LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO ANDRÉ BAZINET

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LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO – ANDRÉ BAZINET 
 
 
LAS PECULIARIDADES DE LA ORGANIZACIÓN 
 
Importancia de encuadrar correctamente el sistema de evaluación elegido 
dentro de su medio ambiente. 
 
“Una empresa es un organismo vivo, con tradiciones, su clima social y su 
estructura. Tiene sus propias características que la diferencian de las demás”. 
 
Esto sugiere la necesidad de identificar las características propias de la 
organización antes de emprender la creación de un sistema de evaluación. 
Con respecto al modelo y el método seguido para circunscribir las 
peculiaridades del medio que más influyen al concebir e introducir un nuevo 
sistema de evaluación, se propone que los creadores de un sistema estructuren 
sus investigaciones alrededor de tres temas: 1) las características relacionadas 
con las estructuras y con el funcionamiento de la organización; 2) las 
características relacionadas con las políticas, reglas y prácticas de personal; 3) 
las características relacionadas con los individuos y con el ambiente de trabajo. 
1) Las características relacionadas con las estructuras y con el funcionamiento 
de la organización→ ya que el sistema de gestión y las estructuras de la 
organización varían de una empresa a otra, es los creadores del sistema deben 
definir previamente las características específicas de los mismos que pudieran 
influir sobre las opciones que se requieren para estructurar un sistema de 
evaluación. 
Rasgos que una empresa tendría que considerar al introducir o modificar un 
sistema de evaluación: 
• una planificación del trabajo ya existente, e independiente de la evaluación 
del rendimiento. 
• Una administración cuyos resultados no son cuantificables en la práctica. 
• Una situación particular que emana de la descentralización de las 
responsabilidades y de las actividades relacionadas con la gestión de 
personal, que llevan a cabo los jefes de las distintas unidades 
administrativas. 
• La distribución del personal en los distintos lugares de trabajo. 
• La prioridad (o exclusividad) acordada de cubrir un puesto vacante de 
mando intermedio con el personal existente. 
• La valorización de los movimientos de personal. 
• Una filosofía de la gestión que hace hincapié en los mandos intermedios que 
se distinguen (por encima o por debajo de la media) por su nivel de 
rendimiento y de capacidad. 
2) Las características relacionadas con las políticas, reglas y prácticas de 
personal→ por características significativas desde el punto de vista del 
rendimiento, deben tomarse en cuenta las políticas, reglas y prácticas que 
regulan la carrera de los miembros de la categoría de personal que se va a 
evaluar. 
3) Las características relacionadas con los individuos y con el ambiente de 
trabajo→ también se toma en cuenta el ambiente que reina entre el personal 
cuyo rendimiento se va a evaluar. (elegir como evaluadores a los compañeros 
de trabajo si las relaciones entre ellos se consideran insatisfactorias; o bien 
basarse en el “consejo” del superior inmediato en un momento e el que la 
mayoría de los empleados consideran negativo e inhumano el comportamiento 
del mismo). 
 
Opciones relativas a las peculiaridades de la organización: el paso posterior a 
esto será la identificación de las características particulares de la organización 
con vistas a la creación e implantación de un sistema de evaluación. Como el 
resultado de este análisis es parcialmente subjetivo, las distintas partes 
implicadas en el sistema podrían llegar a conclusiones bastante diferentes entre 
sí. Por consiguiente, será necesario llegar a un mínimo de acuerdo sobre las 
características más significativas, ya que esto influirá en la orientación de las 
opciones posteriores (necesidades, objetivos, métodos). 
 
Capítulo III: LAS NECESIDADES DE LA EVALUACIÓN. 
 
Evaluación informal 
1) Concepto → se efectúa día a día, sin ningún sistema, ni método, ni criterio, y 
por su propia naturaleza es la más difundida. Se impone sin necesitar de 
ninguna autoridad porque dada la naturaleza de sus funciones, toda persona 
encargada de supervisar personal y controlar su trabajo, llega a formarse un 
juicio sobre la contribución que hacen a la organización. 
2) Ventajas → sus ventajas se basan en el hecho de que las tareas se efectúan 
cotidianamente, los problemas surgen día a día y que, en realidad, el supervisor 
ejerce sus funciones a todas horas y no una vez al año al hacer balance de su 
actuación. Asegura una regulación continua de la actividad administrativa. 
3) Desventajas → al efectuarse diariamente, influye demasiado sobre los 
acontecimientos, no permite las correcciones necesarias, descuida los aspectos 
que no parecen demasiado importantes de forma inmediata y, por tanto, no es 
suficientemente completa. Favorece la subjetividad y la injusticia en las 
evaluaciones, y no garantiza una base fiable para las decisiones administrativas 
con respecto a los empleados, y establece peligrosas comparaciones en el 
tiempo y entre los distintos empleados. Existe incertidumbre en los supervisores 
cuando se les pide que justifiquen la evaluación, por falta de directrices 
equitativas, precisas y matizadas para formular sus juicios. 
 
