Community Manager en la Comunicación

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El community manager como nueva tendencia 
en la comunicación organizacional desde el punto 
de vista de dos asociaciones profesionales: 
Dircom y AERCO-PSM 
 
Autora y filiación: Patricia Durántez Stolle (FPI-UVa)1 – Universidad de Valladolid 
 
Palabras clave: comunicación corporativa, comunicación digital, dircom, community 
manager, responsable de comunidades virtuales, entrevista en profundidad 
 
Resumen 
El entorno digital conlleva un cambio de poderes en la comunicación organizacional: 
los consumidores se convierten en emisores, generan conversaciones sobre marcas y 
productos, mensajes experienciales más confiables que la comunicación publicitaria. El 
descenso de la credibilidad y del consumo de los medios tradicionales reduce la 
importancia de la comunicación a través de las relaciones informativas con los medios. 
La gestión de las conversaciones y las comunidades online serán cada vez más 
determinantes en la comunicación corporativa. 
La tendencia en la formación profesional de los miembros del departamento de 
comunicación consiste en incluir perfiles y conocimientos de carácter digital, que 
complementen la visión y trabajo de los tradicionales dircom a través de las relaciones 
personalizadas con las comunidades online. Dicha figura aún dista de tener un consenso 
en nombre y funciones, pero tras la creación y fortalecimiento de AERCO-PSM, 
«responsable de comunidades online» (community manager) ha ganado fuerza. 
A través de dos entrevistas en profundidad a portavoces de las dos asociaciones 
españolas más relevantes en la actualidad para las dos profesiones (Dircom y AERCO-
PSM), se completará la revisión de la literatura especializada por parte de profesionales 
como Óscar Rodríguez (2011) o Julián Marquina-Arenas (2012), con el objetivo de 
proporcionar un marco que conjugue visión teórica y práctica de la realidad de esta 
nueva profesión, su importancia, relación con el dircom y papel como nueva tendencia 
en la comunicación corporativa. 
 
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
1 Beca de Formación de Personal Investigador de la Universidad de Valladolid. 
1. El poder del consumidor y de los medios sociales virtuales 
En la actualidad, los procesos de comunicación empresarial e institucional de las 
organizaciones se enfrentan a un escenario complejo, en el que su público objetivo cada 
vez tiene más poder gracias al papel democratizador de los medios sociales virtuales 
propiciados por la Web 2.0. 
Existen tres tipos de mensajes o de comunicación que afectan a la construcción de la 
imagen y reputación de las organizaciones2: los mensajes comunicacionales que emite, 
deliberadamente o no –por ejemplo, a través de sus acciones–, los mensajes 
experienciales que transmiten los consumidores a otros clientes potenciales y los 
mensajes interpersonales que se desarrollan en conversaciones sobre la marca –a raíz de 
noticias sobre ella, lanzamiento de productos, etcétera–. 
Gracias a la Web Social, los mercados se han convertido en conversaciones alrededor de 
comunidades que se desarrollan en la Red. Los públicos de la comunicación corporativa 
y comercial tradicional tienen cada vez más fácil encontrar y transmitir mensajes sobre 
experiencias y opiniones reales sobre productos, marcas, personas de relieve u 
organizaciones. Existe una creciente importancia de la venta electrónica y del papel de 
Internet en el consumo de información y en las decisiones de compra3, así como un 
descenso de la eficacia de los modelos publicitarios clásicos. 
Los mensajes experienciales a través de la Red son considerados por la mayoría de 
internautas como muy confiables, influyendo en los procesos de compra más que la 
actual publicidad basada en modelos obsoletos que han cansado al receptor y no 
provocan el deseo de compra. El modelo de comunicación bidireccional asimétrico 
habitual señalado por Grunig y Hunt se ha sustituido de forma progresiva por un 
modelo multidireccional horizontal –en el que el mensaje se propaga en múltiples 
direcciones y en un plano horizontal y democrático4–. 
Una opinión negativa de un cliente o usuario en Internet constituye hoy un riesgo 
susceptible de convertirse en una situación de crisis, que en la Red se caracteriza por 
una alta viralidad, mayor rapidez de propagación y amplitud de canales de transmisión. 
Sin embargo, lo que es un riesgo, supone también una gran oportunidad. 
El mayor reto de una organización actual al trasladar su comunicación al ámbito digital 
reside en adoptar una actitud de escucha y conversación hacia sus públicos de interés, 
adaptándose al carácter participativo de la Web 2.0 y rompiendo con los esquemas 
clásicos de información unidireccional gracias a las nuevas herramientas. Aquellas 
entidades que se han adaptado a las nuevas reglas de la comunicación con sus públicos 
han logrado mejorar sus relaciones, imagen y reputación. 
Por ello, para las organizaciones cada vez resulta más importante implementar 
estrategias de seguimiento y escucha en la Red (reactivas) y de creación de contenido 
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
2 Antonio Lacasa: Gestión de la comunicación empresarial. Barcelona, Gestión 2000, 1998. 
3 Según datos del INE disponibles en http://www.ine.es/prensa/np803.pdf y 
http://www.ine.es/prensa/np787.pdf y datos del IAB http://www.iabspain.net/wp-
content/uploads/downloads/2013/06/I_estudio_ecommerce.pdf Consulta: enero de 2014 
4 Denominación propuesta por el consultor Ignasi Vendrell, director de Best Relations, y recogida en la 
obra de Juan Pedro Molina Cañabate: Introducción a la comunicación institucional a través de internet. 
Madrid, Grupo 5, 2011. 
propio para mejorar su posicionamiento así como la conversación con sus públicos de 
interés o comunidades (estrategias proactivas)5. 
Para satisfacer esas necesidades, surgen en los departamentos de comunicación nuevas 
figuras profesionales como el community manager y el social media manager, cuyo 
auge en los últimos años en España resulta indiscutible6. Sin embargo, al ser un 
fenómeno de reciente aparición y desarrollarse en el cambiante escenario digital, surgen 
muchas dudas: ¿existe un consenso en la denominación y funciones de estas nuevas 
figuras? ¿Disponen de algún tipo de regulación académica o legal? ¿Qué relación 
mantienen con los directores del departamento de comunicación o dircom? 
En el presente artículo, a partir de la bibliografía de referencia más reciente del entorno 
académico y profesional, se ofrece la visión de la experiencia acumulada de la realidad 
laboral a la que se enfrentan los nuevos profesionales y los tradicionales directores de 
comunicación, a través de la entrevista en profundidad a representantes de las dos 
asociaciones que agrupan ambas figuras: la Asociación Española de Responsables de 
Comunidades Online y Profesionales del Social Media (AERCO-PSM) y la Asociación 
de Directivos de Comunicación (Dircom)7. 
El motivo de la elección de estas dos entidades es doble: por un lado, se debe a que son 
las asociaciones que reúnen a los perfiles profesionales más relevantes en la 
comunicación organizacional digital en España; y, por otro lado, a la importante labor 
de investigación, divulgación y formación que realizan sobre ellas y que repercute en 
los procesos de comunicación empresarial e institucional actuales. 
Dircom, fundada en 1992, suma novecientos socios y ha experimentado un crecimiento 
constante en los últimos años. Trabaja cuatro grandes ejes estratégicos: conseguir el 
reconocimiento de la figura del director de comunicación en las entidades; transmitirconocimiento; fomentar el contacto y el intercambio de experiencias entre los dircom; y 
liderar el discurso de la Responsabilidad Social Corporativa para promover su 
incorporación en la función del dircom. Para ello, realiza diversas actividades de 
investigación, publicación y divulgación de resultados, formación y networking. La 
labor de esta asociación ha sido reconocida por sus socios al situar a España como el 
país donde mayor impacto tiene la asociación profesional nacional en el desarrollo de la 
gestión de la comunicación y las relaciones públicas8. 
AERCO-PSM, a pesar de ser creada en 2008, ya reúne aproximadamente a mil socios. 
Su objetivo fundamental reside en la profesionalización de los nuevos perfiles laborales 
surgidos en la comunicación digital –los profesionales del social media–, a través de la 
formación especializada, la divulgación y la colaboración con otras asociaciones. 
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
5 Raquel Martínez y Patricia Durántez: «La gestión de crisis en el escenario digital: efectos sobre la 
reputación online y pautas de actuación en su comunicación», en Actas II Congreso Internacional 
Sociedad Digital: espacios para la interactividad y la inmersión, vol. 1, pp. 425-439, 2011. 
6 Según una encuesta de 2010 de IAB Spain (Interactive Advertising Bureau), la profesión que se 
considera más demandada en el sector de la comunicación, publicidad y marketing digital es el 
community manager (15%), seguida de otros perfiles como comerciales (8’8) y expertos en social media 
(8’4), entre otros. Datos disponibles en: http://www.slideshare.net/IAB_Spain/estudio-iab-
mercadolaboralmktgdigitaljunio2010 Consulta: enero de 2014. 
7 Las entrevistas, realizadas en diciembre de 2013, fueron concedidas en representación de cada 
asociación por José Esteban Mucientes, vocal de estrategia en social media de AERCO-PSM, y María 
Urreiztieta, responsable de comunicación de Dircom. 
8 Datos del European Communication Monitor 2013, p. 110. Disponible en: 
http://www.zerfass.de/ecm/ECM2013-Results-ChartVersion.pdf Consulta: enero de 2014. 
2. La consolidación de los comunicadores digitales en las organizaciones 
A raíz de la necesidad de las organizaciones de trasladar su información a los medios 
donde se encuentran ahora sus públicos objetivo y de convertir su tradicional modelo 
informativo unidireccional en conversaciones reales, surgen nuevos perfiles 
profesionales esenciales para poder emplear las nuevas herramientas digitales de forma 
efectiva. Dada la gran velocidad a la que cambia el entorno digital, aún existe una gran 
heterogeneidad en las definiciones y alcance de las denominadas nuevas profesiones, 
que se ha comenzado a tratar desde el ámbito académico, así como desde el ámbito 
profesional, en especial, a través del trabajo de AERCO-PSM. 
Como indica la consultora en comunicación Cristina Aced9: 
Una empresa se debe, principalmente, a sus clientes y si sus clientes están en la Red, la compañía 
debería estar allí. Para asumir estos nuevos retos, es necesario que cuenten con profesionales 
preparados que sepan cómo comportarse en este nuevo escenario y conozcan las reglas del juego. 
Esto no significa que haya que renovar por completo los departamentos de comunicación, de 
marketing y de publicidad, pero sí que los profesionales que trabajan en ellos deberían actualizar 
sus conocimientos para poder dar respuesta a las nuevas necesidades. En paralelo, puede interesar 
incorporar a nuevos profesionales con experiencia en el uso de Internet y de la Web 2.0 para 
desarrollar funciones concretas relacionadas con este medio. 
Entre estas figuras emergentes, las más relacionadas con el ámbito de la comunicación 
organizacional son las siguientes: social media analist (analista de medios sociales), 
social media manager (gestor y optimizador de medios sociales), social media 
strategist (estratega de medios sociales) y community manager (gestor de comunidades 
virtuales). 
 
