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GESTIÓN DE LOS INTERESADOS Y EL 
CAMBIO EN PROYECTOS DE TI
JAIME GARCIA CASTRO, PMP
CONTENIDO
1. Introducción
2. La gestión de los interesados
3. La gestión del cambio
4. Racionalidad del cambio
5. Aplicando los pasos de gestión del cambio
CAUSAS DE FRACASO EN PROYECTOS
 Fuente: Deloitte
EL ENTORNO DE HOY
4
Clientes 
demandan mas 
calidad a menor 
costo
Productos cada 
vez mas 
innovadores
Mayor 
integración 
con 
proveedores y 
aliados 
estratégicos
Competencia 
global
Clientes de 
todas culturas y 
necesidades con 
intereses 
dinámicos
EL ENTORNO DE HOY
5
Los intereses y condiciones del 
entorno pueden cambiar
Los supuestos que dan origen al 
proyecto, pueden perder validez
Las metas del proyecto pueden 
volverse difusas o se desconocen.
6
El Éxito del 
proyecto reside 
en el valor que le 
genera al negocio 
y no solo la triple 
restricción.
Requerimos 
conectar al 
proyecto con el 
negocio a través 
de El Valor
Entregar el valor 
requiere una 
estrategia de 
dirección
Los gerentes de 
proyectos son 
parte de las 
decisiones del 
negocio.
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
PROCESOS REQUERIDOS PARA IDENTIFICAR LAS PERSONAS U ORGANIZACIONES QUE
PUEDEN IMPACTAR O SER IMPACTADAS POR EL PROYECTO.
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS 7
¿QUIENES SON LOS INTERESADOS?
 ¿Dónde estamos?
 ¿Quienes son?
 ¿Cómo se relaciona con otras áreas?
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS 8
¿CUÁLES SON LAS CONSECUENCIAS DE 
UN CAMBIO MAL ADMINISTRADO
 Se invierte el dinero pero los resultados de negocio no
cambian
 Se invierte el dinero pero se hace lo mismo de antes. Los
procesos no cambian
 Se logra culminar el proyecto pero no se usa toda la
funcionalidad (o no se usa).
Proyectos de Desarrollo de Software 
Levantamiento Análisis Diseño Desarrollo Pruebas Instalación Operación
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO TI
La incertidumbre 
de lograr los 
objetivos es alta al 
inicio…Mejora en 
la medida que se 
avanza
La habilidad de los
stakeholders para
influenciar el proyecto es
disminuye con el tiempo
Los costos de
los cambios son
mayores al final
INICIO EN PROYECTOS TIPO PREDICTIVO (Y SUS 
PROBLEMAS)
Identificar un 
problema
Proponer 
Alternativas
Elegir 
Solución
Firmar 
Charter
Identificar 
interesado
s
Construir 
caso de 
negocio
CONSECUENCIAS 
Problemas mal identificados
Proyecto hiper-vendido
PLANEACIÓN EN PROYECTOS PREDICTIVOS 
Recopilar 
requisitos
Definir 
alcance
Detallar 
actividades
Estimar 
recursos
Estimar 
duración
Construir
WBS
Hacer un 
plan de 
interesados
Estimar 
Costos
CONSECUENCIAS 
Desestimar requerimientos
Sobre estimar requerimientos 
Actividades sin recursos
PLANEACIÓN EN PROYECTOS PREDICTIVOS
Identifique 
Riesgos
Priorice 
Riesgos
Planee 
Respuestas
Reconfigu
re plan
CONSECUENCIAS 
Riesgos no previstos
Riesgos sin gestión
Calidad no consultada
Recursos no comprometidos
Plan de 
Comunicaciones
Plan de 
Calidad
Plan 
Contratación
Plan 
de RRHH
Kick Off
EJECUCIÓN EN PROYECTOS PREDICTIVOS
Genera 
entregables
Dirige el 
trabajo
Ejecutar 
tareas
CONSECUENCIAS 
Reprocesos en la 
entrega/aprobación
Comunicación deficiente
Actualiza 
registros
Reporta 
Avances
CONTROL EN PROYECTOS PREDICTIVOS
Revisa 
desviaciones Plantea 
acciones
Reconfigure 
plan
Controlar 
costo
Monitorea 
Trabajo 
Administra 
Cambios
CONSECUENCIAS 
Cambios sin gestión
Comunicación deficiente
Apoyo deficiente del sponsor
Gestión aisladaControlar 
Alcance
Controlar 
Tiempo
Controlar 
Comunicaciones
Controlar 
gestión de la 
participación
Controlar 
