Libro_Gestion_de_Procesos alineado con la estrategia

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2 Juan Bravo C. 
 
 
 
Estimado lector: 
Este libro en versión digital no es gratis. El valor es de US$ 22 (ó $ 11.000 
pesos chilenos). Justificado por el indispensable retorno económico para 
continuar estas investigaciones y por el comportamiento ético de respeto a la 
propiedad ajena. 
 
Gestión de procesos 3 
Gestión de 
Procesos 
(Alineados con la estrategia) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Juan Bravo Carrasco 
 
 
 
 
4 Juan Bravo C. 
 JUAN BRAVO CARRASCO, 2011 
Inscripción Nº 204.790 del 1º de junio de 2011 
ISBN 978-956-7604-20-3 del 1º de junio de 2011 
Derechos reservados, jbravo@vtr.net 
4ª Edición 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A. 
www.evolucion.cl, info@evolucion.cl 
Santiago de Chile 
 
mailto:jbravo@vtr.net
Gestión de procesos 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedicado a Sonia, mi esposa, y a nuestros hijos: 
Juan Pablo, Daniel y Mauricio, ellos le dan 
sentido al esfuerzo de crear este libro. 
 
 
6 Juan Bravo C. 
 
Gestión de procesos 7 
Contenido 
 
PRÓLOGO A LA CUARTA EDICIÓN 11 
PRÓLOGO 13 
INTRODUCCIÓN 17 
PRIMERA PARTE: CONCEPTOS ESENCIALES DE PROCESOS 25 
CAPÍTULO 1. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROCESOS? 29 
1.1. ¿Qué es un proceso? 31 
1.2. Mayor productividad 38 
1.3. Dueño del proceso 41 
1.4. ¿Por qué se hace tan poca gestión de procesos? 45 
1.5. La gestión de procesos en una estructura supraorganizacional 47 
1.6. Modelo integral del cambio 48 
1.7. Visión sistémica 52 
1.8. Con responsabilidad social 59 
1.9. La participación es la clave 63 
1.10. Indicadores del proceso 65 
1.11. Tres grandes conceptos de la gestión integral del cambio 66 
1.12. Evolución y niveles de madurez en la gestión de procesos 67 
CAPÍTULO 2. MODELAMIENTO VISUAL DE PROCESOS 69 
2.1. Mapa de procesos 71 
2.2. Flujograma de información 72 
2.3. Lista de tareas por cada actividad 73 
2.4. Características del modelamiento visual 73 
2.5. Normas del modelamiento visual 74 
SEGUNDA PARTE: FASES DE LA GESTIÓN DE PROCESOS 79 
CAPÍTULO 3. INCORPORAR LA GESTIÓN DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN 83 
3.1. Definiciones estratégicas necesarias 86 
3.2. Competencias de las personas para la gestión de procesos 88 
3.3. Los métodos de la gestión de procesos 91 
3.4. Área de gestión de procesos en la estructura 93 
3.5. Técnicas y herramientas de software de apoyo a los procesos 97 
CAPÍTULO 4. DISEÑAR EL MAPA DE PROCESOS 103 
4.1. Proceso de dirección estratégica 104 
4.2. Procesos del negocio 105 
4.3. Procesos de apoyo 106 
4.4. Características del mapa de procesos 107 
4.5. Etapas y versiones 109 
4.6. Segmentar procesos 111 
4.7. Procesos de apoyo clave 113 
CAPÍTULO 5. REPRESENTAR LOS PROCESOS MEDIANTE MODELOS VISUALES 115 
5.1. Describir es el primer nivel de cambio 116 
5.2. ¿Qué es el flujograma de información? 118 
5.3. Notación en la elaboración del FI 120 
5.4. Formas de representación en el FI 126 
 
8 Juan Bravo C. 
5.5. Variantes en el FI 130 
5.6. Lista de tareas de una actividad 131 
5.7. Puntos de control 132 
5.8. Criterio curso normal de los eventos 133 
5.9. Relación del FI con la técnica UML 137 
5.10. Subproductos de la representación visual 139 
CAPÍTULO 6. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PROCESOS 141 
6.1. ¿Qué se entiende por estrategia? 142 
6.2. Alinear intereses 144 
6.3. La cadena de valor 147 
6.4. Alinear los procesos con la estrategia 151 
6.5. Método para priorizar los procesos 152 
6.6. Estudio de los procesos 154 
6.7. Cuantificar 158 
6.8. Definiciones estratégicas para intervenir procesos 161 
6.9. Determinar la brecha 162 
CAPÍTULO 7. MEJORAR PROCESOS 163 
7.1. Diagnóstico con base en el modelo integral del cambio 164 
7.2. Talleres de mejora participativa de procesos 168 
7.3. Relación causal de Kaoru Ishikawa 171 
7.4. Benchmarking 175 
7.5. Seis Sigma 175 
7.6. Acerca de la implementación 179 
CAPÍTULO 8. REDISEÑAR PROCESOS 181 
8.1. ¿Qué es el rediseño de procesos? 182 
8.2. Rediseño programado y continuo 184 
8.3. Recomendaciones para el rediseño de procesos 185 
8.5. Rediseñar procesos para lograr un gran desafío 188 
8.6. Métodos de rediseño 189 
CAPÍTULO 9. FORMALIZAR PROCESOS 191 
9.1. Elaborar un Procedimiento 191 
9.2. Ejemplo de un procedimiento de Linhogar 196 
9.3. Diseño de Formularios 203 
9.4. Implementar el procedimiento 205 
CAPÍTULO 10. CONTROLAR PROCESOS 207 
10.1. El control desde la visión sistémica 208 
10.2. El control de procesos desde la gestión de la calidad 211 
10.3. Sistemas de información gerenciales 212 
10.4. Conclusiones desde la gestión de la calidad y los SIG 212 
10.5. Claves acerca de los indicadores y mediciones 214 
CAPÍTULO 11. MEJORA CONTINUA DE PROCESOS 221 
11.1. Características de la mejora continua de procesos 221 
11.2. Aportes desde la gestión de la calidad 222 
11.3. Aumentar la calidad de los procesos 224 
11.4. ¿Qué es mejora continua o Kaizen? 226 
11.5. Técnicas de la mejora continua de procesos 228 
11.6. ¿Quién hace la mejora continua del proceso? 229 
11.7. ¿Y qué viene después de la mejora continua? 230 
Gestión de procesos 9 
TERCERA PARTE: MÉTODOS PARA REDISEÑAR PROCESOS 231 
CAPÍTULO 12. REDISEÑAR UN PROCESO COMPLETO 235 
12.1. Organizar el proyecto 237 
12.2. Actualizar el levantamiento del proceso 238 
12.3. Actualizar los requisitos de clientes 239 
12.4. Analizar el proceso en el contexto del modelo integral del cambio 240 
12.5. Identificar el problema crítico del proceso 241 
12.6. Idealizar el indicador y la solución 244 
12.7. Investigar soluciones factibles 245 
12.8. Plantear la propuesta de valor 248 
12.9. ¿Qué viene después de presentar la propuesta? 250 
CAPÍTULO 13. MÉTODO DE ACCIÓN RÁPIDA 255 
13.1. Descripción del método, láminas principales 257 
13.2. Detalle en los anexos 259 
13.3. Profundizando algunos conceptos 261 
13.4. Aspectos de forma 262 
13.5. Evitar errores típicos 263 
CAPÍTULO 14. LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE F. W. TAYLOR 265 
14.1. Alcance de la obra de Frederick W. Taylor 265 
14.2. La administración científica 268 
14.3. Fundamentos de la administración científica 270 
14.4. El contexto, la revolución industrial 274 
14.5. Propuestas para hoy 276 
CAPÍTULO 15. CASO BANCOESTADO 279 
15.1. ¿Por qué BancoEstado? 279 
15.2. BancoEstado: historia y estrategia 280 
15.3. Gestión de procesos en el BancoEstado 284 
15.4. Aplicar la visión sistémica en la gestión de procesos 288 
15.5. Responsabilidad social: evitar desvincular 290 
15.6. Agregar valor en la relación con el cliente 291 
15.7. Gestión del cambio 291 
15.8. Metodología de proyectos de rediseño en el BancoEstado 292 
15.9. Proyecto Centro de Procesos Nacional (CPN) 294 
15.10. ¿Cómo armar el proyecto? 296 
15.11. El plan de proyecto 299 
15.12. Conclusión del caso BancoEstado 303 
15.13. Epílogo: ¿en qué está la gestión de procesos en el 2011? 304 
CONCLUSIONES 309 
BIBLIOGRAFÍA 313 
 
