Metáforas Tecnológicas

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lgunas metáforas sobre los avances tecnológicos y las transformaciones que
generan en el estilo de vida se convierten, durante un tiempo, en parte del
lenguaje cotidiano. Sintetizan, en pocas palabras, un conjunto de fenóme-
nos. Es lo que ocurrió en los ’70 con la “aldea global”, por ejemplo, que alu-
día a los cambios sociales, culturales y económicos que se producirían en un
planeta conectado hasta sus lugares más recónditos. 
Más reciente es “la Tierra es plana”, metáfora acuñada por el periodista Thomas
Friedman para referirse a las consecuencias de la globalización. Según Friedman, desde
el año 2000 hemos entrado en una era completamente nueva, en la que el mundo dejó
de ser “pequeño” (habría estado achicándose gradualmente desde tiempos de Colón)
para volverse “ultrapequeño y achatado”. El motor de esta transformación es la capaci-
dad de los individuos para colaborar y compe-
tir a escala global que, junto con una red de
fibra óptica global y todo tipo de nuevas apli-
caciones de software, convierten a cada ser hu-
mano en “vecino” de los demás. 
En su best-seller La Tierra es plana, Fried-
man describe las 10 fuerzas que habrían pro-
vocado el achatamiento y formula la pre-
gunta crucial que todos deberíamos hacer-
nos: “¿Cómo me inserto en el contexto de
competencia y oportunidades globales, y
cómo puedo colaborar con otros a escala
mundial?”. (Ver recuadro de página 50.)
La premisa de Friedman ganó rápida acep-
tación entre quienes creen que la distancia ya
no es un obstáculo para llegar a cualquier
mercado; las oportunidades se multiplican
hasta el infinito; las ideas se comparten en
grupos o “comunidades” que no discriminan
por raza o nacionalidad; los países con menos
recursos tienen acceso inmediato a la infor-
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Informe Especial
¿La Tierra es plana?
Ghemawat vs. Friedman
Quienes afirman, como Thomas Friedman, que el mundo
se acható, sugieren que ha llegado una nueva era, en la
que las distancias y las fronteras son irrelevantes. Y en
un contexto global, las diferencias se reducen. Sin
embargo, datos como los que maneja Pankaj Ghemawat
sobre inversiones, llamadas telefónicas y patentes,
entre otros, revelan que el nivel de internacionalización
sigue siendo bajo.
La visión desafiante
PANKAJ GHEMAWAT fue consultor en Mc-
Kinsey antes de ingresar al plantel acadé-
mico de la Escuela de Negocios de Har-
vard (se convirtió en el profesor titular más
joven de esa casa de altos estudios en
1991, donde estudió Matemáticas y obtu-
vo un doctorado en Economía y Adminis-
tración de empresas), y más tarde se in-
corporó al cuerpo docente del IESE. Es-
pecializado en globalización y estrategia,
escribió más de 50 casos de estudio y un
artículo publicado en Harvard Business
Review (“Regional Strategies for Global
Leadership”) que ganó el premio McKinsey al mejor del año 2005. Es autor de los
libros Commitment, Games Businesses Play, Strategy and Business Landscape
y Redefining Global Strategy (de próxima aparición). 
DEBATE ➤ GLOBALIZACIÓN
mación, en el pasado restringida al mundo industrializado; los jefes se comunican di-
rectamente con subordinados en niveles inferiores sin necesidad de atravesar los man-
dos intermedios, y nada impide a una empresa pequeña, cual moderno David, ganar-
les a los Goliath corporativos. 
Pero no todos comparten su visión. De hecho, algunos especialistas, entre quienes
se cuenta Pankaj Ghemawat, advierten que aceptarla induce a las empresas a cometer
grandes equivocaciones. “Los datos indican que el mundo no es plano, cualquiera sea
el sentido de ‘plano’ al que uno aluda —explica—. Si se trata de sugerir que la activi-
dad económica se distribuye de manera uniforme en todo el planeta, está claro que no
es verdad. Esa distribución es irregular, con enormes concentraciones de actividad e-
conómica en las grandes ciudades. Si la idea es que el mundo se achicó porque las fron-
teras se han desdibujado, también hay evidencias de que no es así.” 