Calidad
Pronostica 
desempeño
Reporta 
Avances
CIERRE EN PROYECTOS PREDICTIVOS
Cierra el 
proyecto
Mide 
Resultados
Genera 
lecciones 
aprendidas
Verifica 
Entregables
Archiva 
document
os
Transfiere 
activos
CONSECUENCIAS 
Productos por debajo de 
expectativas
Resistencia al cambio
Interesados
Integración
Alcance
Recursos
Calidad
Riesgos
Comunicaciones
GESTIÓN ÁGIL 
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
13.1 Identificar los
interesados
13.2 Planificar la gestión de
los interesados
13.3 Gestionar la
participación de los
interesados
13.4 Controlar la
participación de los
interesados
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
19
Entradas
Acta de constitución 
del proyecto
Documentos de 
adquisiciones
Herramientas
Análisis de interesados
Juicio de expertos
Reuniones
Salidas
Registro de 
interesados
IDENTIFICAR LOS INTERESADOS
 Es el proceso consistente en identificar a todas las personas impactadas por el 
proyectos, y en documentar información relativa a sus intereses, participación e 
impacto en el éxito del proyecto.
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS 20
HERRAMIENTASY TÉCNICAS DE IDENTIFICAR A 
LOS INTERESADOS
Análisis de los interesados
1.1 Identificar potenciales interesados: roles, 
departamentos, conocimiento, expectativas y 
niveles de influencia.
1.2 Identificar apoyo e impacto que podrían
general a través de matrices de poder/interés; 
poder/influencia; influencia/impacto
1.3 Evaluar el modo en que los interesados clave 
pueden reaccionar a fin de planificar.
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS 21
EJEMPLO DE MATRIZ PODER/INTERÉS
Mantener
satisfecho
2
Gestionar
cercanamente
1
Monitor
4
Mantener
informado
3
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS 22
PODER
INTERÉ
S
TALLER
Nombre del SH Poder Interes
alto bajo
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS 23
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS 24
Entradas
Plan para la dirección
del proyecto
Registro de interesados
Herramientas
Juicio de expertos
Reuniones
Técnicas analíticas
Salidas
Plan de gestión de 
interesados
Actualizaciones a los 
documentos del 
proyecto
 Es el proceso de desarrollar las estrategias apropiadas para involucrar 
los stakeholders en el ciclo de vida del proyecto basado en sus intereses, 
necesidades y potencial impacto en el éxito del proyecto
HERRAMIENTAS: TÉCNICAS DE ANÁLISIS
 Niveles de compromiso de los Stakeholders
 Inconsciente
 Resistente
 Neutral
 Apoyo
 Líder 
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS 25
TALLER
Nombre del 
SH
Poder Interés Nivel
Deseado
Necesidad/i
nterés
Estrategia
Gerente funcional Alto Bajo Soporte Que sus 
recursos no 
se usen mas 
allá de cierta 
fecha
Enviarles
informe de 
cambios que 
impacten 
fecha
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS 26
Entradas
Plan de gestión de los interesados.
Plan de gestión de las comunicaciones.
Registro de cambios
Herramientas
Métodos de comunicación
Habilidades interpersonales
Habilidades de gestión
Salidas
Registro de incidencias
Solicitudes de cambio
Actualizaciones al plan para la dirección 
del proyecto
Actualizaciones a los documentos del 
proyecto
Actualizaciones a los activos de los 
procesos de la org.
GESTIONAR LA PARTICIPACIÓN 
 Es el proceso d comunicar y trabajar con los stakeholders para cumplir sus 
expectativas, direccionar los issues y fomentar el compromiso de los 
stakeholders a lo largo del proyecto
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS 27
Entradas
Plan de gestión de los interesados.
Plan de gestión de las comunicaciones.