2. 1. El community manager como figura representativa 
Entre estos nuevos perfiles profesionales surgidos con el auge de Internet en los últimos 
años, la figura del community manager, gestor de comunidades virtuales, ha sido 
señalada por muchos expertos como la más importante a implementar en el seno del 
departamento de comunicación. Esto se debe a su carácter interactivo y conversacional, 
que representa la aceptación de un cambio en el paradigma del departamento, que pasa 
de ser informativo y unidireccional a ser realmente comunicativo y bidireccional –el 
mayor cambio y reto del nuevo escenario digital para las organizaciones de hoy, que ya 
hace años se identificaba como tal por autores como Berta García Orosa10 o Javier 
Celaya11 al estudiar la adaptación de los gabinetes al mundo online–. 
Investigadores como Ana Almansa y Francisco Javier Godoy12 o Araceli Castelló13 ya 
han trabajado para establecer unas bases teóricas entorno a la denominación del 
community manager y su definición más habitual y teóricos de dilatada trayectoria 
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
9 Cristina Aced: Perfiles profesionales 2.0. Barcelona, UOC, 2010, p. 30. 
10 Berta García Orosa: Gabinetes de comunicación on line. Sevilla, Comunicación Social, 2010. 
11 Javier Celaya: La empresa en la web 2.0. Madrid, Gestión 2000, 2008. 
12 Ana Almansa y Francisco Javier Godoy: «El Community Manager en las principales empresas de 
España: una aproximación a su formación y a su situación laboral», en Estudios sobre el mensaje 
periodístico, vol. 18. Madrid, Servicio de Publicaciones de la Universidad Complutense, pp. 57-65, 2012. 
13 Araceli Castelló: «Una nueva figura profesional: el Community Manager», en Pangea, nº 1, pp. 74-97, 
2010. 
profesional como Mariano Cebrián han incluido estos conceptos en sus últimas obras 
sobre periodismo empresarial e institucional14. 
Fuera del mundo académico, una gran cantidad de profesionales han aportado su visión 
del fenómeno del community manager, como es el caso de Óscar Rodríguez 
Fernández15, Julián Marquina-Arenas16 o Cristina Aced17. 
En 2010, Aced consideraba que este perfil se podía denominar también social media 
planner, social media manager o chieff social media officer, entendiendo que las 
diferencias hacían referencia a las herramientas utilizadas y señalando que el gestor de 
comunidades virtuales trabajaba con todos los medios sociales18 . 
Sin embargo, recientemente, se ha empezado a trabajar en la distinción entre esta figura 
profesional y otras similares, pero partiendo de la diferente responsabilidad de cada una 
de ellas y de su posición en el organigrama. De esta manera, se indica desde AERCO-
PSM que el community manager no sería el responsable de la comunidad ni de la 
estrategia digital. Según su vocal de estrategia en social media, esta figura consiste en 
un mero ejecutor, que trabaja en la conversación con los públicos, pero bajo la tutela de 
un planificador de la estrategia (el social media strategist o manager). En palabras del 
propio José Esteban Mucientes: 
El responsable de la comunidad siempre va a ser el último que decida y planifique, normalmente el 
social media manager o el estratega, que va a ser quien fija las líneas generales de actuación. El 
community manager es una figura muy táctica, de gestión del día a día, pero con una planificación 
y calendario, una estrategia decidida por esas otras figuras y, por tanto, ellas son las responsables. 
El community manager no es responsable de la comunidad ni de la estrategia. 
Durante los últimos años, ya se habían realizado en España intentos por distinguirentre 
el gestor de comunidades y el gestor de medios sociales virtuales. Se considera que el 
segundo tiene un punto de vista más corporativo y se encarga de definir la estrategia 
general de la organización en el campo de los medios sociales, mientras que el gestor de 
comunidades tendría un enfoque más centrado en el público, relacionándose de forma 
sencilla y cercana con las comunidades de cibernautas en nombre de la entidad. 
AERCO-PSM subraya que el community manager consiste en el nivel más básico: 
realiza labores de ejecución y de reporting, pero en muchas ocasiones no aporta valor 
añadido. En cambio, el social media manager sería el nivel superior, el estratega a largo 
plazo, quien «toma las decisiones, comprueba datos y, a partir de ellos, hace de enlace 
con la parte de comunicación más clásica de la entidad o con la propia dirección». 
De hecho, ese cambio de mentalidad, que reduce la importancia del gestor de 
comunidades, se deja ver en el nombre de la propia asociación. Fundada originalmente 
como AERCO, la agrupación de profesionales nació en 2008, motivada por la creciente 
importancia que las comunidades virtuales empezaban a tener en las empresas españolas 
y, según indican en su web, «por la necesidad de respaldar, ayudar y potenciar el puesto 
del Community Manager en las mismas»19. Sin embargo, en los últimos años, en el 
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
14 Mariano Cebrián Herreros: Periodismo empresarial e institucional. Zamora, Comunicación Social, 
2012, p. 300. 
15 Óscar Fernández: Curso de community manager. Madrid, Anaya, 2012. 
16 Julián Marquina-Arenas: Plan social media y community manager. Barcelona, UOC, 2012. 
17 Cristina Aced: Perfiles…, op. cit. 
18 Íbid., p. 43. 
19 Disponible en: http://www.aercomunidad.org/aerco/ Consulta: enero de 2014. 
desarrollo de su labor han ido ampliando la conceptualización de las nuevas figuras, sus 
funciones y denominaciones. Con el objetivo de contribuir a eliminar el reduccionismo 
habitual de considerar al gestor de comunidades como la única figura o la más 
importante en la gestión de la comunicación digital, cambiaron su denominación a 
AERCO-PSM, para incluir otros perfiles profesionales de medios sociales virtuales. 
Entre las nuevas profesiones que se trabajan desde dicha asociación, además del gestor 
de comunidades virtuales, destacan tres más: el analista de datos web y de medios 
sociales, el encargado del diseño de la estrategia de comunicación digital y el encargado 
de los medios sociales y las líneas generales de la creación de contenido. 
En un artículo de la página de la Fundación para el Español Urgente se señala que el 
gestor de comunidades virtuales «ha sido el perfil de moda. […]Pese a su popularidad, 
los nuevos puestos de social media manager y de record manager, similares pero con 
más atribuciones, amenazan con suplantarlo en breve»20. 
Sin embargo, en la realidad laboral actual aún se aprecia un predominio del perfil del 
community manager, tanto si se observan las tendencias de oferta y demanda de trabajo, 
como de los cursos de formación y especialización. 
AERCO-PSM advierte también de que, evidentemente, las capacidades de cada 
organización condicionarán la existencia o no de estos perfiles y las atribuciones de 
cada uno. Así, cuanto más grande sea la entidad, más figuras profesionales podrán 
formar su gabinete de comunicación digital, incluyendo desde el perfil más bajo –el 
gestor–, a perfiles intermedios –como el analista o el estratega–, hasta llegar al superior 
en el organigrama –el social media manager–21. 
En empresas pequeñas o con pocos recursos, en muchas ocasiones es el propio director 
de comunicación quien debe hacer un reciclaje profesional y adoptar las habilidades 
necesarias para adaptarse a las exigencias del contexto digital, como señalan desde la 
Asociación Dircom. 
En algunos casos, se contrata a una persona con un alto nivel digital para que 
complemente al departamento de comunicación, puesto laboral que se suele ofertar bajo 
la denominación de community manager a pesar de que en las funciones requeridas se 
incluyan tareas de analítica y de planificación de la estrategia. 
La razón de que se asimile bajo la denominación del community manager funciones de 
otros perfiles, como esa figura encargada de los medios sociales en la organización, se 
debe al auge de dicho perfil, que se ha erigido como uno de los favoritos del entorno 
2.0, por representar el carácter conversacional y de participación que tienen que asumir 
las organizaciones. Como señala el profesor José Manuel Noguera, el community 
manager ha sido un rápido consenso respecto a la nomenclatura de una nueva profesión, 
pero no tanto en las tareas específicas que contiene22. 
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
20 Disponible en: http://www.fundeu.es/noticia/20-palabras-que-llegaron-en-2011-indignados-tablet-
piqueton-believers-wasapear-it-girl-6831/ Consulta: enero de 2014 
21 Según una encuesta de Ana Almansa y Francisco Javier Godoy realizada a las empresas del IBEX-35, 
«en el 60% de ellas, existen otros puestos relacionados con Social Media, como Social Media Strategist, 
Social Media Analyst, Online Reputation Manager o Social Media Manager». Ana Almansa y Francisco 
Javier Godoy: «El community…», op. cit., p. 61. 
22 José Manuel Noguera: Redes y periodismo. Cuando las noticias se socializan. Barcelona, UOC, 2012. 
Sin embargo, desde AERCO-PSM subrayan que «hay vida mucho más allá del 
community manager». De hecho, para muchas organizaciones que no quieran o no 
necesiten hacer una estrategia activa de conversación, será más interesante contar con 
un analista o subcontratar ese servicio de escucha de la Red y obtención de información. 
En cuanto a la denominación en sí de los nuevos perfiles profesionales en la 
comunicación digital, domina claramente, tanto en la realidad laboral como en los 
estudios académicos, la tendencia a utilizar los vocablos originales en inglés, a pesar de 
las recomendaciones de la Fundéu de sustituirlos por sus traducciones españolas23. 
 