Evaluación Formal 
1) Concepto → es sistemática y estructurada, se vale de técnicas y métodos, 
tiende a uniformar el punto de vista de los evaluadores y de los evaluados, se 
atiene a un conjunto de reglas conocidas. 
2) Ventajas → se pueden obtener datos uniformes sobre el rendimiento de un 
empleado. Permite resumir la evaluación continua del supervisor y comparar los 
resultados en el tiempo y espacio (resultados obtenidos en una misma unidad, 
diferentes unidades y toda la organización). La evaluación sistemática es un 
poderoso factor de motivación del personal, ya que el juicio explícito, racional y 
coherente tiene un efecto positivo, pues incita al esfuerzo y a la serenidad. 
3) Desventajas→ fuerte resistencia de los mandos intermedios, debido a la 
desconfianza que tienen por experiencias pasadas. Si no se ejerce una vigilancia 
constante, se corre el riesgo de que la importancia atribuida al procedimiento y 
a los formularios llegue a convertirse en la preocupación fundamental, 
relegando a segundo plano las necesidades y objetivos primarios de la 
evaluación. 
 
Opciones relativas a la naturaleza de la evaluación: los pasos subsiguientes 
tienen como meta definir un sistema de evaluación formal. 
 
Capítulo IV: LOS ENFOQUES DE LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO. 
 
Enfoques→ distintas maneras de abordar el análisis de una materia, puesto 
que no existe necesariamente un solo punto de partida válido. Escoger un 
enfoque, equivale a situar todo el proceso en una perspectiva particular. En esta 
materia, se proponen dos polos de observación: A) la persona que efectúa el 
trabajo, y B) los resultados del trabajo. 
 
A) Evaluación de las personas 
1) Definición→ un enfoque orientado hacia el individuo, su personalidad, su 
conducta y su potencial. Esta evaluación puede efectuarse mediante la 
combinación de una serie de criterios capaces de describir dicha realidad: 
conocimientos y experiencias, apariencia y actitud, juicio, capacidad para 
desenvolverse, espíritu de decisión, aptitud para la dirección, etc. Este enfoque 
evalúa a la persona en cuanto a los resultados que obtiene en relación con sus 
aptitudes, poniendo el acento sobre sus capacidades y no en sus realizaciones 
concretas: si el evaluado utiliza correctamente sus aptitudes, llevará a cabo las 
actividades apropiadas y alcanzará el mejor rendimiento. 
2) Argumentos Favorables→ sus partidarios dudan de que la suma de los 
resultados específicos obtenidos por un empleado pueda proporcionar una 
imagen justa y global de su contribución a la organización, ya que algunos 
empleados logran los resultados esperados, pese a que su conducta fue 
inadecuada con respecto a las metas de la organización (actitud negativa hacia 
la clientela, falta de colaboración con los colegas, intrigas, etc.). Este enfoquees 
más indicado para tomar en consideración las cualidades suplementarias, 
intangibles, y no cuantificables que marcan la diferencia entre una actuación 
satisfactoria y otra insatisfactoria. 
3) Argumentos desfavorables→ se pone en duda su eficacia, puesto que este 
enfoque tiene el defecto de obligar al evaluador a desempeñar el papel de 
psicólogo, cuando la mayoría de ellos no están capacitados para proceder al 
análisis complejo de la personalidad y del comportamiento, lo cual engendra 
inseguridad en el evaluador y desconfianza en el evaluado, sin contar que rara 
vez se le comunican los juicios emitidos del mismo. Los resultados de esta 
evaluación llevarían a formular sugerencias de poco interés para el desarrollo de 
lo empleados, si se tiene en cuenta la dificultad de cambiar o modificar la 
personalidad de un adulto. Se apoya en bases erróneas, al trazar una 
configuración psicológica de un perfil o tipo ejemplar, sin tener en cuenta que lo 
empleos difieren en cuanto a sus exigencias psicológicas. Este tipo de 
evaluación no lograría su objetivo que es evaluar la actuación. Realce de 
características que no son las más importantes en cada caso, efectos negativos 
sobre la motivación al subrayar los rasgos deficientes de la personalidad. 
 
B) Evaluación de los resultados 
1) Definición → partiendo de la base de que lo importante es la función que 
desempeña el empleado propone evaluar la calidad y el grado de realización del 
cometido asignado (realizaciones, análisis del trabajo, control de las 
operaciones). 
2) Argumentos Favorables → evita las deficiencias atribuidas al enfoque de la 
evaluación de las personas. El evaluador no tiene que desempeñar un papel de 
psicólogo, puesto que, acompañado del evaluado, analiza las realizaciones de 
este último, basándose en hechos concretos. No necesita inventar un perfil 
ideal, porque el trabajo es más importante que la personalidad del empleado; 
evita comparar la personalidad de los compañeros de trabajo, lo que permite 
que cada cual se afirme y desenvuelva a su propio ritmo. 
3) Reservas→ algunos señalan que al utilizar únicamente esta medida se corre 
se riesgo de ser injusto o de equivocarse, porque no todas las actividades son 
cuantificables: se deben considerar otros factores no directamente relacionados 
con las realizaciones concretas (ambiciones, motivaciones, intereses del 
empleado, cualificaciones y conocimientos). 
4) Argumentos Desfavorables → otros autores consideran que es insuficiente 
para apreciar la contribución del empleado a la organización. 
5) Las posiciones intermedias → afirman que, partiendo de ambos puntos de 
vista a la vez, se aclaran directamente las distintas dimensiones de la actuación. 
 
