eBook_Gestion_Talento_EraDigital_FoxizeSchool

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Introducción del editor 
Eduardo Lazcano @Elazcanor
∙ La hija de Richard Gerver
∙ La barrena
∙ ¿El talento es un don o se crea?
∙ Determinación, detección, desarrollo, gestión y compromiso del talento
∙ La desintermediación
∙ Talento on tour
∙ La monetización
∙ La multipropiedad del talento
∙ Real time bidding
∙ Högertrafikomläggningen
∙ What’s next?
http://twitter.com/@Elazcanor
Jaume Alemany — Director de Marketing, Comunicación y Exportación de Damm @jaumale
Sonia de Ansorena — Consejera en Euroresearch S.A. y Miembro de la AEDRH @DeSoniada
José Luis Arbeo — Director de Marketing Operativo de BBVA España
Enrique Arribas — Director de Marketing Corporativo y Marca en Banco Santander
Abraham Bandera Báez — Youtuber. Creador de contenido. CheetoSenior @Srcheeto
Jose Maria Barbat — Presidente Iberia (España & Portugal) de Sony Music Entertainment @jmbarbat
Jorge Blass — Ilusionista, comunicador y empresario. CEO de 7 Rojo @jorgeblass
Marisa Carrión — Strategic Planner and Consumer Insight Manager en Pernod Ricard España
Antonio Casals — Profesor, investigador, instructor y coach de SalesBrain y CEO de NeuroStrategy @Mimbrerooo
Diana Clarke — Profesora asociada de E.S.C.P., socia fundadora de Managers Studio y autora de dos libros @DianaClarkeMS
Javier Creus — Fundador de Ideas 4 Change @javicreus
Estefanía Fernández Martínez — Estudiante de Biotecnología. Ganadora de la 1ª edición del concurso #EstudiantesConTalento @esfemar
Juan Ferrer — Autor de tres libros y Consultor especializado en la gestión del cambio en organizaciones @ferrerjuan
Roger Franch — Idea Generator en FIU Barcelona @fiubcn
Toni Garrido — Periodista, Fundador de Animal Media y Director de Animal Maker @garridocoronado
Javier Godoy — Gerente Big Data & Analytics en Indra @javiergodoy
Philippe González — Director Digital de AMC Networks Iberia and Latam. Fundador de la red mundial de Instagramers @philgonzalez 
Elizabeth Igartua Royston — Directora General de El Ser Creativo
Carlos Jean — Productor musical @carlosjean 
Xuso Jones — Compositor, Cantante y Empresario @XusoJones
Alicia Linares Roger — Pedagoga, editora de www.alicialinares.com @alicialinares 
Gonzalo Madrid — CSO de Wink
Miranda Makaroff — Diseñadora, bloggera y artista @mirandamakaroff
Eloy Martínez de la Pera — Comisario artístico, diseñador expositivo y gestor cultural www.sintitulo.com
Álvaro Matías — Director General de La Fábrica @alvaromatias_
David Muntañola — Director Comercial y de Marketing de Correos @Davidmunta
Robert Muro — Director de ELMURO y Socio Director de ASIMETRICA. Promotor del Programa ActúaEmpresa @elmuroenred
Felipe Navío — CEO y cofundador de jobandtalent @felipenavio
Norcoreano — Líder Supremo de la Corea buena, la del Norte, la fetén @norcoreano
Javier Padilla — Knowmad. Cofundador de Nabumbu Toy Store y El Desmarque @elpady
Fernando Polo — Director General Ejecutivo Territorio creativo. Co-Autor de #Lidertarios @abladias
Alicia Pomares — Socia cofundadora de Humannova @AliciaPomares
Mónica Quintana — Directora de Nomadia, HR & Talent Management Specialist @moquintana
Xavi Rodríguez — Comunicador. Presentador de radio y televisión @XaviRodriguez 
Fernando de la Rosa — Fundador de Foxize School @Titonet
Pere Rosales — Fundador y CEO en INUSUAL @prosales
Antonio Ruiz — Knowmad. Experto en Neuromarketing y cofundador de Brainhouse @AntonioRuiz_F
Jorge Salvador — Productor de televisión y CEO de 7 y Acción @JorgeSalvadorOF
Josep Salvatella — Fundador y Consejero Delegado de RocaSalvatella @jsalvatella
Raúl Sánchez — Knowmads Founder
Ángel Sanz — Emprendedor, Mentoring Deportivo, Educación, Talento, Marketing @proyectowow
Joan Sardà — Estrategia de marca centrada en el cliente y transformación ágil de equipos de marketing @Joan_Sarda
Jorge Segado Obesso — Director General Grupo enfemenino @jorgesegado
Silvia Terol — Responsable desarrollo de personas en Angelini
David Tomas — Director general de Cyberclick Group y Embajador del Great Place to Work España 2015 @davidtomas
Jesús Valderrábano — CEO Ogilvy & Mather Publicidad
Índice de Colaboradores
La Gestión del Talento en la Era Digital4
La Transformación Digital cambia muchas cosas: la forma en que se configuran las relaciones, la 
velocidad de las acciones, la gestión de la información, etc. 
Lo digital implica “hacer más con menos” y la tecnología nos permite automatizar y optimizar muchos 
procesos cambiando las dinámicas de trabajo de forma radical.
El reto de este momento está en la gestión del talento, porque donde no hay talento, habrá un algoritmo 
que hará las cosas de una forma más rápida y eficiente que una persona. Por lo tanto, el valor de un 
individuo estará directamente vinculado a su capacidad para aportar un valor añadido diferencial y esa 
aportación de valor se fundamentará en sus talentos y habilidades.
En esta nueva configuración, surgen tres preguntas:
1. ¿Qué talentos hacen falta y cómo se desarrollan? 
¿Cuáles son los talentos que van a hacer falta en este nuevo contexto? ¿Cuáles de los talentos antiguos 
prevalecen? ¿Cómo se detectan y desarrollan esos talentos? ¿Cuánto condicionan la estructura de las 
organizaciones?
 