10 Juan Bravo C. 
 
 
Gestión de procesos 11 
Prólogo a la cuarta edición 
Al igual que en la edición anterior, la idea original era sólo actualizar el li-
bro, sin embargo, como el mundo avanza rápido en esta materia, los cam-
bios fueron tan amplios que llegó a cambiar completamente su estructura. 
Nuevamente tuve la tentación de cambiar su título. Preferí mantenerlo por-
que sigue representando bien su contenido. Lo que sí hice fue cambiar el 
subtítulo. 
En las dos primeras ediciones mantuve el subtítulo Con responsabilidad 
social, en la tercera fue La participación es la clave, en esta cuarta edición 
el subtítulo es Alineados con la estrategia, porque es el imperativo de hoy, 
todo el hacer de la organización debe estar acorde a las directrices de la es-
trategia, desde los factores de decisión para procesos críticos hasta los indi-
cadores son insumos que provienen desde la estrategia. 
Los subtítulos anteriores estaban bien porque era lo vital en ese momento. 
¿Significa que la responsabilidad social y con la participación ya no sonnecesarias? Nada más lejos de la realidad, lo que sucede es que siendo tan 
importantes y conocidas, pasaron a ser conductas de entrada. Se suponen 
sabidas y aplicadas. Entiendo que es un supuesto generoso para la mayoría 
de las organizaciones, sin embargo así de rápido va este tema de los proce-
sos. Son desafíos de gran alcance para los profesionales del mundo de la 
gestión. 
Para los lectores que deseen profundizar en temas específicos, fui haciendo 
referencias a mis otros libros relacionados con la gestión de procesos: 
 Planificación sistémica 
 Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes 
 Análisis de sistemas 
 Taylor revisitado, la productividad es la clave 
 Gestión de proyectos 
 Responsabilidad social 
 Modelando una solución de software 
 Liderazgo 
En especial el libro hermano de éste, Gestión integral del cambio, tema que 
antes era un capítulo de Gestión de procesos, sin embargo, por su gran im-
portancia, fue indispensable transformarlo en un libro completo. 
12 Juan Bravo C. 
 
 
Gestión de procesos 13 
Prólogo 
Cuando, cada tarde, se sentaba el gurú 
para las prácticas del culto, siempre 
andaba por allí el gato del ashram 
distrayendo a los fieles. De manera 
que ordenó el gurú que ataran el gato 
durante el culto de la tarde. 
Mucho después de haber muerto el gurú, 
seguían atando al gato durante el 
referido culto. Y cuando el gato murió, 
llevaron otro gato al ashram para poder 
atarlo durante el culto vespertino. 
Siglos más tarde, los discípulos del 
gurú escribieron doctos tratados 
acerca del importante papel que 
desempeña el gato en la realización 
de un culto como es debido. 
Anthony de Mello en El canto del pájaro (p. 88). 
En Valparaíso, hacia fines de la década de los setenta, mientras terminaba 
mi carrera de Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información en la Uni-
versidad Técnica Federico Santa María, trabajaba en el departamento de 
Organización y Métodos de la Empresa Marítima del Estado como jefe de la 
división análisis de sistemas, un nombre de cargo ostentoso considerando 
que era el único integrante de la división… Mi tarea era describir los proce-
sos del área de abastecimientos, labor que por ese entonces llamábamos de-
finición de procedimientos administrativos. Utilizaba el flujograma de in-
formación,
1
 para lograr una ―racionalización‖ que hoy sería considerada 
 
1
 El flujograma de información (FI) se introduce en el 
capítulo 5. La figura incluida aquí es una versión sim-
plificada sólo para aportar una idea del tipo de diagra-
ma. El FI representa el flujo que sigue la información, 
al mismo tiempo que se describen actividades, de fondo 
están los roles de los integrantes de la empresa que 
participan en el proceso. Sigue la temporalidad, el 
curso normal de los eventos y no hay rombos ni loops 
porque está dirigido a seres humanos. 
 
CLIENTE BODEGA FINANZAS
ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR
PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR
GD3’
OE
GD4
GD3
GD2
GD1
GD4
OE
GD’s 
GD1’
GD2’
OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho, V: Sistema de ventas
PROCESO 
CUADRAR
ETAPA 
VENDER
Entregar 
Preparar
despacho
V
V
 
 
14 Juan Bravo C. 
mejora, porque los cambios eran muchos y más bien pequeños, tal como 
disminuir el número de copias de formularios. 
Entonces tenía 20 años de edad y mi única certeza era que no sabía nada de 
nada —y no he mejorado en mucho esa convicción, porque con cada nuevo 
curso, texto o título alcanzo a vislumbrar la creciente vastedad de lo que no 
sé— por lo tanto, me llamaba la atención que mi trabajo tuviera efectividad. 
Por otro lado, junto con agradecer el privilegio de cooperar en labores tan 
importantes que llegaban a modificar el trabajo de otros, sentía responsabili-
dad por hacerlo bien. Entonces, reconociendo mi ignorancia, renuncié total-
mente a la pretensión de hacer juicios y proponer soluciones. 
Lo que hice fue simplemente dibujar flujos, medir tiempos y escuchar a las 
personas que hacían el trabajo. Por ejemplo, si se trataba de una orden de 
compra con ocho copias —producidas con papel calco en ese tiempo— se-
guía el flujo de cada una de ellas, como si fueran las ramas de un árbol. En 
cada caso preguntaba que hacían con el documento o ¿por qué les llegaba?, 
¿qué hacían luego con él? En el caso de las copias 4 a 8, ¿de qué les servían 
si eran ilegibles porque el papel calco generalmente estaba gastado? 
Lo normal era que los procedimientos no se hubieran revisado en años y 
rápidamente quedaban en evidencia las ramas secas que era necesario podar. 
Por ejemplo, ya no se requería recibir la copia seis que se había enviado por 
años a la secretaria de gerencia general o los cálculos de un promedio que ya 
no se usaba. Durante las entrevistas, los mismos funcionarios detectaban ese 
tipo de mejoras. Aprendí que en todo proceso se pueden ganar esas mejoras 
por el simple hecho de tener una descripción actualizada, porque el mundo 
es dinámico. 
Como en el cuento del gato de Anthony de Mello, en todos los casos habían 
tenido buenas razones iniciales para hacer lo que se hacía, el problema es 
que ahora ya no se requería. 
También de manera similar a otro cuento, el traje del emperador,
2
 sucedían 
hechos curiosos por el sólo hecho de hacer esas preguntas ingenuas. Por 
ejemplo, un jefe de departamento se enteraba de alguna actividad innecesa-
ria e inmediatamente hacía los cambios para eliminarla del proceso… junto 
con darme muchas explicaciones que generalmente yo no entendía. En otros 
casos, los mismos funcionarios solicitaban el cambio inmediato porque no 
podían creer que por años una parte de su trabajo no sirviera para nada. 
En fin, este fue mi primer acercamiento a los procesos… 
 