Opciones relacionadas con el enfoque: al escoger uno de estos enfoques, los 
creadores del sistema darán una orientación a la evaluación, que repercutirá en 
la elección de los criterios y de métodos. 
 
Capítulo V: LOS CRITERIOS DE LA EVALUACIÓN. 
 
1) Definición→ ante la imposibilidad de percibir de una vez el conjunto de las 
contribuciones que el individuo es capaz de aportar a la organización, tenemos 
que recurrir a un procedimiento analítico consistente en examinar, los 
diferentes aspectos que forman parte de la actuación. Los elementos básicos de 
la actuación son los criterios: puntos de partida para llegar a apreciar el 
rendimiento y para percibir en su totalidad y, tienen un valor normativo, porque 
son a su vez principios para llegar a formular un juicio sobre la actuación. Son las 
guías para la apreciación de la actuación y deben ser capaces de proporcionar 
una medida significativa, por lo cual deberán elegirse en forma muy cuidadosa y 
sensata. La elección de los criterios está en función del enfoque de la 
evaluación. La intervención de los creadores no sólo se limitará a la elección de 
una serie de criterios, tendrán que enfrentarse a dos cuestiones: si todos los 
individuos deberán ser evaluados de acuerdo con los mismos criterios 
(uniformidad) y la determinación de cuál es el medio adecuado para ponderar 
los criterios (ponderación). 
 
2) Criterios relacionados con la evaluación de las personas 
Estos criterios consisten en una serie de aptitudes, capacidades, rasgos 
personales y de comportamiento, que sirven para examinar las características 
personales del individuo que cumple una función dentro de la organización. 
a) Diversidad y abundancia de los criterios→ esta abundancia proviene de la 
diversidad de las fuentes, lo que quiere decir que no es necesario referirse a 
todos ellos para efectuar la evaluación completa de un empleado; salvo 
excepciones no se aplican más de 20 criterios (entre 10 y 15). Los criterios 
pueden tener significados diferentes en una persona a otra, de un sistema a 
otro, por tanto, es necesario que su elección vaya acompañada de una 
definición estricta para evitar confusión y disparidad en las evaluaciones. 
b) Reglas a seguir para la selección de este tipo de criterios → los criterios 
deben: 
* medir aquello que se desea medir; 
* escogerse en función de los objetivos de la empresa; 
* ser observables (observación en lugar de la deducción); 
* tener universalidad (característica importante en todos los empleos); 
* tener rasgos distintivos (evitando las superposiciones); 
* ser pertinentes al empleo; 
* ser precisos; 
* no hay que restringir exageradamente el número de los criterios; 
* evitar las ambigüedades; 
* prestar atención a las diferencias regionales, territoriales y sociológicas que 
pudieran dar definiciones diferentes a ciertos términos. 
c) Dos procedimientos accesibles para identificar este tipo de criterios→ son 
los de 1º) selección de criterios que se inspiran en el perfil del empleado ideal 
y 2º) el estudio empírico. El primer procedimiento parte de las actividades que 
forman parte del proceso de gestión; refiriéndose a las actividades que 
permiten identificar a la mayoría de las funciones de gerencia (previsión, 
planificación, organización, asignación de recursos, dirección y control), los 
creadores dan por sistema que los titulares de estos puestos deben poseer las 
capacidades apropiadas (aptitudes para planificación, previsión, etc.) y cierto 
número de cualidades relacionadas con ellas (juicio, creatividad, etc.). El 
segundo, se basa en un estudio empírico que parte de la realidad de la empresa 
(en un momento dado) para determinar las características básicas de la eficacia 
del personal dentro del conjunto de las funciones que investiga el sistema de 
evaluación; por consiguiente, estas características, que pueden significar el éxito 
o fracaso en un determinado puesto, pasan también a formar parte de los 
criterios; esta técnica es mucho más exigente dde el punto de vista 
metodológico, porque requiere el empleo de técnicas de investigación que sólo 
pueden aplicar personas con sólidos conocimientos en psicología y análisis 
estadístico. 
 
3) Criterios relacionados con la evaluación de los resultados 
Recurre a criterios de otro orden, menos subjetivos, para medir el trabajo del 
individuo y no los rasgos de su personalidad. Hay dos tipos: criterios 
cuantitativos y objetivos de trabajo. 
 
