Planteamiento de un diseño organizacional y modelo de negocios

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PLANTEAMIENTO DE UN DISEÑO ORGANIZACIONAL Y MODELO DE 
NEGOCIOS PARA LA EMPRESA INGEPROCESS E.U. PROYECTOS DE INGENIERÍA 
Y CONSTRUCCIONES 
 
JUAN ESTEBAN ESPINEL CANGREJO 
 
PROYECTO DE GRADO COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO: 
MAGISTER EN INGENIERÍA CIVIL 
 
 
DIRECTOR: 
HERNANDO VARGAS CAICEDO 
 
 
ASESORES: 
WILLIAM MIGUEL LEÓN DAZA 
DIEGO ANDRÉS PEÑARANDA CORREA 
 
 
LÍNEA DE PROFUNDIZACIÓN: 
INGENIERÍA Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN 
 
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES 
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL 
BOGOTÁ, COLOMBIA 
2023 
 
2 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabajo a mis queridos padres, pilares fundamentales de mi vida. A mi madre, cuyo 
amor incondicional y paciencia infinita han sido mi faro en el viaje tanto personal como 
académico. Su apoyo inquebrantable durante la realización de este trabajo ha sido mi fuente de 
fortaleza y determinación. A mi padre, mi gran amigo y colega ingeniero, cuya ausencia física 
siento profundamente. Aunque no estés aquí para verme alcanzar este hito, espero que desde 
donde te encuentres, puedas sentir el orgullo y la alegría que me embargan. Padre, tu hijo lo ha 
logrado, es magíster en ingeniería civil, tal como siempre soñaste. En cada paso de este camino, 
he sentido tu presencia guiándome y alentándome. Descansa en paz sabiendo que tu legado vive 
a través de mis logros. Con todo mi amor y gratitud, tu hijo que te extraña y celebra este triunfo 
contigo en su corazón. 
 
Juan Esteban. 
 
 
 
 
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RESUMEN 
El presente proyecto de grado se centra en la empresa INGEPROCESS E.U., especializada en 
ingeniería de procesos y fundada en 2004. A raíz de desafíos como la crisis del petróleo y la 
pandemia de COVID-19, la empresa enfrenta dificultades que llevaron, incluyendo falta de 
diversificación de servicios y estructura organizacional deficiente. El estudio propone un diseño 
organizacional y un modelo de negocios renovados, usando la metodología de Richard L. Daft y 
el modelo de negocios Canvas, para dirigir a INGEPROCESS hacia crecimiento y estabilidad 
empresarial. Los principales resultados se enfatizan en la transición de liderazgo a la nueva 
generación, la expansión de servicios y mercados, y la búsqueda de ofrecer una propuesta de valor 
diferenciadora para los clientes. 
 
ABSTRACT 
The present degree project focuses on INGEPROCESS E.U., a company specialized in process 
engineering and founded in 2004. Due to challenges such as the oil crisis and the COVID-19 
pandemic, the company faces difficulties, including a lack of service diversification and an 
inefficient organizational structure. The study proposes a renewed organizational design and 
business model, using Richard L. Daft's methodology and the Canvas business model, to guide 
INGEPROCESS towards growth and business stability. The main outcomes emphasize the 
transition of leadership to the new generation, the expansion of services and markets, and the 
pursuit of offering a differentiated value proposition to customers. 
 
 
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TABLA DE CONTENIDO 
 
1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 5 
2. DESCRIPCIÓN DE LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA .................................................... 7 
2.1. SERVICIOS, FORMA DE OPERACIÓN, Y CLIENTES ...................................................... 9 
2.2. OPERACIONES INICIALES Y FORMA ESTÁNDAR DE OPERACIÓN ....................... 10 
2.3. ADMINISTRACIÓN Y FACTURACIÓN .............................................................................. 11 
2.4. CAMBIOS Y ADAPTACIONES ............................................................................................. 12 
2.5. ESTADO ACTUAL ................................................................................................................... 12 
3. PROBLEMÁTICA POR ABORDAR ............................................................................................. 13 
3.1. FALTA DE DIVERSIFICACIÓN ............................................................................................ 13 
3.2. LIMITACIONES OPERATIVAS ............................................................................................ 13 
3.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y MODELO DE NEGOCIO ................................. 14 
3.4. DESAFÍOS ADICIONALES .................................................................................................... 14 
4. OBJETIVOS ...................................................................................................................................... 15 
4.1. OBJETIVO PRINCIPAL ......................................................................................................... 15 
4.2. OBJETIVOS SECUNDARIOS ................................................................................................ 15 
4.2.1. Diseño Organizacional ...................................................................................................... 15 
4.2.2. Modelo de Negocios ........................................................................................................... 15 
5. METODOLOGÍA ............................................................................................................................. 16 
5.1. DISEÑO ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 16 
5.2. MODELO DE NEGOCIOS ..................................................................................................... 17 
6. CONTEXTO PREVIO AL DESARROLLO DE LA CONSULTORÍA ....................................... 19 
7. DESARROLLO Y RESULTADOS .................................................................................................. 20 
7.1. DISEÑO ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 21 
7.1.1. Definición del propósito organizacional .......................................................................... 21 
7.1.2. Definición de Objetivos Operativos ................................................................................. 31 
7.1.3. Estrategia del Negocio ...................................................................................................... 35 
7.1.4. Efectividad Organizacional .............................................................................................. 39 
7.1.5. Definición de Estructura Organizacional ....................................................................... 44 
7.1.6. Intercambio de Información ............................................................................................ 49 
7.2. MODELO DE NEGOCIO........................................................................................................ 50 
7.2.1. Propuesta de valor ............................................................................................................ 50 
7.2.2. Relaciones con el cliente ................................................................................................... 52 
5 
 
7.2.3. Canales de distribución .................................................................................................... 52 
7.2.4. Segmentos de clientes ........................................................................................................ 53 
7.2.5. Actividades claves ............................................................................................................. 54 
7.2.6. Recursos claves .................................................................................................................. 56 
7.2.7. Alianzas claves ................................................................................................................... 57 
7.2.8. Estructura de costos .......................................................................................................... 587.2.9. Flujos de ingresos .............................................................................................................. 59 
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................................. 60 
9. ANEXOS ............................................................................................................................................ 61 
10. REFERENCIAS ............................................................................................................................ 61 
11. LISTADO DE FIGURAS ............................................................................................................. 62 
 
 
1. INTRODUCCIÓN 
INGEPROCESS E.U. PROYECTOS DE INGENIERÍA Y CONSTRUCCIONES, en adelante 
INGEPROCESS, es una empresa unipersonal creada en el año 2004, la cual se instituyó 
inicialmente como una manifestación de aspiración y perseverancia, como un medio para 
prolongar una trayectoria profesional preeminente en el sector de la ingeniería química y de 
procesos, la cual se veía en riesgo con la pérdida definitiva de la visión de la fundadora: NURY 
CANGREJO en el año 1999, trayectoria acreditada por ITANSUCA PROYECTOS DE 
INGENIERÍA LTDA, empresa donde se cimentaron sus primeros pasos profesionales. La 
concepción de INGEPROCESS surgió respaldada entonces, por la confianza y el respaldo de los 
socios de ITANSUCA, que, con su convicción, delinearon un nuevo sendero profesional para la 
fundadora, encuadrado por el principio: “No necesitamos que veas, sino que pienses, nosotros te 
ponemos unos ojos que tú dirijas”. De este modo, la fundadora se embarcó en un periplo de cuatro 
años como profesional independiente, enfrentando y convirtiendo desafíos en oportunidades. 
6 
 
Con el crecimiento y evolución de ITANSUCA, se intensificaron las inquietudes relacionadas con 
aspectos de seguridad y normatividad, en especial en el contexto de limitaciones visuales. Es en 
este marco que se configura INGEPROCESS, empresa que se fundó con la representación legal y 
administrativa de los familiares cercanos de la fundadora, emergiendo como un mediador, 
facilitando la prestación de servicios a diversas firmas del sector petrolero y de consultoría, con 
una especialización marcada en procesos industriales, área de principal experticia de la fundadora. 
La operación de INGEPROCESS se caracterizó por una estructura colaborativa, dado su pequeño 
tamaño, integrando servicios especializados y una gestión administrativa familiar, enfocada en la 
elaboración de documentos técnicos y la provisión la experiencia calificada de la fundadora. Esta 
etapa duró desde su fundación, en el año 2004, hasta mediados del año 2020, donde circunstancias 
adversas como la crisis petrolera, la cual disminuyó significativamente el volumen de trabajo y la 
pandemia por el COVID-19, condujeron a una pausa operativa, causando la transición de la 
fundadora hacia la prestación de servicios como persona natural y dejando a INGEPROCESS en 
estado latente. 
Este documento no solo refleja un recorrido y una reflexión sobre posibilidades y aspiraciones, 
sino también la esperanza de la fundadora de que la siguiente generación, representada por su hijo, 
ingeniero civil con experiencia en gerencia de proyectos de consultoría técnica, y la esposa de este, 
ingeniera industrial y especialista en consultoría empresarial, pueda revitalizar y expandir 
INGEPROCESS, superando limitaciones y creando un impacto positivo multidimensional, en 
términos económicos, laborales, y ambientales. 
Este estudio de consultoría busca, por ende, explorar de manera exhaustiva y meticulosa la 
trayectoria, los desafíos y aprendizajes de INGEPROCESS, ofreciendo un análisis comprensivo 
de su evolución, operación y potencial futuro. Se pretende diseñar un esquema organizacional 
7 
 