2. En el mundo del marketing y la comunicación, se produce un fenómeno de desintermediación en el 
eje talento-marcas-audiencia.
¿Cómo se produce esa desintermediación? 
Las agencias, los medios… ¿Ya no hay una definición de roles clara? ¿Es una desintermediación o una 
sustitución de los intermediarios? ¿Esto requiere organizaciones más o menos dependientes del talento? 
¿Tendemos a un modelo de configuración de captación de talento ad hoc por proyecto? ¿Cómo accedo 
y mantengo relaciones con el talento? 
3. ¿Qué modelos de negocio y de monetización van a generarse? 
¿Se producen nuevos flujos de monetización? ¿Se pagará por intangibles como el talento? ¿Se evaluará el 
mismo? ¿Qué papel va a jugar la economía colaborativa? ¿Podrán las organizaciones retener el talento? 
Eduardo Lazcano
Experto en Comunicación, Transformación Digital, Marketing, 
Patrocinios, Desarrollo de Equipos 
@Elazcanor
Foxize School
http://twitter.com/@Elazcanor
La Gestión del Talento en la Era Digital5
Y si lo consiguen, ¿a qué precio? ¿Qué factores incidirán en la cotización del talento?
Este eBook está pensado para ser leído a ratos, como esas series donde cada capítulo es independiente 
pero hay una única trama común a todos. Pretendemos, a través de una amena lectura y con la opinión de 
expertos desde diversos enfoques, simplemente provocar un espacio de reflexión que nos ayude a cada uno 
a sacar lo mejor de nuestros talentos.
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La Gestión del Talento en la Era Digital6
LA HIJA DE RICHARD GERVER
Richard Gerver es uno de esos activistas que se han propuesto revolucionar el sistema educativo y ha sido 
asesor, entre otros, de Tony Blair.
Intervino hace poco en El Ser Creativo y contó la siguiente historia:
“Hace poco, mi mujer y yo tuvimos la tutoría de nuestra hija de 13 años. Nos sentamos enfrente del 
profesor y nos dijo:
-No sabéis la hija que tenéis. Es increíble, a su edad, cómo enfoca los trabajos. ¡Qué visión holística! Es 
impresionante la multiplicidad de enfoques que les da…
Entonces mi mujer agarró mi mano bajo la mesa y comenzó a apretar hasta que se me retorcieron los 
tendones y el dolor no me permitió hablar.
Me di cuenta entonces de que mi mujer no quería que hablase, porque sabía que sé cómo estudia mi 
hija. Ella llega de la escuela, sube a la habitación, saca el tema del trabajo, enciende el ordenador, se 
conecta a 4.000 personas vía redes sociales y les lanza la pregunta.
Entonces, baja las escaleras, se prepara unos Corn Flakes y pone un rato la tele. Después, sube al 
ordenador, compila la información, la edita, la ordena y termina el trabajo.
De ahí la visión holística y la multiplicidad de enfoques.
Mi mujer no quería que hablase porque si yo contaba cómo estudia mi hija, el sistema iba a declararla 
una tramposa cuando en realidad mi hija está desarrollando las habilidadesque se le demandan a los 
profesionales en las empresas…”
Es desoladora la carga de verdad que tiene la historia. 
La realidad es que todos vemos que se requieren talentos distintos a aquellos en los que nos han formado 
tradicionalmente, pero es igual de real que seguimos valorando más los antiguos a la hora de reclutar o 
evaluar el desempeño. Lo cierto es que no tenemos las agallas de explicitar los nuevos talentos que se han 
hecho necesarios en los últimos vertiginosos años.
¿Se imaginan reclutar a un tipo porque es muy simpático? ¿O porque cuenta muy bien las anécdotas? 
Sin embargo, se nos llena la boca a la hora de pedir profesionales con un gran y activo networking, o a 
la hora de defender el storytelling como palanca para activar emocionalmente a nuestra audiencia. Pues 
verán, es que lo primero lo consiguen los tipos simpáticos y lo segundo los que cuentan muy bien las 
anécdotas.
Decía Richard que el problema no es que haya que transformar el sistema educativo, es que hay que 
reemplazarlo por otra cosa. Probablemente haya que hacer lo mismo con el sistema de definición, 
detección, desarrollo, gestión y compromiso con el talento.
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La Gestión del Talento en la Era Digital7
LA BARRENA
¿Saben ustedes qué es una barrena?
Se define barrena como la pérdida de sustento prolongada, en la cual un avión cae en una posición de 
morro bajo describiendo una trayectoria helicoidal (como un sacacorchos) alrededor de su eje vertical. 
La rotación se produce por la diferencia de fuerza que ejerce el aire en cada una de las alas del avión.
¿Y saben cómo se sale de una barrena? 
Colocando el timón y los flaps de una determinada forma y… metiendo el morro hacia abajo1.
Me pregunto quién lo averiguó. Me imagino a un tipo que, ante la certeza de que se iba a estrellar, se 
dijo: “¡A tomar por saco! Cuanto antes mejor…”
Es decir, de una situación de pérdida de control y desestabilización, se sale apuntando hacia el final del 
proceso. 
¿Podría existir un paralelismo con la situación de vértigo que vivimos en la transformación digital? 
Quizás, en lugar de intentar parchear el caduco sistema de formación y desarrollo del talento, deberíamos 
dedicar nuestros esfuerzos a entender cómo va a morir, analizarlo y gestionar la transición. 
Les pongo un ejemplo. 
La prensa en papel está sufriendo una sangría de lectores y de ingresos en los últimos años, poniendo 
en peligro miles de puestos de trabajo. Mientras tanto, los responsables de estos medios se miran unos 
a otros realizando ímprobos esfuerzos para salvar esta industria con toda la experiencia que les da un 
amplio conocimiento de su sector de toda la vida.
Por otro lado suceden cosas. En el mundo de “ahí afuera” están pasando cosas que no responden a los 
patrones establecidos. 
3 de Abril de 2014. Esperanza Aguirre se da a la fuga —presuntamente— arrollando la moto de un 
agente de movilidad urbana. En la Era Analógica, el instinto te llevaba a elegir una cabecera que te 
transmitiese más credibilidad o más afinidad por tu sesgo ideológico y a ampliar la información. 
Sin embargo, lo que sucede en la Era Digital es algo muy distinto. La audiencia digital se conecta a 
Twitter e, independientemente de la mucha o poca información que haya del asunto, busca el ingenio en 
la interpretación del acontecimiento. Resultado: #AguirrealaFuga genera 163.000 tweets en pocas horas.
Las cosas han cambiado. La gente ya no busca saber la verdad, busca entretenimiento o reafirmación 
emocional —e ideológica— sobre el suceso.
1 http://youtu.be/teyRCGAL1gk
Foxize School
http://youtu.be/teyRCGAL1gk
La Gestión del Talento en la Era Digital8
¿Se dan cuenta de cómo cambia el rol del informador? ¿Se dan cuenta de la necesidad de desarrollar 
nuevos talentos? ¿Qué es más demandado por la audiencia, el talento de la exhaustividad o del ingenio?
Es más, ¿puede que se estén difuminando los límites de los roles del informador y la audiencia? Tendemos 
a un modelo en el que los informadores de un incendio en el centro de la ciudad serán los propios 
vecinos con sus vídeos, fotos y mensajes. No informará un corresponsal, serán cientos. Javi Creus2 lo 
explica muy bien en su plantilla Pentagrowth3, en la palanca “Empower Users-Any Role”.
Esto plantea que quizás el talento demandado en los medios podría tender a ser el de seleccionar entre la 
información fragmentada que les llega para componer una foto completa, permitir el acceso y facilitar la 
conversación. Algo así como un “comisario de información”. También podría depender de ser el primero 
en recibir esa información y ser el que tiene una mejor red de informadores. Incluso podría necesitar 
especializarse en leer el big data a través del Internet de las cosas para ampliar el contexto…
En fin, no pretendo acertar en mi visión sobre un sector específico, sino plantear un escenario en el 
que los talentos no son estáticos, como no lo es la realidad. Si metemos el morro hacia abajo como 
en la barrena y somos capaces de adelantarnos a lo que viene4, seremos capaces de liderar la transición 
desarrollando los talentos que les harán falta a esos miles de trabajadores en el futuro, en lugar de 
intentar que sus talentos actuales cambien el implacable desarrollo de nuestra realidad. 
Les estaríamos dando un futuro.
2 Javier Creus es el fundador de Ideas for Change y creador del @pentagrowth. Javier es considerado como uno de los principales estrategas e ideologos de la economía 
colaborativais, modelos de negocio abiertos y P2P, innovación ciudadana y sociedad conectada en España. Ha trabajado como freelance strategic planner, co-fundador de la 
incubadora Digital Mood y el espacio multidisciplinar @kubik. También ha sido profesor de servicios de marketing en ESADE y co-autor de “We are not ants”. Consultor 
en Ouishare y Secretario de la Open Knowledge Foundation en España. 
3 http://pentagrowth.com
4 Future Exploration Network fecha la irrelevancia de la prensa escrita en España para 2024. http://futureexploration.net/Newspaper_Extinction_Timeline.pdf
Foxize School
http://pentagrowth.com
La Gestión del Talento en la Era Digital9
¿EL TALENTO ES UN DON O SE CREA?
No, no crean que es tan sencillo.
Antes de leer lo importante de este eBook, las opiniones de los profesionales, deberíamos alinearnos en 
el concepto de talento.
Según las acepciones que nos atañen de la RAE: 
talento.
(Del lat. talentum, y este del griego, plato de la balanza, peso).
3. m. Persona inteligente o apta para determinada ocupación.
De Inteligente:
inteligencia.
(Del lat. intelligentia).
1. f. Capacidad de entender o comprender.
2. f. Capacidad de resolver problemas.
5. f. Habilidad, destreza y experiencia.
Y de apto:
aptitud.
1. f. Capacidad para operar competentemente en una determinada actividad.
3. f. Capacidad y disposición para el buen desempeño o ejercicio de un negocio, de una industria, de 
un arte, etc.
4. f. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o cargo.
En conclusión, las definiciones se refieren a las capacidades, idoneidades y destrezas y en ello, imagino, 
estaremos de acuerdo. El debate magro está en cómo se adquieren esas habilidades. 
Existen dos corrientes: la determinista y la indeterminista.
La corriente determinista afirma que el talento está en nuestro ADN y que si lo tienes, lo tienes. 
Llevado a un extremo, un talento musical desarrollado en un hogar en el que no se escuche música, 
se abrirá camino. El talento es un don. La corriente indeterminista, fundamentada en la teoría de 
las 10.000 horas5 explica que es el tiempo de práctica y el esfuerzo los que hacen que se desarrolle un 
talento. Es decir, el talento se entrena. Llevado al extremo, nuestro aprendiz de música tardaría unos 
10 años en desarrollar ese talento. Para eludir la polémica, pongámonos en un punto intermedio. 
Concluyamos que nuestro ADN nos da una base de habilidades que, si son propiamente desarrolladas, 
nos convertirán en alguien relevante profesionalmente.
5 En 1973 uno de los economistasmás influyentes del siglo XX, el premio Nobel Herbert Simon, publicó junto con William Chase en Scientific American un estudio en 
el cual estimaban que los grandes maestros del ajedrez pasaban entre 10.000 y 50.000 horas de su vida practicando, incluidos genios precoces como Bobby Fischer o las 