A) Criterios cuantitativos → se basan principalmente en los productos que 
salen de la unidad administrativa. Pueden referirse a diversos aspectos de la 
producción y expresarse en las más variadas formas (términos monetarios o de 
dimensión física, medidas de volumen o peso, unidades producidas, términos de 
calidad de la producción - % de errores, piezas rechazadas, correcciones 
necesarias- o bien en tiempos de producción). Su empleo plantea el problema 
de la determinación del rendimiento correcto, problema que se complica 
cuando los bienes producidos son de una naturaleza diversa. No bastan para 
cubrir todos lo aspectos de las funciones cuya ejecución requiere un trabajo 
variado, complejo y no repetitivo, como en el caso de los puestos de dirección y 
en los trabajos de oficina. Son incapaces de explicar la actuaciónde los 
individuos dedicados a actividades complementarias, que no se reflejan más 
que indirectamente en la producción de la organización. 
B) Criterios que se expresan bajo la forma de objetivos de trabajo→ 
(CONCEPTO) procede de la comparación entre los resultados previstos (que se 
convierten así en criterios) y los realmente obtenidos. El producto de medición 
es el grado de realización de los resultados previstos. Resulta eficaz para medir 
el rendimiento de los mandos superiores, y al ser específicos los criterios de 
cada evaluado, los creadores del sistema no tendrán que seleccionarlos al 
comienzo y de una vez por todas, se definen de forma local e individual. Es 
exigente este método, porque obliga a todos los participantes a desarrollar una 
habilidad para la formulación de objetivos, en lugar de someterse al criterio de 
un grupo de expertos. 
- Reglas a seguir para la selección de este tipo de criterios: los objetivos deben: 
* ser realistas en cuanto a la meta que proponen; 
* ser funcionales (formulados en términos concretos y mensurables, incluyendo 
la norma de rendimiento, y fecha de vencimiento); 
* referirse a acciones específicas a corto plazo (que puedan realizarse dentro del 
plazo o período de evaluación); 
* cubrir todo el conjunto de las responsabilidades del evaluado; 
* ser susceptibles de realización bajo la sola responsabilidad del evaluado; 
* estar de acuerdo con los objetivos generales de la organización; 
* someterse a revisiones periódicas para adaptarlos a las diversas situaciones 
cambiantes. 
 
4) Presencia o uniformidad en los criterios de evaluación 
a) Ventajas de cada una de las opciones→ el empleo de criterios uniformes 
para evaluar a todos los individuos, permite la aplicación de normas uniformes 
en toda la organización, facilita las comparaciones de los evaluados y hace 
posible el análisis estadístico de los resultados con fines de control. El de no 
uniformidad es más apto para apreciar las exigencias propias de cada puesto y 
toda la ama de aptitudes, posibilidades y tipo de personalidad. El sistema que 
elige los criterios de evaluación por objetivos rechaza, por definición, la 
uniformidad. 
 
5) Ponderación de los criterios 
a) Papel de la ponderación en la evaluación → todos los criterios no tienen la 
misma importancia en la evaluación del rendimiento. La necesidad de conocer 
la importancia relativa de cada uno de ellos se impone en la medida en la que se 
quiera pasar de la apreciación fragmentada del rendimiento (criterio por 
criterio) a una apreciación global de la contribución del individuo a la 
organización. La actuación del evaluado con respecto a los criterios más 
importantes debe tener una influencia decisiva en la apreciación global de su 
rendimiento. Las deficiencias que se observen con los criterios menos 
importantes no deben empañar su actuación. La ponderación permite 
comprobar si la apreciación global de la actuación refleja fielmente la 
evaluación detallada o si existe una diferencia acentuada entre ambas. 
b) Ponderación que hay que llevar a cabo cuando se elige la no uniformidad de 
criterios → la ponderación no presenta problemas técnicos importantes porque 
se lleva a cabo al evaluar a cada individuo y porque la efectúa el evaluador solo 
o de acuerdo con el evaluado. La importancia relativa de cada criterio puede 
fijarse mediante una referencia a una escala o mediante la clasificación de los 
criterios. 
c) Ponderación que hay que llevar a cabo cuando se elige la no uniformidad → 
procedimiento más complejo porque cada uno de los criterios tendrá el mismo 
peso para todos los evaluados, cuando la realidad es que no tienen la misma 
importancia relativa para los distintos puestos. En ese punto la ponderación 
debe ir precedida de un proceso de identificación de los más significativos. De 
esta forma los criterios se clasifican por orden de importancia lo que permite 
calcular el valor relativo de cada uno de ellos. 
 
Opciones relativas a los criterios de evaluación 
La selección que se requiere para determinar los criterios, el grado de 
uniformidad de los mismos y su proceso de ponderación, puede presentar 
diferentes aspectos. 
 
Capítulo VII: LA EJECUCIÓN DE LA EVALUACIÓN 
 
Una vez elegidos el enfoque, método y criterios, los creadores del sistema 
deberán enfrentarse a otra serie de decisiones que se refieren a las partes 
implicadas en el sistema, la definición de sus funciones, etapas de la evaluación, 
emisión de las órdenes correspondientes, frecuencia y momento adecuados 
para realizarla, así como la conservación y consulta posterior de los informes 
que hayan confeccionado. 
 