2
 Un vestido invisible y de lujo que todos decían ver, hasta que un niño dejó en evidencia 
que el rey no llevaba traje. 
Gestión de procesos 15 
Luego, como jefe de proyectos en la compañía NCR, como gerente de siste-
mas en un holding y desde 1987 como consultor independiente y con la 
perspectiva de haber cooperado con cientos de empresas, observo que el 
énfasis de mi actividad ha estado en comprender los procesos de la organi-
zación, en el contexto de su estrategia y previo a las muchas formas de in-
tervención que se pueden practicar: desarrollar software, externalizar, crear 
equipos autodirigidos, aplicar integralidad, kanban o justo a tiempo, entre 
otras. Aunque la técnica específica a emplear no ha sido lo importante, lo 
más vital ha estado en agregar valor al cliente en forma eficiente y con res-
ponsabilidad social. Hoy, a esto le llamamos productividad y rediseño de 
procesos. 
Desde otra perspectiva, me ayudó a trabajar metodológicamente. 
Durante este camino, he mantenido el hábito de estudiar acerca de visión 
sistémica porque me di cuenta de lo importante que es para los procesos y 
para la vida. Era natural que mi tesis de doctorado se refiriera a la aplicación 
de la visión sistémica a la gestión de procesos. La hipótesis de trabajo fue al 
mismo tiempo una conclusión: es factible, productiva y socialmente conve-
niente la aplicación de herramientas sistémicas en la gestión de procesos. En 
las conclusiones al final de este texto comento los aportes más relevantes. 
Este es el contexto de la experiencia e investigación que transmite el libro, 
le deseo éxito en su propia aplicación. 
Juan Bravo 
 
16 Juan Bravo C. 
 
Gestión de procesos 17 
Introducción 
La renovación equilibrada es sinérgica en grado óptimo. 
Lo que uno hace para “afilar la sierra” en cualquiera de 
las dimensiones tiene un efecto positivo en las otras, 
porque todas están altamente interrelacionadas. La 
salud física afecta a la salud mental y la fuerza espiritual 
afecta a la fuerza social/emocional. 
Stephen Covey en 
 Los 7 hábitosde la gente altamente efectiva (p. 341). 
Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es 
cambiar nosotros mismos. O que cambie nuestra organización, o la forma 
cómo hacemos las cosas, a las cuales podríamos llamar… procesos. La ges-
tión de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hace-
mos y preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo? 
¿Y realmente es necesario cambiar? Parece que sí, comenzando por adaptar-
nos a los cambios en el entorno social y económico, Internet, la protección 
del ambiente, la creciente humanización, dificultad para conseguir empleos 
permanentes, la incorporación a la economía mundial y los nuevos imperati-
vos de innovación, calidad, productividad y responsabilidad social. 
Además, comenzamos el milenio con los rezagos de la crisis asiática y ter-
minamos la primera década con la crisis subprime, sin hablar de los terremo-
tos, tsunamis y otros grandes desastres naturales, que tal vez han sucedido 
en la misma proporción de siempre, pero la diferencia es que ahora los co-
nocemos de inmediato y en línea. 
La explicación más generalizada es hablar de ―crisis‖, palabra que connota 
algo pasajero, transitorio. Sin embargo, existen muchas señales de cambios 
estructurales que está viviendo nuestra sociedad—y en consecuencia todos 
nosotros— a los cuales conviene adaptarse cuanto antes. Son nuevos desaf-
íos en interacciones más humanas, mayor educación, calidad, tecnología, 
innovación, cuidado del ambiente, solidaridad y productividad. Abordar 
estos desafíos tiene una doble perspectiva. Por un lado, individual, la adap-
tación al cambio, en lugar de destinar el tiempo a la queja o a la espera pasi-
va de que todo volverá a ser como antes. Por otro lado, social, en cuanto a 
reconocer, planear y realizar desde el cambio cultural hasta modificar la es-
tructura de las organizaciones comunitarias, no sólo al interior de un país 
sino que en todas las naciones. Si aprendemos de las lecciones de la historia, 
veremos que maximizar los objetivos individuales nos conduce al desastre, 
18 Juan Bravo C. 
como la crisis de 1929. El mensaje es concertar acciones del más amplio 
alcance posible. 
En parte, el propósito del libro es presentar una forma amplia, eficaz y efi-
ciente de cooperar en esos grandes cambios a través de la gestión de proce-
sos, con ética y responsabilidad social, en particular cuidando el entorno, el 
bienestar y el empleo de las personas. Porque, si profesionales muy capaces 
de dentro o fuera de la organización son destinados a realizar cambios, al 
mismo tiempo que planean ideas brillantes que permitirán ganar o ahorrar 
mucho dinero, deberían inventar los nuevos empleos de las personas que 
serán liberadas de funciones obsoletas. Lo pueden hacer, porque son capa-
ces. Lo deben hacer, por su condición de seres humanos. 
La gestión de procesos inspirada en la visión sistémica presenta una visión 
integral del cambio en la organización, logrando sinergizar los conceptos de 
―sistema‖ ―gestión‖ y ―procesos‖. Sistema es un todo mucho más allá de la 
suma de las partes, donde hay mucha energía. Gestión viene de ―gestar‖ o 
―dar a luz‖ y está por sobre administrar u operar, es una labor sistémica, 
creativa, reflexiva y cuestionadora. Ve los procesos como medio para cum-
plir el propósito de la organización y los organiza como sea más conveniente 
para ese fin. Procesos es la forma cómo hacemos las cosas. Desde detectar 
una necesidad hasta elaborar y vender un producto. 
La gestión de procesos ve a los procesos como creaciones humanas, con 
todas las posibilidades de acción sobre ellos: diseñar, describir, documentar, 
comparar, eliminar, modificar, alinear o rediseñar, entre otras. Reconoce que 
los procesos no pueden estar abandonados a su suerte y establece formas de 
intervención que tienen por objetivo cumplir la estrategia de la organización 
y mejorar en múltiples aspectos deseables: eficiencia, atención al cliente, 
calidad, productividad y muchos otros. Acepta que no tiene finalidad por sí 
misma, sino que es un medio para lograr grandes metas organizacionales. 
La gestión de procesos ayuda a la organización en la forma de enfocar el 
cambio, sea cual sea. Desde un cambio pequeño que reduce el número de 
copias de un formulario, hasta el cambio mayor que significa aplicar integra-
lidad o tecnología para reducir el ciclo de otorgar un servicio desde 35 a 6 
días. Sucede en la práctica que algunos proyectos de cambio se orientan más 
hacia la gestión de la calidad e incorporan alguna forma de mejora continua. 
Otros, podrían ser llamados de rediseño, porque tienen objetivos más ambi-
ciosos y existe la predisposición de realizar cambios mayores. 
Gestión de procesos 19 
Beneficios de la gestión de procesos 
Con la gestión de procesos podemos obtener amplios beneficios, por ejem-
plo: 
 Conocer lo que hacemos y cómo lo hacemos, así también tomamos 
consciencia de nuestras fortalezas y carencias. 
 Aplicar fórmulas de costeo a los procesos, a nivel de las actividades para 
saber realmente cuánto cuestan nuestros productos o servicios. 
 Realizar mejoramiento por el solo hecho de describir un proceso. Éste es 
uno de los beneficios de tomar consciencia. 
 Estar más cerca de una certificación en normas ISO 9001 y otras. 
 Aplicar métodos de mejora continua y aseguramiento de calidad que nos 
permitirán aumentar la eficiencia y la eficacia. 
 Comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio y así 
aprender y mejorar. 
 Rediseñar un proceso para obtener rendimientos muchos mayores. 
 Fortalecer la gestión del conocimiento, porque cada proceso levantado es 
conocimiento formal de la organización. 
 Innovar a diferentes niveles de profundidad: proceso, actividad y tarea. 
 Facilitar el emprendimiento porque todo nuevo negocio debe sustentarse 
en procesos del negocio que deben estar bien definidos. Podemos afir-
mar que el diseño del nuevo proceso es lo que sustentará operacional-
mente el emprendimiento. 
 Realizar verdaderamente control de gestión, porque parte del cambio en 
los procesos consiste en obtener información relevante, tal como incor-
porar indicadores en tiempo real y adecuadamente comparados en el 
tiempo. 
¿Cuándo comenzar con la gestión de procesos? 
Ahora. Con una gran ventaja: no se exige la perfección inmediata, sino que 
se avanza hacia ella a través de pasos sucesivos, como las vueltas de una 
espiral, aumentando en cada vuelta el nivel de madurez. En el capítulo 3 
profundizaremos acerca de incorporar la gestión de procesos en la organiza-
ción. 
Acerca del libro 
Este libro presenta a la vez el respaldo conceptual y métodos prácticos de 
fácil aplicación, todo en un solo texto, para presentar al lector una visión 
integral de la gestión de procesos. Además: 
20 Juan Bravo C. 
 El objetivo del libro es aportar métodos concretos para identificar, for-
malizar, diseñar y mejorar los procesos en la organización, como un me-
dio para lograr la productividad que necesita la empresa y exige la so-
ciedad. 
 Se orienta a todo profesional. Entendiendo por tal a quién está compro-
metido con el profesionalismo, con trabajar metodológicamente, con éti-
ca y con querer hacer las cosas cada vez mejor, posea o no un título o 
grado académico. También ha sido útil a los ejecutivos de las organiza-
ciones, así como a los alumnos y docentes de carreras relacionados con 
la gestión y administración de empresas. 
 En el libro incluimos variados modelos, tales como mapas de procesos y 
flujogramas de información. En la página de inicio del sitio 
www.evolucion.cl dejamos a disposición de los lectores estos modelos, 
actualizados y en la forma de una presentación en PowerPoint, para que 
puedan servir de base en la construcción de sus propios modelos. 
 Estoy iniciando con varios de mis libros la innovación de mantenerlos 
actualizados y en formato digital.¿Por qué? Simplemente porque el co-
nocimiento es dinámico y el medio en papel representa sólo la fotografía 
de un momento, útil sólo en algunos casos y sin hablar del efecto ecoló-
gico. Al final del texto se profundiza en la serie de libros. 
 Es parte de una totalidad mayor que se refleja en mi libro Gestión inte-
gral del cambio el cual gira en torno a un modelo integrador, cinco ele-
mentos organizados como una mesa firme, una metáfora del cambio 
donde la cubierta representa la estrategia y las cuatro patas son personas, 
procesos, estructura y tecnología. Otros de mis libros aportan en el deta-
lle de cada elemento, así como éste se focaliza en los procesos. 
 