2. 2. El trabajo del gestor de comunidades virtuales 
El community manager es el encargado de establecer y potenciar los vínculos con los 
públicos a través de las redes sociales y otras herramientas de la Web 2.0. Tiene sus 
raíces en el administrador o moderador de webs de comunidades online como foros, 
aunque en la actualidad se entiende como el gestor de la comunicación corporativa en 
las comunidades de los medios sociales: redes virtuales, foros, blogs y microblogs, 
plataformas para compartir contenido como vídeos, fotografías y presentaciones… 
Según la Asociación Española de Responsables de Comunidades Online y la consultora 
en social media marketing Territorio Creativo, el community manager debe constituir el 
nexo de unión entre las necesidades de los clientes y las posibilidades de la empresa, 
para lo que necesita ser un verdadero experto en el uso de los medios sociales24. 
El gestor de comunidades dinamiza los públicos, dialoga, promueve la conversación, 
responde a las preguntas, demandas o críticas y tiene un trato cercano con el público, 
transparente y sincero. Representa a la marca en Internet, optimiza la entidad desde la 
esfera online, traduce las necesidades de la organización a la comunidad y viceversa. 
Como creador de conversación, debe mostrarse accesible para su audiencia y ha de 
poseer un dominio total de las plataformas, lenguajes y herramientas de la Web 2.0. 
El gestor de comunidades online tiene un perfil multidisciplinar, que precisa de 
conocimientos en comunicacióncorporativa, marketing, publicidad y nuevas 
tecnologías. Además, como cualidades deseables para el community manager destacan: 
el conocimiento del sector; la creatividad, interés e identificación con la cultura 2.0; el 
ser un buen conversador y redactor; y un carácter accesible y empatía hacia los 
públicos, pero también capacidad de movilización y credibilidad. Debe ser un experto 
en redes sociales y tener un profundo conocimiento de la organización, sus objetivos y 
las necesidades de sus clientes. 
Para conseguir credibilidad ante las comunidades virtuales, resulta de gran importancia 
que se desarrolle una actitud abierta, sincera, honesta, participativa, transparente, 
coherente y continuada en el tiempo. 
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
23 La Fundación del Español Urgente recomienda que, en lugar de utilizar el término inglés community 
manager, se opte por alternativas españolas como gestor o responsable de comunidades virtuales, 
digitales, en línea o de Internet. Además, indica que, al tratarse de un cargo, debe escribirse siempre con 
minúscula inicial. Disponible en: http://www.fundeu.es/recomendacion/community-manager-tiene-
traduccion-790/ Consulta: enero de 2014. 
24 AERCO y Territorio Creativo: «La función del Community manager», 2009. Disponible en: 
http://www.slideshare.net/comunicasinpapeles/community-manager-manual-aerco Consulta: enero de 
2014 
2. 2. 1. Funciones más relevantes en la comunicación con la comunidad virtual 
Algunos profesionales, como Óscar Rodríguez25 o Julián Marquina-Arenas26, 
consideran al community manager encargado de diseñar la estrategia online o el plan de 
social media, sin embargo, como se ha visto con anterioridad, desde AERCO-PSM se 
observa que esta función estratégica no es responsabilidad del gestor de comunidades, 
sino del estratega de medios sociales o gestor de medios sociales. 
El objetivo principal de la gestión de comunidades virtuales reside en dinamizar la 
comunidad virtual alrededor de la organización, sus productos o su marca, sirviendo de 
nexo entre ella y la sociedad a través del entorno online. El community manager de una 
organización debe: 
-­‐ Saber todo lo que se dice de la entidad y sus marcas tanto en Internet como en 
los medios tradicionales, y conocer lo que hace, dice y se dice de la competencia 
-­‐ Establecer los canales de comunicación a utilizar para llegar a los públicos: 
fomentar conversaciones y debates, tomar nota de sus opiniones, agradecer los 
comentarios, ofrecer soluciones rápidas y reaccionar ante los mensajes agresivos 
-­‐ Elegir las herramientas de seguimiento y monitorización y analizar todos los 
datos que permiten conocer la repercusión de la empresa en la Red 
-­‐ Mantener contacto fluido con todos los departamentos de la empresa para saber 
cómo trabajan y las novedades que puedan surgir 
-­‐ Dar una respuesta rápida a todas las cuestiones que puedan surgir, sobre todo 
cuando sean conflictos negativos 
Según AERCO y Territorio Creativo27, las funciones más importantes del gestor de 
comunidades virtuales son: escuchar, hacer circular esa información en la entidad, 
explicar la posición de la organización a la comunidad, buscar líderes de opinión y 
encontrar vías de colaboración entre la entidad y su comunidad. 
La labor de escucha consiste en monitorizar de forma constante la Red en busca de 
conversaciones sobre el producto, la marca, la institución o las personas responsables 
(clipping online); analizar los medios sociales y determinar qué públicos hablan de la 
entidad, con qué frecuencia, qué dicen, qué repercusión tiene, cómo perciben la 
organización y su comunicación. En resumen, se trata de analizar la imagen que tiene 
los stakeholders de la entidad a través de la Red y determinar la reputación digital, un 
punto esencial en la planificación de la estrategia y también de especial importancia en 
la resolución de las situaciones de riesgo o crisis, ya que la rapidez en la identificación 
de estas circunstancias prima en el entorno digital. 
Como señala María Urreiztieta, responsable de comunicación de Dircom, resulta 
esencial saber gestionar las crisis online, puesto que «para que una compañía tenga 
buena reputación, se necesitan años y mucho trabajo y, para fastidiarlo, basta con 
minutos, en lo que empieza a crecer una crisis en Internet». 
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
25 Op. cit., pp. 116-119. 
26 Op. cit., p. 29. Sin embargo, este autor señala más adelante que el plan de medios sociales se debería 
desarrollar por parte un equipo 2.0 en el que el community manager participa, sin especificar exactamente 
el resto de personas involucradas, a excepción de la dirección general (p. 98). 
27 Op. cit. 
La circulación de esa información dentro de la entidad, a las personas que corresponda, 
sirve para utilizar el feedback recibido de los públicos para tomar decisiones que 
perfeccionen el producto, la atención al cliente, la usabilidad de la página web, las 
campañas publicitarias o de marketing, etc., con lo que se consiguen mejores resultados 
y una mayor satisfacción de los públicos. 
El tercero de los cometidos del gestor de comunidades virtuales sería explicar la 
posición de la organización a la comunidad, en función de sus características y de la 
plataforma utilizada, con un lenguaje inteligible, una actitud honesta y contenidos de 
interés. De esta forma, se mejora el posicionamiento de la entidad en Internet, la 
credibilidad de la figura del community manager y de la propia organización y se 
establecen accesos a vías de información complementarias, como la web corporativa. 
El cometido de buscar líderes de opinión en los medios sociales virtuales resulta 
también fundamental en el trabajo del gestor de comunidades. Encontrar líderes de 
opinión, personas influyentes con grandes cantidades de seguidores a través de los 
medios sociales, resulta sencillo y su cuidado puede dar como resultado proyectos de 
colaboración que redunden en beneficio de la organización, por su alta capacidad de 
movilizar e impactar a los públicos y su gran credibilidad. 
Por último, se halla la cuestión de encontrar vías de colaboración entre la comunidad y 
la entidad. Los públicos, tanto internos como externos, agradecen que se les escuche y 
se valore su opinión. Por ello, que se les permita participar de alguna forma en las 
decisiones de la organización aumenta los vínculos de fidelidad y correspondencia con 
la marca. Abrir un espacio de diálogo donde se recojan sugerencias para mejorar un 
producto o un servicio y llevarlas a cabo crea una imagen positiva y aumenta la buena 
reputación de la entidad, incluso puede llevar a solventar de forma rápida y satisfactoria 
una situación de riesgo o de crisis. 
 