Registro de cambios
Herramientas
Métodos de comunicación
Habilidades interpersonales
Habilidades de gestión
Salidas
Registro de incidencias
Solicitudes de cambio
Actualizaciones al plan para la dirección 
del proyecto
Actualizaciones a los documentos del 
proyecto
Actualizaciones a los activos de los 
procesos de la org.
ENTRADAS - GESTIONAR LA PARTICIPACIÓN 
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS 28
CONTROLAR LA PARTICIPACIÓN
 Es el proceso de monitorear las relaciones de los stakeholders y ajustar los 
planes y estrategias para comprometer los stakeholders
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS 29
Entradas
Plan para la dirección del proyecto
Registro de incidentes
Datos de desempeño del trabajo
Documentos del proyecto
Herramientas
Sistemas de gestión de la información
Juicio de expertos
Reuniones
Salidas
Información del desempeño del trabajoSolicitudes de cambio
Actualizaciones al plan para la dirección 
del proyecto
Actualizaciones a los documentos del 
proyecto
Actualizaciones a los activos de los 
procesos de la org.
CONTROLAR LA PARTICIPACIÓN
 Es el proceso de monitorear las relaciones de los stakeholders y ajustar los
planes y estrategias para comprometer los stakeholders
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS 30
TIPS
 Los planes de Comunicación e Interesados están altamente relacionados, sin
embargo tienen diferente enfoque:
 El plan de gestión de comunicaciones, hace énfasis en la tecnología, métodos y
modelos de comunicación, el cómo de la comunicación.
 El plan de gestión de los interesados explica el porque de la comunicación y
como esa información ayudará en el compromiso y las expectativas de los
interesados.
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS 31
RACIONALIDAD DEL CAMBIO
NECESIDAD DEL CAMBIO
 Siempre será necesario
 Cada vez es más exigente y dinámico
 Lo hacen las personas
 Por lo tanto, son ellas las que tienen que cambiar
 El cambio organizacional lo induce, en gran medida, el cambio tecnológico
 La resistencia al cambio es natural, Ignorarla no !
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¿QUE ES GESTIÓN DEL CAMBIO?
 Es enfoque estructurado, cíclico para transformar individuos, grupos y
organizaciones desde un estado actual hasta un estado futuro con beneficios
planeados
RACIONALIDAD DEL CAMBIO
1. Cualquier cambio afecta a todo el sistema; sea perciba o no.
2. El cambio es un proceso tanto emocional como intelectual, un reto
tanto humano como técnico.
3. Los cambios deben partir de los cambios en (y por) los individuos
que la integran.
4. Los cambios requieren tiempo y suelen ser irreversibles
5. El cambio supone una transición continua desde las viejas maneras
hacia los nuevos modelos
6. Los resultados finales dependen de los implicados y de su actitud
hacia el cambio.
7. Detrás de todo argumento racional, se esconde un argumento
emocional
 Quirant, A. y Ortega, A (2006). El cambio organizacional: la importancia del factor humano para lograr el éxito del proceso de cambio. Revista de Empresa, 18 (50-63)l
Argumentos Técnicos, Logísticos, Legales,
Ausentismo
Falta de visión
Temor a 
trabajar más
Críticas 
Angustia, 
miedo
No hay 
incentivos
Evasión
Ignorancia
Experiencias 
previas
Contradicción
Intereses 
propios
El conflicto 
es visto 
como 
negativo
Las 
personas 
evitan 
discutir
No se 
aprende
Se impone 
la solución
Se activan 
mecanismos 
de defensa
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+
–
Percepción 
de los 
grupos 
afectados
Inicio del 
proyecto
Implantación del 
proyecto
Altas 
expectativas
Desesperación
Mejor que antes
Toma de 
conciencia del 
esfuerzo y la 
complejidad Luz al 
final del 
túnel
Con Administración 
del Cambio
Tiempo
CULTURA CORPORATIVA Y CAMBIO
Cultura es el marco de referencia que establece un único conjunto de reglas de
juego (formales e informales) aplicado a un grupo de personas que lo distingue de
otros.