Agradecimientos en 2005 
Este texto comenzó siendo mi tesis de doctorado: Visión sistémica aplicada 
a la gestión de procesos. Fue aprobada el 19 de febrero de 2004 a las 14:00 
horas por la Universidad de Lleida (Cum Laude, por gentileza del Tribunal 
formado por la doctora María de los Ángeles Gil y los doctores José Luis 
Gallizo, Joaquin Bautista, Jordi Martí y Eduard Cristobal). La defensa de 
tesis se realizó en la ciudad de Lleida (Cataluña, España). Agradezco a los 
miembros del tribunal sus comentarios a mi exposición, son aportes que 
permitieron enriquecer este libro. 
Mi agradecimiento especial al Director de esta tesis, Dr. Pere Mir Artigues, 
sus valiosos aportes han sido determinantes en la culminación de este pro-
http://www.evolucion.cl/
Gestión de procesos 21 
yecto, y a mi amigo don Rolf Achterberg (Q.E.P.D.) por su dedicación y sa-
bios consejos. 
Especial reconocimiento a los destacados profesionales y amigos que han 
revisado y comentado las diferentes versiones de la tesis y documentos rela-
cionados (monografías, artículos, conferencias, etc.): Giancarlo Gandolini, 
Juan Carlos González, y Jaime Valdés. También a quienes contribuyeron en 
aspectos específicos: Jorge Bravo, Roberto Cañete, Pedro Cornejo, Luis 
Hevia, Javier Cañas, Francisco McManus, José Méndez, Patricio Noram-
buena, Ignacio Orrego, Patricio Vicencio, Ignacio León, Fernando Barraza, 
Tomás Bize, Samuel Chávez, Luis Cid, Marta Escobar, Antonio Molero, 
Orlando Monje, Fernando San Martín, Mariana Silva, Eduardo Testart y 
Gerardo Cerda, entre otros. 
Agradezco a la Universidad de Lleida (España) y a la Escuela de Negocios 
IEDE Chile, instituciones que se han unido para ofrecer en Chile el programa 
de doctorado. Cabe mencionar la confianza y comentarios de los profesores: 
Dr. Rafael Girón Sáez, Dr. Antonio Blanc Altemir, Dr. Manuel Ruiz Gonzá-
lez y Dr. Francisco Juárez Rubio. 
Mi agradecimiento a las organizaciones donde realizamos proyectos y capa-
citación en gestión de procesos: BancoEstado, Constructora TECSA, IST, 
Hospital San Borja Arriarán, Gillette Chile, Enap, Termosistema, Inte-
gramédica, ROLEC y Banco Santander. Agradezco a sus ejecutivos y colabo-
radores. También a las instituciones que han tenido la confianza de dejar en 
mis manos la responsabilidad de capacitar a miles de personas en temas re-
lacionados con la visión sistémica y gestión de procesos por más de veinte 
años: Universidad de Chile (en el DCC, ICP, IAS y otros centros), Price Wa-
terhouse, ACHS, Universidad de Valparaíso, Universidad de Santiago de 
Chile y Escuela de Negocios IEDE Chile, por nombrar algunas. Especial 
mención requiere el trabajo en la Universidad Técnica Federico Santa María, 
particularmente en el Diploma en Análisis y Diseño de Sistemas, agradezco 
a los alumnos de ese programa. 
Mucho que seguir agradeciendo al 2011 
Desde la primera edición del libro se acumuló mucho conocimiento que 
estoy incorporando, además, otras valiosas personas y organizaciones se han 
sumado durante los últimos años para cooperar en estos avances. 
Agradecer en forma especial a profesionales relacionados y colaboradores de 
nuestra empresa: Juan Cubillos, Mary Torres, Rodrigo Sánchez, Hernán 
Osorio, Cristian Ávila y Raúl Prado. Su dedicación y pasión por un trabajo 
metodológico contribuyen a la serie de libros y a las empresas que confían 
22 Juan Bravo C. 
en nosotros. Mi estimado amigo Víctor Silva, Director en nuestra empresa 
Evolución ha tenido un destacado rol en este proyecto. 
También mi agradecimiento a los encargados de procesos y a sus respectivas 
organizaciones, con quienes hemos compartido, reflexionado y aplicado las 
definiciones que vamos logrando en gestión de procesos: 
 Marcela Soto, de Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena de la 
Construcción 
 Jorge Verdejo, de Larraín Vial Asesorías Financieras 
 Enrique López, antes en Supermercados Alvi y actualmente en Vogh 
 Gerardo Yoppi, de SAESA 
 Pedro Vásquez, de Red Salud de la Pontificia Universidad Católica 
 Marcelo Faúndez y Jorge Román, de Isapre Colmena Golden Cross 
 Francisco Loyola y Adrian Maldonado, de Transportes Jorquera 
 Jorge Mardones, de Delfin, operador logístico internacional 
 José Ignacio Valenzuela, de Vida Integra del grupo Banmédica 
Hemos reflexionado extensamente con profesionales de BancoEstado acerca 
de estos temas, doy las gracias al gerente de procesos, Arturo Barrios, y al 
equipo directivo de la gerencia, Milagros Herrera, Alfredo Correa y Carlos 
Montecino. También agregar a Loreto Farías, Nilda Mardones y Jorge 
Garcés. A Anibal Sotelo de BancoEstado Microempresas y a Humberto 
Gómez, actualmente Gerente de ServiEstado. 
También agradecer la confianza de trabajar en Caja de Compensación Los 
Andes capacitando a muchas personas, importantes aprendizajes logré de la 
interacción con parte del equipo directivo: Hernán Vergara, Jorge Miranda y 
Christian Abarzúa. 
Reconocer a un grupo de amigos cercanos, quienes aportaron revisiones, 
reflexiones y mucho ánimo para llegar a este hito del camino: Limbi Ortiz, 
Mauricio Arancibia, Christian Andrews, Francisco Ramírez, Juan Carlos 
Castillo, Cecilia Muñoz, Daniel Kanonitsch, Marcos Merino, Ricardo Ga-
llego, Guillermo Gómez, Miguel Sáez, Abel Vera, José Orellana, Gloria 
Arellano, Verónica Quinteros, Alberto Neira, Rodrigo Baldecchi, Arturo 
Espinosa, Hernán Santander, Fernando Avilés, Carlos Henríquez, Eugenio 
Díaz, Sergio Chaves, Ruth Cerna, Leyla Valle, Fernanda López, Atilio Mac-
chiavello y Carlos Pimentel. 
Dar las gracias por la oportunidad de trabajar y aportar en varias organiza-
ciones donde participamos en experiencias de asesoría o capacitación en 
gestión de procesos, algunas de ellas narradas en el texto: BCI, Universidad 
de Atacama, ENAMI, Empresa Periodística El Mercurio, Gobierno Regional 
de Atacama, Transbank, Hospital del Trabajador de la Asociación Chilena 
Gestión de procesos 23 
de Seguridad, MINCOM América Latina, Municipalidad de Santiago, Empre-
sa Portuaria de Valparaíso, Banco Itaú, Conaf, , IBM de Chile, Amisoft, Co-
misión Chilena de Energía Nuclear y Banco Santander. Agradezco a sus 
directores y a todos quienes participaron en los variados programas realiza-
dos, siempre fue con una voluntad y un espíritu de superación más allá de 
las exigencias contractuales. 
Agradecer el privilegio de cooperar con destacadas instituciones del ámbito 
académico: con la Pontificia Universidad Católica de Chile, a través de la 
Unidad de Capacitación y Competencias Laborales de DICTUC S.A., dirigida 
por el profesor Alfredo Serpell. Con Revista Gerencia, dirigida por José 
Kaffman, en sus tradicionales seminarios de un día dirigidos a gerentes. Con 
la Escuela Europea de Negocios EGEU, dirigida en Chile por Eduardo Ber-
toló y en Europa por Rafael Girón. 
También recordar y agradecer a los alumnos que han participado en nuestros 
cursos, diplomados y maestrías en gestión de procesos y proyectos de Evo-
lución, Centro de Estudios Avanzados. Muchas reflexiones en esas sesiones 
han influido en este libro. Debo disculparme porque en la confianza con 
ellos muchas veces transmití más mis dudas que mis certezas. 
Un especial agradecimiento a mi hermana Silvia porel apoyo personal y 
administrativo que me ofrece con afecto, vital para realizar este proyecto. 
Reconocer a mi familia. Además del cariño, mis hijos hicieron labores con-
cretas: Juan Pablo diseñó la portada (es diseñador gráfico y ha ganado pre-
mios internacionales por sus creaciones), Daniel trabajó en el sitio web evo-
lución y Mauricio cooperó en la bibliografía. Mi esposa Sonia actúa por pre-
sencia, la productividad aumenta compartiendo las muchas, muchas horas 
dedicadas a completar este libro (ella en casa y yo en mi oficina, ahí, al fon-
do del jardín). 
Declarar que cualquier error es de mi exclusiva responsabilidad y ofrecer 
mis disculpas a quienes debí haber nombrado y omití involuntariamente. 
Muchas gracias a todos. 
JBC 
24 Juan Bravo C. 
 