2. 2. 2. Herramientas en el trabajo diario de la comunicación en la Red 
José Esteban Mucientes, vocal de estrategia en social media de AERCO-PSM, indica 
que la selección de las diferentes herramientas de la Web 2.0 en la estrategia 
comunicativa depende de la entidad, sus recursos y objetivos. 
Por la parte de presencia web, destaca la importancia de la página web corporativa y la 
utilidad de la analítica, especialmente en compañías con una fuerte estrategia comercial 
y apartado de ventas en la Red, pero también para las entidades públicas con webs de 
carácter divulgativo resulta útil para detectar tendencias, estudiar la reputación, localizar 
personas de interés o prever posibles impactos de la comunicación emitida. 
Por la parte de presencia en medios sociales, «siempre va a haber dos herramientas 
básicas fundamentales: herramientasde gestión para trabajar de forma más eficiente y 
herramientas de análisis para conocer nuestra reputación». Para una pyme, considera 
que puede ser suficiente contar con una herramienta de gestión con un sistema de 
análisis básico, como Hootsuite, Sproutsocial, SocialPro o Pirendo. 
Lo ideal para gestionar las comunidades virtuales es tener una planificación semanal y 
repartir las tareas. En primer lugar, la gestión, que consiste en localizar el contenido, 
compartirlo, escuchar y valorar los comentarios, participar en conversaciones… 
También hay estrategias de creación de contenido, que se puede hacer dentro del 
departamento o puede subcontratarse en ocasiones. Otra tarea esencial es la analítica. El 
día a día pasa por utilizar una o varias herramientas que permitan controlar la 
información que se genera, lo que conlleva mucho trabajo y esfuerzo. 
Para desarrollar estas labores, AERCO-PSM destaca gestores de información en redes 
sociales, como Hootsuite; clientes de móvil para realizar gestiones rápidas; herramientas 
para localizar contenidos, como las alertas de Google o It This Then That (IFTTT); 
herramientas para hacer labor de reporte; herramientas para desarrollar el CRM (gestión 
de relación con los clientes o marketing relacional), como Sprout Social; herramientas 
enfocadas al posicionamiento (SEO) como Raven; y herramientas de mayor bagaje, para 
empresas que tienen que manejar un volumen grande de información, como Engagor o 
Radian6, que sirven para gestionar pero también ofrecen informes de interés. 
En el manual de Óscar Rodríguez, se observa una clasificación exhaustiva de las 
herramientas y aplicaciones útiles para el trabajo del gestor de comunidades28. Algunos 
de los ejemplos más relevantes a partir de su taxonomía son: 
-­‐ Herramientas generalistas para el social media 
o Investigación y monitorización social: How Sociable, Social Mention 
o Audiencias y tráfico web: Alexa, StatBrain, Compete 
o Escucha social: Google Alerts, ReputaciónXL, BoardReader 
o Tendencias: Google Trends, Google Insghts, IceRocket Trend 
o Identidad digital: KnoEm, Amplicate, Claim.io 
o Influencia social: Klout, PeerIndex, Kred, Noteca 
o Sistemas de gestión de contenidos (CMS): WordPress, Joomla, Drupal 
o Analítica y control de datos: Google Analytics, Omniture SiteCatalyst 
o SEO: Google Webmaster Tools, Open Site Explorer, Majestic SEO 
-­‐ Herramientas de gestión de contenido social: 
o Gestores multiperfil y multiplataforma: Hootsuit, TweetDeck 
o Acortadores de URL: Bit.ly, TinyURL 
-­‐ Aplicaciones de productividad personal: 
o Gestión personal: Evernote, Delicious, DropBox, WrIdea 
o Productividad: Google DOcs, Google Calendar, Google Reader 
-­‐ Aplicaciones para Facebook: para monitorizar, interactuar, personalizar… 
-­‐ Aplicaciones para Twitter: monitorizar, personalizar, publicar, ver tendencias… 
 