Es compuesto de 
valores que 
prevalecen y sirve 
como guía de lo se 
considera apropiado 
e inapropiado
Es compartida y provee 
cohesión
Es desarrollada a 
través del tiempo
¿CÓMO SE MODELA LA CULTURA?
Im
p
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to
M
an
if
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R
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lt
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sAcciones de lideres
Incentivos
Visión
Estructura
Clima
Normas
Símbolos
Valores 
Creencias
Comportamientos
Decisiones
Desempeño
GESTIONANDO EL CAMBIO
LA ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL CAMBIO
Formular el 
cambio
Identificar la 
necesidad del 
cambio
Evaluar la 
preparación al 
cambio
Delinear el 
alcance del 
cambio
Planear el 
cambio
Planear el 
compromiso 
de los SH
Planear 
transición e 
integración
Preparar 
organización al 
cambio
Implementar 
el cambio
Movilizar SH
Realizar la 
transición de 
los productos
Medir tasa de 
adaptación
Sostener el 
cambio
Mantener 
comunicación
Realizar 
actividades de 
sensibilización
Medir 
beneficios
1. FORMULAR EL CAMBIO
1. FORMULAR EL CAMBIO
Identificar la 
necesidad del 
cambio
Evaluar la 
preparación al 
cambio
Delinear el 
alcance del 
cambio
1.1 IDENTIFICAR LA NECESIDAD PARA EL 
CAMBIO
 La necesidad es declarada en el project charter.
 Identifique lideres e Interesados
 Organizar talleres para entender las necesidades y evaluar sus alineación con objetivos.
 Lograr acuerdos a través de talleres y conecte a un objetivo de negocio y de usuarios
 El objetivo de negocio debe ser conocido por todos, compartan o les preocupe: ventas, retención de
clientes, competencia, ahorro de costos.
 El objetivo de usuario refleja la necesidad de las personas
VIDEO!
Su = Sentido de Urgencia
- ¿Qué pasa si no logramos?
- Que consecuencias tiene el no 
logro
- Use toda la info posible: 
procesos, empresa, futuro
- Solicite apoyo de clientes
- 80% debe comprar la idea
1.1 IDENTIFICAR LA NECESIDAD PARA EL 
CAMBIO
Vc = Visión de Cambio
- Diseñe una visión ganadora
- “Al finalizar, lograremos ”
- Que vamos a encontrar al 
final de camino
- Tiene que dar solución a un 
problema real
- Concepto sencillo
1.1 IDENTIFICAR LA NECESIDAD PARA EL 
CAMBIO
TALLER
- DESCRIBA EL SENTIDO DE URGENCIA Y LA VISIÓN DE CAMBIO
- (LOS COCODRILOS Y LA OLLA DE ORO)
1.2 EVALUAR PREPARACIÓN PARA EL 
CAMBIO
 La preparación para el cambio se refiere a 
 Estructuras y sistemas organizacionales que requieren ser mejorados o soportarán el cambio
 Cultura y personas capaces para soportar o resistir el cambio
 Actitudes probables
 Capacidad de absorción de los cambios en las áreas. 
 Capacidades y experiencia disponibles para asegurar el cambio
 Capacidades de liderazgo
 Obstáculos
 Cultura
1.3 DELINEAR EL ALCANCE DEL CAMBIO
 Similar el proceso de definir el alcance del proyecto.
 Objetivos de alto nivel
 Indicadores de desempeño clave
 Productos específicos
 Supuestos y restricciones
Capacidades Beneficios KPI´s Objetivos
¿Para qué?
¿Cómo?