optimizado y desarrollar un modelo de negocios robusto que proyecte a INGEPROCESS hacia 
nuevos horizontes de crecimiento y consolidación en el sector industrial y consultivo. 
2. DESCRIPCIÓN DE LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA 
Las operaciones de INGEPROCESS, desde su fundación hasta su estado actual, han 
experimentado diversas fases marcadas por adaptaciones, desafíos y evoluciones en su modelo de 
negocio, esto en el ambiente cambiante de la consultoría del sector Oil & Gas. 
La ingeniería de procesos juega un papel crucial en los proyectos de la industria de Oil & Gas, y 
es integral para diseñar, optimizar, y asegurar la viabilidad de las operaciones en este sector. A 
continuación, se detallan varios roles y responsabilidades de la ingeniería de procesos en proyectos 
de oil & gas (N. Cangrejo, comunicación personal, 15 de abril del 2023): 
• Diseño de Procesos: La ingeniería de procesos es responsable de diseñar sistemas 
eficientes y seguros para la extracción, transporte, y refinamiento de petróleo y gas. 
Esta ingeniería crea Diagramas de Flujo de Proceso (PFD) y Diagramas de Tubos e 
Instrumentación (P&ID) para visualizar y especificar los sistemas de proceso. 
Asimismo, se seleccionan los equipos y tecnologías adecuados para las operaciones. 
• Optimización de Procesos: Los ingenieros de procesos trabajan para optimizar los 
parámetros operativos y las condiciones de proceso, buscando mejorar la eficiencia y 
reducir los costos operativos de las facilidades para las que se está diseñando. 
• Análisis de Riesgos: Evalúan y mitigan los riesgos asociados con los procesos, 
incluyendo la identificación de peligros y la realización de estudios de seguridad de 
procesos, para asegurar operaciones seguras y conformes a las regulaciones. 
8 
 
• Simulación y Modelado: Utilizan software avanzado para simular y modelar procesos, 
lo que permite prever y analizar el comportamiento de los sistemas bajo diferentes 
condiciones operativas, tanto normales como críticas, de allí se proponen dimensiones 
de equipos y recomendaciones de manejo de estos en campo para maximizar la 
efectividad y disminuir riesgos. 
• Desarrollo de Procedimientos Operativos: Desarrollan procedimientos y prácticas 
operativas estándar para guiar las operaciones diarias y responder a situaciones de 
emergencia. 
• Control de Procesos: Diseñan y optimizan sistemas de control de procesos para 
mantener las operaciones dentro de los límites operativos seguros y eficientes. 
• Integración de Sistemas: Aseguran la integración efectiva de diferentes sistemas y 
tecnologías dentro de una instalación, coordinando con otras disciplinas de ingeniería, 
como el área mecánica y el área de instrumentación y control. Procesos es el corazón 
de este tipo de ingenierías, dado que les da el input para el resto. 
• Desarrollo Sostenible: Buscan implementar tecnologías y prácticas que minimicen el 
impacto ambiental de las operaciones, como la reducción de emisiones y el manejo de 
residuos. 
• Gestión de Proyectos: Participan en la gestión de proyectos, asegurando que los 
aspectos técnicos del proyecto se desarrollen según lo planeado, dentro del presupuesto 
y el cronograma establecidos. 
Se concluye que una correcta ingeniería de procesos en el sector de oil & gas es fundamental para 
el desarrollo de proyectos exitosos. A través de su trabajo, los ingenieros de procesos aseguran que 
las instalaciones operen de manera segura, eficiente, y sostenible, abordando desafíos complejos 
9 
 
y contribuyendo significativamente al éxito de los proyectos en este sector. Con esta 
contextualización, se enuncia a continuación diversos aspectos de la operación de 
INGEPROCESS. 
2.1. SERVICIOS, FORMA DE OPERACIÓN, Y CLIENTES 
INGEPROCESS ha estado involucrado principalmente en la provisión de servicios especializados 
en el sector de procesos industriales en proyectos de facilidades e instalaciones de Oil & Gas, 
colaborando tanto con empresas consultoras como con empresas petroleras directamente. Entre 
sus clientes se encuentran empresas reconocidascomo ITANSUCA PROYECTOS DE 
INGENIERÍA LTDA, VARING LTDA SOLUCIONES INTEGRALES, PROING S.A., GRAN 
TIERRA ENERY INC y ECOPETROL. La especialización en procesos industriales ha permitido 
a INGEPROCESS atender a una demanda constante e importante, ya que dicha especialidad es 
fundamental para todo proyecto industrial. 
La forma en la que se conseguía (y se sigue realizando actualmente) los servicios con los clientes, 
es por referencias personales de conocidos del gremio y por los mismos clientes que conocían el 
trabajo, y por la gran calidad de este, y la confianza que daba la fundadora por su experticia, 
recomendaban el mismo a nuevas empresas. 
Entre los servicios que ofrece actualmente la empresa, y de los cuales tiene ya una experiencia 
sólida, se incluyen los siguientes: 
• Estudios diagnósticos operativos. 
• Estudios y evaluaciones de factibilidad técnico económico. 
• Ingenierías conceptuales y básicas. 
• Ingenierías de detalle para construcción. 
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• Levantamiento en campo As-Built. 
• Elaboración de manuales de operación y estudios de riesgo “What-If, HAZOP”. 
• Asesorías técnicas especializadas en operaciones y equipos. 
• Diseño sistemas contra incendio. 
La forma de operar era: 1) Se presentaba una oportunidad de trabajo, 2) Contacto entre el cliente 
y NURY CANGREJO, 3) Se envía cotización, 4) Si se aprobaba, se firmaba la orden de servicio, 
5) Se ejecutaba el trabajo siendo el producto final documentos entregables (informes, memorias, 
listados, planos diagramas según listado de entregables etc.), bajo un tiempo de ejecución 
determinado y el alcance definido. 
Nótese que, a pesar de que en la razón social de la empresa se menciona la construcción, esta no 
cuenta con experiencia en la misma, el motivo principal por el cual se incluyó fue porque el esposo 
de la fundadora, el señor JAIME ESPINEL, era ingeniero civil, sin embargo, nunca hizo parte de 
las operaciones de la empresa. 
En el Anexo 1, se podrá encontrar un cuadro resumen con todos los proyectos en los que ha 
participado INGEPROCESS a lo largo de su historia. 
2.2. OPERACIONES INICIALES Y FORMA ESTÁNDAR DE OPERACIÓN 
En sus inicios, la operativa de la empresa era relativamente sencilla y directa. INGEPROCESS 
operaba principalmente como proveedora de servicios, subcontratando a Ingenieros Junior, recién 
egresados o en últimos semestres de Ingeniería Química, y otros profesionales por prestación de 
servicios para ejecutar trabajos específicos, tales como simulaciones utilizando el software HYSIS 
y revisiones de calidad y redacción de documentos, dada la dificultad de la fundadora de realizar 
estas actividades debido a su limitación visual. Además, contrataba a dibujantes para la elaboración 
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de planos, y todas las operaciones se coordinaban de forma virtual. Sin embargo, se destaca que, 
la fundadora desde los inicios de las operaciones buscó optimizar los procesos de diseño, esto a 
través de la creación de hojas de cálculo completamente formuladas con todas las ecuaciones 
necesarias para el diseño y dimensionamiento de equipos en el ámbito de la ingeniería de procesos 
en los proyectos de Oil & Gas, esto basada en su conocimiento previo, normativa nacional e 
internacional, y literatura especializada. Esto a la postre, le permitió optimizar en gran manera sus 
diseños al momento de afrontar nuevos proyectos. 
Cabe mencionar que, el trabajo realizado de la fundadora en el ejercicio propio de la ingeniería de 
procesos, se realizaba a través de un software de lectura de pantalla financiado por el Estado 
llamado JAWS profesional, el cual le permitía manejarse independientemente en su computador, 
leer y editar archivos, y navegar la internet entre otros. 
La supervisión del trabajo y entregables realizados por los ingenieros juniors y dibujantes que se 
subcontrataban la realizaba la fundadora, sin embargo, debido a su discapacidad visual, para ella 
era imposible verificar con pericia la calidad de los archivos y su presentación, asimismo, el 
software JAWS no estaba optimizado para leer planos y software especializado de dibujo como 
AutoCAD o de simulaciones como el HYSYS, por lo que la fundadora dependía completamente 
de las personas que subcontrataba y en la confianza de que estaban realizando el trabajo de la 
manera adecuada y solicitada. 
2.3.ADMINISTRACIÓN Y FACTURACIÓN 
La administración inicial estaba a cargo de familiares de la fundadora, con un contador familiar 
encargado de la gestión fiscal con todas sus responsabilidades de pago de impuestos de IVA 
(Impuesto al consumo) e ICA (Impuesto de Industria y Comercio), declaración de renta anual a la 
12 
 