2. 3. El perfil profesional de los encargados de la comunicación digital 
De momento, no existe una regulación legal ni académica reglada de las nuevas figuras 
profesionales de la comunicación digital. En el apartado de formación, existen muchos 
posgrados o másteres, aunque aún no se ha incorporado a la actividad curricular de las 
universidades de manera normalizada, lo que AERCO-PSM considera normal, ya que se 
trata de un fenómeno reciente y cambiante que aún tiene que madurar. 
La formación y experiencia previa más habitual de profesionales como el gestor de 
comunidades actual suele venir de alguna rama comunicativa, como periodismo de 
medios o periodismo de fuente, publicidad o relaciones públicas, aunque puede haber 
perfiles de otras ramas, como marketing, económicas, derecho o informática. 
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
28 Op. cit., p. 347-394. 
En cuanto a posgrados y talleres de carácter específico, resulta fácil comprobar el auge 
de la oferta y demanda de este tipo de formación, puesto que existen más de 400 cursos 
en la actualidad29. Destaca la oferta formativa de algunos centros universitarios, como el 
título propio de la Universidad Complutense de Madrid30 –ya por su tercera edición–, el 
postgrado de la Universitat de Barcelona31 o el máster de la UNED32. 
Por último, hay que resaltar la labor de ambas asociaciones profesionales en el 
desarrollo de estas habilidades profesionales por parte de los comunicadores: desde 
Dircom, a través de los cursos de reciclaje y manuales de nuevas herramientas digitales; 
y desde AERCO-PSM, a través de cursos y talleres, no solo para formarse como gestor 
de comunidades o gestor de los medios sociales, sino también especializarse en el 
manejo de herramientas concretas o en fenómenos como la «gamificación», 
adaptándose a las necesidades de los usuarios y a las demandas del mercado. 
 