DELINEAR EL ALCANCE DEL CAMBIO
Recolectar requerimiento de 
cambio
Defina, secuencie y presupueste 
actividades de gestión del cambio
Identifique medidas de la 
realización de beneficios
Clarificar riesgos a la aceptación 
del cambio
TIPOS DE INDICADORES
Aceptación
• Cuan rápido y que 
% de personas 
trabajan Vs 
aquellas que no en 
el nuevo modelo
Adopción 
• Cuan rápido y 
cuantos están 
logrando 
eficiencia en el 
nuevo modelo
Indicador de Operación 
(IDO)
Indicador de 
Estabilización (IDE)
Indicador de 
Satisfacción (IDS)
Indicador de 
Negocio
Tipos de indicadores
Proyecto Indicador Operación
Indicador 
Estabilización
Indicador Negocio
CRM
No, de clientes gestionados/No de 
clientes asignados
No de incidencias solucionadas / 
No de incidencias recibidas (de 
acuerdo a los ANS). Incremento en venta cruzada
Disminución en deserción de 
clientes
Incremento en venta neta
No. Clientes que cumplen con el 
reporte por etapas/No. de clientes 
asignados
Tiempo disponible (al aire) de la 
plataforma / tiempo total a partir de 
la salida 
No. Solicitudes recibidas de 
clientes/ No.solicitudes resueltas
No de reclamos (errores de 
herramienta) recibidos en mesa de 
ayuda / No de usuarios total
Planear el Cambio: Definir el enfoque del 
cambio
TÁCTICAS
Encuentre un problema 
que todos comparten
Diseñe una visión ganadora 
pero no sobrevalorada
Construya 
un speech
Aumente sesiones 
de lluvia de ideas
Invite a opositores a 
sesiones de construcción
Reconozca 
los “peros”
La intensidad del cambio es directamente proporcional 
al número de personas, sistemas y proceso 
2.PLANEAR EL CAMBIO
PLANEAR EL CAMBIO
Planear el 
compromiso 
de los SH
Planear 
transición e 
integración
Preparar la 
Organización
2.1 PLANEAR EL COMPROMISO DE LOS SH
 Identifica necesidades de comunicación de los SH clave
 Define acciones proactivas y reactivas (según riesgos)
 Describe las responsabilidades y plazos para sponsor, líderes, integradores,
gerentes de proyecto, líderes de operación y aliadosexternos
Conocimiento
La iniciativa está recién definida
Hay síntomas de incredulidad,
preocupación y confusión
Se logra el conocimiento
Compra
Se pasa el punto de no retorno
Hay señales de deseos de
probar y la vez de rechazo
Se logra aceptación
Compromiso
El cambio es
institucionalizado
Se integra a la manera de
hacer las cosas
El cambio se sostiene
2.1 PLANEAR EL COMPROMISO DE LOS SH
LOGRAR EL COMPROMISO IMPLICA
 Movilizar a los lideres
 Construir documentación
 Modificar sistemas, estructura o infraestructura
 Lograr que las personas hagan
 Victorias tempranas
 Construir alianzas
 Comunicar de forma novedosa
2.2 PLANEAR TRANSICIÓN E 
INTEGRACIÓN
Considerar
 Volumen y tamaño de la transición (desde un piloto o test hasta el
ambiente operacional)
 Transición de Capacidades y “Expertise” (moverse desde un conjunto de
capacidades hasta las requeridas para el cambio)
 Transición gerencial: pasar de un proyecto gestionado por un gerente
hasta entregarlos a la operación, usando los procesos de negocio
TALLER
Eje Conocer Compra Compromiso
Liderazgo 
Visible
¿Qué acciones realizar para que los lideres apoyen el 
proceso?
Comunicaciones ¿Cuáles son las acciones de comunicación relevantes?
Participación ¿Como motivar la participación de los interesados?
Transferencia de 
conocimiento
¿Qué acciones de transferencia de conocimiento 
realizar?
Alineamiento 
organizacional
¿Que acciones de alineamiento puedo realizar?
2.3 PREPARAR LA ORGANIZACIÓN
- Es el ultimo paso de la planeación del cambio.
- Implica preparar
- Material de entrenamiento
- Diseño Piezas de comunicación
- Formatos de Encuestas
- Herramientas de Focus groups
- Documentación de funciones y procedimiento
- Documentación de políticas
- Seleccionar ejecutores
TÁCTICAS
El cambio es un proceso
Movilice lideres
Modifique sistemas, estructura o infraestructura
Logre que las personas hagan
Diseñe Victorias tempranas
Construya alianzas
Comunique que existe una “transición”
Describa los posibles fallas o errores que podrían pasar. 