Números elocuentes
Según Ghemawat, el análisis dinámico de los datos refleja la inconsistencia del es-
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Informe Especial
La tesis central del último libro de Thomas
Friedman —periodista y columnista del
New York Times, tres veces ganador del Pre-
mio Pulitzer y autor, además, de From Beirut
to Jerusalem, The Lexus and the Olive Tree y
Longitudes and Attitudes— es que el mundo
se “acható”, fundamentalmente por la influen-
cia de 10 fuerzas. A continuación, una síntesis
de cada una de ellas.
1. La caída del Muro de Berlín
Además de marcar el inicio del fin de la
Unión Soviética, la caída del Muro de Berlín, el
9 de noviembre de 1989, cambió el equilibrio
de poder en el mundo: se fortalecieron los pa-
íses con gobiernos democráticos orientados
al libre mercado, y perdieron vigencia el auto-
ritarismo y las economías de planificación
centralizada. El movimiento hacia la desregu-
lación de la economía y la apertura de los mer-
cados “nos permitió ver el mundo desde una
perspectiva diferente, como un todo unifor-
me: un mercado único, un ecosistema único,
una comunidad única”, explica. 
2. La cotización de Netscape 
en el mercado bursátil
A mediados de la década de los ’90, al lle-
gar a su límite la revolución impulsada por las
computadoras personales y el sistema opera-
tivo Windows, empezó una nueva era, carac-
terizada por el pasaje de una plataforma ba-
sada en la PC a otra basada en Internet. Las a-
plicaciones que marcaron esa transición fue-
ron el e-mail y los browsers (o navegadores).
De las filas de Netscape nació el primer brow-
ser de amplio alcance. Y el 9 de agosto de
1995, cuando Netscape abrió su capital al pú-
blico, “el mundo nunca volvió a ser el mismo”,
escribe Friedman. 
Desde entonces, los consumidores deman-
daron más computadoras, más software, y
redes de telecomunicación que facilitaran la cre-
ación, la transmisión y el “transporte” de archi-
vos digitales de texto, música, datos y fotos. A
su vez, esa demanda dio origen a otro evento
catalizador: el lanzamiento de Windows equi-
pado con herramientas de Internet. Como efec-
to colateral, de la mano de los inversores se pro-
dujo el boom de Internet. “Ese fenómeno co-
nectó al mundo y, sin que nadie realmente lo pla-
neara, hizo de Bangalore un barrio de la perife-
ria de Boston”, apunta Friedman. 
3. Tecnologías para manejar 
el flujo de trabajo
El éxito de Netscape fue el cimiento de la si-
guiente etapa: las tecnologías que facilitan el
flujo de trabajo. Cuando las computadoras per-
sonales, Windows y Netscape permitieron que
las personas se conectaran con otras, no pasó
demasiado tiempo antes de que quisieran algo
más que navegar por Internet y mandar e-
mails. “Aspiraban a hacer todo a distancia —
vender, comprar, controlar la evolución de las
acciones y hasta opinar sobre la radiografía de
un paciente—, de cualquier computadora a
cualquier computadora, en un flujo continuo,
sin interrupción.” Esos deseos se convirtieron
en realidad gracias a dos desarrollos: el nuevo
software, que aprovechaba al máximo los re-
cursos de las computadoras, y las nuevas
redes de transmisión, que interconectaron a los
departamentos de las empresas con indepen-
dencia de las computadoras o el software que
utilizaran. 