3. Relación entre community manager, dircom, periodismo y comunicación 
Como se ha señalado con anterioridad, existe cierta confusión respecto a las habilidades 
y funciones del community manager, especialmente en la concepción de la 
responsabilidad que debe asumir. El gestor de comunidades tiene un perfil de ejecutor 
diario, mientras que la planificación de acciones a medio plazo o de la estrategia general 
a largo plazo depende de otras figuras, como el social media manager o el social media 
strategist. En caso de que una entidad carezca de estas figuras, la planificación de la 
comunicación online y la supervisión del trabajo del gestor de comunidades deben 
correr a cargo del responsable de la comunicación, es decir, del dircom. 
Además, en el supuesto de que no exista presupuesto para la contratación de un 
trabajador que ejerza esas nuevas funciones, puede realizarse un reciclaje del propio 
dircom o de algún otro miembro del departamento de comunicación para adaptarse a las 
NTIC’s y, en especial, al lenguaje y uso de las herramientas de la Web 2.0, como ocurre 
en muchas ocasiones según la experiencia recogida por Dircom. 
La existencia en la organización de otros trabajadores con conocimientos o 
competencias de gestor de comunidades no exime a los miembros del departamento de 
comunicación y a su director de la posibilidad de realizar un reciclaje formativo que les 
dote de esas habilidades para mejorar el desarrollo de su trabajo siempre que sea 
posible33, demostrado en la realidad por la gran aceptación y éxito de los talleres de 
formación en medios sociales virtuales que Dircom ofrece a sus socios. 
Respecto a qué departamento debe estar adscrita esta figura, hay que destacar que no 
existe aún una convención respecto a la posición en el organigrama de la figura 
del community manager, pero lo habitual es que pertenezca al departamento de 
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
29 Búsqueda en el portal Emagister con las palabras clave community manager: 
http://www.emagister.com/cursos-community-manager-kwes-1000001429.htm Consulta: enero de 2014. 
30 http://www.ucm.es/titulospropios/communitymanager Consulta: enero de 2014. 
31 http://www.il3.ub.edu/es/postgrado/postgrado-community-manager-social-media-online.html Consulta: 
enero de 2014. 
32 http://www.communitymanageruned.com/ Consulta: enero de 2014. 
33 Patricia Durántez y Raquel Martínez: «El community manager en los gabinetes de instituciones 
políticas: nuevas competencias del periodista de fuente para una gestión eficaz de los medios sociales» en 
Actas del XVII Congreso de la Sociedad Española de Periodística, Madrid. Sociedad Española de 
Periodística, pp. 154-180, 2011. 
comunicación y marketing. En caso de que ambos sean independientes, resulta 
razonable que se adscriba al primero de ellos, puesto que lasfunciones y 
responsabilidades del community están ligadas a las tareas de los jefes de relaciones 
públicas y los directores de comunicación, como indican desde ambas asociaciones, 
tanto Dircom como AERCO-PSM. En cualquier caso, debe trabajar bajo la estrategia 
marcada por el departamento de comunicación en su planificación integral o general. 
Como señala José Esteban Mucientes, toda comunicación debería estar centralizada en 
una única persona o departamento, pero la realidad es que existe mucha confusión en 
los organigramas: empresas muy grandes que no tienen dircom, otras que tienen un 
gabinete propio pero subcontratan los servicios a empresas externas, algunas tienen la 
comunicación digital dentro de informática, otras solo tienen departamento de 
marketing y no de comunicación... 
Según Dircom, para desarrollar las estrategias comunicativas digitales y la gestión de 
las comunidades virtuales hay que tener personal dedicado a ello pero siempre deben 
depender del departamento de comunicación: «al final no dejan de ser profesiones que 
dependen del dircom, que es el paraguas de todo; el community manager siempre va a 
estar en el departamento de comunicación, no funciona de manera independiente». 
Resulta entonces evidente, por el perfil de las nuevas figuras, su experiencia previa y 
funciones, que su trabajo está íntimamente relacionado con la comunicación y por tanto 
deben trabajar con el departamento de comunicación, tesis respaldada por profesionales 
como Julián Marquina-Arenas, al hablar de la necesidad de que el community manager 
colabore con el dircom en la gestión de su labor, en especial en las situaciones de crisis, 
en las que la responsabilidad oscila entre el gestor de la comunidad virtual y el 
encargado del departamento de comunicación a medida que aumenta la gravedad de la 
crisis34. 
Junto a la labor de evangelización de AERCO-PSM, Dircom contribuye también a la 
implantación de las nuevas habilidades de los perfiles de comunicación digital en las 
organizaciones, a través de la investigación y la formación. Desde 2012, desarrollan 
unos talleres formativos de social media training, que han tenido una gran acogida por 
parte de los socios, quienes desean implementar las estrategias y herramientas de la 
Web 2.0 en sus entidades y no saben cómo hacerlo. Los directivos de comunicación de 
la asociación «están actualizados constantemente y cada vez más compañías desarrollan 
su departamento digital y buscan perfiles especializados en la estrategia». 
Además de resaltar la creciente importancia de la comunicación digital dentro de los 
departamentos de comunicación, María Urreiztieta hace hincapié en el desarrollo de los 
dircom como estrategas y decisores dentro de las entidades, poniendo como ejemplos 
varios directivos de comunicación que forman parte también de comités ejecutivos. 
«Dirección estratégica y comunicación deben estar unidos». Es decir, que la 
comunicación cada vez se valora más como elemento estratégico dentro de las entidades 
y que, a su vez, la parte digital gana peso en los departamentos encargados de las 
relaciones comunicativas con los públicos tanto externos como internos. 
En cuanto a la relación de estas nuevas figuras con el periodismo, desde AERCO-PSM 
se señala que dicha formación y experiencia resultan las más habituales, corroborado 
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
34 Op. cit., pp. 119-121. 
por el estudio realizado por los investigadores Ana Almansa y Francisco Javier Godoy35 
y por Marta Perlado36, sin embargo, en la última obra de la catedrática María Pilar 
Diezhandino37 se hace hincapié en que estas nuevas figuras no son periodistas, sino, en 
el mejor de los casos, comunicadores al servicio de las empresas: «La vinculación de la 
figura del community manager al marketing empresarial es palmaria y aleja esta figura 
de las exigencias informativas de las audiencias. El community manager no es un 
periodista sino un profesional del marketing»38. 
En contraposición a esta opinión, Tania Lucía Cobos señala lo siguiente39: 
Actualmente, el perfil profesional que suele ser el más solicitado para los cargos de community 
manager es el de periodista / comunicador social, la razón es que en su formación universitaria, 
estos profesionales adquieren conocimientos y desarrollan las habilidades que se requieren: 
redacción y ortografía, relaciones públicas, periodismo digital, medios de comunicación, entre 
otros; por lo que para los egresados de estos programas se convierte en una nueva opción laboral 
por explorar. 
 