Gestión de procesos 25 
 
 
 
 
 
Primera Parte: 
Conceptos Esenciales 
de Procesos 
 
 
 
 
La organización como un todo tiene una especie de 
“inteligencia”, al igual que los grupos y los equipos que 
la componen. “Inteligencia”, en uno de los sentidos más 
básicos, es la capacidad de resolver problemas, 
enfrentar desafíos o crear productos apreciados. En este 
sentido, la “inteligencia orgánica” representa esa 
capacidad tal como emerge de la compleja interacción 
de personas y relaciones, cultura y papeles dentro de 
una organización. El conocimiento y la experiencia 
están distribuidos por toda la organización. 
Daniel Goleman en La inteligencia emocional en la empresa (pp. 
362-363) 
 
26 Juan Bravo C. 
 
Gestión de procesos 27 
Introducción a conceptos esenciales 
de procesos 
Revisaremos en esta primera parte los conceptos más relevantes de la ges-
tión de procesos: en el primer capítulo una visión general de qué es un pro-
ceso y en el segundo el modelamiento visual, pilar de la nueva forma de 
abordar la gestión de procesos. 
Para ubicarnos en las necesidades de hoy, quisiera compartir las más recien-
tes inquietudes logradas en una serie de reuniones con encargados de proce-
sos de organizaciones públicas y privadas de Chile
3
. Esta comunidad co-
menzó en 2011 y en las presentaciones y comentarios comienzan a aparecer 
luces y desafíos de la gestión de procesos, por ejemplo (incluí primero los 
aspectos más reiterados): 
1. La gestión de cambio y el cambio cultural junto con un buen Sponsor. 
En cuanto a la gestión del cambio, no es sólo la sensibilización con las 
personas, sino también los aspectos de estructura y tecnología. 
2. Contar con una estrategia clara y actualizada de la organización para 
alinear con ella la gestión de procesos y definir indicadores. Con la ges-
tión de procesos ayudar a crear una experiencia de servicio de excelen-
cia, tal como una tarjeta de cliente que se recibe en minutos. 
3. Evaluar, seleccionar y priorizar procesos, porque no todos tendrán el 
mismo tratamiento, algunos sólo serán documentados en términos gene-
rales, otros tendrán mejoras y unos pocos serán rediseñados. Lo único 
común a todos es el modelamiento visual (mapa de procesos, flujogra-
mas de información y listas de tareas) para tener al menos la representa-
ción y la información mínima para priorizar. Se destaca la importancia 
del modelamiento visual, porque lo que la gente no ve no lo compra. 
4. Medir la contribución financiera real y demostrada de la optimización de 
procesos. Las actividades deben evaluarse para ver si agregan o no valor, 
o si son incidentales (hay que hacerla). 
5. Aplicar métodos para optimizar procesos: Seis Sigma, Lean, Kaizen, 
Kanban, 3C, 5S, externalización, trabajo autodirigido, integralidad, 
CRCT (Costos, Riesgos, Calidad y Tiempo de ciclo) para, por ejemplo, 
acortar el tiempo de ciclo de otorgar un crédito desde 24 a 6 horas. Al-
 