hermanas Polgar. En los años siguientes, el análisis de Simon, uno de los padres de la Teoría de la Decisión, se extendió a decenas de disciplinas, deportes y profesiones.
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La Gestión del Talento en la Era Digital10
DETERMINACIÓN, DETECCIÓN, DESARROLLO, GESTIÓN
Y COMPROMISO DEL TALENTO
El problema ahora es: ¿Y qué hacemos con el talento? ¿Cómo nos manejamos en este contexto 
hiperdigital? ¿Cómo puedo sacar lo mejor?
Me gustaría abrir una reflexión sobre lo que tenemos que hacer para acceder y explotar el mejor talento.
Establezcamos, como planteábamos en el primer capítulo, cinco grandes áreas de trabajo:
1. La definición del talento.
En concreto, la definición de los talentos que serán necesarios. Este eBook puede servir de inspiración, 
a través de la diversidad de enfoques de las opiniones de profesionales, para tener un amplio catálogo 
de opciones.
Sin embargo, es necesario un ejercicio previo. Tendemos a pensar en la validez absoluta de las cosas y 
una de las características fundamentales del mundo digital es la personalización. Es decir, las soluciones 
no son únicas. En cada situación funciona una cosa distinta. Es por ello que los libros de autoayuda no 
sirven ya6. En ellos se dogmatiza que cuando pase A, hay que hacer B. El caso es que mi A no es tu A, 
y mi B no tiene el mismo efecto que el tuyo. Es más, mi A dentro de un mes ya no será el mismo A. 
En este orden de cosas, la premisa a la que me refiero es el autoconocimiento. Antes de determinar qué 
talento necesita una empresa, necesita conocerse a sí misma, tomar consciencia de su verdadera cultura, 
de sus mecánicas, de sus áreas de desarrollo y también de sus límites. Solo cuando tome consciencia de 
su “ser” podrá entender lo que necesita.
A partir de ahí, podremos leer más adelante a profesionales que enfatizan sobre talentos afines y a otros 
que plantean la complementariedad de los mismos.
2. La detección del talento.
Una vez sabes lo que buscas, toca buscarlo. Encontraremos en este eBook análisis y propuestas muy 
interesantes sobre los sistemas actuales de detección de talento, tanto externos a través de headhunters, 
plataformas digitales o hubs de talento, como internos a través de responsables de recursos humanos o 
responsables de las áreas de negocio.
Para ampliar de nuevo la reflexión, podemos lanzar una segunda derivada sobre los nuevos talentos 
que se necesitan para detectar talento. Con las nuevas herramientas y capacidades de gestión de la 
información, creo que estamos preparados para que no sea uno mismo el que describa sus talentos sino 
los hechos que los avalan, cuyo rastro es fácil de encontrar en la red. Por esta razón, habrá que desarrollar 
las habilidades de investigación digital. 
6 La “sacerdotisa de la felicidad” se suicida. Choi Yoon-Hee, autora de veinte libros sobre la felicidad y la esperanza, fue encontrada muerta el viernes junto a su esposo en la 
habitación de un motel en lo que parece ser un suicidio doble, según ha explicado la policía. Un empleado del establecimiento, ubicado en Goyang, al norte de Seúl, encontró 
los cuerpos de Choi Yoon-Hee, de 63 años, y a su marido, de 72 años, ahorcados en la habitación la noche del jueves.
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La Gestión del Talento en la Era Digital11
3. El desarrollo del talento.
Ya sabemos lo que queremos. Ya lo hemos localizado e incluso contratado. Para el siguiente paso 
encontraremos distintos enfoques en las colaboraciones. Desde el del talento que quiere desarrollarse, 
hasta el del gestor del talento que quiere sacar la máxima contribución para la organización, pasando por 
los facilitadores de servicios para que eso suceda.
Aquí tampoco debemos limitarnos. Tendemos a separar la formación de la ejecución y eso es válido en 
profesiones de “performance puntual” como deportistas, músicos, médicos, etc. En estos casos, hay un 
tiempo para el entrenamiento o la investigación y un momento concreto de ejecución. Sin embargo, 
como plantea Jim Loehr,7 los ejecutivos dedicamos el 100% de nuestro tiempo activo a la performance. 
Es más, el ensayo o la investigación no son posibles porque no se pueden reproducir artificialmente las 
circunstancias. No hay otra, en el mundo de la empresa hay que trabajar en directo. 
4. La gestión del talento.
En este eBook se plantean muchos modelos de gestión, incluso de autogestión, tanto a nivel individual 
como a nivel estructural para organizaciones empresariales. Habrá quedado claro a estas alturas que no 
es la intención de esta publicación el revelar el modelo ideal, sino fomentar la reflexión para que, desde 
el autoconocimiento, cada uno tenga inspiración suficiente para determinar cuál es el mejor modelo 
para sí mismo o su organización.
5. El compromiso con el desarrollo del talento.
En 1997, Gary McPherson8 realizó un estudio entre unos 150 estudiantes de violín y otros instrumentos. 
Los clasificó por el nivel de destreza según la escala Watkins-Farnum y por el número de horas de 
práctica a la semana. A continuación les preguntó que hasta cuándo pensaban seguir practicando el 
instrumento y hubo tres grados de compromiso: hasta que acabe el curso, hasta que acabe el colegio y 
durante toda mi vida.
El resultado fue revelador. No solo los alumnos que se comprometían más tenían una mejor performance, 
sino que según incrementaba la práctica, la mejora marginal era mayor. En conclusión, cuanto mayor es 
el compromiso con el talento, mayor es el rendimiento que se le saca a cada hora de práctica.
Esto es aplicable a cualquier talento, por eso es tan importante descubrir las vocaciones en los individuos 
que forman los equipos, porque el compromiso les hará desarrollar mucho más rápido y mejor sus 
talentos. En este eBook encontrarán una interesante defensa de Ángel Sanz de las pasiones por encima 
de los talentos.
7 El Dr. Jim Loehr es doctor en psicología y ha entrenado a deportistas de la talla de Jim Courrier o Mónica Seles, al boxeador Ray Mancini o al golfista Mark O’Meara, 
además de médicos, ejecutivos de empresas del Fortune 100 o fuerzas y cuerpos de seguridad del estado como los equipos de rescate del FBI. Autor de The Power of Full 
Engagement y The Power of Story. http://www.amazon.com/Power-Story-Change-Destiny-Business/dp/0743294688/ref=asap_bc?ie=UTF8
8 “Commitment and Practice:Key Ingredients for Achievement During the Early Stages of Learning a Musical Instrument”, Council for Research in Music Education 147 
(2001), 122-27.
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La Gestión del Talento en la Era Digital12
LA DESINTERMEDIACIÓN
Como decíamos al inicio de esta Introducción, en todos los ámbitos, pero especialmente en el mundo 
del marketing y la comunicación, se produce un fenómeno de desintermediación en el eje talento-
marcas-audiencia. Antes, un músico necesitaba dinero para grabar una maqueta, una discográfica que le 
apoyase y una emisora que lo difundiese para triunfar. Ahora, con un Mac y una cuenta en Youtube, si 
no triunfas es porque no tienes talento.
Pero en realidad, Youtube no deja de ser un intermediario, distinto pero intermediario al fin y al cabo, 
por lo que quizás esta desintermediación no es real. Más adelante lo esboza Jorge Segado inspirado en 
un post de Ricardo Galli9 en el que establece la diferencia entre la desintermediación y la reducción del 
coste transaccional. Efectivamente, la Era Digital provoca un cambio en los intermediarios. Sobreviven 
los que aportan más valor, reducen los costes y “hacen menos ruido”, hasta que aparece otro mediador 
más eficiente que convierte en molesto al anterior y así sucesivamente a un ritmo frenético.
Sin embargo, mantendremos el término “desintermediación” por común aceptación popular.
Lo mismo sucede a la hora de comunicarvalores de marca y de establecer canales comerciales. La gente 
ya no quiere que las marcas hablen de sus valores, quiere que los demuestren y que los demuestren con 
hechos. Así pues, el consumidor comprueba el compromiso de una marca o compañía con sus valores 
a través de la conversación, y hoy en día hay más canales que nunca para ello. Por cierto, facilitados por 
intermediarios menos visibles y más eficientes.
Si se trata entonces de hacer y no de hablar, no solo harán falta nuevos talentos, sino que la jerarquía de 
los contribuyentes de valor también cambiará. 
Imaginemos una compañía telefónica que invierte sus recursos en comunicar que, para ella, lo importante 
es el cliente. Tira de los mejores expertos de comunicación y el talento que se pone por encima de todos 
es el de la capacidad de persuasión.
Ahora tenemos a una competidora que decide comunicar haciendo. Deriva el 50% de la inversión 
publicitaria en mejorar la atención al cliente trayendo el call center desde un remoto país al propio e 
invirtiendo en sistemas para que la gestión de las incidencias sea más rápida y efectiva. 
¿Seguirá liderando la estrategia el talento de la persuasión? Parece poco probable. Lo lógico sería que el 
talento de la vocación de servicio y los talentos tecnológicos predominen sobre el resto.
Si seguimos este hilo, llegaremos inevitablemente a una importante modificación en las estructuras de 
9 https://gallir.wordpress.com/2013/07/04/el-mito-internet-destruye-la-intermediacion/
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La Gestión del Talento en la Era Digital13
las empresas. De repente, necesitaremos que el community manager tenga una interlocución directa con 
sistemas y a estos, se les ocurrirán medidas interesantes para facilitar la atención. Y habrá que hacerles 
caso. Y haciéndoles caso les estaremos dando un nuevo rol creador que antes no tenían.
¿Se acuerdan del concepto de Any Role del Pentagrowth que mencionábamos en el capítulo de la 
barrena?
De repente las mecánicas de trabajo cambian diametralmente:
1. Las mecánicas unidireccionales se vuelven bidireccionales.
A ese departamento técnico que solo recibía requerimientos y los solucionaba, se le empieza a pedir que 
proponga mejoras proactivamente. Al ejecutor se le pide que cree.
De la misma forma, al creativo intuitivo se le pide que analice el efecto de su arte generando información 
y datos, y al usuario que participe en la producción.
Llevado al extremo encontramos en el Reino Unido un operador virtual, GiffGaff. Su servicio de 
atención al cliente consiste en que los propios clientes resuelven sus problemas a través de un foro de 
discusión10, siempre que no requieran la participación de operaciones (por ejemplo activar el buzón de 
voz). Como contraprestación se traslada el ahorro a las tarifas y se premia a los usuarios-asesores con 
incentivos.
2. Se puentean las intermediaciones que no aportan.
Hace años había una jerarquía muy asentada con respecto a la interlocución en el rodaje de los spots 
publicitarios. Si el iluminador quería preguntar algo al cliente, debía consultarlo al director creativo y 
éste, a través del ejecutivo de cuentas, por fin llegaba al cliente. Este proceso absurdo ya no existe y tiende 
a todo lo contrario. La interlocución abierta permite mayor calidad en el resultado y, además, enriquece 
a todos los participantes en la discusión. Lo que no tiene sentido es la intermediación inoperativa.
 