4. Beneficios y riesgos de la comunicación corporativa digital 
La adopción de las competencias o habilidades del gestor de comunidades, así como la 
creación de una estrategia de comunicación específica para el ámbito digital por parte 
de los gabinetes de comunicación de las organizaciones, proporciona los conocimientos 
para una gestión eficaz de los medios sociales, que puede conllevar múltiples 
beneficios, como un mayor acercamiento e identificación de los públicos, aumento de la 
credibilidad y fortalecimiento de la imagen y reputación de la marca y la entidad, 
movilización de sus stakeholders y localización de líderes o prescriptores de opinión en 
la Red. 
En la comunicación interna, investigadores como Fernández Beltrán40 apuestan por la 
utilización de herramientas de la Web social. El uso de las redes sociales internas como 
sustitutas de la intranet, de microblogging para la transmisión de información o de las 
wikis como repositorios de conocimiento colectivo consolida los canales de 
comunicación interna y favorece la conversación transversal en las organizaciones. 
En respuesta a la cuestión sobre dejar que los empleados utilicen las redes sociales 
virtuales en el trabajo, este autor recuerda que, en sus inicios, también se cuestionaba el 
uso de Internet y del correo electrónico, que han demostrado ser potentes herramientas 
de comunicación y productividad. De igual manera, considera que las redes sociales 
mostrarán su utilidad en las empresas si son integradas desde una perspectiva abierta y 
con criterios claros. 
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
35 Los resultados de su investigación reflejan que se trata de trabajadores «con cierta estabilidad y 
antigüedad en su empresa, vinculados al campo de la comunicación, especialmente el periodismo, que se 
han sometido a un proceso de reciclaje». Op. cit., p. 57. 
36 Conferencia para el XIV Foro de Investigación en Comunicación, 19 de febrero de 2012, organizado 
por la Universidad CEU Cardenal Herrera y la Universidad de Alicante. Disponible en 
http://www.uchceu.es/actividades_culturales/2013/congresos/documentos/marta_perlado_nuevas_oportun
idades_com_digital.pdf Consulta: enero de 2014. 
37 María Pilar Diezhandino (coord.): El periodista en la encrucijada. Ariel y Fundación Telefónica, 2012. 
38 Íbid., p. 103. 
39 Tania Lucía Cobos: «Y surge el community manager», en Razón y palabra, nº 75, 2011. 
40 Fernando Fernández: Comunicación interna 2.0. Madrid. Ediciones de las Ciencias Sociales, 2011. 
Las verdaderas ventajas de la incorporación de una estrategia de comunicación 
organizacional en medios sociales virtuales, según AERCO-PSM, se hallan en la 
gestión proactiva de las situaciones de crisis; en la posibilidad del contacto directo con 
los públicos, eliminando muchos de los intermediarios instrumentales pero no útiles; y 
en utilizar el feedback directo obtenido –opiniones de clientes, demandas del mercado, 
tendencias…– para mejorar los procesos de las organizaciones, como atención al 
cliente, captación yfidelización. Se reducen los tiempos de respuesta y se puede utilizar 
un tono más informal y directo para conectar con el público y conseguir viralidad. 
Resulta muy rentable a nivel comunicativo, pues existe un retorno de la inversión, 
aunque en cuanto a monetización, las estrategias digitales ofrecen mayores resultados en 
el área de marketing. Pero, incluso cuando no haya monetización directa, puede existir 
de forma indirecta, por ejemplo, a través de la fidelización de clientes. 
Los profesionales como Julián Marquina-Arenas41 y Óscar Rodríguez42 destacan el IOR 
(Impact of Relationship) o impacto de las relaciones, para medir las relaciones de la 
entidad con sus públicos como moneda de rentabilidad, basándose en cuatro variables: 
autoridad, influencia, participación y tráfico. En vez de beneficios económicos, se habla 
de beneficios en términos de visibilidad, imagen e impacto social. 
En cuanto a las posibilidades que ofrecen las estrategias en medios sociales para la 
comunicación interna, desde AERCO resaltan el fenómeno de la «gamificación»: incluir 
en las estrategias de motivación y trabajo en equipo el carácter de juego, que tiene un 
factor social, de contacto, de transparencia, de conocer qué hacen los demás, de 
conseguir objetivos de forma común… A través de las herramientas digitales se puede 
conseguir evitar la excesiva jerarquización, detectar talentos o compartir conocimientos. 
La asociación Dircom subraya como beneficios obvios en la estrategia externa: la 
mejora del negocio, el crecimiento o desarrollo, conseguir más seguidores y clientes, 
dar a conocer los productos, captar nuevos públicos –especialmente a los más jóvenes–, 
innovar… todo en beneficio de los objetivos principales de cada organización. 
Respecto a las oportunidades a nivel de comunicación interna, considera que la 
implementación de redes digitales internas aumenta el engagement, consigue fidelizar, 
contribuye también al desarrollo de la compañía a través de las aportaciones de sus 
trabajadores, facilita el funcionamiento de las reuniones y proyectos entre diferentes 
sedes y consigue hacer de los trabajadores embajadores de marca, alineándolos con la 
estrategia general, y consiguiendo que contribuyan al éxito de la entidad puesto que sin 
ellos no es nada. 
Sin embargo, desde ambas asociaciones se pone el acento en la necesidad de una 
reflexión previa por parte de cada entidad, para valorar la idoneidad de desarrollar una 
estrategia activa en medios sociales virtuales, dependiendo de sus necesidades, 
objetivos y recursos. Algunos sectores económicos son tradicionalmente más 
inmovilistas o conservadores en su comunicación, como la banca, pero que no 
desarrollen una estrategia activa no quiere decir que no estudien las redes y escuchen a 
los públicos. 
En cuanto a los riesgos de este tipo de comunicación, AERCO-PSM destaca el miedo a 
estar en los medios sociales virtuales: 
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
41 Op. cit, pp. 122 y 123. 
42 Op. cit., pp. 344-346. 
Hacer las cosas con miedo es el mayor riesgo; y derivado de ese miedo, el miedo a perder el 
control de la comunicación, a que la empresa deje de estar en el centro, pero eso no es algo malo: 
qué mejor forma de perder el control de la comunicación que escuchando a tus clientes. 
Otro de los riesgos habituales señalados se halla en la pretensión de crear una estrategia 
de crecimiento desmedido, en vez de estrategias de fidelización. Un equilibrio entre 
captación y fidelización parece lo más indicado. 
Para Dircom, los riesgos residen en el desconocimiento del funcionamiento y gestión de 
los medios y herramientas, la falta de profesionales a su cargo y de una estrategia digital 
con objetivos propios pero alineada con el plan integral. 
Si haces una estrategia en medios sociales, tienes que tener gente que realmente sepa y tiene que 
estar relacionado con la estrategia general. La compañía tiene que tener un fin: conseguir más 
clientes, mejorar tu reputación o llegar a un público diferente: todo tiene que tener un por qué. El 
peligro que tiene es que las redes sociales estén gestionadas por gente que realmente no es 
profesional y no es eso, tienes que tener una formación específica, estar muy profesionalizado y, 
sobre todo, depender de un departamento de comunicación que esté alineado con la estrategia de la 
compañía y que vaya marcando las pautas. 
Y para aquellos directivos y dircom escépticos y reacios a tomar en cuenta estas nuevas 
herramientas y canales en la comunicación corporativa, ambos entrevistados lo tienen 
muy claro: «pruébenlo». Aunque sea de forma personal, una investigación de primera 
mano para conocer el funcionamiento de las herramientas y sus posibles beneficios 
resulta lo más adecuado. En palabras de María Urreiztieta, «no hay que minusvalorar las 
redes sociales porque han llegado para quedarse y son fundamentales para la compañía 
y para el desarrollo del negocio». 
Sin embargo, Cristina Aced remarca que todavía es pronto para centrar toda la estrategia 
de comunicación en los medios digitales y dejar de lado los medios tradicionales43. 
En conclusión, podemos decir que lo ideal es apostar por una estrategia de comunicación 
integrada, que incluya tanto los medios online como los medios offline, en función de los objetivos 
de comunicación de la organización y de los públicos a los que se dirija, y tanto externa como 
internamente. Como vemos, la fórmula del éxito en comunicación pasa por sumar esfuerzos en 1.0 
y 2.0, puesto que los nuevos medios complementan y enriquecen a los tradicionales, pero en 
ningún caso los sustituyen. 
Además, esta autora considera que la comunicación digital no debería entenderse como 
un área de especialización de las relaciones públicas, sino como una realidad transversal 
que afecta a todas las ramas de comunicación de las organizaciones. 
 