3
 A la fecha de esta edición, las organizaciones que están participando son: BancoEstado, 
Vida Integra, Cuprum, ING, Corfo, Vogt, ITAU, Equifax, Colmena, Copec, Larraín Vial, 
BCI, La Polar, SAESA, Caja Los Andes, CCHEN, Scania, Komatsu, Comisión Nacional de 
Riego, Salud O'Higgins, Mutual de Seguridad y Evolución, Centro de Estudios Avanzados. 
Tengo el privilegio de coordinar y moderar estas reuniones en mi rol de investigador. 
28 Juan Bravo C. 
gunas herramientas (Seis Sigma, BSC, ISO 9000, BPM y otras) no han 
tenido los resultados esperados, en parte por su complejidad y porque la 
empresa no dimensionó el esfuerzo de implementación. No obstante, se 
reconoce que son buenas técnicas aplicadas en el momento y lugar ade-
cuado. El objetivo es dar valor agregado con la gestión de procesos, me-
jor, ayudar a que cada área agregue más valor. 
6. Vital aprender que se puede elaborar un mapa de procesos y tener una 
visión de conjunto de miles de procesos identificados. 
7. Integrar la gestión de la demanda de software en la gestión de procesos. 
También priorizar los requerimientos (mucho énfasis en este punto). El 
análisis de la demanda debería hacerse antes de llegar a las áreas de sis-
temas o de desarrollo (función de integración de la demanda). 
8. En el caso de soluciones tecnológicas, alinear la velocidad de cambio del 
negocio con una respuesta adecuada de una nueva plataforma y seleccio-
nar el proveedor más adecuado y adaptarse a las mejores prácticas que 
propone. En casi toda industria las prácticas básicas ya están inventadas. 
Comenzar desde la mejor práctica, no desde cómo lo hago. 
9. En algunas organizaciones, la gestión de procesos está comenzado desde 
áreas de RRHH (normalmente comienza desde Operaciones o desde las 
áreas vinculadas al desarrollo: calidad, control de gestión, sistemas, pla-
nificación, contraloría, etc.). 
10. El ideal es que el área de GP dependa directamente de la gerencia gene-
ral o desde una gran área de desarrollo de la organización, en cualquier 
caso, independiente de un área funcional. 
11. Otros aportes de relevancia: 
 Importancia de la transferencia de conocimiento. 
 Resistencia de las jefaturas funcionales a ser nombrados dueños de 
procesos por las responsabilidades que implica. 
 En GP somos como pastores, por el esfuerzo de ―evangelización‖ en 
la visión de procesos, tener responsables de procesos, indicadores, 
documentar y hacer según esa guía, entre otros temas. 
 Preparar personas a prueba de sistemas. 
 Gestión de procesos toma el rol de Organización y Métodos. 
 Consolidar la gestión de procesos e incrementar la productividad. 
 Más método y automatización para el control de gestión. 
 Las personas que venimos de la informática debemos orientarnos ca-
da vez más hacia los procesos y los proyectos. 
La idea es que este libro de procesos y el de Gestión integral del cambio 
ayuden en las respuestas a estos y otros grandes desafíos que comentaremos. 
Gestión de procesos 29 
Capítulo 1. ¿Qué es la gestión de procesos? 
En medio de las dificultades actuales, me tranquiliza 
recordar que la palabra china para decir “crisis” está 
formada por dos ideogramas. El primero quiere decir 
peligro, pero el segundo significa oportunidad oculta. 
Jan Carlzon en El momento de la verdad (p. 8). 
La gestión de procesos es una disciplina de gestión que ayuda a la direc-
ción de la empresa a identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar, 
mejorar y hacer más productivos los procesos de la organización para lo-
grar la confianza del cliente. La estrategia de la organización aporta las 
definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus 
integrantes, donde los especialistas en procesos son facilitadores. 
Sin pretender agotar el tema, porque la gestión de procesos es todavía una 
disciplina en formación. 
El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad en las 
organizaciones. Productividad considera la eficiencia y agregar valor para el 
cliente. 
En una organización con los procesos bien gestionados, se pueden observar 
las siguientes prácticas: 
 Consideranen primer lugar al cliente. 
 Tienen en cuenta la finalidad, el para qué de su existencia y del esfuerzo 
de obtener grandes resultados. 
 Satisfacen las necesidades de los ―clientes internos‖, tales como la direc-
ción, los participantes del proceso y los usuarios. 
 Los participantes de los procesos están sensibilizados, comprometidos, 
entrenados, motivados y empoderados. Al igual que en la canción de la 
obra El Hombre de la Mancha, su lema es ―soñar lo imposible lograr‖ (u 
otro similar). Ellos son parte del cambio y cooperan en la mejora y el re-
diseño con la ayuda del área de gestión de procesos. Aportan su creativi-
dad y no requieren que un ejército de consultores les diga lo que tienen 
que hacer. 
 La responsabilidad social está incorporada en el modelo, así como la 
figura del dueño de proceso de nivel gerencial. 
 Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos, reclamos, stocks, 
papeles, transacciones en reposo y muchos otros ―lujos‖ que no corres-
ponden en estos tiempos. 
 Han optado por hacer las cosas bien, por la continuidad operacional. 
30 Juan Bravo C. 
 El rendimiento de los procesos está alineado con la estructura de incen-
tivos de la organización, lo que facilita el cambio y la motivación de las 
personas. 
 La dirección de la organización está comprometido con la gestión de 
procesos y contempla en su presupuesto la inversión necesaria para el 
cambio. 
Por otra parte, sus procesos son: 
 Estables, con resultados repetibles y dentro de los estándares esperados 
de calidad del producto y de rendimiento. 
 Eficientes, eficaces y están controlados mediante indicadores a los cua-
les se les hace seguimiento. 
 Competitivos, comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia 
de clase mundial. 
 Diseñados según las mejores prácticas. 
 Rediseñados en forma programada. 
 Mejorados en forma continua. 
Son desafíos de la organización en tiempos de exigencias crecientes. 
Se puede agregar que la gestión de procesos considera tres grandes formas 