1) El evaluador 
A) Tipos: 
a) El superior inmediato→ el hábito de asociar al evaluador con el superior 
inmediato del empleado, está profundamente arraigado, por razones evidentes: 
la responsabilidad de administrar personal incluye el deber de orientar, 
controlar y evaluar el trabajo y los esfuerzos de los empleados. 
b) Comité de superiores→ esta formado por un grupo de personas con mayor 
responsabilidad en la empresa que el evaluado, ocupando puestos que les 
permiten observar con suficiente exactitud buena parte del trabajo que realiza 
el mando intermedio. Su principal inconveniente es que requiere que un 
personal ya muy ocupado le dedique mucho de su tiempo a la evaluación, lo 
que dificulta su utilización regular. 
c) Especialistas en evaluación→ especialistas que tengan profundo 
conocimiento en psicología, capaces de efectuar mediciones del potencial de los 
empleados. Confiar la evaluación a un grupo de especialistas significa la garantía 
de la homogeneidad de las evaluaciones y que las comparaciones entre 
evaluados sean menos aleatorias. Sin embargo, si se opta por esta fórmula, la 
organización debe renunciar a los beneficios que podrían derivarse de los 
intercambios entre evaluadores y evaluados. 
d) Autoevaluación→ se basa en el principio de que cada empleado es el más 
capacitado para dar cuenta de su actuación y para detectar sus puntos fuertes y 
sus debilidades. Aunque la mayor parte de los autores dudan que los evaluados 
se conozcan suficientemente bien y que tengan la objetividad necesaria. Por lo 
gral., la evaluación que el evaluado hace de sí mismo se confronta con la 
percepción de otra persona como la del supervisor inmediato o compararse con 
la apreciación del evaluador para lograr un acuerdo, o emplearse como base 
para las conversaciones entre evaluador y el evaluado, antes de que el primero 
entregue el informe de la evaluación. 
e) Compañeros de trabajo→ tiene varias limitaciones, es poco recomendable 
que los compañeros opinen sobre las posibilidades de promoción de un 
empleado; el procedimiento sólo debe emplearse en grupos que tengan 
suficiente cohesión y madurez, ya que se requiere una buena dosis de estas 
cualidades para aceptar la apreciación de los compañeros acerca del propio 
trabajo, como para opinar en forma objetiva y con el tacto necesario. El 
principio en el que se fundamenta es que los compañeros de trabajo se 
encuentran en mejor disposición que el jefe para juzgar al evaluado tal como es. 
Tiene la ventaja de ser una apreciación procedente de múltiples fuentes (por 
tanto, más objetiva y completa). 
f) Subordinados→ para la evaluación de mandos intermedios es una buena 
fuente de información sobre la labor de dirección y un buen medio para mejorar 
las comunicaciones entre superiores y subordinados. Al igual que la evaluación 
efectuada por los compañeros, exige madurez y buenas relaciones entre 
superiores y subordinados, ya que sin estas cualidades podrían presentarse 
grandes tensiones en el futuro. 
 
B) Funciones del evaluador: las cuestiones más importantes son que su función 
se defina con toda claridad y que sepa perfectamente lo que tiene que hacer: 
donde y cuándo intervenir, qué actitudes adoptar, qué errores evitar. 
a) Determinada por las necesidades, los objetivos y la filosofía de gestión de la 
organización→ si debe actuar como guía o consejeroo ser juez del rendimiento 
tomando una posición pasiva o defensiva en el ámbito de la evaluación. 
b) Determinada por el método de evaluación→ cualquiera sea el método 
elegido, el sistema deberá precisar lo que se espera del evaluador en relación 
con la aplicación del método de evaluación, la redacción del informe, la 
conversación con el evaluado y lo que deba hacerse después de la evaluación. 
Independientemente al método empleado, la organización deberá sensibilizar al 
evaluador con respecto a las dificultades de su labor sugiriéndole los medios 
para superarlas. 
c) Dificultades de la función del evaluador relacionadas con los métodos→ 
oportuno alertar a los evaluadores de las distorsiones que pueden derivarse del 
efecto halo, de los errores de distribución, de las distorsiones que se derivan de 
las consecuencias de la evaluación, de los errores de identificación. El método 
de evaluación de los resultados evita al evaluador la mayor parte de esos 
problemas; no obstante, este método tiene sus propios inconvenientes, 
especialmente por lo que se refiere a la definición de los criterios de evaluación. 
d) Dificultades de la función del evaluador independientemente de los 
métodos de evaluación: son relativos a la frecuencia (renovar incisamente la 
evaluación o precipitarla), establecer hipótesis que falsean la realidad (cuando 
el evaluador se cree suficientemente calificado, informado y seguro de que 
existe un ambiente laboral adecuado para proceder con confianza a la 
evaluación), dificultar la comunicación de la evaluación y dejarse influir por las 
presiones externas. 
e)Consejo al evaluador→elegir el enfoque que mejor se adapte a la situación, 
mantener una actitud positiva en la exposición y en la discusión en las 
deficiencias del evaluado, dar muestras de rigor intelectual, madurez y tacto, no 
comentar la evaluación del empleado con sus compañeros de trabajo (a no ser 
que el método lo exija), darse cuenta que la dirección de personal es una 
actividad continua y que el periodo de evaluación anual es solo una etapa 
durante la cual se intensifica en el trabajo. 
 
2) El revisor 
a) Superior jerárquico → se encarga de garantizar que el procedimiento se ha 
cumplido. También es árbitro cuando hay desacuerdo entre evaluador y 
evaluado. Pero también sin su intervención, se puede dar una mayor libertad y 
flexibilidad a los participantes principales. 
b) Comité de superiores→ se encuentra en ventaja con respecto al superior 
jerárquico cuando llega el momento de confrontar a los evaluados con las 
recomendaciones de los evaluadores, tiene una visión más amplia de las 
necesidades presentes y futuras de la compañía, permite garantizar que las 
evaluaciones se lleven a cabo con seriedad y se basan en hechos significativos, y 
permite también coordinar las evaluaciones con los restantes programas de 
administración de personal. 
 