DIAN (Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales), y la renovación de los requisitos de la 
cámara de comercio, la cual por ley se debe realizar anualmente. Los procedimientos de 
facturación y cobro eran principalmente físicos, con facturas impresas de un facturador aprobado 
por la DIAN, y pagos depositados directamente en una cuenta de ahorros de la empresa, la cual se 
mantiene vigente a la fecha. Debido al manejo contractual del personal por prestación de servicios, 
la empresa nunca contó con una persona encargada de la nómina o de la gestión de esta. 
La contabilidad oficial de la empresa nunca se realizó, solamente se realizaban los balances para 
la presentación de la declaración de renta y renovación de la cámara y comercio ante la CCB 
(Cámara de Comercio de Bogotá). La persona que realizaba todo el proceso de firmas era la madre 
de la fundadora, la señora CECILIA DE CANGREJO, la cual figura a la fecha como representante 
legal y accionaria única de la empresa. Los montos que pagaban se realizaban por la prestación de 
servicios, no hacía retención alguna. 
2.4. CAMBIOS Y ADAPTACIONES 
Con el tiempo, la empresa enfrentó varios desafíos, como la crisis del petróleo del 2016 y la 
pandemia en el año 2020, lo que obligó a la empresa a adaptar su modo de operar. INGEPROCESS 
comenzó a explorar oportunidades de trabajo como proveedor de personal, entrenando y 
preparando en la Ingeniería de Procesos y manejo de simulaciones con el software HYSIS a 
Ingenieros Juniors, haciendo el posterior suministro a otras empresas de consultoría o petroleras 
(Sin recibir retribución económica alguna) y elaborando estándares. A pesar de estos ajustes, las 
oportunidades comenzaron a limitarse, y la fundadora tuvo que operar como persona natural, 
dejando la empresa a un lado. 
2.5. ESTADO ACTUAL 
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Actualmente, INGEPROCESS se encuentra en un estado de inactividad operativa, aunque 
legalmente aún está en existencia. No obstante, la fundadora busca que su hijo, graduado en 
ingeniería civil, pueda reactivar y expandir la empresa en el futuro, superando las limitaciones de 
la fundadora original y llevando a INGEPROCESS a nuevos horizontes en el sector industrial y 
en la consultoría de ingeniería, caracterizándose por la calidad en el trabajo, el impacto en la 
sociedad, y los beneficios que pueda brindar a su futuro personal de trabajo. 
En resumen, INGEPROCESS ha pasado por un viaje operativo y estratégico caracterizado por la 
especialización, adaptabilidad y resiliencia, enfrentando desafíos significativos, pero manteniendo 
la perseverancia y la visión de un futuro prometedor y exitoso en el sector de procesos industriales. 
3. PROBLEMÁTICA POR ABORDAR 
INGEPROCESS se enfrenta a desafíos fundamentales que han restringido su crecimiento y 
estabilidad. El más crítico de estos es la falta de diversificación en los servicios ofrecidos, seguido 
por limitaciones operativas y una estructura organizacional deficiente. Estos problemas serán el 
foco central de la consultoría. 
3.1. FALTA DE DIVERSIFICACIÓN 
El enfoque de INGEPROCESS en el sector petrolero ha limitado su capacidad para mitigar los 
riesgos asociados con las fluctuaciones de este sector. La diversificación de servicios y mercados 
es crucial para la resilienciay estabilidad a largo plazo de la empresa. Este desafío es fundamental 
y se abordará holísticamente en el diseño organizacional y modelo de negocios. 
3.2. LIMITACIONES OPERATIVAS 
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Las restricciones visuales de la fundadora han presentado desafíos operativos significativos, 
afectando la supervisión y control de procesos. Para esto, la consultoría propondrá soluciones en 
el diseño organizacional. 
3.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y MODELO DE NEGOCIO 
La ausencia de un modelo de negocio formal y una estructura organizacional coherente ha inhibido 
la adaptabilidad de INGEPROCESS. Este aspecto será un área clave de enfoque en la consultoría. 
3.4. DESAFÍOS ADICIONALES 
Además de los problemas centrales, INGEPROCESS enfrenta otros desafíos que serán 
considerados en los entregables resultantes de la consultoría, como son: 
• Retos Futuros y Potencial de Crecimiento: Estrategias para superar limitaciones actuales 
y explorar nuevas oportunidades de mercado. 
• Complicaciones Legales y Fiscales: Resolución de asuntos pendientes con la DIAN y 
minimización de riesgos legales. 
• Procedimientos de Facturación y Cobro: Modernización de sistemas para mejorar la 
eficiencia y cumplimiento regulatorio. 
• Dependencia de Redes Personales: Expansión de la cartera de clientes mediante 
estrategias de marketing efectivas. 
• Desarrollo de Talento y Calidad: Mejoras en la retención de talento y en la 
estandarización de la calidad. 
• Liderazgo y Toma de Decisiones: Fortalecimiento de la dirección estratégica y operativa. 
• Riesgos Laborales y Responsabilidades Legales: Estrategias para la gestión adecuada de 
riesgos laborales y responsabilidades legales. 
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4. OBJETIVOS 
Dada la problemática identificada, la consultoría para INGEPROCESS se centrará en el desarrollo 
de un diseño organizacional robusto y un modelo de negocios integral que guíe a la empresa hacia 
la estabilidad y el crecimiento sostenido. 
4.1. OBJETIVO PRINCIPAL 
Desarrollar un diseño organizacional y un modelo de negocio exhaustivos para INGEPROCESS, 
que sirva como catalizador para el crecimiento sostenible y la resiliencia en el mercado. 
4.2. OBJETIVOS SECUNDARIOS 
Los siguientes objetivos secundarios están diseñados para soportar el objetivo principal: 
4.2.1. Diseño Organizacional 
• Establecer una misión y visión claras que reflejen la identidad y aspiraciones futuras de 
INGEPROCESS. 
• Crear una estructura organizacional que mejore la comunicación interna y la toma de 
decisiones. 
• Seleccionar una estrategia de negocio que alinee las operaciones con los objetivos a largo 
plazo de la empresa. 
• Proponer un sistema para medir y optimizar la efectividad organizacional. 
4.2.2. Modelo de Negocios 
• Formular una propuesta de valor única que diferencie a INGEPROCESS en el mercado. 
16 
 
• Identificar segmentos de mercado objetivo y explorar los requisitos para servirlos 
eficazmente. 
• Definir los canales de distribución para mejorar el alcance al cliente. 
• Proponer una estrategia que permita relaciones sólidas con los clientes para fomentar la 
lealtad y la retención. 
• Identificar la estructura de costos de la empresa y fuentes de ingresos. 
Con esto, se busca que INGEPROCESS se posicione para navegar por los desafíos actuales y 
futuros, aprovechando las oportunidades de mercado para un crecimiento sostenible y éxito a largo 
plazo. 
5. METODOLOGÍA 
5.1. DISEÑO ORGANIZACIONAL 
La metodología para el primer alcance del presente trabajo de consultoría, el diseño 
organizacional, se basa en el libro Organization Theory and Design de Richard L. Daft (2019), en 
el cual se explica en principio el proceso de diseño organizacional. Todo el trabajo se plantea de 
manera colaborativa con el cliente, es decir la fundadora. Los pasos se resumen en la siguiente 
Figura. 
17 
 
 
Figura 1. Pasos para el Diseño Organizacional. Tomado a partir de (Daft, 2019). 
 