4. Comunidades autorreguladas 
y cooperativas
El movimiento de “código abierto”, al que se
sumaron miles de personas de todo el mundo
para trabajar en el desarrollo de su propio soft-
ware y sus propios sistemas operativos, se
convirtió en un serio desafío para Microsoft y
otros gigantes mundiales del negocio del soft-
ware. En especial porque, como señala Fried-
Las 10
fuerzas que
aplanaron
el planeta
logan preferido de los partidarios de la globalización, según el cual “las inversiones
no respetan fronteras”. “A escala mundial —apunta—, la inversión extranjera di-
recta (IED) ha sido menor al 10 por ciento durante el período 2003-2005, los últimos
tres años de los que se disponen estadísticas. Y más del 90 por ciento de la inversión
fija sigue siendo nacional.” Lo mismo ocurre con las patentes, las llamadastelefóni-
cas y la inversión bursátil, que también puso bajo la lupa, cuyo grado de internacio-
nalización está en torno del 10 por ciento. “Hay algunos indicadores económicos de
la integración entre países, como los referidos al comercio, que recientemente han
alcanzado valores máximos históricos —añade—, pero muchas categorías repre-
sentativas de la globalización sufrieron un retroceso y, aún hoy, están por debajo de
los valores que alcanzaron en el período que medió entre las dos grandes guerras
mundiales. El porcentaje de inmigrantes en relación con la población, por ejemplo,
alcanzó un máximo en 1910 y nunca volvió a ese nivel.” 
Aunque parezca curioso, el fútbol constituye, para Ghemawat, otro excelente e-
jemplo de los vaivenes históricos en el proceso de integración mundial. Sus orígenes
se remontan a la Edad Media, cuando los campesinos ingleses dieron los primeros pun-
tapiés a vejigas de cerdo. Durante el auge del Imperio Británico se difundió a otras la-
titudes, pero su globalización retrocedió varios casilleros entre la Primera y la Segun-
da Guerra, cuando se impusieron restricciones a la transferencia internacional de ju-
gadores. Hasta fines de los ’80, en Europa Occidental, los torneos limitaban la partici-
pación de jugadores extranjeros a un máximo de uno a tres por equipo, en tanto que
los países de Europa del Este ponían trabas a la exportación de sus futbolistas. 
Esas barreras desaparecieron en los ’90, cuando las presiones económicas obligaron a
los países a adoptar estrategias de venta de jugadores al extranjero, pero además por obra
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man, “pone a disposición de millones de per-
sonas, gratuitamente, herramientas, sistemas
y programas”. Además, la colaboración de
esas redes de código abierto permite desafiar
las estructuras jerárquicas y desarrollar un mo-
delo de innovación horizontal.
5. Outsourcing
A fines de los ’90, “la suerte le sonrió a la
India”, dice Friedman en La Tierra es plana: el
avance de las redes de fibra óptica le permitió
conectarse con los Estados Unidos, y en el
horizonte se perfilaba la amenaza del Y2K.
¿Quién podría realizar el tedioso trabajo de a-
justar el reloj interno de innumerables compu-
tadoras? La India, con sus también innumera-
bles expertos en informática. Fue entonces
cuando explotó la demanda de servicios de
técnicos de la India. Y, una vez superado el
cambio de milenio, siguieron contratándolos
las “punto com”. 
6. Offshoring
El ingreso de China a la Organización Mun-
dial de Comercio (OMC) marcó un punto de in-
flexión en materia de offshoring, por cuanto
más y más empresas empezaron a mudar
parte de su producción a ese país —y a otros
con mano de obra barata, menor carga impo-
sitiva y energía subsidiada—, e integraron glo-
balmente su cadena de abastecimiento. 