3) El evaluado 
A) Función del evaluado: 
a) Determinada por las necesidades, objetivos, filosofía de gestión de la 
organización y el método de evaluación.→al igual que en caso del evaluador, la 
elección del método influye sobre la definición del mismo, si cumple un papel 
pasivo o no de acuerdo a si el método es flexible o mas cerrado. 
b) En relación con el grado de participación en el proceso de evaluación →para 
que la evaluación tenga éxito es importante que la función del evaluado se 
defina con precisión, decisión, y se comunique sin ambigüedades a los 
principales interesados. Además de precisar esta labor formal, la organización 
deberá contar con la adhesión del evaluado quien, según la actitud que adopte, 
tratará de sacar los mayores beneficios posibles de la evaluación, o se limitará a 
reducir a mínimo su influencia. Si se quiere meditar las reacciones de 
desconfianza o resistencia la organización deberá asegurarse de que el evaluado 
comprenda perfectamente el sistema, además de garantizarle que el proceso 
será equitativo y rentable. 
 
4) El ciclo de la evaluación 
Se da en tres etapas: la preparación de la evaluación, la evaluación 
propiamente dicha, y sus consecuencias. 
a) Preparación de la evaluación→ Al principio del periodo de evaluación el 
evaluador y el evaluado se reúnen para tratar del significado y de la importancia 
relativa de los criterios y, si fuese necesario para fijar los mismos. Durante el 
periodo de evaluación, el evaluador recopila los datos que servirán de base para 
la evaluación propiamente dicha, según el método elegido anotara las actitudes 
del evaluado o acumulara datos para evaluar las realizaciones del empleado. 
Durante este periodo pueden efectuarse un número variable de reuniones entre 
evaluador y evaluado para examinar el progreso del empleado o verificar la 
funcionalidad de los objetivos de su trabajo y efectuar las adaptaciones 
necesarias del plan. 
b) Evaluación propiamente dicha→ se realiza generalmente en tres etapas: 
primero se procede al análisis y síntesis de los datos reunidos y a la redacción 
del informe (por separado, conjuntamente al evaluado). Segundo, el evaluador 
comunica al evaluado su opinión con respecto a cada uno de los temas que 
figuran en el formulario de evaluación, aunque algunos sistemas no contemplan 
la posibilidad de que se comunique al empleado el contenido de la evaluación. 
Tercero cuando esta previsto que se realice, se da la revisión de la evaluación. 
c) Consecuencias de la evaluación→en este periodo se pone en relación al 
sistema de evaluación de rendimiento con los restantes sistemas de gestión, y el 
sistema se somete a un test de credibilidad. Los creadores del sistema, debelan 
precisar de qué manera deben establecerse las relaciones con los demás 
sistemas y a que órganos se le confiara la coordinación de los resultados de la 
evaluación. Cualquiera que se la formula de coordinación elegida, el evaluador 
y el evaluado desempeñan siempre un papel clave en esta etapa, porque de 
acuerdo con los resultados de la evaluación deberán afinar la puntería y fijar las 
nuevas metas. 
 
5) El ordenamiento de la evaluación 
Algunas organizaciones no ven la necesidad de establecer un orden en el cual 
deban realizarse las evaluaciones y algunas por el contrario fijan un orden para 
la evaluación de los distintos niveles de personal: si la evaluación es de arriba- 
abajo se corren menos riesgos de sobrevalorar a los subordinados, y si se hace 
de abajo-arriba permite a los mandos superiores conocer mejor a los mandos de 
los primeros niveles y tener en cuenta la forma en que sus subordinados 
evalúan a sus propios subalternos. En el primer caso (ascendente) se consigue 
una jerarquización de los objetivos de trabajo y en el segundo la expresión de 
las necesidades y posibilidades de la organización tal como estas se perciben en 
las unidades administrativas de la base. 
 
6) Frecuencia y momento de la evaluación 
a) Frecuencia→Depende de las preocupaciones que prevalecieron en el 
momento de crear el sistema, así como elección del método adecuado. 
b) Momento de la evaluación→ Se puede optar por un plazo fijo a cuyo 
vencimiento todos los empleados deban haber sido evaluados o un plazo 
variable de acuerdo con un principio rector o en el momento en el que el 
evaluado alcanza su objetivo o fracasa en el mismo. Importante es señalar que 
cuando se escogen plazos variables resulta imposible establecer un orden en las 
evaluaciones. 
 
7) Consulta y conservación de los informes de evaluación 
a) Consulta→En la mayor parte de los sistemas tanto de evaluadores como 
evaluados, tienen la posibilidad de consultar en cualquier momento los 
informes que les conciernen, pero generalmente, con la excepción, de las 
personas que han tomado parte en la redacción del informe, la mayoría de os 
interesados solo tiene acceso al resultado global de la evaluación pues su 
contenido detallado es confidencial. 
b) Conservación→ Pocas organizaciones se preocupan de modo especifico por 
el tiempo durante el cual debe conservarse un informe. Algunas empresassin 
embargo han tomado una postura con respecto a este tema, aunque para ello 
han invocado motivos muy diferentes como por ejemplo para evitar tomar en 
consideración descripciones que no se corresponden ya con la realidad. 
 