5.2. MODELO DE NEGOCIOS 
El modelo de negocios se enfoca en diseñar la manera de funcionar de un negocio, donde se 
combinan distintos elementos bajo una formula propia de cada empresa para crear, entregar, y 
capturar valor (Schnarch, 2014). 
El modelo de negocios se realizará a través de la metodología Canvas, creada por Osterwalder y 
Pigneur (2011). En esta metodología se estudian cuatro áreas importantes que hacen referencia a 
las preguntas: ¿Cómo?, infraestructura, ¿Qué?, propuesta de valor, ¿Quién?, clientes y ¿Cuánto?, 
modelo económico, las cuales son áreas fundamentales al momento de estructurar un negocio 
como se ve a continuación. 
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Figura 2. Concepto del modelo de negocio Canvas. Adaptado de (Schnarch, 2014). 
Asimismo, se crearon una serie de preguntas basadas en las propuestas por Schnarch (2014), que 
permitieron, a través de talleres con la fundadora, ir construyendo el modelo de negocio, estas se 
muestran a continuación. 
• Propuesta de Valor (Value Proposition): ¿Qué valor entregamos a nuestros clientes?, 
¿Qué problema ayudamos a resolver?, ¿Qué necesidades satisfacemos? 
• Segmentos de Clientes (Customer Segments): ¿Para quién creamos valor?, ¿Quiénes son 
nuestros clientes más importantes? 
• Canales de Distribución (Channels): ¿Cómo entregamos nuestro valor a los clientes?, 
¿Cómo los clientes prefieren ser contactados? 
• Relación con Clientes (Customer Relationships): ¿Qué tipo de relación espera cada 
segmento de clientes?, ¿Cómo se gestionan las relaciones con los clientes? 
• Fuentes de Ingresos (Revenue Streams): ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros 
clientes?, ¿Cómo prefieren pagar? 
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• Recursos Clave (Key Resources): ¿Qué recursos necesitamos para crear valor para 
nuestros clientes?, ¿Qué recursos son esenciales para nuestro negocio? 
• Actividades Clave (Key Activities): ¿Qué actividades son cruciales para nuestra propuesta 
de valor?, ¿Qué actividades son esenciales para los canales de distribución, la relación con 
los clientes, y las fuentes de ingresos? 
• Asociaciones Clave (Key Partnerships): ¿Quiénes son nuestros socios y proveedores 
clave?, ¿Qué recursos obtenemos de ellos? 
• Estructura de Costos (Cost Structure): ¿Cuáles son los costos más importantes en nuestro 
modelo de negocios?, ¿Qué recursos y actividades son más costosas? 
6. CONTEXTO PREVIO AL DESARROLLO DE LA CONSULTORÍA 
Antes de profundizar en los detalles específicos de la consultoría y sus entregables, es crucial 
entender la situación actual de INGEPROCESS y las aspiraciones que moldean su futuro. La 
fundadora, consciente de la necesidad de evolución y sostenibilidad, está en proceso de pasar el 
liderazgo de la empresa a su hijo. Esta transición no es simplemente un cambio de liderazgo; 
representa una transformación de un negocio que históricamente ha proporcionado sustento, a una 
empresa estructurada para prosperar y expandirse a largo plazo. 
La visión para INGEPROCESS es mantener su núcleo en la consultoría de ingeniería, 
especialmente en el área de procesos, aprovechando su rica experiencia y conocimientos en el 
campo. Sin embargo, hay un reconocimiento explícito de la necesidad de diversificación. Además 
de fortalecer su presencia en la consultoría de ingeniería, INGEPROCESS planea expandirse a 
nuevas áreas, incluyendo diseños civiles, arquitectónicos, mecánicos, eléctricos e instrumentación. 
Esta expansión no solo aumentará la resiliencia de la empresa frente a las fluctuaciones del 
mercado, sino que también permitirá explorar nuevas oportunidades y mercados. 
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Además, se está considerando una expansión del equipo de liderazgo para incluir a la esposa del 
hijo de la fundadora, cuya experiencia y conocimientos en consultoría empresarial y 
organizacional podría ser invaluable. Con su inclusión, se espera no solo diversificar los servicios 
de INGEPROCESS sino también incorporar prácticas empresariales sólidas y estrategias de 
desarrollo organizacional. 
Los futuros socios de INGEPROCESSserán: 
• Nury Cangrejo: Ingeniera Química y Especialista en Evaluación y Desarrollo de Proyectos, 
Nury aporta 27 años de experiencia en ingeniería de procesos. Su profundo conocimiento 
técnico y su experiencia en la industria son fundamentales para el núcleo de servicios de 
consultoría de INGEPROCESS. 
• Juan Esteban Espinel: Como Ingeniero Civil y Magíster en Ingeniería Civil con énfasis en 
Gerencia de Proyectos y Construcción, Juan Esteban ofrece una perspectiva fresca 
combinada con 3 años de experiencia en consultoría técnica de ingeniería y gestión de 
proyectos. Su enfoque en la gerencia de proyectos será vital para la ejecución eficiente y 
la entrega exitosa de futuros proyectos. 
• Diana Valentina Torres: Ingeniera Industrial con una pasión por la consultoría empresarial 
y organizacional, Diana Valentina está bien posicionada para ayudar a INGEPROCESS a 
navegar por la complejidad de la transformación organizacional y el crecimiento 
empresarial. Su enfoque en la eficiencia operativa y la estrategia empresarial 
complementará las habilidades técnicas dentro del equipo. 
7. DESARROLLO Y RESULTADOS 
A partir de la metodología definida en el capítulo 5, se muestra a continuación el desarrollo de la 
consultoría para la empresa INGEPROCESS. 
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7.1. DISEÑO ORGANIZACIONAL 
7.1.1. Definición del propósito organizacional 
Con el fin de definir el propósito organizacional, se realizó una serie de talleres con la fundadora 
para hacer un acercamiento a cuáles son los objetivos preliminares de la empresa, cuáles son los 
valores más importantes con los que la empresa se quiere identificar y, finalmente, cuáles es la 
creencia más arraigada de la fundadora, la cual quiere recalcar en INGEPROCESS. Se enuncian a 
continuación los resultados, los cuales serán la base para la definición del propósito organizacional. 
Objetivos de la empresa para la misión: 
• Brindar soluciones de ingeniería, con calidad y con fundamento técnico a las empresas. 
• Brindar oportunidades de crecimiento profesional a nuestros colaboradores, bienestar y 
óptimo balance entre su vida y trabajo. Garantizar el bienestar de los colaboradores. 
• Brindar soluciones ambiental, económica y socialmente sostenibles. 
• Innovación e implementación de nuevas tecnologías. 
• Optimización y mejora de procesos – Industriales, químicos, organizacionales. 
Específicos consultoría empresarial: 
• Brindar análisis y consultoría organizacional a las empresas independiente de su tamaño u 
objetivo. 
• Con el análisis organizacional, se puede dar diagnósticos de la empresa para solucionar 
problemas de logística (empresas manufactureras o logísticas). 
• Brindar soluciones de análisis de datos a las empresas. 
Valores: 
22 
 
• Excelencia – Compromiso - Integridad – Honestidad – Puntualidad – Sostenibilidad - 
Profesionalismo – atención al cliente (Accesibilidad) – Innovación – Calidad – Confianza 
mutua – Relaciones con el cliente – Adaptabilidad y Autoorganización. 
Creencias: 
• ¿Podemos hacerlo sin importar el desafío? Sí podemos. 
7.1.1.1. Misión 
Según (Daft, 2019), el objetivo general de una organización suele denominarse misión, es decir, la 
razón de existir de la organización. La misión describe los valores y creencias de la organización 
y su razón de ser. Para el caso de INGEPROCESS, su misión original rezaba “Continuar con la 
apertura del desarrollo industrial a través de los proyectos de ingeniería mediante la búsqueda, 
innovación e implementación de nuevas tecnologías contribuyendo a desarrollar y mejorar los 
procesos implementados teniendo en cuenta la preservación del medio ambiente.” Como se 
observó con la fundadora, la misión se encontraba desactualizada y no era acorde con los nuevos 
objetivos de la empresa, por lo que se construyó una nueva misión de manera colaborativa, la cual 
se enuncia a continuación: 
“Somos una empresa de consultoría e ingeniería comprometida con brindar soluciones integrales 
e innovadoras a nuestros clientes. Nos enfocamos en satisfacer las necesidades de cada cliente 
mediante un servicio de excelencia, puntualidad y honestidad. 
Nuestro equipo multidisciplinario de profesionales altamente capacitados trabaja con integridad 
para entregar proyectos de calidad que generen valor agregado. Implementamos tecnologías de 
punta y procesos sostenibles para contribuir al desarrollo de nuestros clientes y al cuidado del 
medio ambiente. 
23 
 
El crecimiento de nuestros colaboradores es fundamental. Promovemos oportunidades de 
desarrollo profesional en un ambiente laboral estimulante y un balance entre la vida personal y 
profesional. Creemos que el bienestar de las personas está primero. 
Somos una empresa adaptable y flexible, que se autoorganiza para responder ágilmente a las 
necesidades cambiantes de los clientes. Establecemos relaciones de confianza y accesibilidad para 
brindar soluciones personalizadas. 
Nos apasiona superar desafíos y hacernos cada día mejores. Con compromiso, trabajo en equipo 
y una actitud positiva, no hay reto que no podamos superar. Juntos podemos lograr lo 
extraordinario.” 
7.1.1.2. Visión 
Por otro lado, según Daft (2019), la visión es una declaración o enunciado que describe los 
objetivos a largo plazo y aspiraciones de la empresa, mostrando cómo la organización se ve a sí 
misma en el futuro. Es, en esencia, la meta final que la empresa espera alcanzar. La visión sirve 
como fuente de inspiración y motivación para los miembros de la organización y proporciona una 
dirección clara para el desarrollo futuro de la empresa. En el caso de INGEPROCESS, su visión 
era la siguiente: “Ser reconocida para el año 2020 como una empresa competitiva generadora de 
soluciones industriales efectivas garantizando la optimización de los procesos.”. Además de ser 
muy básica y estar desactualizada, la visión no contemplaba una serie de objetivos a corto, mediano 
y largo plazo que permitiera definir la visión en el futuro de la empresa. Con el fin de darle 
solución, se realizó una aproximación a estos objetivos junto con la fundadora, dando como 
resultado a lo siguiente: 
24 
 
“Para el año 2033, aspiramos a ser líderes y referentes en el ámbito nacional e internacional en 
el sector de la ingeniería y consultoría empresarial, reconocidos por nuestra excelencia, calidad, 
compromiso y sostenibilidad. Visualizamos una empresa que se distingue por su innovación 
constante, adaptabilidad y por brindar soluciones integrales y personalizadas en todas las áreas 
de ingeniería y consultoría empresarial, contribuyendo al desarrollo y éxito de nuestros clientes, 
tanto privados como públicos. 
En el plano internacional, nos vemos expandiendo nuestras operaciones en Latinoamérica, 
llevando nuestras prácticas empresariales éticas, sostenibles y de alta calidad a diferentes 
mercados y contextos, y si es posible, como un valor agregado, poder ser reconocidos con premios 
y distinciones por nuestro aporte al sector y a las comunidades en las que operamos. 
Internamente, aspiramos a mantener una cultura organizacional sólida, inclusiva y diversa, donde 
nuestros colaboradores se sientan valorados, respetados y motivados para crecer 
profesionalmente. Nos esforzaremos por ser considerados uno de los mejores lugares para 
trabajar en el sector, implementando programas de bienestar laboral y desarrollo profesional que 
fomenten un ambiente de trabajo saludable, equilibrado y enriquecedor. 
En el ámbito de la responsabilidad social, nos comprometemos a ser agentes de cambio positivo, 
impulsando iniciativas que beneficien al medio ambiente, a la educación y al desarrollo 
comunitario, y que reflejen nuestros valores de integridad, honestidad y contribución social. 
Finalmente, visualizamos una organización que, a través de su crecimiento sostenido, 
diversificación de servicios y consolidación de relaciones, continúa superando desafíos, 
estableciendo nuevos estándaresen la industria y dejando una huella positiva y duradera en la 
sociedad." 
25 
 