Si los máximos responsables de las marcas no tienen un acceso abierto a los community managers, se 
perderá gran parte de los matices de la conversación con la audiencia y también se perderá la posibilidad 
de transmitir la personalidad de la marca en toda su extensión. 
Esto es aplicable a cualquier talento. Un brand manager que tenga contacto en primera persona con un 
youtuber aprenderá más de comunicación con el target joven que con media tonelada de investigaciones.
10 Los giffgaffers (http://giffgaff.com) han contestado más de 130.000 preguntas en 2010, respondidas con 1 millón de respuestas. Tiempo medio de respuesta para las 
preguntas: 3min (7/24). 40% de la base de usuarios participó en los 6 primeros meses. El mayor contribuyente ganó 13.000 libras que está utilizando para financiar su carrera 
universitaria. https://www.lithium.com/pdfs/casestudies/Lithium-giffgaff-Case-Study.pdf
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La Gestión del Talento en la Era Digital14
3. Se descompartimentan las áreas de trabajo.
Hace poco, le pregunté a la directora de cuentas de una de las agencias con las que trabajaba que cómo 
veía al equipo. Me contestó que era un equipo muy compartimentado, pero que no solo trabajaba en 
silos en relación con la gestión de las marcas sino que también trabajaba en silos mentales; el on y el off, 
el ATL y el BTL, la publi y el trade, ventas y marketing…
¡Qué gran descripción!
Lo digital ha perforado las barreras entre actividades y ha dado visibilidad de los procesos internos a la 
audiencia. Una buena gestión de atención al cliente se puede volver una campaña viral y eso hace tomar 
consciencia a los departamentos de la interdependencia que tienen. 
En el nuevo contexto, el que trabaje aislado morirá aislado. 
4. Se trabaja bajo un esquema aparentemente contra-intuitivo; la hiperespecialización ligada a la visión 
holística.
Cada elemento de valor añadido trabaja desde la percepción de su aportación individual, pero también 
desde la consciencia objetiva de su contribución al conjunto. 
Decían Mark y Bonita Thompson en Admired11 que el valor añadido no es lo que yo creo que aporto 
como valor sino lo que es percibido como tal por el receptor. Es una espléndida explicación de por qué 
la aportación de valor va vinculada a la dinámica del conjunto. 
El hombre orquesta ya no es un talento. Pensar que un solo elemento puede ser especialista en todas 
las áreas es el camino más rápido a la ineficiencia. Los talentos, como las inteligencias, son múltiples y 
la eficacia y la eficiencia vienen dadas por la integración de superespecialistas. Lo que sucede es que los 
especialistas deberán tener una visión amplia.
No es fácil, pero hay que estar en misa y repicando. 
11 http://www.amazon.com/Mark-C.-Thompson/e/B00BIGSG7E
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La Gestión del Talento en la Era Digital15
TALENTO ON TOUR
Bajo el modelo que planteamos, se produce una disonancia. 
Si el acceso al talento se ha desintermediado poniendo en valor a los mejores, parece poco probable que 
los mejores puedan ser retenidos por una organización, bien sea agencia o cliente. Es más, por el mero 
hecho de ser retenidos perderán ritmo y se irán desactualizando poco a poco terminando por ser un 
peso muerto.
Se dibuja entonces una nueva articulación del sistema representada en este eBook por los hubs de 
talento.
En el futuro cercano, y ya en la actualidad, se está virando a una forma de trabajar donde el proyecto está 
en el centro, al cual se le enchufan “fuentes” de talento conformando una especie de UTEs cuya unión 
dura lo que dura el proyecto.
La estructura evita lastrarse y accede al mejor talento en cada momento. Por su parte, el talento vive en 
el mercado y, por tanto, actualizado en todo momento.
Pensemos en la gira de un artista. Tenemos a un tipo que tiene muy buena voz. Buscaremos, 
probablemente, al mejor en sonido, al más barato en iluminación y así con el resto de proveedores. Una 
vez conformemos el equipo, nos iremos de gira bien sea por 6 semanas, 6 meses o 6 años. 
Una vez terminada la gira, nos disolveremos y los profesionales irán al mercado tras haber acumulado 
casuística y expertise en un sector, pero no estarán limitados al mismo sino que utilizarán esa experiencia 
en otros sectores dotándolos de mayor riqueza. Una mayor rotación generará una mayor calidad en el 
resultado y un mayor desarrollo de los talentos.
Las empresas se crearon como tal hace relativamente poco, en la Revolución Industrial. Antes ya hubo 
otros tipos de organización por artesanos y aprendices y, sin embargo, concebimos que el modelo 
empresarial perduraráhasta el infinito12. 
Sin volvernos locos y pensar que desaparecerán completamente, sí parece plausible un tejido profesional 
en el que las estructuras sean tremendamente delgadas y eficientes, arropadas por unidades de trabajo 
con objetivos concretos y fecha de disolución. 
Se avecina la adhocracia.
Si tenemos en cuenta que, en Estados Unidos, uno de cada tres profesionales son freelance por uno de 
cada cinco en nuestro país13, se dibuja un escenario en el que las personas van a vivir más de sus talentos 
y menos de conducir maquinarias creadas para talentos ajenos.
12 http://www.amazon.es/Circus-company-cirque-inspire-lentreprise/dp/2212537484/ref=sr_1_1?s=foreign-books&ie=UTF8&qid=1430248854&sr=1-
1&keywords=circus+company
13 http://emprende.unir.net/blog/en-eeuu-uno-de-cada-tres-trabajadores-es-autonomo-en-espana-apenas-uno-de-cada-cinco/
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La Gestión del Talento en la Era Digital16
LA MON€TIZACIÓN
Hasta ahora todo muy romántico.
Nuevos talentos por detectar y desarrollar, un entorno en el que todos co-creamos en paz y armonía… 
Muy bonito, sí, pero ¿qué es lo que nos da de comer?
Lo digital está lleno de gurús sin modelo de negocio14 porque al no haber tantos filtros de publicación, 
cualquier idea bien empaquetada parece válida. Pero las cosas funcionan de otra forma. De hecho, 
surgen nuevas formas de monetización que antes no planteábamos y no todo se monetiza o lo hace de 
forma indirecta.
El talento creativo encuentra vías de monetización a través de intermediarios que no filtran el contenido, 
solo lo exponen en un marketplace. Así un youtuber tiene como principal fuente de ingresos la comisión 
que le da Youtube por la comercialización de publicidad en su canal. Ya no hay editores que dan un up 
front, ni complejos canales de distribución física. Hay intermediarios, pero son más transparentes.
Los comercios online venden producto pero también información.
Los músicos regalan su música, porque la monetización viene en una segunda derivada, cuando se llenan 
sus conciertos con gente que, de otra forma, no hubiese accedido a sus canciones.
Ni que decir de la economía colaborativa, el crowdfunding, y demás. 
Mientras, el Ministerio de Hacienda no es que se adapte demasiado lento, es que ni siquiera ve por 
dónde van los tiros.
Una pareja de Castellón con dificultades económicas no conseguía vender su piso. ¡Ojalá pudiesen 
venderlo por partes! 
¿Ojalá? 
Organizaron una rifa. Cuando la recaudación llegase a la cifra objetivo ejecutarían el sorteo, pero por el 
camino ya iban generando ingresos.
Surgen miles de formas de aportar valor añadido y de la misma forma se abren miles de posibilidades 
de monetizarlo. 
El problema es que no están escritas, no da tiempo…
14 http://jorgesegado.com/2013/01/21/el-guru-sin-modelo-de-negocio/
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La Gestión del Talento en la Era Digital17
LA MULTIPROPIEDAD DEL TALENTO
Venimos de una cultura de propiedad de las cosas. En España, el 77% de las viviendas principales están 
en régimen de propiedad, pero es que en 2001 era el 84,5%. En Estados Unidos o en el Reino Unido el 
ratio es de un 65% y en Alemania llega al 50%.
No nos entretendremos en analizar el porqué, simplemente es un hecho.
Hace dos capítulos vimos el creciente ratio de autónomos en EEUU, lo que nos hace tomar consciencia 
de cómo esa cultura se traslada idénticamente de los activos inmobiliarios al capital humano. 
Sin embargo, las multinacionales, agencias y empresas de servicios lucen en sus presentaciones slogans 
tipo “tenemos el mejor talento” porque se establece que para ofrecer algo, hay que tenerlo. Tenerlo en 
propiedad. 
La mentalidad digital no asume como propio ese dogma y ya ha demostrado con casos tangibles que 
la propiedad de las cosas no es una premisa para la oferta, ni siquiera en servicios15. AirBnB no ha 
necesitado ostentar la propiedad sobre los productos que ofrece y Facebook no tiene asalariados a sus 
productores de contenido.
Hablemos, pues, del talento. 
Hace poco me contaban que un youtuber opinaba sobre las cartelas de unos vídeos que estaba haciendo 
el diseñador más trendy de una agencia de publicidad y exclamaba: “¡Eso es 2012 total!”. ¿2012 total? 
Es como cuando los analógicos decimos que algo es de los noventa o de los ochenta, pero ahora las 
actualizaciones son por años. Las estéticas, las tendencias, las modas son más efímeras que nunca y, por 
tanto, el talento que destaca en cada una de ellas también. 
Esto es aplicable exactamente igual a la tecnología. ¿Alguien se acuerda de MySpace? ¿Y de Tuenti? 
¿Algún experto en Blackberry en la sala?
Sin embargo, los departamentos de recursos humanos, respaldados por las unidades de negocio, siguen 
obsesionados con incorporar talento, como si el talento fuese estático y su incorporación te permitiese 
explotarlo indefinidamente.
Puede que el modelo de propiedad siga vigente una temporada, pero este eBook pretende abrir espacios 
para la reflexión sobre si el talento debería permanecer cautivo en las organizaciones o por el contrario, 
vivir en ecosistemas de constante actualización enchufándose a proyectos ad hoc. 
Más allá de la discusión sobre qué es más eficiente o costoso, lo que debemos pensar es en qué 
circunstancias hay un mejor talento y más actualizado.
15 Palanca Agregar del http://pentagrowth.com/es/
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http://pentagrowth.com/es/
La Gestión del Talento en la Era Digital18
Ahora vamos a darle una vuelta más y concibamos un modelo de multipropiedad del talento. 
Imaginemos que para un proyecto dado ni siquiera se contrata al experto en exclusiva, porque no nos 
importa que trabaje en otros proyectos simultáneamente. Es más, lo fomentamos. En este modelo de 
multipropiedad, lograremos que el recurso se enriquezca con enfoques diferentes generando sinergias. 
Al fin y al cabo, para una bebida energética y un fabricante de videojuegos, el target y los insights son 
prácticamente los mismos.
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La Gestión del Talento en la Era Digital19
REAL TIME BIDDING
Las rutas de reflexión sobre los modelos de monetización en la era digital son infinitas, pero por poner 
fin, al menos a este editorial, nos centraremos en la monetización del talento en sí.
Si creemos en las estructuras ligeras con “talento flotante”, se produce un efecto en la contratación 
relacionado con la disponibilidad del talento. Cuando introduces la variable tiempo —necesidad en 
un momento específico— se produce orgánicamente un desajuste entre la oferta y la demanda, en un 
sentido o en otro.
Visualizo a los headhunters del futuro como un trader pero en lugar de valores bursátiles, energía o 
cualquier otra cosa, operando con talento en un contexto de real time bidding.
Este “talent trader” va a tener que contemplar 6 variables fundamentales:
1. La escasez o abundancia. 
Es la más obvia. El precio y la calidad del recurso vendrán dados por la posibilidad de elegir entre una 
más o menos amplia oferta. 
2. La ocupación.
No se trata solo de que haya talento disponible, sino del bloqueo de disponibilidad que vas a generar. 
Antes, más tiempo de contratación significaba mejor precio. Ahora entra a jugar el coste de oportunidad.
3. La adecuación.
Como tantos colaboradores de este eBook mencionan, se está produciendo una superespecialización. 
Por lo tanto, los matices cobrarán más importancia y condicionarán que el resultado sea el más óptimo.
4. La afinidad.
Trabajar con alguien con quien tienes afinidad no afecta solo a lo emocional. Cuando te entiendes 
con pocas palabras estás ahorrando tiempo, transmitiendo más información y consiguiendo una mejor 
alineación.
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La Gestión del Talento en la Era Digital20
5. Referenciación.
Ya existen algunas iniciativas de rating de profesionales16. Esto va a ser fundamental en el futuro. Cada 
profesional estará rankeado y su valor percibido parametrizado por el mercado.
6. Urgencia.
El último pero más relevante. La urgencia condicionará siempre la calidad y el precio en última instancia.Habrá expertos en lo urgente.
16 Los responsables de recursos humanos reciben centenares o miles de currículos de aspirantes que quieren cubrir un puesto de trabajo vacante. Los empleados cuentan, 
desde hace unos meses, con nuevas herramientas que les puede permitir mejorar su competitividad en los procesos de selección de personal: http://www.guudjob.com
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La Gestión del Talento en la Era Digital21
HÖGERTRAFIKOMLÄGGNINGEN
¿Cómo?
Sí, el “högertrafikomläggningen”17 o “día H” se produjo en Suecia el 3 de Septiembre de 1967 entre las 
4:50 y las 5:00 horas de la madrugada. 
El tráfico no esencial ya se había prohibido desde la 1:00 pero concretamente a las 4:50 fue el momento 
en que los conductores tuvieron 10 minutos para que todo el país pasase de conducir por la izquierda a 
hacerlo como sus países vecinos, por la derecha. 
El cambio de la señalética tardó un poco más, pero en esos 10 minutos se rompieron las inercias de 8 
millones de personas después de 40 años rechazando el cambio. 
Diez minutos.
El resultado fue de 125 accidentes frente a los entre 130 y 198 del histórico para ese mismo día en los 
años anteriores. Es decir, nada.
Nunca veremos el “högerdigitalomläggningen” —sustituyendo trafik por digital—, ese día en el que de 
la noche a la mañana todos cambiamos nuestro mindset, empezamos a captar y procesar la información, 
y a producir valor de una forma distinta circulando en un carril casi contrario al actual. Sin embargo, 
individualmente sí que la perspectiva digital se adquiere en algo parecido a un “clic”. Es un mecanismo 
que se activa y que ya no te deja ver las cosas de otra forma. 
Cuando entiendes la colaboración, te parecen absurdas las dinámicas competitivas y el secretismo que 
aplicabas hace nada. Cuando pones al consumidor en el centro, piensas en propósitos y te parecen 
ridículos todos los slogans marca-céntricos. Cuando aprendes a incorporar datos que fundamentan la 
interpretación de los resultados, ya nunca vuelves a decir que ese o aquel proyecto “funcionó muy bien”.
Hace poco, un joven ejecutivo que había sufrido esa transformación mental y cuya familia tiene 
importantes negocios me decía que, por primera vez, su padre le estaba consultando temas profesionales.
Me enseñaba un email en el que su padre animaba a los hermanos a beber de las mismas fuentes de 
conocimiento que él y les emplazaba a generar ese cambio de patrones.
Aquel empresario había detectado una nueva forma de interpretar las cosas.
Con todo esto quiero transmitir a los más escépticos, a los que lo digital les produce rechazo y a los que 
se sienten inseguros de sus posibilidades en un entorno tan desconocido, que no deben agobiarse. La 
transformación digital es un clic. Costará más o menos trabajo provocarlo, pero el cambio será rápido 
y llegará para quedarse.
17 http://www.aryse.org/3-de-septiembre-1967-el-dia-en-que-suecia-paso-de-conducir-por-la-izquierda-a-la-circulacion-por-la-derecha/
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17 http://www.aryse.org/3-de-septiembre-1967-el-dia-en-que-suecia-paso-de-conducir-por-la-izquierda-a-la-circulacion-por-la-derecha/
La Gestión del Talento en la Era Digital22
WHAT ’S NEXT?
Pues ahora a disfrutar de los artículos de los expertos. 
No hace falta meterse un empacho, degústelos sin prisa.
