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Dejar de hacer: cómo enfocar recursos 
para una organización efectiva | 1 
 
Una de las claves para lograr eficiencias en las estructuras y enfocar los recursos hacia 
donde agregan valor es, desde ya, dejar de hacer. Inmediatamente, nos surgen dos 
preguntas: ¿qué dejar de hacer? ¿cómo priorizar en forma efectiva para lograr los 
resultados deseados? 
 
 
La naturaleza aborrece el vacío. Un gas 
liberado en un recipiente se expandirá hasta 
ocupar el total de su volumen. Las 
organizaciones parecieran actuar con la 
misma lógica: frente al vacío, el trabajo se 
expande como un gas adoptando la forma y 
el volumen del recipiente organizacional que 
lo contiene. Si existe capacidad instalada libre, 
se generará la suficiente cantidad de trabajo 
como para ocupar toda esa capacidad 
disponible. 
Aborrecemos el vacío organizacional y por eso 
no contamos nunca con “recursos 
disponibles” que estén sin ocupación, sino 
que dispondremos de recursos “que se 
pueden hacer disponibles” frente a un cambio 
de prioridades. Entonces, si los recursos están 
siempre ocupados, pero se pueden 
disponibilizar, ¿tenemos o no el tamaño 
adecuado? 
Cómo saber si el tamaño de nuestra 
organización es el correcto 
Cuando uno se enfrenta a un esfuerzo de 
rediseño organizacional, la capacidad 
instalada excesiva o limitada solo se reconoce 
en situaciones límites y, en ocasiones, puede 
llegar a ser demasiado tarde. 
Por un lado, la capacidad instalada excesiva 
que es camuflada con asignaciones no 
relevantes, proyectos innecesarios y tareas 
que no agregan valor, será muy difícil de 
detectar. 
Generalmente, el exceso de recursos se 
detecta en forma indirecta al observarse 
síntomas tales como la reducción en los 
márgenes de rentabilidad en comparación 
con la media de la industria, pérdida de 
agilidad por exceso de participación de 
interlocutores en procesos burocráticos, 
pérdida de talento y falta de motivación por 
no percibir los participantes un aporte 
genuino de valor al negocio. 
En el otro extremo, estructuras 
subdimensionadas podrán generar 
rentabilidad pico de corto plazo, pero ésta no 
será sostenible en el tiempo. Algunos indicios 
que se podrán observar estarán relacionados 
con demoras en tareas críticas, la necesidad 
de recurrir de manera excesiva a servicios 
tercerizados, sueldos relativos por debajo del 
mercado generalmente relacionados con 
posiciones ocupadas por personal sub-
calificado, alta rotación y empobrecimiento 
del clima laboral por altos niveles de exigencia 
y stress. 
Más allá de los casos críticos donde esos 
síntomas resultan evidentes, suele ser difícil 
de detectar si no se mide de manera efectiva 
y rutinaria. Una buena manera de hacerlo es 
precisamente monitorear los indicadores de 
DEJAR DE HACER: CÓMO ENFOCAR RECURSOS 
PARA UNA ORGANIZACIÓN EFECTIVA 
POR GASTÓN FRANCESE 
 