7.1.1.3. Ventajas Competitivas 
De acuerdo con (Daft, 2019), el objetivo general de la intención estratégica es ayudar a la 
organización a lograr una ventaja competitiva sostenible. Por ende, las ventajas competitiva se 
refiere a lo que diferencia a la organización de las demás y le proporciona una ventaja para 
satisfacer las necesidades de los clientes en el mercado. Según las mesas de trabajo con el cliente, 
los objetivos preliminares, y los valores, se definieron las siguientes ventajas competitivas que 
puede tener INGEPROCESS: a) Experticia técnica, b) Relaciones Sólidas con Clientes y buena 
reputación, c) Agilidad en procesos y entregas, d) Optimización de Procesos y economía para 
el cliente. 
A continuación, se brinda mayor detalle a como estas ventajas definen INGEPROCESS: 
a) Experticia Técnica 
A lo largo de los años, y según lo expresado tanto por la fundadora como por la perspectiva externa 
del autor de este trabajo, los diversos clientes que han sido atendidos por INGEPROCESS desde 
su creación han quedado impresionados por el trabajo de la fundadora. Esto se debe a su destacada 
capacidad técnica, su profundo conocimiento del sector y de la ingeniería de procesos, y, sobre 
todo, su resiliencia al saber que ha desarrollado los entregables con una alta calidad y exactitud 
técnica, a pesar de su limitación visual. Esta historia de vida, que ha sido el pilar fundamental de 
las operaciones de INGEPROCESS durante dos décadas, aporta un valor único en comparación 
con otras firmas de consultoría. En otras empresas, la experiencia se traduce en años de trayectoria, 
formación profesional y la ejecución de múltiples proyectos. Sin embargo, en el caso de 
INGEPROCESS, además de las anteriores características, los clientes que eligen trabajar con la 
empresa contribuyen de manera significativa a la construcción y consolidación de esta historia de 
26 
 
resiliencia y superación, que se erige como un elemento diferenciador en el competitivo mercado, 
dode una tendencia importante es el apoyo de causas sociales e inclusivas. Se propone asimismo, 
fortalecer el carácter social a través de la contratación y formalización de un semillero de 
profesionales recién graduados y de personas con discapacidad visual. 
Es relevante destacar que la fundadora ha manifestado su disposición de continuar participando 
activamente en las operaciones de la compañía. En el caso hipotético de que, en un plazo de 10 a 
15 años, la fundadora decida retirarse, será necesario revisar y actualizar esta ventaja competitiva 
para adaptarla a la situación que prevalezca en ese momento. 
b) Relaciones Sólidas con Clientes y buena reputación 
En consonancia con la ventaja competitiva mencionada anteriormente, INGEPROCESS ha 
establecido una sólida reputación en el nicho de mercado de ingeniería de procesos en el sector 
Oil&Gas. Esta reputación se basa en la alta calidad de sus entregas, la puntualidad en el 
cumplimiento de cronogramas y plazos, y la dedicación incansable de la fundadora, a pesar de su 
limitación visual. 
Este reconocimiento ha llevado a que los clientes anteriores recomendaran activamente los 
servicios de INGEPROCESS a nuevos clientes a través del voz a voz. Esta dinámica ha sido 
fundamental para mantener la empresa en funcionamiento durante sus dos décadas de existencia, 
sin necesidad de llevar a cabo campañas publicitarias o estrategias de marketing. Además, la 
empresa ha acumulado un valioso repositorio de certificaciones de trabajos respaldados por firmas 
de diversos clientes, entre los que destacan GRAN TIERRA ENERGY y su cliente inaugural, 
ITANSUCA. 
27 
 
Esta sólida reputación y la recomendación constante de los clientes anteriores confieren a 
INGEPROCESS una ventaja distintiva en el competitivo mercado de la ingeniería de procesos en 
el sector Oil&Gas. Mientras muchas empresas dependen en gran medida de estrategias de 
marketing y publicidad para atraer nuevos negocios, INGEPROCESS parte con la gran ventaja de 
la confianza y la satisfacción de sus clientes como su principal carta de presentación, ventaja que 
será complementada con un plan de marketing que permita atender las últimas tendencias en el 
mercado. Esta diferenciación no solo refuerza la posición en el mercado, sino que también 
establece un nivel de confiabilidad y calidad que puede ser dificil de igualar por nuevos 
competidores u otras empresas establecidas del sector. 
c) Agilidad en procesos y entregas 
Como se detalla en el Capítulo 2, la fundadora de INGEPROCESS llevó a cabo un exhaustivo 
proceso de estandarización de metodologías de diseño de procesos, memorias de cálculo, formatos 
de documentos y coordinación entre distintas disciplinas a lo largo de las operaciones de la 
empresa. Este proceso no solo abarcó la comprensión integral del funcionamiento de la Ingeniería 
de Procesos, sino también la creación de un conjunto de pautas detalladas para su correcta 
ejecución paso a paso. El objetivo principal era permitir que cualquier individuo, ya sea un 
ingeniero senior o recién graduado, pudiera llevar a cabo los procesos y cálculos requeridos para 
generar una ingeniería de alta calidad en los plazos establecidos. 
Como resultado de este esfuerzo, se estableció un sólido fundamento de Gestión del Conocimiento, 
que se traduce en una mayor eficiencia en la entrega de proyectos. Los ingenieros simplemente 
necesitan seguir el procedimiento paso a paso y utilizar los formatos y memorias de cálculo 
estandarizados para producir un producto de alta calidad. Esta metodología se convierte en un 
factor diferenciador en el mercado, ya que reduce los costos de recursos humanos (horas de trabajo 
28 
 
requeridas para completar un entregable) y acorta los plazos de ejecución. Esto otorga a 
INGEPROCESS una ventaja significativa sobre sus competidores que no han estandarizado sus 
procesos internos, y también abre oportunidades para obtener certificaciones de peso como la 
ISO9001. 
Como se busca que INGEPROCESS abarque las demás especialidades técnicas (civil, eléctrica, 
mecánica, instrumentación y control, ambiental, etc), este proceso de estandarización se deberá 
realizar también a futuro con estas especialidades. 
d) Optimización de Procesos y economía para el cliente 
En el caso de INGEPROCESS, y de acuerdo con lo explicado en la anterior ventaja, la 
optimización de procesos es una ventaja competitiva fundamental que contribuye a su 
consolidación en el mercado de la ingeniería de procesos en el sector Oil&Gas, esto a través de las 
siguientes características. 
• Eficiencia operativa: Gracias a la estandarización de metodologías de diseño de procesos, 
memorias de cálculo y flujos de trabajo, INGEPROCESS ha logrado una mayor eficiencia 
operativa (Menos recursos de horas-hombre para crear un entregable). Esto se traduce en 
una reducción de costos operativos, lo que permite ofrecer servicios competitivos en 
términos de precio en comparación con sus competidores. 
• Mayor calidad: La optimización de procesos garantiza una mayor consistencia y calidad 
en las entregas de INGEPROCESS. Los clientes confían en la empresa para obtener 
entregables de alta calidad y confían en su capacidad para cumplir con los estándares más 
exigentes del sector, tanto en requerimientos propios del cliente, como en el cumplimiento 
de normativas nacionales e internacionales. 
29 
 
• Cumplimiento de plazos: La gestión eficiente de procesos permite a INGEPROCESS 
cumplir con los plazos acordados con sus clientes. Esto fortalece su reputación y genera 
confianza entre los clientes. 
• Reducción de errores: La estandarización y optimización de procesos minimizan los errores 
en la ejecución de los entregables, esencial en un rubro como es la Consultoría y el Diseño, 
donde se requiere exactitud y precisión. Esto significa menos tiempo y recursosdedicados 
a la corrección de errores, lo que a su vez se traduce en costos operativos más bajos y una 
mayor satisfacción del cliente. 
• Ventaja en costos: Al reducir los costos operativos y los costos asociados a errores, 
INGEPROCESS puede ofrecer servicios de alta calidad a precios competitivos, lo que atrae 
a más clientes y les permite ganar cuota de mercado. 
• Cumplimiento normativo y certificaciones: La optimización de procesos facilita el 
cumplimiento de las regulaciones y normativas del sector Oil&Gas, lo que puede abrir 
oportunidades para trabajar en proyectos de alto perfil y acceder a nuevos mercados. 
Además, la optimización de procesos puede ofrecerse como un servicio adicional, el cual puede 
no estar disponible en la competencia. Esta optimización implica la capacidad de abordar las 
necesidades del cliente en la mejora de sus sistemas de producción actual, proporcionando 
soluciones y mejoras tanto en el proceso principal como en los servicios auxiliares requeridos. Se 
busca especialmente la optimización energética, la mejora logística y de producción, así como la 
gestión eficiente de residuos y aguas residuales, que suelen estar sujetas a estrictas restricciones 
ambientales en la actualidad. La ventaja radica en la amplia experiencia de la fundadora en diversos 
proyectos a lo largo de su carrera, su habilidad para resolver problemas y su conocimiento 
profundo de las normativas de diseño, además de poder acceder rápidamente a información valiosa 
30 
 
tanto en bibliotecas físicas como virtuales es un recurso invaluable en la entrega de soluciones 
eficaces. 
El análisis conceptual realizado sobre la competencia en el sector de consultoría de ingeniería de 
procesos y optimización industrial revela varios aspectos cruciales en los que INGEPROCESS se 
distingue favorablemente. Este análisis abarcó a 10 empresas relevantes en el sector, evaluando 
sus servicios, misión, visión, ventajas organizacionales y tamaño. 
Las conclusiones destacan que, aunque la mayoría de las empresas ofrecen una gama diversa de 
servicios de consultoría, tienden a tratar la ingeniería y optimización de procesos como un servicio 
más en su portafolio, lo que sugiere una falta de especialización. Además, estas empresas, en su 
mayoría consolidadas con más de 10 años de experiencia y con un tamaño significativo (más de 
100 empleados), no enfatizan procedimientos de eficiencia y estandarización en sus operaciones. 
Si bien cuentan con certificaciones de calidad y responsabilidad como ISO9001, ISO14001, 
ISO18001 y políticas HSEQ, no destacan por una fuerte propuesta de valor en resiliencia, inclusión 
y compromiso social. 
En este contexto, INGEPROCESS se posiciona con una ventaja competitiva distintiva. Primero, 
su enfoque en la optimización de procesos no solo como un servicio adicional sino como un 
componente central de su propuesta de valor, con un énfasis en la optimización energética, 
logística, producción, y la gestión eficiente de residuos y aguas residuales. Esto refleja una 
adaptabilidad y una especialización que pueden estar ausentes en sus competidores. 
Segundo, la experiencia y habilidades de resolución de problemas de la fundadora, junto con su 
profundo conocimiento de las normativas de diseño y un acceso rápido a recursos informativos de 
31 
 