de acción sobre los procesos: representar, mejorar y rediseñar, no como 
opciones excluyentes, sino como selecciones de un abanico de infinitas po-
sibilidades. 
El enfoque de procesos es una forma de ver totalidades, por lo tanto, la vi-
sión sistémica será siempre el concepto de fondo. 
El objetivo de este capítulo es aportar las definiciones y conocimientos más 
relevantes para comprender y profundizar en este tema. 
Veremos: 
1.1. ¿Qué es un proceso? 
1.2. Mayor productividad 
1.3. Dueño del proceso 
1.4. ¿Por qué se hace tan poca gestión de procesos? 
1.5. La gestión de procesos en una estructura supraorganizacional 
1.6. Modelo integral del cambio 
1.7. Visión sistémica 
1.8. Con responsabilidad social 
1.9. La participación es la clave 
1.10. Indicadores del proceso 
1.11. Tres grandes conceptos de la gestión integral del cambio 
1.12. Evolución y niveles de madurez en la gestión de procesos 
Gestión de procesos 31 
1.1. ¿Qué es un proceso? 
Una primera definición la provee el concepto de síntesis de la visión sisté-
mica: Proceso es una totalidad que cumple un objetivo útil a la organiza-
ción y que agrega valor al cliente. 
Síntesis significa ubicar en su contexto. Totalidad es una secuencia de prin-
cipio a fin de un proceso, por esto el nuevo concepto es el de procesos com-
pletos, independiente de que pase por varias áreas funcionales. Desde esta 
definición, ya no es válido hablar de ―los procesos de un área‖. 
También desde el concepto de síntesis, se define: Un proceso es una compe-
tencia que tiene la organización. 
Otra definición, complementaria, viene desde la aplicación del análisis, a 
través de observar los componentes: Proceso es un conjunto de actividades, 
interacciones y recursos con una finalidad común: transformar las entradas 
en salidas que agreguen valor a los clientes. El proceso es realizado por 
personas organizadas según una cierta estructura, tienen tecnología de apoyo 
y manejan información. 
Las entradas y salidas incluyen tránsito de información y de productos. 
Hammer aporta una definición parecida (2006, p. 68): ―Un proceso es una 
serie organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un 
resultado de valor para los clientes‖. Explica que la mayoría de las empresas 
no cumple con esta definición porque todavía están organizadas en base a 
compartimentos. Sigue Hammer (2006, p. 71): ―Como resultado, los pedi-
dos de los clientes son como viajeros que van pasando a través de una serie 
de reinos rivales cuyos guardias fronterizos les hacen sufrir un mal rato an-
tes de sellar el visado para que puedan seguir adelante‖. 
Entonces, los procesos representan el hacer de la organización. Comerciali-
zar, por ejemplo, incluye: proyectar las ventas, comprar, vender, distribuir, 
cobrar y hacer servicio posventa. Se trata de una cadena de tiendas donde el 
proceso es realizado por muchas personas en diferentes áreas funcionales. 
Una actividad es el hacer de una persona en un momento del tiempo, tal 
como elaborar una orden de compra o cobrar en una caja. Una interacción es 
lo que sucede entre las actividades, tal como un documento que se envía por 
mano entre ellas. 
La mirada sistémica también señala: El proceso es un sistema de creación 
de riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un deter-
minado período de tiempo. Cada activación del proceso corresponde al pro-
cesamiento de una transacción, en forma irreversible, por eso se emplean los 
conceptos de temporalidad y de ―flecha del tiempo‖. El período de tiempo es 
hoy el punto crítico de trabajo para incrementar la productividad. Vamos 
32 Juan Bravo C. 
mucho más allá de la definición clásica de ―ciclo de actividades que trans-
forma entradas en salidas‖, la cual no incorpora los conceptos de intenciona-
lidad, irreversibilidad, criticidad del tiempo, interacciones ni creación de 
riqueza social a través del énfasis en agregar valor para el cliente. 
Los procesos le dan vida a la organización. Un proceso puede pasar por mu-
chos cargos en diversas unidades funcionales (lo vertical), por eso los proce-
sos cruzan horizontalmente a la organización. 
Visión de procesos 
La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organi-
zación que permite comprender la compleja interacción entre acciones y 
personas distantes en el tiempo y el espacio. 
Más allá de un conjunto de actividades, un proceso nos ayuda a entender la 
globalidad de la tarea que desempeñamos. De esta manera, nos daremos 
cuenta que estamos construyendo una casa, en una visión más amplia que 
pegando ladrillos. Como la sorpresa que tuvimos, cuando niños, de apren-
der el significado de las palabras, más allá de juntar letras. 
La visión de procesos permite salir de la absurda orientación sólo funcional, 
donde las personas dicen: ―no es mi responsabilidad‖, cuando creen haber 
hecho bien su tarea, pero el proceso no funcionó. 
Dice Hammer (2006, p. 76): ―Una empresa de procesos es la que estimula, 
posibilita y permite que sus empleados realicen una labor de proceso. La 
labor de proceso es toda tarea que se centra en el cliente; toda labor que tie-
ne en cuenta el contexto más amplio dentro del que se está realizando; toda 
tarea que va dirigida a alcanzar unos resultados, en lugar de ser un fin en sí 
misma; toda tarea que se realiza siguiendo un diseño disciplinado y repeti-
ble. La labor de proceso es toda tarea que permite obtener los altos niveles 
de rendimiento que los clientes exigen actualmente‖. 
El proceso da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce el 
contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio es recibido satis-
factoriamente. Este ciclo completo debe entenderse como un proceso de 
transformación irreversible donde el tiempo juega un rol fundamental, como 
la flecha del tiempo a que alude Ilya Prigogine.
4
 La aplicación prácticaes 
incorporar el concepto de temporalidad en los modelos de la gestión de pro-
cesos, específicamente, no hay líneas de retorno, como los que se emplean 
en los loops de los diagramas de flujo computacionales. 
 