Encontrará gente que habla de talento, gente que se adentra en la desintermediación, otros se centran en 
la monetización, algunos hablan de todo y otros cuentan su historia. 
Hay quien lanza propuestas, quien hace análisis y quien tan solo plantea rutas de reflexión.
Los hay formales, los hay canallas, los hay cercanos y los hay visionarios. Los hay positivos, los hay 
escépticos, los hay retadores e incluso los hay que no se mojan.
De lo que estoy seguro es de que es un lujo disfrutar de la opinión de este grupo amplio y heterogéneo 
de colaboradores.
Enjoy.
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La Gestión del Talento en la Era Digital23
Me escribe Eduardo Lazcano para que opine sobre la desintermediación y el talento. Confieso que he 
tenido que mirar en Internet. El post de Xavier Marcet me deja claro el concepto. Reflexiono sobre ello, 
en cómo afecta a mi trabajo y al tipo de personas con las que colaboro. 
Lo primero que me viene a la cabeza es que el último proyecto de packaging que hemos hecho ha sido con 
un inglés al que no conocemos. En un blog de diseño, al que uno de mis colaboradores acudía a buscar 
inspiración, había un artículo sobre este diseñador de 28 años. Le contactamos a través de su página web 
y un par de meses después ya teníamos el trabajo listo. No lo hemos visto nunca, ni hablado con él por 
teléfono ni tan siquiera un Skype o Facetime. Toda la relación por mail. No ha habido maquetas, unos 
cuantos renders y poco más. Enric hizo el contacto; Maribel, la Product Manager, el trabajo de briefing 
y seguimiento. Creo que es inglés pero no sabría decirte en qué ciudad vive. Honorarios por el proyecto 
completo: unos diez mil euros.
La gente de mi departamento está haciendo lo que no hace tanto tiempo hacían las agencias de 
publicidad. Seguramente fruto del cambio digital, un poco también porque abusaron de su margen de 
intermediación, no hablaré de ello porque me da pena. Se cargaron la confianza de la empresa en su 
trabajo y perjudicaron a muchos profesionales.
Sigo pensando en ello y llego a la conclusión de que esta desintermediación está siendo silenciosa pero 
implacable.
Jaume Alemany
Director de Marketing, Comunicación y Exportación de Damm. También es 
el responsable de las conocidas y premiadas campañas de “Mediterráneamente” 
para Estrella Damm y de “Doble o Nada” para Voll-Damm
@jaumale
L A DES INTERMED IAC IÓN 
S I L ENC IOSA
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http://www.xaviermarcet.com/2014/05/desintermediacion-y-disrupcion.html
http://twitter.com/@jaumale
La Gestión del Talento en la Era Digital24
En esta época del año estamos liados con la campaña de Estrella Damm. Una novedad: El responsable 
de patrocinios, Jofre, está cerrando el contrato con la celebrity que saldrá en la campaña. Lo negociamos 
directamente, no queremos pagar el excesivo margen de la productora ni confiamos en su diligencia. 
Espero que acabe bien. Hemos aprendido mucho y espero que al final del proceso Jofre y Will, el agente 
de la celebrity, hayan construido una buena relación.
Me viene a la cabeza que quizás esta desintermediación obliga a que los profesionales de marketing 
sean de verdad. Gente con sensibilidad, con capacidad de observación, comprometida, abierta a las 
novedades, inquieta, curiosa, creativa, resolutiva, con buen relacional, con visión de negocio. Ya no valen 
los que sólo saben presionar a las agencias. De hecho, colaborar directamente con los que nos aportan 
valor obliga también a tener buena relación con ellos para obtener lo mejor. Tejer una buena red de 
colaboradores es imprescindible, ya no basta la agencia. Hoy en día con los proveedores tradicionales 
caminas, con tu red de colaboradores directos vuelas. Esta red de colaboradores seguramente es tu capital 
más importante como profesional. Quizás sea la clave del éxito del buen profesional de marketing. 
Además, hoy en día puedes trabajar con cualquier profesional, no importa lo lejos que esté.
Recomiendo a todo el mundo que tenga una buena web actualizada. Te pueden llover trabajos de 
cualquier parte del mundo.
Esta relación directa abarca mucho más que los colaboradores típicos de un departamento de marketing. 
El mundo digital permite que la red de contactos esté muy cerca a pesar de los kilómetros. La relación 
con los patrocinados es muy estrecha y directa, también con las celebrities, sus agentes…
Whatsapp, Twitter o Instagram mantienen y refuerzan los contactos y abren nuevos negocios para las 
empresas y sus integrantes. Antes, de hecho, de ello también se beneficiaban las agencias, las productoras 
y sus empleados. Hoy, el epicentro está en la marca conectada. Y, por tanto, la empresa se puede 
beneficiar. Para ello, debe abrir su negocio a otras visionesy sobre todo tener líderes que deleguen, que 
estén cerca de sus colaboradores y que sean capaces de construir la confianza necesaria para que éstos 
aporten este valor a la empresa.
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La Gestión del Talento en la Era Digital25
Durante décadas, en las empresas nos hemos esforzado por ofrecer a los trabajadores, entre otros 
beneficios y valores, un desarrollo profesional a través de planes de formación estructurados y planes de 
carrera predefinidos. 
Todo han sido herramientas estratégicas de gestión de personas que, por supuesto, se han convertido 
en un elemento importante para que las empresas pudieran crear las condiciones y el entorno adecuado 
para generar compromiso y motivación en los empleados.
Las empresas, a través de sus directivos y en coordinación con los departamentos de RRHH, nos hemos 
afanado —¡invirtiendo muchas horas!—, en crear metodologías y herramientas que nos permitan tener 
un manual de descripción de puestos de trabajo que nos sirva de base para la creación de planes de 
carrera, así como para el diseño y puesta en marcha de programas de formación estructurados de acuerdo 
a esos planes. Lo malo es que actualmente se siguen utilizando promociones, políticas de incentivos o 
retribuciones como referencia para tomar decisiones y para marcar la base de las relaciones entre empresa 
y empleado, cuando realmente son otros parámetros por los que las nuevas generaciones se mueven y se 
comprometen con un proyecto o empresa.
Y no quiero decir que lo hecho hasta ahora ya no sea válido, o que haya sido una inversión baldía, sino 
que la velocidad con la que las nuevas tecnologías están invadiendo nuestros sistemas productivos y sobre 
todo nuestros procesos de negocio, hace necesario que actualicemos dichas herramientas y procesos, y 
que los adaptemos a la nueva mentalidad y valores de las generaciones que empiezan a formar parte 
del entramado empresarial. Sobre todo, porque no solamente han modificado nuestros procesos, sino 
también porque las nuevas tecnologías han modificado nuestra forma de relacionarnos, nuestros hábitos 
Sonia de Ansorena
Consejera en Euroresearch S.A. (Consultoría especializada en Recursos 
Humanos) y Miembro de la Comisión de Relaciones Laborales de la 
Asociación Española de Directores de Recursos Humanos (AEDRH) 
@DeSoniada
TA L ENTO EN LA E RA D IG I TA L
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http://twitter.com/@DeSoniada
La Gestión del Talento en la Era Digital26
y nuestros comportamientos en el entorno empresarial. 
La tecnología digital, como base para muchos cambios culturales y sociales, ha hecho que estas nuevas 
generaciones valoren de forma diferente su paso por las organizaciones. También la crisis, en estos 
últimos años, ha hecho que muchas empresas tengan que replantearse la inversión en formación y las 
relaciones laborales con sus trabajadores, buscando fórmulas que permitan un impacto más directo 
en la productividad del empleado y más acorde a la estrategia empresarial en el corto/medio plazo.
Hay pues que tener en cuenta que a partir de los años 90, con la consolidación de la incorporación 
de nuevas tecnologías digitales en las empresas, incluyéndolas dentro de sus procesos de gestión y 
productivos, los puestos de trabajo deben considerarse desde un enfoque tridimensional: capacitación 
funcional (conocimiento y saber), capacitación competencial (habilidades y destrezas) y lo que podríamos 
llamar la “alfabetización digital” (manejo y aprovechamiento de Internet). Anteriormente, y hasta ese 
momento, era un enfoque bidimensional, es decir, capacitación funcional y competencial. Se podría 
decir que incluso hasta después de la Revolución Industrial, para la mayoría de los puestos de trabajo 
solo se contemplaba un enfoque unidimensional, es decir, la capacitación funcional o técnica.
Las nuevas generaciones ya no quieren planes de formación estructurados, enfocados a la capacitación 
para unos puestos de trabajo predeterminados, sino que quieren una capacitación de acuerdo a las 
últimas tendencias tecnológicas aplicadas al negocio y a su profesión entendiendo como “profesión” algo 
más complejo y amplio que un “puesto de trabajo”. 
Las nuevas generaciones quieren empresas cuya estrategia y objetivos empresariales estén en 
sintonía con su proyecto personal de desarrollo profesional. Su compromiso y motivación será 
posible en la medida en que el proyecto empresarial les permita llegar o acercarse a su proyecto 
personal y sus valores.
Y es justo ahí donde las organizaciones en estos momentos encuentran la dificultad, en identificar las 
motivaciones intrínsecas que mueven a sus empleados y “alinearlas” con las metas, retos y proyecto 
empresarial. Al mismo tiempo, las empresas ya no quieren empleados sin iniciativa ni ambición 
profesional, sino que quieren empleados capaces de “engancharse” a un proyecto e, incluso, que sean 
capaces de GENERAR “producto y /o negocio” para la empresa. 
Esta nueva forma de entender la relación entre profesional o empleado y la dirección de la empresa la 
refleja perfectamente una nueva “corriente” que nace del ámbito del marketing y que irrumpe con 
fuerza en el ámbito de la gestión del talento. Esta corriente está sustentada en un enfoque nuevo en las 
relaciones profesionales, un enfoque más “colaborativo”, al mismo tiempo que se orienta a la generación 
de motivación “intrínseca” y de comportamientos positivos: se trata de GAMIFICATION. La 
Gamificación viene a complementar, con gran fuerza, otras estrategias y formas de generar compromiso 
en las organizaciones.
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La Gestión del Talento en la Era Digital27
GAMIFICACIÓN es convertir en un juego auto-motivado cualquier objetivo que tenga interés 
para la organización y que deba ser alcanzado por una persona o un grupo de personas a través de 
sus acciones y/o contribuciones.
La GAMIFICACIÓN engloba todo aquello que es necesario para abordar esta nueva forma de establecer 
relaciones entre empresa y empleado en un entorno digital:
- Permite modificar comportamientos y hábitos de forma “no invasiva” ya que se trabaja sobre la 
motivación intrínseca del empleado y es el propio trabajador el que, de forma voluntaria, aborda 
los retos y metas empresariales que se le van planteando. La Gamificación trabaja en el ámbito 
COMPETENCIAL (muestra en tiempo real el desarrollo que cada empleado va alcanzando, 
su nivel de logro), de AUTONOMÍA (le permite al empleado tomar diferentes opciones y/o 
alternativas, por lo tanto hay una capacidad de toma de decisiones que le produce sensación de 
libertad e independencia) y RELACIÓN (genera en el empleado el sentimiento de pertenencia 
a algo más grande y que le trasciende, por tanto, sus logros son conocidos y reconocidos por el 
entorno)
- Permite una trazabilidad en tiempo real, es decir, los programas de gamificación se sustentan 
tanto en medios analógicos como digitales y son estos últimos los que permiten tener, en tiempo 
real, información sobre el avance y situación de cada empleado, cada grupo, cada departamento, 
sus logros, el desarrollo personal y grupal, dónde están encontrando dificultades, qué tipo de 
ayudas requieren… Al mismo tiempo que el empleado también tiene información sobre su 
progresión y logros. 
En definitiva, estamos hablando de la gestión del dato y una gran trazabilidad de lo que está 
ocurriendo de acuerdo a lo que hoy se denomina gestión de BIG DATA.
- Permite enfocar una meta, reto u objetivo desde el punto de vista táctico. Además, también 
puede ser la herramienta a través de la cual se diseñe la implantación de la estrategia empresarial 
(transformación cultural, transformación digital, incorporación de nuevos valores, programas de 
productividad, programas de eficiencia, programas de desarrollo, knowledge management…).
Por lo tanto, al igual que en el ámbito del Marketing, en el ámbito de la gestión del talento la 
digitalización permite la incorporación de herramientas que facilitan esta nueva forma de relacionarse 
entre la empresa y elempleado. Las estructuras muy jerarquizadas que no facilitan la visibilidad 
sobre los desempeños individuales tienden a desaparecer, ya que las nuevas generaciones demandan 
reconocimiento y “visibilidad”, se mueven por proyecto, y quieren ser recompensados y valorados por su 
aportación directa. La digitalización a través de la gamificación permite abordar estos nuevos enfoques 
sin que la empresa pierda el control sobre los resultados. 
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La Gestión del Talento en la Era Digital28
José Luis Arbeo
Director de Marketing Operativo de BBVA España
CApAC IDADES pARA hACER 
MARkE T ING EN LA E RA D IG I TA L
Es evidente que “lo digital” es un concepto mucho más profundo que sus manifestaciones tecnológicas. 
Estamos viviendo una auténtica revolución de nuestra forma de informarnos, comunicarnos, 
emprender, educar, compartir, vender y comprar… De nuestra manera de vivir, en suma. Y un cambio 
tan significativo exige talentos distintos. En mi opinión, esta nueva era va a reconocer especialmente tres 
tipos de capacidades en los profesionales del marketing:
- La empatía. Se acabó la unidireccionalidad. Ya no valen las campañas dirigidas a un target para 
contarles “nuestra” historia e inducir un comportamiento comercial. Seguramente ya no vale ni la idea 
de “campaña”. El éxito depende de que lo que somos, lo que hacemos, interese a la gente hasta el 
punto de que nuestra marca o servicio aparezca en sus conversaciones personales de forma natural. 
Necesitamos que los consumidores hablen de nosotros por lo que aportamos y se conviertan en nuestros 
portavoces. Más aún, necesitamos que den vida a las marcas, que nos propongan, que nos reten, que les 
saquen partido.
- La ubicuidad. Hay que estar donde está la gente. El consumo de medios en sentido amplio se 
ha sofisticado y fragmentado muchísimo, y es necesario planificar nuestra presencia en todo tipo de 
soportes e interconectarlos. El público ya no ve un programa en televisión o busca información en 
Internet pasivamente, sino que a la vez navega en redes sociales desde dispositivos móviles para contrastar 
opiniones, jugar con los contenidos y recomendar o criticar. Es clave distribuir comunicaciones en ese 
ecosistema y gestionarlo: participar en las conversaciones generadas, seguir a las audiencias y aprender 
de ellas.
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La Gestión del Talento en la Era Digital29
- La visión estratégica. Hay que cuidar el posicionamiento más que nunca. Las enormes posibilidades 
de la tecnología tienen el riesgo de llevarnos a lo táctico, a lo inmediato, olvidando la esencia de la marca. 
No todo vale, aunque sea original e incluso brillante, si no construye valores de forma coherente. La 
marca sigue siendo nuestro principal activo, y nuestra misión no ha cambiado: nos dedicamos a influir 
en las percepciones y decisiones de la gente.
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La Gestión del Talento en la Era Digital30
Enrique Arribas
Director de Marketing Corporativo y Marca en Banco Santander
D IG I TA L I zANDO E L TA L ENTO
Dice Andrew McCafee en su libro “The Second Machine Age” que en el futuro las fábricas tendrán sólo 
dos empleados: un hombre y un perro. El hombre, para dar de comer al perro. El perro, para morder al 
hombre si a éste se le ocurre tocar algún botón.
 