la biblioteca física y digital que ha construido a lo largo de los años de operación, son un activo 
invaluable que potencia la entrega de soluciones eficaces y personalizadas. 
Finalmente, y quizás lo más importante, INGEPROCESS se distingue por su fuerte propósito de 
resiliencia, inclusión y compromiso social. Este enfoque no solo responde a las demandas actuales 
de un entorno empresarial consciente socialmente, sino que también posiciona a INGEPROCESS 
como una entidad progresista y adelantada a su tiempo en el sector. Estos elementos, combinados 
con la experticia técnica, forman una base sólida para afirmar que INGEPROCESS posee una 
ventaja competitiva significativa en el mercado actual. 
7.1.1.4.Competencia Central de la Empresa 
Según (Daft, 2019), la competencia central de una empresa es algo que la organización hace 
especialmente bien en comparación con sus competidores. Una competencia básica puede estar en 
el área de investigación y desarrollo superior, conocimientos tecnológicos expertos, eficiencia de 
los procesos o un servicio al cliente excepcional. En el caso de INGEPROCESS, se identificó que 
la competencia central es la experiencia técnica de más de 20 años de la fundadora en el área 
de procesos en la industria, especialmente en el sector Oil&Gas, recordando que el proceso 
es la base de todos los diseños en la parte industrial. Se destaca la optimización de procesos, 
y la experticia técnica con un fuerte propósito de resiliencia, inclusión y compromiso social 
en un entorno competitivo. 
7.1.2. Definición de Objetivos Operativos 
Según (Daft, 2019), la misión y los objetivos generales de la organización sirven de base para 
desarrollar objetivos operativos más específicos. Los objetivos operativos designan los fines que 
se persiguen a través de los procedimientos operativos reales de la organización y explican lo que 
32 
 
la organización intenta hacer en realidad. Los objetivos operativos describen resultados específicos 
mensurables y a menudo se refieren al corto plazo. A continuación se desglosan los objetivos según 
su categoría para la empresa. 
 
Figura 3. Objetivos operativos típicos de las organizaciones. Tomado de (Daft, 2019). 
 
7.1.2.1. Rentabilidad en general 
La rentabilidad refleja el rendimiento global de las organizaciones con ánimo de lucro. La 
rentabilidad puede expresarse en términos de ingresos netos, beneficios por acción o rendimiento 
de la inversión, acción o rendimiento de la inversión. Otros objetivos de rendimiento global son el 
crecimiento y volumen de producción. El crecimiento se refiere al aumento de las ventas o los 
beneficios a lo largo del tiempo. Volumen se refiere a las ventas totales o al número de servicios 
suministrados (Daft, 2019). 
• Estructurar las propuestas contando con un F.M. (Factor Monetario) de 2.5 para los costos 
de personal y 1.1 para costos directos. 
33 
 
• Contando con un salario mínimo en el año 2023 para los tres socios ($1.160.000), se tiene 
como objetivo facturar para el primer año de operación como mínimo 70 millones, lo que 
cubre los costos operacionales de la empresa. 
7.1.2.2. Recursos 
Los objetivos de recursos se refieren a la adquisición de los recursos materiales y financieros 
necesarios del entorno (Daft, 2019). Los objetivos son los siguientes. 
• Asegurar un crédito con tasa favorable a MiPymes para poder apalancar las operaciones de 
la empresa los primeros meses mientras se consiguen los proyectos. 
• A mediano plazo se busca adquirir las licencias requeridas de los programas utilizados en 
el diseño, lo que permitiría mejorar la calidad de los trabajos (AutoCAD, Aspen Hysis, 
etc). 
7.1.2.3. Mercado 
Los objetivos de mercado se refieren a la cuota de mercado o a la posición en el mercado deseada 
por la organización. Los objetivos de mercado son en gran medida responsabilidad de los 
departamentos de marketing, ventas y publicidad (Daft, 2019). 
• Estructurar las diferentes medios de difusión de la empresa: (Página Web, LinkedIn) 
• Investigar formas de realizar publicidad en internet para que una mayor audiencia conozca 
los servicios que ofrece la empresa. 
7.1.2.4. Desarrollo de los Empleados 
El desarrollo de los empleados se refiere a la formación, promoción seguridad y crecimiento 
de los empleados (Daft, 2019). Incluye tanto a directivos como a trabajadores. 
34 
 
• Conforme salgan más proyectos, se busca que el sueldo de los socios crezca, asimismo, 
con nuevos trabajos se realizará la contratación de nuevo personal con un sueldo 
competitivo y justo, buscando también su crecimiento dentro de laempresa y valorando 
su lealtad y compromiso. 
• Se busca también una fuerte cultura de formación, buscando que los trabajadores 
aprendan nuevas habilidades y conocimientos en el campo, además de reforzar su 
conocimiento adquirido anteriormente. Asimismo, se busca que sus posibles ideas e 
intervenciones sean valoradas durante todo momento. 
• Actualmente, se tiene una biblioteca comprensiva física y digital perteneciente a la 
fundadora, la cual tiene proyectos de referencia, especificaciones técnicas, libros, 
normatividad, memorias de cálculos y planos entre otros, que abarca todas las 
especialidades (civil, procesos, mecánica, eléctrica, instrumentación y control). 
Adicionalmente, como se mencionó en el Capítulo 7.1.1.3, se cuenta con una 
estandarización de procesos y diseños para la Ingeniería de Procesos realizada por la 
fundadora. La meta, en ese sentido, es realizar la estandarización para el resto de áreas, 
de la mano con la experiencia que la empresa vaya adquiriendo, las tendencias en el 
sector, y el conocimiento de las personas que puedan ir llegando a la empresa. 
7.1.2.5. Productividad. 
Los objetivos de productividad se refieren a la cantidad de producción obtenida con los 
recursos disponibles. Se expresan en términos de "coste de una unidad de producción", 
"unidades producidas por empleado" o "coste de recursos por empleado" (Daft, 2019). 
35 
 
• Como se empieza con solo tres empleados (los tres socios), se busca que la productividad 
sea la máxima para ofrecer servicios de calidad y económicos, esto mientras la empresa se 
consolida en el mercado y empieza a crecer. 
• Para la medición de la productividad en INGEPROCESS, cuyo principal producto son los 
entregables técnicos (como informes de diseño, memorias de cálculo, planos, etc.), se 
propone enfocar la evaluación en la cantidad de horas-hombre necesarias para completar 
un entregable. Esta métrica se establecerá a partir de una línea base que refleje el estado 
actual de las operaciones. El objetivo es identificar y implementar mejoras que resulten en 
una disminución de estas horas-hombre, lo cual indicaría una optimización efectiva de los 
procesos. Este enfoque no solo contribuirá a elevar la eficiencia operativa, sino que también 
permitirá ofrecer los servicios a un costo más competitivo, gracias a la reducción del tiempo 
invertido en la producción de cada entregable. 
7.1.2.6. Innovación y cambio 
Según Daft (2019), los objetivos de innovación se refieren a la flexibilidad interna y la disposición 
a adaptarse a los rápidos cambios del entorno. Los objetivos de innovación suelen definirse en 
relación con el desarrollo de nuevos servicios, productos o procesos de producción específicos. 
• Estar abiertos a ofertar por proyectos que tengan un alcance fuera del nicho y la experiencia 
propia en procesos de la empresa, esto buscando brindar servicios en otras áreas de la 
consultoría de ingeniería y empresarial. 
7.1.3. Estrategia del Negocio 
En el contexto de un entorno empresarial cada vez más competitivo y en constante evolución, se 
da la necesidad de adoptar una estrategia organizacional que no solo catalice la pocision de la 
empresa en el mercado sino que también cimente su actuar para el progreso futuro. Este capítulo 
36 
 
se centra en la metodología requerida para la selección de dicha estrategia, haciendo énfasis en la 
aplicación del modelo de Estrategias Competitivas de Porter, la cual se explica a mayor detalle en 
el trabajo de Daft (2019). 
El enfoque de Porter, que destaca cuatro estrategias de competencia - liderazgo en costos, 
diferenciación, enfoque de bajo costo y enfoque de diferenciación - servirá como un marco para 
que INGEPROCESS evalúe y refine su propuesta de valor. Este análisis permitirá a la empresa no 
solo competir en su espacio actual sino también identificar y capitalizar nuevas oportunidades de 
mercado. 
7.1.3.1. Estrategias Competitivas de Porter 
Según Daft (2020), las Estrategias Genéricas de Porter resumen la planificación competitiva en 
cuatro enfoques fundamentales (Ver Figura 4). Primero, el "liderazgo en costos", donde las 
empresas se esfuerzan por aumentar la eficiencia y reducir los costos de producción para ofrecer 
precios más bajos al consumidor, ganando ventaja en volumen de ventas. Segundo, la 
"diferenciación", que implica la creación de productos o servicios únicos o de alta calidad que se 
perciben como exclusivos en el mercado, permitiendo a las empresas fijar precios premium. 
Tercero y cuarto, las estrategias de "enfoque" o "nicho", que pueden ser de bajo costo o 
diferenciación, donde las empresas se concentran en satisfacer las necesidades de un segmento de 
mercado específico, adaptando sus operaciones para servir de manera óptima a este grupo, a 
menudo con una mayor personalización o atención al cliente. Estas estrategias, aunque distintas, 
tienen el objetivo común de crear y sostener una posición competitiva en el mercado. 
37 
 
 
Figura 4. Competencias de Porter. Tomado de (Daft, 2019). 
 