7. La nueva cadena 
de abastecimiento
Wal-Mart es el ejemplo más evidente,
según Friedman, de la séptima fuerza que a-
plana el mundo. La habilidad de la empresa
para gerenciar su cadena de abastecimiento
está en línea con la tendencia hacia la colabo-
ración horizontal entre proveedores, distribui-
dores y consumidores, con el foco puesto en
la creación de valor. “La nueva cadena de a-
bastecimiento es fruto del achatamiento y, a la
vez, un agente de ese mismo proceso 
—explica—. En la medida que esas cadenas
crecen y proliferan, obligan todavía más a las
empresas a adoptar patrones comunes para
interactuar. De la misma forma, cuantos más
puntos de fricción se eliminan en esas cade-
nas, más se adoptan las prácticas eficientes
de otras empresas, y eso alienta la creciente
colaboración global.”
8. Insourcing 
Friedman ilustra la nueva modalidad “hori-
zontal” de colaborar y crear valor con el ejem-
plo de United Parcel Service (UPS), que en
1996 ingresó al sector de las “soluciones co-
merciales sincronizadas”. Desde entonces,
UPS destinó US$ 1.000 millones a la adquisi-
ción de empresas de logística en todo el
mundo, con el objetivo de brindar servicio a
cualquier cadena de abastecimiento, de un
extremo al otro del planeta. “Los ingenieros de
UPS estudian la organización del cliente por
dentro, analizan sus procesos de producción,
empaque y entrega, y luego proyectan, vuel-
ven a diseñar y gestionan toda la cadena de a-
bastecimiento global”, explica.
9. Cadena de abastecimiento 
personal
Los buscadores de Internet constituyen,
para Friedman, una especie de “cadena de a-
bastecimiento personal de información, co-
nocimiento y entretenimiento”. Una cadena
que incluye la conexión con amigos, aliados y
colaboradores, y que es el punto de partida
para la formación de comunidades globales. 
10. Los esteroides
Por su capacidad para amplificar y fortalecer
a las otras nueve fuerzas, Friedman dice que las
nuevas tecnologías son como “esteroides”. Es
el caso de la tecnología inalámbrica, gracias al
cual las nuevas formas de colaboración son “di-
gitales, móviles, virtuales y personales”. “Esos
esteroides —escribe Friedman— ampliarán la
capacidad de las nuevas cadenas de abasteci-
miento, por cuanto las empresas podrán co-
nectarse en tiempo real con cada uno de los em-
pleados que manejan el inventario, o con cual-
quier trabajador de la línea de producción mon-
tada en China.”
y gracia de un veredicto de la Corte de Justicia europea de 1995, que levantó las restric-
ciones vinculadas a la cantidad de jugadores extranjeros en clubes de ese continente. 
En 1999, el Chelsea fue el primer club en la historia de la Premier League en em-
pezar un partido sin un solo inglés en el campo de juego. En 2004 y 2005, el 45 por
ciento de los jugadores titulares de los equipos que participaron en ese campeonato
eran extranjeros. 
Según Ghemawat, el creciente movimiento de jugadores tuvo varias repercusio-
nes. En los torneos nacionales y regionales, la “calidad” y el éxito se concentraron en
los clubes más ricos. En la Copa Europa, por ejemplo, la diversidad de equipos que
califican para los primeros ocho lugares disminuyó considerablemente en los últi-
mos 20 años. Sin embargo, en los campeonatos mundiales, habida cuenta de que la
FIFA sigue exigiendo que los jugadores representen a sus países de origen o de ciu-
dadanía, sucedió algo distinto. Por el hecho de jugar en importantes clubes europe-
os, muchos futbolistas de países pobres mejoraron sus habilidades, que luego capi-
talizaron las selecciones nacionales. Así, en los últimos cinco mundiales, equipos que
nunca habían llegado a los cuartos de final lograron avanzar hasta esa instancia. 