Nos encontramos en medio de una nueva revolución industrial, determinada (al igual que la anterior) 
por los avances tecnológicos que sin duda están cambiando para siempre nuestra sociedad y la forma 
en la que producimos. Habrá países que la liderarán, otros que tratarán de seguirla y otros que llegarán 
tarde. En la Revolución Industrial del s.XVIII, aquellos países que no la hicieron a tiempo pagaron las 
consecuencias años después en las propias carnes de su PIB. En aquel entonces, las máquinas sustituyeron 
al hombre en las fábricas, y éste tuvo que buscar un nuevo rol en la cadena productiva. Surgieron nuevas 
profesiones, hicieron falta nuevos talentos. Está claro que la historia se repite.
 
Decía Abel Linares, alto ejecutivo de Terra, que “el 70% de los bebés actuales trabajarán en profesiones 
que aún no se han inventado”. Me lo creo, lo que pasa es que todos ellos serán nativos digitales y por 
tanto, estarán adaptados al nuevo entorno. El problema lo tenemos los nativos analógicos que estamos 
viviendo la era de la digitalización, es decir, de la transformación hacia la era digital. Hoy se trata por 
tanto de digitalizar el talento que aún no es digital.
 
Me ha quedado claro el ejemplo del hombre y del perro en las fábricas. Pero, ¿cómo están evolucionando 
y hacia dónde las “fábricas de marketing”? ¿Qué profesionales necesitan? ¿Hará falta en el futuro un 
perro que muerda al director de marketing si interrumpe la labor del Mac?
 