Tras un análisis exhaustivo de su posición en el mercado, sus capacidades internas, y la naturaleza 
competitiva de la industria de la consultoría, INGEPROCESS ha optado por adoptar una estrategia 
de "liderazgo en costos". Esta decisión estratégica se basa en conversaciones previas con la 
fundadora y análisis que destacan la competencia y la demanda de soluciones asequibles en el 
sector en el que opera INGEPROCESS, donde una de las mayores capacidades de competir es 
ofrecer servicios de ingeniería de bajo costo y en un tiempo menor a sus competidores. Para ello, 
se observa la necesidad de innovar en procesos, optimizar recursos, y escalar operaciones 
manteniendo una rigurosidad en los costos, lo que permitirá ofrecer servicios de ingeniería de alta 
calidad a precios competitivos, esto es sumamente benificioso al inicio, cuando el personal 
disponible para los proyectos son los tres socios de la empresa. 
A continuación, se proponen diferentes iniciativas y acciones que pueden permitir a 
INGEPROCESS liderar en costos. 
38 
 
a) Para empresas de plantas industriales PYMES, se pueden ofrecer estudios diagnósticos 
para optimización “gratis”, en pos de obtener contrataciones para ingenierías básicas o 
detalladas. 
b) Dado que la ingeniería de procesos sirve como base fundamental para cualquier proyecto 
a nivel industrial, es recomendable aprovechar la experiencia acumulada para contratar 
ingenieros junior al 100%, esto con un sueldo de entrada mucho menor que un ingeniero 
especialista. Gracias a la estandarización de todos los documentos y procesos, y una 
revisión rigurosa, los tiempos de ejecución de los diseños pueden reducirse notablemente, 
al igual que los costos en comparación con la contratación de ingenieros especialistas al 
100%. En su lugar, es posible emplear ingenieros junior con una revisión del 20% de 
tiempo (horas-hombre) realizada por un ingeniero senior. Los menores costos operativos 
permitirán ofrecer servicios de alta calidad a un precio menor del que puede tener la 
competencia. 
c) Se propone la implementación de semilleros en las distintas especialidades, con el objetivo 
de lograr la estandarización de todos los documentos en cada área buscando la revisión “a 
ojo de buen cubero” de cada especialista en un tiempo menor (Igual que para la parte de 
proceso que se mencionó anteriormente). Además, dado que la fundadora ha interactuado 
con todas las especialidades en proyectos previos, ella dispone de conocimientos que 
pueden ser aprovechados en estos procesos de estandarización. Durante su tiempo en 
ITANSUCA, una empresa de pequeño tamaño en la que todos los empleados asumieron 
una variedad de roles, la fundadora adquirió una amplia gama de conocimientos que podría 
contribuir a facilitar y respaldar la estandarización en otras especialidades. Esto garantiza 
que no solo se busque amplitud, sinotambién profundidad en las iniciativas de 
39 
 
estandarización, lo que al mediano y largo plazo se traduce en menos costos operativos, y 
por ende, servicios más económicos para los clientes. 
d) Con la estandarizacion tipica y bibliotecas fisicas y virtuales, se pueden disminuir los 
tiempos de ejecución con la implementación de bases de datos para el manejo de la 
información: ”QUIEN TIENE EL ORDEN TIENE EL PODER “. 
e) Optimizar el uso de la tecnología para disminuir el costo de impresiones de documentos y 
planos para revisiones internas. 
f) Disminuir costos fijos como arriendo, servicios trabajando virtualmente, alquilando 
oficinas para reuniones con el cliente únicamente cuando se requieran. El centro de mando 
puede ser aquí en la casa de la fundadora inicialmente, donde se organizaría una oficina. 
g) Expandirse virtualmente a otros paises recopilando la información politicas y 
requerimientos (Ecuador, Perú, Bolivia etc), tomando como posibles clientes a medianas 
empresas. 
h) Buscar ser subcontratado por empresas consultoras mas grandes con el fin de brindar 
apoyo para desembotellamientos en ingeniería, o soluciones mucho más especializadas. 
7.1.4. Efectividad Organizacional 
Según Daft (2019), la medición de la efectividad organizacional se basa en la utilización de una 
serie de indicadores que le permitan a la empresa medir y analizar cómo se están cumpliendo los 
objetivos propuestos. Las diferentes categorías se enuncian a continuación: 
• Aproximación por objetivos y logros 
• Aproximación basada en recursos 
40 
 
• Aproximación basada en procesos internos 
• Aproximación de los constituyentes estratégicos 
• Aproximación holística a todo el negocio 
 
Figura 5. Categorías de aproximaciones a la efectividad de una organización. Tomado de (Daft, 2019). 
 
Para el presente diseño organizacional, se escoge la aproximación por objetivos y logros. 
Según Daft (2019), esta aproximación consiste en identificar los objetivos de una organización. y 
evaluar qué tan bien la organización ha logrado esos objetivos. Esta es una solución lógica porque 
las organizaciones intentan alcanzar ciertos niveles de producción, ganancias o clientes. El enfoque 
de objetivos mide avances hacia el logro de esos objetivos. 
Para el caso de INGEPROCESS, esta medición de la efectividad organizacional se realizará 
anualmente después de ser reactivada la empresa, dado que, como se mencionó en el Capítulo 2.5, 
41 
 
la empresa actualmente se encuentra inactiva. La evaluación de los indicadores y qué roles 
realizaran la misma, además del manejo de la información resultante, se explicarán en el Capítulo 
7.1.5. 
7.1.4.1. Indicadores 
Las metas importantes por considerar son las operativas, porque las metas oficiales (misión) 
tienden a ser abstractas y difíciles de medir. Los objetivos operativos reflejan las actividades que 
la organización realmente está realizando, los indicadores de desempeño que utilizará 
INGEPROCESS son los siguientes. 
• Cumplir los plazos; el tiempo de entrega – 0 o 100% dependiendo si se cumplió el plazo 
del proyecto, se medirá por entregables contractuales. 
• Calidad del producto o servicio – Se medirá a través de auditorías internas de calidad. 
INGEPROCESS contará con un departamento interno de calidad, el cual se encargará de 
realizar las auditorías, manejar y actualizar la estandarización de formatos y procesos, esto 
con de la mano con la autorización de la gerencia (Ver Anexo 2), se espera que el personal 
de calidad pueda ser contratado a término fijo inferior a un año con renovaciones e incluso 
a término indefinido, dependiendo el crecimiento de la empresa. Inicialmente en las 
operaciones de INGEPROCESS, la responsabilidad de este rol recae sobre la socia 
Valentina Torres (Ver Figura 6). 
• Satisfacción del cliente/quejas – Se medirá a través de una encuesta especial realizada al 
cliente y un formulario para recibir y hacer seguimiento a las quejas, la encuesta de 
satisfacción se realizará después de terminados los proyectos y los contratos liquidados, 
por otro lado, el formulario de quejas se plantea como un formato en el cual el gerente del 
proyecto pueda consignar la queja, y evaluar el tratamiento y solución, esta formulario 
42 
 