 
5. Conclusiones 
 
Para terminar la presente investigación, se propone una serie de conclusiones que 
resumen los puntos más importantes de la misma: 
 
1ª: El escenario digital de los medios sociales virtuales propicia grandes cambios en la 
comunicación organizacional: del modelo informativo unidireccional se pasa a un 
modelo comunicativo multidireccional horizontal en el que los públicos tienen el poder 
de modificar la imagen y reputación de las organizaciones, por lo que los encargados de 
su comunicación tienen que localizar y atender a sus comunidades digitales. 
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
43 Cristina Aced: Relaciones públicas 2.0. Barcelona: UOC, 2013, p. 48. 
2ª: A partir de esas necesidades, surgen nuevas figuras profesionales en la comunicación 
organizacional, destacando, tanto para la mayoría de teóricos académicos como para el 
mundo laboral, la del community manager o gestor de comunidades virtuales, por su 
carácter conversacional y participativo, que resume el carácter de la Web 2.0. 
 
3ª: Sin embargo, el gestor de comunidades es el perfil profesional con menos 
responsabilidad dentro de las nuevas profesiones, donde destacan también el analista de 
la información web y de medios sociales, el estratega o planificador y el gestor de 
medios sociales virtuales, que tendría la función directiva de la comunicación digital y, 
por tanto, la responsabilidad de la comunidad. 
 
4ª: Estas nuevas figuras profesionales se deben incluir en el departamento de 
comunicación, bajo la dirección y supervisión del dircom, para que su trabajo esté 
alineado con la estrategia comunicativa y estratégica de la entidad. 
 
5ª: Según el tamaño, recursos y objetivos de cada organización,o bien se incluirán en el 
departamento de comunicación una o varias de estas figuras, o bien se adecuarán los 
perfiles existentes, incluido el dircom, con las habilidades necesarias para desempeñar 
las funciones de esas nuevas profesiones. 
 
6ª: La comunicación organizacional a través de medios sociales virtuales debe estar en 
manos de profesionales cualificados, basarse en objetivos concretos tras un análisis de 
situación previo y depender de la estrategia general de la entidad. 
 
7ª: Los mayores beneficios en comunicación externa de la aplicación de estas estrategias 
se hallan en el contacto directo con los públicos, sin intermediarios; la captación y 
fidelización de clientes; la gestión proactiva de las críticas y de las crisis; la mejora de la 
atención al cliente; un aumento de la visibilidad, impacto social, imagen y reputación de 
la entidad. 
 
8ª: Los mayores beneficios en comunicación interna de la aplicación de estas estrategias 
se basan en las oportunidades de aprovechar la inteligencia colectiva, el fomento del 
trabajo en equipo y del sentimiento de pertenencia, la fidelización de los trabajadores, la 
ruptura de las excesivas jerarquías y en lograr una comunicación más transversal, 
directa y transparente dentro de la organización. 
 
9ª: Los riesgos que conlleva la comunicación en medios digitales se encuentran, 
básicamente, en el desconocimiento y el miedo de los medios sociales virtuales, el 
miedo a la pérdida de control de la comunicación, la pretensión de un crecimiento 
desmedido en los nuevos canales, la falta de perfiles profesionalizados que desarrollen 
la estrategia digital y la creencia de que los medios sociales no necesitan una inversión 
de tiempo, dinero y esfuerzo por parte de la entidad. 
 
10ª: En resumen, la estrategia de comunicación digital debe contar con una 
planificación propia que esté alineada con los objetivos y la estrategia general de la 
organización y contar con unos responsables cualificados que estén bajo la supervisión 
del dircom, quien también deberá adquirir habilidades y conocimientos de los medios 
sociales virtuales para tener una visión integrada de la comunicación tradicional y 
digital, 1.0 y 2.0. 
 
 
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