3.IMPLEMENTAR EL PROCESO DE 
CAMBIO
3 IMPLEMENTAR EL PROCESO DE CAMBIO
Movilizar SH
Realizar la 
transición de 
los productos
Medir tasa de 
adaptación
3.1 MOVILIZAR STAKEHOLDERS
Es quizás, la actividad mas importante y dinámica de todas y requiere
ajustes continuos, respondiendo a
 Resistencia al cambio mayor a la prevista o proviene de fuente no
anticipadas
 Conflictos o Issues de integración o transición no previstos
 Cambios en supuestos
 Inconveniencia o falta de idoneidad de los productos
COMUNIQUE LA VISIÓN
Que se va 
a cambiar
Por qué
Como
Resultados 
globales
Resultados 
individuales
3.2 REALIZAR LA TRANSICIÓN DE 
PRODUCTOS EN EL NEGOCIO
 Un producto se vuelve operativo cuando:
 Un aceptable número de personas lo usa en su operación diaria
 Existen metas establecidas para asegurar la viabilidad de los nuevos procesos
 Las personas proponen mejoras o están en capacidad de resolver los issues
 Existen sistemas que respaldan la operatividad del nuevo proceso
 Evaluar el progreso del cambio: Se requiere medir el progreso en términos de
los indicadores de realización de beneficios.
 Entregar documentación de soporte: manuales, presentaciones, repositorios,
FAQ
3.3 MEDIR TASA DE ADOPCIÓN Y 
BENEFICIOS
Conducir las evaluaciones de aceptación y adopción: Construya un
informe que refleje la aceptación histórica y difunda entre afectados.
TÁCTICAS
Repetición constante de mensajes
Aumentar simulaciones y prácticas
Contratar expertos
Comunicar beneficios personales
Celebre Victorias Tempranas
Construya documentación
Use las FAQ
Defina un producto “operativo”
Mida los beneficios cualitativos y cuantitativos
Pruebe el soporte operativo
Modifique el plan!
4.SOSTENER EL CAMBIO
4.SOSTENER EL CAMBIO
Mantener 
comunicación
Realizar 
actividades de 
sensibilización
Medir 
beneficios
Cubre aquellas actividades requeridas a lo largo del 
cambio, teniendo en cuenta lo que la gente necesita 
para maximizar los beneficios
4.1 MANTENER COMUNICACIÓN 
 Involucrar a los SH en la definición de la visión para el cambio e
impedimentos para su logro
 Involucrar en la toma de decisiones, delegando autoridad en aquellas
decisiones donde son mas impactados
 Movilizar SH en la implementación de procesos
 Usar feedback de los SH para evaluar la aceptación, adopción y resultados
iniciales del cambio
4.2 REALIZAR ACTIVIDADES DE 
SENSIBILIZACIÓN
 Son actividades cuyo fin es crear un entendimiento común de las metas,
beneficios e impactos del proceso.
 Puede ser formal o informal, verbal o no
 Es posible en la medida que haya información y medición regular.
4.3 SOSTENER EL CAMBIO: MEDIR 
BENEFICIOS 
 Es un proceso que inicia desde la planeación
 Mide que tanto le aportó el proyecto a la organización
 Los beneficios puede medirse de dos maneras
 Actividades que entregaron resultados específicos
 Actividades que entregaron capacidades que se integraron a la operación
TÁCTICAS
Realice el cambio “con” la gente, en lugar de “a” la gente
Nadie resiste sus propias ideas
Piense en el “buy in” y no sólo en el “roll out”
Use al sponsor
Comunicar, comunicar, comunicar,
Establezca un vocabulario común 
Reconozca logros 
Documente historias de éxito
RETOS DEL PLAN DE GESTIÓN DEL CAMBIO
Desde el Project 
Manager
• Manejo de 
sentimientos
• Mantener 
liderazgo
• Dedicar 
recursos y 
esfuerzos
• Usarlo 
anticipadamente
• Seguimiento
Desde la 
organización
• Esfuerzo 
planeado y 
“aterrizados”
• Visión a largo 
plazo
• Sponsoría
efectiva
Desde los 
usuarios
• Verbalizar 
problemas 
• Confianza
• Interés.
FUENTES
 Managing Change in Organizations, A Practical Guide: Project 
Management Institute
 Project Management Body of Knowlede: Project Management Instiute
¿PREGUNTAS?
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