 
Capitulo VIII: EL FORMULARIO DE LA EVALUACIÓN 
 
Su utilidad se pone de manifiesto cuando la organización decide reunir los datos 
escritos y conservar las evaluaciones para utilizarlas posteriormente. El grado 
de estandarización del formulario varía de un sistema a otro; en primer lugar, 
esta determinado por el método de evaluación elegido: los métodos por 
clasificación y distribución predeterminada se contentan con un mínimo de 
estandarización, lo mismo con la evaluación abierta o por medio de 
acontecimientos significativos. Los restantes, son más exigentes. Por 
consiguiente, el formulario exigirá un alto nivel de estandarización cuando el 
sistema se base en preguntas cerradas y en la codificación de las respuestas. 
Este es el momento en que los creadores deben determinar los elementos que 
figuraran en el formulario en que orden, además de esmerarse en la 
presentación, de manera que las instrucciones aparezcan en la forma mas clara 
y precisa posible. Sobré que bases apoyarse: 1) objetivos de la evaluación; 2) 
apectos que no han quedado cubiertos por el método de la evaluación; 3) 
función asignada al evaluador y l evaluado; 4) necesidad, mas o menos clara 
según la organizaciones, de obtener información que pueda utilizarse 
inmediatamente al tomar decisiones administrativas, sin necesidad de 
interpretaciones; 5) necesidad de evitar la duplicación con los expedientes de 
personal y otros instrumentos de gestión de uso corriente dentro de la 
organización. 
Además del método de evaluación propiamente dicho el formulario contiene 
otros elementos que sirven para completar los datos obtenidos: 
1. Identificación del empleado: nombre y apellido del evaluado deben figurar 
siempre, algunas veces aparecen su edad y estado civil y contiene también las 
informaciones sobre los antecedentes personales y profesionales del evaluado 
(nivel de escolaridad, idiomas, antigüedad, en la categoría y en la empresa. 
También se utiliza esta parte para obtener datos relativos al periodo y finalidad 
de la evaluación. 
2. Identificación del puesto: Algunos optan por un resumen de las tareas 
principales en el puesto o también los hay que exigen una exposición detallada 
de las funciones. 
Algunos sistemas utilizan esta parte para recoger las posibles repercusiones de 
la evaluación en la definición de los objetivos que deban cumplirse en el puesto, 
invitando al evaluador a que indique las modificaciones que juzgue apropiadas. 
3. Evaluación detallada: Constituye la parte central del formulario, es la 
evaluación propiamente dicha. En este punto hay que tomar pocas decisiones 
ya que la elección previa del metodo y de los criterios, determinan la disposición 
del texto y el espacio destinado al mismo 
 4. Evaluación global: Se obtiene mediante una serie de preguntas cerradas o 
por medio de una pregunta abierta en la que se invita al evaluador a resumir su 
evaluación o a señalar los puntos más relevantes de la misma. 
5. Perspectivas de formación y perfeccionamiento 
6. Perspectivas de cambios a otros puestos 
7. Comentarios del evaluado y evaluador: El formulario puede requerir que el 
evaluador comente diferentes temas relacionados con la evaluación (si el 
empleado a tenido que desenvolverse en un contexto difícil durante el periodo, 
resultados de la conversación con el evaluado sobre el contenido de la 
evaluación, etc.) Cuando tienen cabida, los comentarios del evaluado van de lo 
general o lo particular articulándose generalmente alrededor de preguntas 
abiertas. Algunos formularios estructuran más los comentarios, en un espacio 
reservado para ellos después de cada uno de los temas de evaluación. 
8. Firmas: Las personas que redactan el informe son quienes deben firmarlo. 
Los formularios que no dejan lugar para los comentarios de los evaluados, 
suelen pedirles que firmen para que se den por enterados sin que esto suponga 
que están o no de acuerdo con la evaluación y sus conclusiones. 
9. Titulo del formulario: Una expresión que manifieste lo mejor posible lo que 
pretende medir el sistema. 
10. Número de formularios 
11. Formato y número de página 
12. Si hay formularios relacionados entre si. 
 
 Capítulo X: LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN 
 
La implantación de un sistema de evaluación se desarrolla en tres tiempos: 
preparación, implantación propiamente dicha y balance de esta actividad. 
 