 Dejar de hacer: cómo enfocar recursos 
para una organización efectiva | 2 
las señales extremas como agilidad o 
velocidad de respuesta, ratio de servicios 
tercerizados, variaciones en la rentabilidad y 
el clima organizacional. 
Qué hacer cuando detectamos síntomas 
de un dimensionamiento incorrecto 
Los procesos para incrementar capacidad 
suelen ser fluidos y naturales. Si la decisión de 
inversión existe, su complejidad estará dada 
por nuestra habilidad para detectar con 
precisión cuáles son aquellas capacidades 
que no están siendo 
aseguradas y la velocidad 
para incorporar los 
talentos adecuados de la 
manera más rápida. 
Siguiendo un proceso 
ordenado, este cambio 
organizacional no reviste un desafío mayor. 
Por el contrario, en los casos de estructuras 
sobredimensionadas la dificultad es mucho 
más notoria. Sobre todo, porque al igual que 
los gases, los recursos estarán siempre 
asignados. Todos estarán ejecutando tareas 
que creen importantes y probablemente la 
tradición organizacional validará su 
importancia. La única manera de romper esta 
inercia será dejando de hacer algo. La clave en 
este punto no será saber “qué hacer”, sino 
más precisamente saber “qué no hacer” de 
ahora en más. 
Entonces, ¿qué dejamos de hacer? 
En incansables ocasiones los ejecutivos se 
han propuesto enfocarse en lo importante y 
dejar de hacer lo que no lo es. Parece ya hasta 
un ejercicio repetido y rutinario. Sin embargo, 
raras veces este ejercicio de renuncia 
organizacional para dejar de hacer las tareas 
de menor valor agregado logra su cometido. 
Desarrollar una estrategia de negocio y un 
diseño organizacional acorde es, 
básicamente, contestarse “¿qué vamos a 
dejar de hacer?” o “¿a qué vamos a renunciar?” 
para poder enfocarnos en lo que maximizará 
nuestro valor. Todo es importante, pero al 
hacer solo lo que es más importante 
podremos asegurar que nuestros recursos 
están generando el máximo valor para el 
negocio. 
Un método utilizado con frecuencia implica 
medir el Retorno sobre la Inversión (ROI) de 
una tarea específica. En algunos casos, tareas 
directamente vinculadas a las prioridades 
estratégicas o a líneas de ingresos, podrán ser 
relacionadas fácilmente a un resultado 
específico. Por ejemplo, recursos vinculados a 
la innovación de productos, al desarrollo de 
un canal específico o inclusive, a una línea de 
producción, serán 
fácilmente asociados al 
resultado de esas líneas 
de productos. Sin 
embargo, tareas 
asociadas a las funciones 
de staff que dan servicios 
a múltiples fuentes de ingresos, deberán ser 
“absorbidas” por las líneas de resultado y su 
ROI deberá ser calculado de manera indirecta. 
En estos casos, la medición de valor será muy 
débil y las decisiones tomadas en base a ello 
carecerán de sustento como para definir 
“dejar de hacer” esas funciones. 
La trampa al plantearse la pregunta de dejar 
de hacer suele estar en intentar buscar 
“tareas” o “acciones” a discontinuar. Muy por 
el contrario, si queremos ser efectivos y de 
verdad dejar de hacer algo, deberemos dejar 
de perseguir objetivos de negocio. 
Podremos clasificar en tres los niveles de 
“renuncias organizacionales” para lograr foco 
en los recursos: 
Renuncia a obtener ciertos resultados de 
negocio. Eliminar un objetivo de las metas de 
negocio requiere tomar decisiones difíciles. 
Todos los objetivos serán deseados, pero 
algunos deberán ser más deseados que otros. 
La pregunta es, ¿por cuál vamos ahora? ¿cuál 
perseguimos primero? El proceso de 
depuración implicará un ejercicio difícil de 
renuncia a objetivos tentadores, pero el 
premio será un foco real en aquellos objetivos 
que de verdad moverán la aguja. 
“Frente al vacío, el trabajo se expande 
como un gas adoptando la forma y el 
volumen del recipiente organizacional 
que lo contiene.” 
 
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Renuncia a iniciativas organizacionales 
para construir esas capacidades. Para 
complementar este ejercicio también se 
deberán eliminar los proyectos e inversiones 
destinados a la construcción de capacidades 
organizacionales para lograr estos objetivos. 
Capacidades que se construyen por tradición 
organizacional, que pueden haber sido clave 
para lograr resultados del pasado, pero 
probablemente no sean críticas para lograr 
los resultados priorizados hoy. 
Renuncia a tareas de agenda y uso de 
tiempo. Será necesario sincronizar las rutinas 
de gestión y nuestras agendas personales 
para atender a la nueva priorización. ¿Cuánta 
importancia le damos a la priorización de las 
actividades de nuestra agenda? ¿Cuántas 
veces nos encontramos asistiendo a 
reuniones que sabemos no son prioritarias? El 
recurso más escaso es nuestro tiempo. Sin 
embargo, nos vemos participando en eventos 
que no están en la lista de prioridades. 
Al igual que con los recursos, ocupamos la 
agenda todo lo que la agenda lo permita y en 
ocasiones el orden de llegada parecieraser el 
principal criterio que guía la prioridad de cada 
reunión. 
A qué reuniones dejamos de ir, qué reuniones 
cancelamos para dar lugar a otras críticas o 
qué reuniones adelantamos deberán ser 
decisiones consientes tomadas en base a 
criterios de priorización claros. 
 
En resumen, cualquier disciplina en la gestión 
de agenda o en la priorización de proyectos 
tendrá poco éxito si no podemos contestar 
con claridad qué resultados no buscaremos 
lograr ahora y qué logros dejaremos de 
perseguir. Eso es tomar una decisión 
estratégica. ■ 
 
Gastón Francese 
Director en Tandem, Soluciones de Decisión. 
gf@tandemsd.com. 
mailto:gf@tandemsd.com