Paralelamente, algunos inversores decidieron incursionar en clubes de fútbol ex-
tranjeros. El Chelsea, por ejemplo, fue adquirido por el ruso Roman Abramov. Y, en
1999, el fondo de inversión Hicks, Muse, Tate & Furst (ahora HM Capital Partners)
empezó negociaciones con Corinthians, el club brasileño de San Pablo, y terminó in-
virtiendo US$ 60 millones en el primer año de un contrato a 10. Para fundamentar su
decisión, el fondo calculó que en Brasil, la cantidad de fanáticos del fútbol superaba
con creces a la de seguidores estadounidenses de varios deportes sumados. Pero la a-
puesta fracasó; porque si bien el Corinthians ganó la copa Mundial de Clubes de la
FIFA en 2000 su rendimiento cayó, los hinchas protestaron por la venta de jugadores
clave y hasta por los cambios en el color de la camiseta. Como resultado de tantos pro-
blemas, Hicks, Muse, Tate & Furst se retiró del club en 2003.
¿Qué lecciones sobre la globalización pueden extraerse del fútbol? Ghemawat su-
braya que su evolución sigue un recorrido similar al de muchos indicadores económi-
cos de ese fenómeno: registra un auge antes de la Primera Guerra Mundial, un retro-
ceso entre 1919 y 1945, y una recuperación después de la Segunda Guerra Mundial.
Por otro lado, el poco interés que despierta el fútbol en el público estadounidense, que
representa el mercado deportivo más grande del mundo, evidencia las disparidades
entre países; finalmente, el resultado de la inversión de Hicks, Muse, Tate & Furst en
Brasil muestra uno de los errores más comunesen la evaluación de estrategias inter-
nacionales: poner el énfasis en el tamaño del mercado y pasar por alto las diferencias.
Fuente de adversidades
Ghemawat sostiene que creer en el achatamiento de la Tierra puede generar conse-
cuencias negativas. En primer lugar, porque induce a las empresas a operar en el exte-
rior cuando consideran que hay poco espacio para crecer localmente y suponen que la
conquista de otros mercados será fácil. Fue el caso de Coca-Cola, que se enfocó en la ex-
pansión global durante 10 años, hasta que Neville Isdell, al asumir como presidente e-
jecutivo en 2004, cambió el rumbo. ¿Por qué había optado por esa estrategia si las ven-
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Llamadas telefónicas
Inmigrantes (en relación con la población)
Estudiantes universitarios
Investigación en management
Donaciones privadas
Inversión directa
Turismo
Patentes
Inversión bursátil
Comercio (en relación con el PBI)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Grado de internacionalización
La presunción del 10 por ciento
tas promedio por persona en los Estados Unidos eran casi 10 veces más altas que en el
resto del mundo? “Pensaron que podrían crecer en el exterior hasta alcanzar niveles si-
milares a los de los Estados Unidos, lo cual no sucedió —explica Ghemawat—. Si uno
cree en un mundo plano, termina diseñando planes completamente irrealistas. En
Coca-Cola, esa creencia produjo varios años de turbulencia antes de la llegada de Isdell.”
El segundo problema suele surgir a la hora de elegir el mercado al cual expandir-
se. “Para Coca-Cola no fue un dilema, porque está presente en casi todos —comen-
ta Ghemawat—, pero hay que tener en cuenta el que se les plantea a las empresas que
no son multinacionales típicas. Hace poco dicté una conferencia en Viena, y los eje-
cutivos presentes me preguntaron cuál sería la estrategia de globalización adecuada
para las compañías austríacas. Mi recomendación fue que no apuntaran a todo el
mundo, y que se concentraran en los países del antiguo imperio austro-húngaro, por
varias razones: están cerca unos de otros, registran el ingreso per cápita más alto de
Europa del Este, y en ellos viven personas que hablan alemán, que tienen una tradi-
ción cultural similar. En definitiva, la estrategia que propongo tiene en cuenta los
grados de diferencia entre países. Quienes adhieren a la teoría de que el mundo es
plano, en cambio, consideran que ni las diferencias ni la ubicación tienen gran peso,
y fundan sus estimaciones casi exclusivamente en el tamaño del mercado.” 