tendrá que ser remitido a la gerencia cuando sea diligenciado. A continuación, se plantean 
una serie de preguntas que miden la satisfacción del cliente hacia la calidad del trabajo, 
puntualidad, compromiso y facilidad de trabajo de INGEPROCESS, las cuales se medirán 
en una escala de 1 a 10, donde 1 es muy insatisfecho y 10 es muy satisfecho: 
✓ Transmitimos la importancia que tiene para nosotros. 
✓ Honramos nuestras obligaciones contractuales. 
✓ La calidad del servicio prestado y los entregables ha sido destacada. 
✓ Nos destacamos como una empresa con la que es fácil trabajar. 
✓ Nuestro trabajo ha cumplido con las expectativas y requisitos establecidos para 
el proyecto. 
✓ Demostramos un sólido compromiso a lo largo del desarrollo del proyecto. 
✓ Mantenemos una comunicación fluida y efectiva con el personal involucrado en 
el proyecto. 
✓ Utilizamos un lenguaje claro en nuestras comunicaciones. 
✓ Mantenemos una actualización constante sobre el progreso del proyecto. 
✓ Trabajamos en estrecha alineación durante las diversas etapas del proyecto, 
proporcionando una comprensión adecuada del enfoque y los criterios que guían 
nuestro trabajo. 
✓ Notificamos con anticipación los cambios en el alcance y buscamos su 
aprobación. 
✓ Abordamos de manera efectiva y ágil los problemas y cambios que puedan 
surgir. 
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✓ Proporcionamos explicaciones claras y un sólido respaldo a nuestras decisiones 
en el proyecto. 
✓ Cumplimos con los plazos establecidos en el cronograma del proyecto, salvo en 
situaciones en las que el retraso esté más allá del control de INGEPROCESS. 
✓ Nuestro personal posee un conocimiento técnico y experiencia adecuados para 
satisfacer las necesidades del proyecto. 
✓ En general, usted se muestra satisfecho con nuestros servicios. 
• Mantenerse dentro del presupuesto – Se medirá como un porcentaje observando cómo está 
la causación del personal a los proyectos vs lo planeado inicialmente. La medición será de 
manera mensual, donde a partir de las horas que el personal le cargue a los proyectos según 
su dedicación, esto se pueda usar como un input para definir la causación (𝐶𝑎𝑢𝑠𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =
𝑆𝑢𝑒𝑙𝑑𝑜
#𝐻𝑟𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
∗ #𝐻𝑟𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜). Cada proyecto tendrá un valor 
planeado para cada etapa/entregable el cual se basará en una estimación de cuánto se puede 
demorar realizarlo, y con qué recursos (Personal y nivel, si es junior, especialista o senior). 
El encargado de este indicador es gerente del proyecto, el cual deberá retroalimentar a las 
diferentes disciplinas/personas de los recursos que tiene disponibles en el proyecto y 
generará las alertas oportunas en caso de desviaciones, esto para que la gerencia pueda 
tomar las decisiones adecuadas según el problema que esté generando la sobre causación 
de recursos. 
• Productividad; pesos gastados por cada servicio hecho – Se medirá a través del cálculo del 
FM (Factor Monetario) al final de cada proyecto. El indicador de productividad es una 
herramienta clave para medir el desempeño de la ventaja competitiva de agilidad en 
procesos y entregas, donde lo ideal es que, a través de la estandarización de procesos, se 
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gaste menos tiempo en realizar cada entregable, y en resultado, se tengan menores costos 
operativos como se explicó anteriormente. Este indicador se medirá al final de cada 
proyecto, con el contrato con el cliente liquidado, y su responsable del cálculo y posterior 
socialización a la gerencia será el gerente de proyectos. 
• Tiempo del ciclo de desarrollo del producto (reducción del tiempo del ciclo) – Se medirá 
en un % queindiqué qué tanto tiempo se demoró el personal en terminar un entregable con 
respecto a un valor inicial o línea base. Este indicador va de la mano con la ventaja de 
agilidad y optimización de procesos, se medirá conforme se vayan terminando los 
entregables y el encargado de calcularlo será el gerente del proyecto. El indicador permitirá 
conocer si hay ciertos entregables que están tomando mayor tiempo del requerido, o si el 
personal no está cumpliendo con los tiempos propuestos, lo que permitirá tomar las debidas 
acciones correctivas según la gerencia lo considere pertinente. 
• Número de horas/días, etc. para completar las tareas – Va de la mano con el indicador 
anterior. El indicador es muy similar al anterior, se realizará después de terminar un 
entregable, y el encargado es el gerente del proyecto. 
7.1.5. Definición de Estructura Organizacional 
En el ámbito altamente competitivo y volátil de la consultoría de ingeniería, donde el negocio se 
base en la ejecución de proyectos, INGEPROCESS necesita definir su estructura organizacional, 
una que se alinee sinérgicamente con su estrategia adoptada de "liderazgo en costos", y que resuene 
con su ethos de calidad, agilidad y optimización. Tras una evaluación, se determinó que una 
estructura organizacional "matricial" se adapta óptimamente a las necesidades y aspiraciones de 
INGEPROCESS. 
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La decisión de adoptar una estructura matricial surge de su capacidad única para fomentar la 
comunicación fluida y la colaboración entre distintos departamentos y funciones, un requisito 
clave en un entorno que valora la adaptabilidad y la agilidad. Esta estructura permite la toma de 
decisiones descentralizada y una respuesta más rápida a las condiciones cambiantes del mercado, 
ya que la información y las ideas no necesitan atravesar una cadena de mando rígida antes de ser 
implementadas. Sin embargo, esta estructura matricial, enfocada a la operatividad en los proyectos, 
se mezclará con una jerárquica definida únicamente para la parte administrativa de la empresa. 
Las áreas sugeridas para la empresa son las siguientes. 
• AREA GERENCIAL 
• AREA ADMINISTRATIVA 
• AREA COMERCIAL 
• AREA TECNICA 
• ÁREA DE TALENTO HUMANO Y SST 
Las funciones que desempeñaría cada área son las siguientes. 
AREA GERENCIAL: 
• Liderar toda la compañía. 
• Coordinar el trabajo de las diferentes áreas dentro de la empresa u organización. 
• Establecer las metas a corto y largo plazo de la organización. 
• Planificar y supervisar todas las actividades que se llevan a cabo dentro de la empresa. 
Se plantea dentro del área un gerencial un departamento de PMO (Project Management Office) 
con las siguientes funciones: 
46 
 
• Programación y control de cada proyecto (Gerencia del proyecto). 
• Estandarización y gerencia de los proyectos. 
• Establecer y supervisar los indicadores clave del rendimiento de los proyectos. 
• Estandarizar los métodos de gestión de proyectos en la organización. 
• Gestionar la asignación de recursos y el avance de los proyectos. 
• Asignar y capacitar a los gerentes de los proyectos. 
AREA ADMINISTRATIVA : 
• Contabilidad, finanzas, todo lo relacionado con aspectos fiscales. 
• Recurso humano: selección , todo lo que tiene que ver con la SST (Seguridad y salud en el 
trabajo) y prestaciones sociales, así como capacitaciones y bienestar. 
AREA COMERCIAL: 
• Análisis de la demanda, busqueda de los clientes potenciales, analiza el mercado, 
posibilidad de nuevos proyectos. 
• Preparación de las licitaciones o propuestas economicas. 
AREA TECNICA: 
• Esta área se haría cargo del desarrollo de los proyectos según el tipo de ingeniería o 
proyecto a desarrollar. 
Se contaría con las siguientes áreas especializadas: 
• Aréa de proceso, Aréa mecánica y tubería, Area de instrumentación y control, Area 
eléctrica, Aréa civil y arquitectura, Area de planeación industrial, Área de Logística, Área 
de Consultoría Organizacional. 
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ÁREA DE TALENTO HUMANO Y SST (SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO) 
• Actividades de bienestar y capapacitación a los empleados. 
• Comunicaciones internas y externas de la empresa. 
• Atracción y selección de personal. 
• Actividades de socialización y gestión de la seguridad y salud en el trabajo. 
Como parte de los entregables se requiere software y dibujo así como procedimientos 
para manejo de la información (archivos magnéticos). Para cada especialidad se debe contar 
con procedimientos para control de calidad, especificos por especialidad etc. 
La empresa, en un principio, y al haber solo 3 socios, contará con la siguiente estructura 
organizacional y roles en específico: 
 
Figura 6. Estructura organizacional inicial y funciones de cada persona. Elaboración propia. 
Entre las ventajas, la estructura matricial promueve la utilización eficiente de los recursos, ya que 
los individuos pueden ser asignados a proyectos en función de la necesidad, sin estar restringidos 
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por los límites departamentales. Esto no solo mejora la asignación de recursos sino que también 
fomenta un ambiente de aprendizaje y desarrollo continuo para el personal. Además, la doble línea 
de mando asegura que los proyectos se desarrollen con una perspectiva equilibrada, considerando 
tanto la especialización funcional como los requisitos del proyecto, y brindando la posibilidad de 
realizar una doble revisión a los entregables para mejorar la calidad de estos. 
 
Figura 7. Ejemplo de estructura organizacional matricial. Tomado de Plaza (2015). 
Sin embargo, esta estructura no está exenta de dificultades. La doble supervisión puede llevar a 
conflictos de autoridad y confusión si no se gestionan adecuadamente. Además, puede surgir una 
complejidad en la toma de decisiones, ya que múltiples líderes deben consensuar antes de avanzar. 
Estos desafíos requieren una definición clara de roles y responsabilidades y una comunicación 
excepcional para asegurar que la estructura matricial funcione como se desea, en el caso de 
INGEPROCESS, el gerente de proyecto tendrá una autoridad superior al jefe de departamento para 
la toma crítica de decisiones. 
En conclusión, la estructura matricial, con su flexibilidad, enfoque colaborativo y eficiente 
asignación de recursos, se alinea estrechamente con la visión estratégica de INGEPROCESS. 
49 
 
Aunque presenta ciertos desafíos, estos pueden ser mitigados a través de una gestión efectiva, 
asegurando que la empresa se mantenga adaptable, competitiva y preparada para el futuro en el 
dinámico mundo de la consultoría de ingeniería. 
La propuesta de estructura organizacional para INGEPROCESS en el futuro conforme crezca se 
podrá encontrar en el Anexo 2, se calara que podrán haber estructuras intermedias de acuerdo con 
las necesidades estratégicas y organizacionales de la empresa. 
7.1.6. Intercambio de Información 
Dentro de INGEPROCESS, el intercambio de información se concibe no solo como un proceso 
operativo, sino como un pilar estratégico que sustenta la capacidad de la empresa para mantenerse 
ágil, informada y proactiva en su toma de decisiones. En consonancia con su estructura matricial 
y su ethos de adaptabilidad, la comunicación en INGEPROCESS es horizontal y transparente. La 
información fluye libremente a través de canales multidisciplinarios, asegurando que los equipos 
y departamentos no solo permanezcan alineados con los objetivos globales, sino que también estén 
empoderados con el conocimiento contextual necesario para tomar decisiones informadas en 
tiempo real. 
Para facilitar este flujo dinámico de información, se empleará una variedad de herramientas 
tecnológicas que promuevan la colaboración en tiempo real, el intercambio de documentos y datos 
(Drive de Microsoft 365 o Google Drive), y la comunicación constante, ya sea a través de 
plataformas de gestión de proyectos (Asana, Trello, Notion o Click Up), sistemas