1) Preparación de la implantación: esta fase, puede dividirse en 3 etapas: 
sensibilización de lo participantes, formación de los mismos y estrategia de 
implantación. Es esencial la preparación de lo participante, antes de establecer 
o modificar un sistema, principalmente si los cambios afectan profundamente 
las actitudes, mentalidad y hábitos de las personas, o van dirigidos a los mandos 
superiores de una organización. 
a) Sensibilización de los participantes→ (NATURALEZA DEL PROCEDIMIENTO) 
tiene como finalidad que los interesados reflexionen sobre la situación en que 
se encuentra la evaluación en la empresa, para que los cambios propuestos se 
hagan en un medio consciente de su necesidad y mejor preparado un debate 
profundo sobre la materia. (MEDIOS) en la medida en que estén convencidos de 
su necesidad, los creadores del sistema pueden programar esta fase de 
sensibilización estableciendo un procedimiento formado por un número 
variable de etapas, según el grado de implicación de los participantes en la 
concepción del sistema de evaluación. Una vez familiarizados con los 
componentes y problemas de la evaluación, los evaluados estarían mentalizados 
para dialogar sobre la opción o las distintas alternativas que la organización les 
proponga. Es preferible que la organización procure implicarlos en esta etapa de 
creación; así se obtienen numerosas ventajas, asegura una verdadera 
participación de los mandos intermedios en el proceso de definición de un 
instrumento que les concierne, aunque los retrasos que acarrea desalientan a la 
mayor parte de las organizaciones. 
b) Formación de los participantes → (NATURALEZA DEL PROCEDIMIENTO) 
necesidad de preparar a lo participantes antes de implicarlos en el proceso de 
evaluación. La falta de preparación en los evaluadores constituye la fuente más 
frecuente de deficiencias en los sistemas de evaluación. La necesidad de 
preparación de lo participantes e más importante que su aptitud para la 
observación, y la evaluación del comportamiento humano, porque no es una 
cualidad innata y la experiencia no la suple necesariamente cuando está bien 
planteada y realizada, la preparación de los participantes acrecienta la fiabilidad 
de las evaluaciones. A este respecto, los creadores del sistema deben decidir 
entre una serie de opciones relacionadas con los objetivos de la preparación, 
sus destinatarios, los medios que necesita, la integración de los recién llegados y 
los responsables de la puesta en práctica del programa de preparación. 
* OBJETO→ tiene dos fases el contenido del programa de evaluación: 1º 
recoger los conocimientos que los participantes tengan del sistema de 
evaluación; 2º preparación de los participantes en la práctica de la evaluación: 
significación del enfoque, sentido que debe atribuirse a los criterios y 
procedimientos para determinar dicho sentido, estructura y funcionamiento del 
método, tratamiento de los temas relacionados con la evaluación del 
rendimiento, preparación y conducta adecuada para llevarla a cabo. 
*DESTINATARIOS→ tanto evaluadores como evaluados requieren una 
preparación: los evaluados necesitan conocer también las bases sobre la cuales 
son valorados, finalidades del sistema y su papel específico en el proceso de 
evaluación. 
*MEDIOS DE PREPARACIÓN→ entre otros, debates periódicos sobre el proceso 
de evaluación, seminarios, sesiones formalesde preparación, interpretación de 
roles, etc. Los medios deben ser elegidos en función del programa de formación 
y de las personas que participen en él. Debe prever la integración de los recién 
llegados al sistema de evaluación. 
c) estrategia de implantación→ la preparación incluye también la toma de 
decisiones relativas al comienzo de la implantación, al ritmo y tiempo que 
durará, a los recursos que es necesario invertir y a su desarrollo. 
* COMIENZO DE LA IMPLANTACIÓN→ algunos métodos pueden implantarse al 
mismo tiempo y hay otro (como el de evaluación por objetivos) que requieren 
una implantación por niveles. En este caso, e recomienda empezar por la 
implantación de evaluación por objetivos a partir del nivel más alto de la 
jerarquía e ir descendiendo progresivamente a niveles más bajos, para una 
transición progresiva y una integración de los objetivos. Otras organizaciones, 
hacen el camino inverso para lograr una base de experimentación más 
significativa, pues estaría formada por un mayor número de evaluados, o 
también puede aplicarse el sistema a un sector determinado de la organización 
y experimentarlo antes de que se generalice a la misma. 
*RITMO DE IMPLANTACIÓN→ en función de la capacidad para el cambio de los 
individuos y de la organización, así como de las características del método de 
evaluación. 
*PERÍODO DE IMPLANTACIÓN→ un año suele ser el apropiado para la mayoría. 
Cuando se utiliza el método de evaluación por objetivos insume más tiempo, 
como para que lo participantes puedan estar preparados para definir un 
conjunto de objetivos que sean a la vez realistas y capaces de motivar. 
*RECURSOS→ los creadores del sistema deben prever las necesidades de los 
medios en términos de dinero, RR.HH. y de tiempo para asegurarse que 
dispondrán de ellos en el momento oportuno. Los costos variarán 
considerablemente si se elijen una o varias opciones: comité de implantación, la 
dirección en su nivel más alto, cada una de las direcciones grales., especialistas 
de la empresa o fuera de ella. 
*PROCEDIMIENTO DE LA IMPLANTACIÓN→ se materializa en un documento, 
donde aparecen en orden sucesivo las actividades a realizar, el encargado de su 
realización y los recursos necesarios. 
2) Implantación: después de programarla cuidadosamente, se pasa a la fase de 
implantación propiamente dicha. 
3) Balance de la implantación: para asegurarse que esta revisión se realiza con 
la mayor objetividad posible, es esencial determinar previamente cuáles serán 
las preguntas que servirán para juzgar la experiencia. 1º se procurará apreciar el 
grado de éxito del procedimiento de implantación, interrogándose sobre la 
conveniencia del proceso y del plazo fijado para su ejecución, y se resaltarán las 
principales. dificultades encontradas para poder analizar sus causas. 2º los 
creadores del sistema confrontarán la realidad de la implantación con los 
objetivos del sistema. Analizando las observaciones procedentes de ambas 
fuentes, los creadores del sistema podrán realizar ajustes en el sistema y en el 
programa de preparación.