Un tercer peligro que acecha a las empresas que desestiman la importancia delas fron-
teras es la tendencia a competir de la misma manera en todos los mercados, en especial
si han tenido éxito en el local, por cuanto tratarán de repetir la fórmula conocida. Al res-
pecto, Ghemawat cita el ejemplo de Wal-Mart, que aplicó el mismo modelo de negocios
en todo el mundo: “Al analizar los datos de 2004 de la empresa, se comprueba que los pa-
íses donde tuvo más ganancias fueron los de mayor cercanía a los Estados Unidos, mien-
tras que experimentó pérdidas en los más distantes. En Canadá le fue bien, pero no así
en Alemania ni en la Argentina”.
El mundo del revés 
Los avances ocurridos durante el último siglo en la tecnología de la información y
en las comunicaciones, así como la mayor eficiencia, reflejada en la reducción de cos-
tos y precios, son indiscutibles. Ghemawat es el primero en señalarlos, pero insiste en
poner de relieve tres puntos clave: distancias, fronteras y diversidad cultural. Apunta
que el costo de una llamada de tres minutos, de Nueva York a Londres, que bajó de
US$ 350 en 1930 a unos US$ 0,40 en 1999, se acerca a cero en la telefonía por Inter-
net. “Sin embargo —añade—, la mayor superficie de cobertura telefónica y la baja en
el costo de las comunicaciones no implican que se anulen las distancias, tal como de-
muestra, en la práctica, la apertura de la sucursal en Uruguay de la firma de software
india Tata Consultancy Services (TCS).” Y conoce el caso de cerca porque, como ase-
sor de TCS desde 2000, tuvo injerencia en esa decisión. “Influyeron la necesidad de
dominar el español, y la de que el proveedor de software estuviera cerca de las opera-
ciones locales de los clientes —explica—. Dicho sea de paso, me parece curioso que
Friedman haya escrito una columna sobre este tema en The New York Times con la vi-
sión opuesta. Para él, la geografía, la lengua y la distancia no importan.” 
¿Otro indicio de que el mundo no es plano? Las disparidades salariales entre países.
“Si las fronteras fueran irrelevantes y rigieran las mismas normas en todas partes, se ni-
velarían instantáneamente los sueldos en la India y los Estados Unidos —sentencia—
. Pero nadie espera una convergencia de tal tipo en los próximos 10 años, y tal vez ni si-
quiera en los próximos 30.” 
En definitiva, a su juicio, la mayor conexión a escala planetaria no crea un mundo
homogéneo. De hecho, Ghemawat recuerda la experiencia que lo llevó a pensar en las
grandes diferencias que existen en los negocios internacionales. Fue a principios de
los ’90, cuando visitó una planta de Pepsi en la región india de Punjab. “Debido a la tur-
bulencia socio-política —relata—, muchos trabajadores llegaban a la planta portando
fusiles AK-47. Pepsi había montado un sistema de control que exigía entregar las armas
al ingresar, y retirarlas al finalizar la jornada laboral. ‘No permitimos un solo AK-47 den-
tro del edificio’, me explicó el director de recursos humanos. Al comparar esa situa-
ción con la de otros países, de inmediato tuve una nítida imagen de las diferencias, que
se agudizaría con los años que dediqué al trabajo en estrategia global.”
Pero las diferencias complican el análisis y exigen mayor capacidad de discernimien-
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to, así como los relieves que accidentan una superficie dificultan el campo de visión y re-
claman una mejor perspectiva. En la llanura, en cambio, todo es despejado, contrastan-
te y fácil de aprehender. Sin embargo, vale la pena recordar que en tiempos inmemoria-
les, cuando la Tierra era plana —o, por lo menos, eso pensaban sus habitantes—, a la parte
opuesta, la desconocida, se la denominaba “antípodas”. Y se la creía poblada por seres
cuyos pies se apoyaban contra los pies de los hombres, que veían salir el sol cuando del
otro lado se ocultaba. Todo ocurría al revés. ●
© Gestión/Viviana Alonso
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