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https://www.youtube.com/watch?v=7bPrmoOn8ng&feature=youtu.be
La Gestión del Talento en la Era Digital31
Quién sabe. Lo que sí parece seguro es que los ordenadores se usarán para aquello en lo que son mejores, 
más rápidos, más exactos y más constantes que el ser humano. Ellos no se desmotivan ni se deprimen 
por el hecho de pasar todo el día repitiendo rutinariamente la misma tarea. Si además consideramos 
el hecho de que algún día los ordenadores serán fabricados por ordenadores, ¿hacia dónde debemos 
enfocar el talento productivo del ser humano?
 
Desde el nacimiento de Internet, por ejemplo, han surgido multitud de nuevas áreas de conocimiento: 
e-commerce, social media, digital advertising, digital marketing o e-CRM que han dado lugar a 
múltiples especializaciones profesionales: web designer, content manager, community manager, buzz 
analyst, blogger, user experience designer, SEM/SEO manager… Estas nuevas profesiones requieren 
nuevos skills por parte de los profesionales, nuevas maneras de reclutar por parte de las empresas, nuevas 
formas de liderazgo…
 
El informe Bersin de Deloitte “Predictions for 2015: Redesigning the Organization for a Rapidy 
Changing World” advierte sobre la importancia de fomentar y trabajar las competencias, especialmente 
las técnicas y digitales. Se estima que, sólo en lo relativo al Big Data, en 2015 se crearán 4,4 millones de 
puestos de trabajo en el mundo y sin embargo sólo se cubrirá el 30% de ellos. ¿Por qué? Por la falta de 
profesionales adecuados.
 
Si damos por buena la afirmación de que hay un enorme número de nuevas profesiones por aparecer 
en los próximos años, parece evidente que es importante desarrollar determinados skills que nos ayuden 
a poder adaptarnos rápidamente a un entorno cuyo estado natural ahora es el cambio permanente y 
en constante aceleración. Estos skills quizá lleguen a tener más peso que los propios conocimientos 
técnicos. A fin de cuentas, los conocimientos técnicos están disponibles a través de la ventanita de 
Google, mientas que las aptitudes y las actitudes aún no…
 
El Instituto de Investigación Apolo, en Palo Alto (California) publicó un informe titulado “Habilidades 
para el futuro trabajo en 2020”, en el que se definen las 10 competencias que parece serán vitales para 
el éxito en el trabajo. A saber:
 
1. Crear significado: capacidad para determinar el significado profundo de lo que se está expresando.
2. Inteligencia social: capacidad para conectarse con otros de forma profunda y directa para sentir 
y estimular reacciones e interacciones deseadas.
3. Pensamiento original y adaptativo: con objeto de encontrar soluciones y respuestas más allá de 
lo habitual o lo lógico.
4. Competencia transcultural: capacidad para operar en distintos contextos culturales.
5. Pensamiento computacional: capacidad para entender el razonamiento basado en datos y para 
trasladar grandes cantidades de datos a conceptos abstractos.
6. Alfabetización en los nuevos medios de comunicación: habilidad para evaluar críticamente y 
desarrollar contenido para la comunicación persuasiva.
7. Transdisciplinariedad: habilidad para entender los conceptos a través de múltiples disciplinas.
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http://www.bersin.com/blog/post/Predictions-for-2015--Redesigning-the-Organization-for-A-Rapidly-Changing-World.aspxhttp://www.bersin.com/blog/post/Predictions-for-2015--Redesigning-the-Organization-for-A-Rapidly-Changing-World.aspx
http://www.iftf.org/uploads/media/SR-1382A_UPRI_future_work_skills_sm.pdf
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La Gestión del Talento en la Era Digital32
8. Diseñar el modo de pensar: habilidad para representar y desarrollar tareas y procesos de trabajo 
enfocados al fin buscado.
9. Gestión de la carga cognitiva: capacidad de discriminar y filtrar la información por orden de 
importancia para entender cómo aprovechar al máximo el funcionamiento cognitivo.
10. Colaboración virtual: capacidad para trabajar productivamente, guiar la gestión y actuar 
eficazmente como miembro de un equipo virtual.
 
Parece que las empresas ya han empezado a recorrer este camino. Ha habido una clara evolución de la 
fascinación por el joven “tequi” —seductor por su dominio de un terreno en el que la empresa se siente 
profana— a buscar perfiles mucho más interdisciplinares, con estudios pero con actitud, con capacidad 
de evolución constante y siempre orientados al negocio.
 
En lo que respecta al mundo marketing, según el estudio publicado por la OMI, Online Marketing 
Institute, 7 de cada 10 marketers cree que su departamento podría mejorar en las áreas digitales. 6 de 
cada 10 cree que falta capacidad analítica. En general, nadie se queja de que le falten licenciados en esto 
o lo otro; de eso sobra.
 
Con la aparición de tanta nueva profesión a un ritmo tan vertiginoso, ¿cuánto tardaría la Universidad en 
desarrollar y consolidar el corpus académico que las sustente? Lo que nos lleva a otra pregunta: ¿Debe 
cambiar el modelo educativo? Sin comentarios.
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La Gestión del Talento en la Era Digital33
Abraham Bandera Báez
Youtuber. Creador de contenido. En permanente desarrollo
CheetoSenior: 1.053.960 suscriptores
@Srcheeto 312.223 followers
SObRE YOuTubE
Sobre Internet
Hola, mi nombre es Abraham Bandera Báez, conocido en las redes como Sr. Cheeto o CheetoSenior. 
Cuento con más de un millón de seguidores en Youtube y soy asiduo de Internet desde el año 2003 
(cuando por fin llegó la línea a mi bloque) pero mi aventura como creador de contenidos en Youtube 
empezó en julio de 2012. Fin de la presentación.
Sobre el desarrollo
Nadie nace sabiendo, y lo del refrán del diablo es más que verdad. Cuando empecé en Youtube me lo 
tomé como una broma venida a más. Una chorrada colgada en la red desencadenó que de repente me 
empezase a seguir gente, y que me fueran reclamando más chorradas del estilo. Aquí fue cuando me dije 
a mí mismo: “Esta mierda va en serio”. 
Como decía, era muy amateur (y de hecho lo sigo siendo), no tenía nociones ni de edición, ni de 
composición de planos, ni de iluminación ni nada, pero esto es lo que hacía despertar esa empatía en la 
gente, ya que muchos sentían que ellos también podrían llegar a tener seguidores solo con una cámara 
y haciendo vídeos para Youtube.
Cualquier persona con una pizca de naturalidad y entusiasmo podría haber llegado donde estoy yo 
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La Gestión del Talento en la Era Digital34
ahora, aunque también hacen falta unos cuantos factores más.
Lo principal a la hora de llevar una cuenta de Twitter o Youtube —desde mi punto de vista— es ser 
natural y tener un toque diferente que te distinga de cualquier otra persona o personaje: un sello, un 
logo, un saludo, un lenguaje, una forma de vestir… Al fin y al cabo, todo lo que conlleva el carisma.
Pero volvamos al apoyo de los seguidores, la teoría a la que me acojo es que nosotros los youtubers hemos 
ocupado un nicho que la TV ha abandonado. Los jóvenes y adolescentes se sienten representados por 
gente joven que habla su lenguaje, más que por un adulto que hace chistes de memes. Es como el típico 
padre que decía “Chachi-piruli” para intentar arrimarse a su hijo.
En lo que a profesionalidad se refiere, todos evolucionamos. Si ves los vídeos de cualquier youtuber al 
principio de su canal, no tienen nada que ver con los que suba mañana, hay una evolución constante y 
un continuo aprendizaje, la mayoría somos autodidactas que aprendemos con el ensayo y el error.
Aunque de vez en cuando y debido a la popularidad que hemos alcanzado gracias a nuestros seguidores, 
caen ofertas para trabajar en medios profesionales como la radio, la TV o alguna que otra revista. Esto 
es muy beneficioso, en mi caso llevo cerca de 8 meses colaborando en un programa de radio. El tratar 
con gente profesional del medio audiovisual es muy enriquecedor, ya que para alguien como yo, que 
salió del sillón de su habitación, este mundo le viene un poco grande. Gracias a la ayuda de distintos 
profesionales uno va aprendiendo a desenvolverse como nunca nadie antes le había enseñado. 
Este es mi caso y el de algunas personas más. Nosotros hemos puesto los pilares (en España) de una 
plataforma a la que en un futuro (y ya está pasando) accederá gente que ya tiene criterio audiovisual con 
un proyecto sólido, pero también tendremos la ventaja de que algún nuevo talento se descubra como 
comunicador. Youtube no cierra puertas, las abre.
Sobre la desintermediación entre marcas e “influencers”
A pesar de lo grande que se me hizo este mundo cuando empecé a adentrarme en la boca del lobo, hay 
algo que de verdad me gusta y es ser mi propio jefe; tener la capacidad de decidir sobre la integración de 
la publicidad en mis redes sociales y negociar cara a cara con el tándem agencia de publicidad y marca, 
o directamente con la segunda. 
En mi opinión, cuantos menos intermediarios hay, más fácil y placentero es llevar a cabo una acción. De 
lo contrario se crea el efecto teléfono, el mensaje se va distorsionando conforme va pasando de manos y 
al llegar al creador de contenidos no queda nada de lo que pidió la empresa, y al final se acaba trabajando 
a disgusto. Por esta razón, creo que son necesarias las reuniones entre marca-creador (entiéndase creador 
como Youtuber, Twittero, Instagramer…), para llegar a un acuerdo mutuo y contestar las siguientes 
preguntas: ¿Qué resultados quiere la marca? ¿Cómo quiere integrar el producto en el contenido? ¿Cómo 
quieres que se hable de tu producto? Y consensuar algo beneficioso para ambos. 
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La Gestión del Talento en la Era Digital35
La mayoría de las veces, en última instancia, yo soy el que decide el proceso creativo de dicha acción 
publicitaria, ya que siempre se prima la no-alteración de contenidos a la hora de integrar marcas o 
realizar emplazamientos publicitarios. Esto lo considero un punto bastante importante, ya que debe 
existir una simbiosis entre la marca y el tipo de contenido con el que se quiera colaborar, es decir, si una 
marca de refrescos contacta con un twittero para publicitarla, el twittero deberá integrarla con el tipo de 
tweets que suele poner. Esto es extrapolable a todas las redes.
Sobre el futuro
Como comentaba en el primer bloque, la gente como yo, que ha conseguido seguidores creando 
contenido en una red social ya sea Twitter, Youtube, Instagram o Vine, ha puesto unos pilares básicos 
en el marketing digital.
Ya no se trata del cantante de turno, el actor famoso, o un deportista de élite. Se trata de gente que ha 
nacido en Internet y para Internet, gente que sabe cómo se mueve la red y cómo fluctúa, gente que 
conoce a sus propios seguidores, y sobre todo, gente que entiende el lenguaje de la red.
Este tipo de personas son fundamentales para la evolución de la publicidad y el marketing en la red, ya 
que podrán ofrecer servicios personalizados y adaptados al carácter de una marca. Siempre habrá marcas 
más afines a ciertos influencers que otras, por eso se llevan tan bien los fabricantes de hardware con los 
gamers, o los cosméticos con los canales de belleza en Youtube.
Sobre la evolución de la publicidad en Youtube, sólo queda aplicar lo que ya existe en otros medios, 
como el product placement —quese ha visto poco en Youtube—, o mejorar la forma de hacer branded 
content. Lo que sí estaría bien es poder elegir en qué momento debería salir un anuncio en tu vídeo, 
para que en vídeos largos no fastidie la experiencia del usuario. Ahora la tendencia en Youtube más que 
vender productos es vender experiencias, ya sea a modo de evento o de aventura audiovisual.
En definitiva, lo único que queda en Youtube/Redes es que se aplique lo que ya se sabe del marketing y 
la publicidad teniendo en cuenta a este nuevo tipo de creadores y de consumidores, los nativos digitales. 
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La Gestión del Talento en la Era Digital36
Jose Maria Barbat
Presidente Iberia (España & Portugal) de Sony Music Entertainment 
@jmbarbat
En la industria de la música y del entretenimiento en general está habiendo una conversación interna 
sobre la transformación a la que nos obliga lo digital dándole vueltas al efecto que la velocidad de la 
evolución tecnológica está teniendo sobre los profesionales y la capacidad que estamos teniendo de 
adaptarnos a ella.
En una compañía (discográfica) tenemos que identificar talento en dos vertientes: la artística y la gestora, 
y en los dos casos, necesitamos que sea un talento adaptado a la nueva realidad.
Pongámonos en contexto:
En el año 2000 había 7 u 8 compañías de unos 200 empleados, lo que significa 1.600 profesionales en 
la industria de la distribución de la música con un perfil muy específico basado en el go to market.
En 2015, tras un desplome del 73% del negocio, quedamos 3 grandes discográficas con un total de 400 
personas trabajando y que, en mayor o menor medida, procedemos de aquella época “analógica”.
El problema es que necesitamos nuevos enfoques y vencer las resistencias que nos están provocando las 
inercias establecidas y que dificultan el desplazamiento hacia nuevas formas de trabajar. 
ES T RATEG IA , ANA L í T ICA
Y pAS IÓN
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La Gestión del Talento en la Era Digital37
La revolución pasa por avanzar a dos velocidades:
- La tradicional, centrada en el go to market del producto y en la que tenemos una gran experiencia 
teniendo en cuenta que estamos acostumbrados a lanzar al mercado casi un “nuevo producto” por 
semana.
- Y la del desarrollo de marca (la marca-artista) que viene motivada por el hecho de que ahora un 
artista, cuando no está de promoción o de gira, ya no desaparece. Ahora sigue teniendo contacto 
con su público en cualquier momento, situación o lugar, y en cualquier dispositivo electrónico a 
través de las redes sociales y de los servicios de contenido digital. Por lo que la marca-artista puede 
seguir “viva” y puede tener el don de la “ubicuidad”.
Precisamente es para esta segunda velocidad para lo que se requieren talentos nuevos en mi industria. 
Antes, la imagen del artista se formaba a través de la música que creaba acompañándola de un 
asesoramiento principalmente intuitivo por nuestra parte. Parecía que los de producto y marketing 
éramos gente tocada por una varita, con un don que no podía definirse ni explicarse y que era el 
responsable del éxito en nuestro trabajo. Del mismo modo, vivíamos mucho el momento y trabajábamos 
la emoción que se proyectaba en el aquí y ahora.
En este contexto actual de “always on” y “aquí-ahora”, necesitamos armar a esa intuición de una 
estructura estratégica planificando la carrera de los artistas y ayudándoles a encontrar esos propósitos 
vitales que lo van a definir como persona y como personaje ante su público.
Para ello, las compañías necesitamos, además de talentos más largoplacistas, talentos más analíticos, 
acostumbrados a manejar la gran cantidad de información que tenemos a nuestro alcance y a darle 
criterio.
Y finalmente, sobre todos estos talentos técnicos, necesitamos un talento natural que es la pasión. 
Pongamos que tengo que contratar a un financiero. Estoy seguro de que en las escuelas de negocios hay 
un montón de tipos superpreparados que, además, sienten pasión por la música. Pues esos son los que 
quiero, porque estoy seguro de que van a dar un plus de involucración y van a producir más soluciones; 
porque cuando estén en sus momentos de ocio van a seguir pensando, en parte, como profesionales.
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La Gestión del Talento en la Era Digital38
Jorge Blass 
Ilusionista, comunicador y empresario. CEO de 7 Rojo 
@jorgeblass
Nuestro tiempo es apasionante, estamos viviendo la evolución tecnológica en una época donde conviven 
los métodos tradicionales con nuevas visiones. Nuestro futuro es incierto, pero no cabe duda que el 
talento y la excelencia en distintos oficios o profesiones será lo más difícil de sustituir por nuevas 
tecnologías.
En mi opinión, los oficios que perdurarán en un futuro inmediato serán aquellos que impliquen cierta 
sensibilidad y creatividad propia del ser humano. 
Para ser creativo lo primero es perder el miedo a estar equivocado. Mi colaborador más creativo es el que 
más disparates suelta a lo largo del día, pero entre sus ideas siempre hay alguna genialidad, y tal vez esa 
idea trabajada puede terminar siendo una ilusión en mi próximo espectáculo. Para mí un talento propio 
del ser humano es precisamente el crear nuevas alternativas originales, asociando ideas y creando nuevos 
caminos nunca antes explorados. Igual de importante es reconocer con sensibilidad y sentido común 
cuáles de esas ideas pueden funcionar o no en un determinado contexto.
En el mundo del entretenimiento, y más concretamente de la magia, nuestro trabajo consiste en generar 
experiencias, manipular la realidad de una forma artística; para ello interferimos en las funciones 
básicas de nuestro cerebro, como la atención, la memoria y la inferencia causal, para —durante unos 
instantes— suspender la lógica y la razón. Sabemos que las emociones juegan un papel fundamental a la 
hora de percibir todo lo que nos rodea, y por ello las estudiamos a fondo para conocer mejor a nuestros 
espectadores. Esto nos lleva en mi opinión a otro talento insustituible del ser humano: la empatía en 
las relaciones interpersonales. Me cuesta pensar que un algoritmo pueda improvisar y llegar a sentir 
T I EMpO MáG ICO
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La Gestión del Talento en la Era Digital39
emociones reales en un futuro próximo, como lo hacemos los seres humanos.
La tecnología está transformando la forma de comunicarnos con nuestro público/clientes. En mi caso, 
cuando el público entra a mis espectáculos en el teatro descubre una pantalla gigante donde puede 
interactuar conmigo a través de Twitter. Esto me permite conocer a mis espectadores y establecer una 
relación con ellos incluso antes de que comience el show. Algo impensable hace menos de una década. 
Estamos más cerca de nuestro cliente y podemos trabajar conjuntamente con él para crear otras 
alternativas. 
Sobre la monetización de las nuevas estructuras de negocio opino que debemos estar abiertos a nuevas 
fórmulas. Hoy día en el show business nuestra mayor fuente de negocio proviene de las entradas que 
vendemos para ver un espectáculo. Pero no es descabellado pensar que en el futuro la cultura de lo 
“gratis” se establezca y los shows tengan entradas gratuitas o muy reducidas; que acudan grandes masas 
de gente que aportan su tiempo, y que este público, a su vez, reciba impactos de publicidad que generen 
nuevas oportunidades de negocio, productos derivados, etc. Hoy día el espectador que tenemos delante 
apenas aguanta pocos segundos sin mirar su smartphone. Gracias a esta tecnología tiene la capacidad 
de comunicarse con la otra parte del planeta en un segundo. Incluso hay muchas personas capaces de 
dividir su atención, por ejemplo ver la televisión y twittear al mismo tiempo. 
Asi que tenemos una misión cada vez más difícil: atrapar la atención de un público más inquieto y que 
demanda todo de una forma inmediata. 
Vivimos en un tiempo apasionante en el que todo es posible y que evolucionará hacia caminos 
insospechados. Personalmente