4
 En su interesante libro El fin de las certidumbres se refiere a la física de no equilibrio, 
caracterizada por un tiempo unidireccional y por procesos irreversibles (pp. 10-11). 
Gestión de procesos 33 
Los procesos pueden ser realizados en forma interna o ser contratados en el 
mercado. Por supuesto, conviene revisar cada caso, sobre todo cuando se 
trata de externalizar, para asegurar que efectivamente lo nuevo es mejor y 
cuidar la responsabilidad social. 
Veamos el ejemplo de un proceso completo en una empresa constructora en 
la figura 1-1, donde existen procesos de apoyo internos y externos. Todo 
comienza y termina con el cliente, en este caso llamado ―mandante‖. El ci-
clo se fortalece con servicios internos o externos. 
Ciclo de una obra
Contactar 
cliente 
Entregar
la obra
Estudiar 
propuesta
Realizar
la obra
Programar
la obra
Servicios Internos o externos
Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informática, Prevención, Calidad, Finanzas, Legal, 
Auditoría, Servicios básicos, Transporte, Contratos, etc.
Mandante
Realizar 
posventa
 
Figura 1-1. El ciclo de una obra es un proceso del negocio 
Un camino para implementar la visión de procesos es la organización celular 
que proponen Macazaga y Pascual en su libro Organización basada en pro-
cesos, presentado en la forma de un diálogo entre John, el protagonista, y 
otros miembros del equipo directivo de una fábrica (2006, pp. 9-10): 
—―Para llevar esto a un concepto práctico, ¿qué significa una organización basada en 
procesos? –Inquirió Martin–, la verdad, me cuesta imaginármela. 
—Una organización basada en los procesos, significa formar mini organizaciones, o mi-
ni-empresas —le respondí—. Para que tengas una visión general, es como si los depar-
tamentos básicos de la empresa cedieran cada uno de ellos personal (y se disgregaran) 
para dar lugar a miniempresas, o células, con una característica: cada una de estas célu-
las, en lugar de tener gente de una sola especialidad, como antes, tendrá representantes 
por cada parte del proceso. Cada una de estas células, por ejemplo, atenderá exclusiva-
mente a un grupo de clientes. 
—Pero, ¿qué pasa con el orden, la linealidad del mando? —preguntó mi amigo. 
—No sólo no se pierde, sino que se establece un mejor tipo de control, más simple y 
más efectivo: es el control de la misma gente de cada célula, sobre el proceso que le toca 
vivir —le respondí. 
—Para visualizar esto un poco más, contestó Martin, hablando sobre el mismo ejemplo 
que tú mencionaste antes, formar una célula administrativa de ventas, ¿significaría 
quizás poner en un mismo habitáculo a gente de recepción de pedidos, gente de crédito, 
gente de facturación, de programación de fábrica, y gente administrativa y de cobros? 
—Podría ser…‖ 
34 Juan Bravo C. 
Recuperando al cliente 
En la gestión de procesos se recupera el sentido original del término cliente, 
es decir, aquella persona u organización a quien servimos y a quien está des-
tinada la misión de nuestra organización. 
La organización puede ser pública o privada, con o sin fines de lucro, lo que 
importa es su misión, la que siempre está relacionada con alguien en el exte-
rior de la misma, a quien llamamos genéricamente ―cliente‖.
5
 
Todo proceso existe para agregar valor al cliente. Incluyendo los de la estra-
tegia y de apoyo. Toda actividad dentro de un proceso tiene la misma finali-
dad. 
Es cierto que también existen ―cliente internos‖, los cuales deben ser identi-
ficados (por ejemplo: otras áreas, la dirección y los mismos participantes en 
el proceso) y reconocidos sus requisitos. Todo proceso debe agregar valor 
también a estos clientes internos, aunque deben entender que es un trabajo 
en equipo porque la finalidad está fuera de la organización (el cliente). 
Veremos que además de los clientes internos, existen grupos de interés, 
también llamados stakeholders, tales como proveedores, gobierno, comuni-
dad y otros, que generan requisitos sobre el proceso, tratados como restric-
ciones que deben ser atendidas. 
Sea un proceso del negocio o de apoyo, el destinatario final siempre es el 
cliente. El mismo para todos. Si alguien considera que su cliente es sólo 
interno entonces estamos en problemas. 
Misión impulsada por un propósito 
Para que las mejores personas se quieran sumar a los procesos, la misión de 
nuestra organización debe ser inspiradora en cuanto al Bien Común. Cuando 
se logra, aparece la magia: la rentabilidad aumenta, financiera o social según 
el tipo de empresa (ver libro Responsabilidad social). 
Así como a las personas se nos insta a tener un sentido de vida (Rogers, 
Kushner, Goleman, De Mello y muchos otros) también Roy M. Spence Jr. 
en su libro No es lo que vendes, es lo que promueves, por qué todos los 
grandes negocios están impulsados por un propósito (2009) aconseja a las 
organizaciones: cumplir un propósito que tenga sentido, en la misma línea 
de las investigaciones de Jim Collins. 
 
5
 ¿Y si la organización existe en la práctica sólo para crear empleos? Sería una solución 
muy ineficiente y generadora de pobreza, porque el costo de un puesto de trabajo que no 
agrega valor cuesta en promedio cinco veces más que el simple subsidio de cesantía. 
Gestión de procesos 35 
En BancoEstado (Chile), por ejemplo, han logrado metas comerciales y de 
eficiencia que parecían imposibles para un banco estatal, sin embargo, su 
principal motivación es el rol social que cumplen. También, como es lógico, 
están dentro de las instituciones más avanzadas en la gestión de procesos (es 
un caso que también analizaremos en detalle). 
Procesos del negocio y de apoyo 
Para satisfacer los requerimientos de clientes se emplean procesos del nego-
cio. Por ejemplo, el proceso de venta integral incluye: tomar el pedido, en-
viar a producción, producir el artículo, despachar y cobrar. 
También existen los procesos de apoyo, aquellos que dan servicio a los pro-
cesos del negocio, por ejemplo: pagar las remuneraciones, comprar artículos 
de escritorio o contratar un nuevo colaborador. 
Analicemos el caso de contratar. En la figura 1-2 se observa que este proce-
so es transversal a las áreas usuarias, de planificación, de personas y de re-
cursos físicos, entre otras. El proceso tiene su inicio en la detección de una 
necesidad y sólo concluye cuando la persona contratada está efectivamente 
incorporada, a plena satisfacción del área usuaria y habiendo validado que el 
cargo agrega valor al cliente. 
En este caso, el dueño del proceso diseña y luego controla el proceso me-
diante dos indicadores principales: satisfacción del usuario y tiempo del ci-
clo. El dueño del proceso no es el gerente de personas sino que un ejecutivo 
destinado al diseño y control de los procesos de personas, no sólo las tareas 
especializadas que se realizan en la gerencia de personas. En esta organiza-
ción, por suerte, fue superada la creencia errónea: ―contratar es problema de 
la gerencia de personas‖. Ahora se busca perfeccionar procesos en lugar de 
áreas. 
Áreas usuarias
Área de planificación
Evaluar
Necesidad
InducirFormalizarSeleccionar
Gerencia de personas Áreas usuarias
Área Recursos Físicos
Incorporar 
y Evaluar 
 
Figura 1-2. Proceso Contratar personas de principio a fin 
36 Juan Bravo C. 
Siguiendo con el ejemplo de la figura 1-2, es importante comprender que 
desde la visión de procesos, no es lo mismo el área de personas que la ges-
tión de personas, porque ésta última alcanza a toda la organización. 
Algunas definiciones de conceptos usados en la gestión de procesos 
 Proceso crítico. Es un proceso que se define comovital para el funcio-
namiento del negocio durante un período. Un proceso se puede declarar 
como clave por aspectos de competitividad o por alguna contingencia, 
entre otros criterios. 
 Actividad. Es una acción (cotizar, vender o tomar un pedido) que realiza 
un rol (una persona o un equipo) en un período de tiempo específico. 
Tiene entradas y salidas precisas y está formada por una lista de tareas 
concretas. La actividad sólo tiene sentido al interior del proceso. Las ac-
tividades son parte del flujo del proceso y generalmente son realizadas 
por una persona. Se escribe en modo verbal infinitivo (ver capítulo 5). 
 Tarea. Es el desarrollo de la actividad en acciones muy específicas (po-
ner en funcionamiento un equipo, ingresar cada dato de un documento o 
realizar una llamada telefónica). Están incluidas en la descripción del 
proceso. Aquí hizo grandes aportes Frederick W. Taylor, en particular 
con los estudios de métodos, tiempos y movimientos. Al igual que con 
las actividades, la clave para intervenir es el tiempo y la relación con 
otras tareas y actividades. Se escribe en modo verbal infinitivo (ver capí-
tulo 5). 
 Procedimiento. Es la descripción detallada de un proceso. Si el proceso 
es muy extenso, puede ser a nivel de etapas o versiones del mismo. En 
todo caso debe ser reconocible desde el mapa de procesos. Se puede pro-
fundizar en el capítulo 9. 
 Protocolo. Es un acuerdo entre diferentes actores referido a una mejor 
comunicación, por ejemplo, cómo ubicar a los invitados en una ceremo-
nia oficial, la forma de citar las referencias en un trabajo de investiga-
ción o los signos para enviar mensajes en Internet. En el contexto de los 
procesos un protocolo puede ser la forma de relacionarse con grupos de 
proveedores o los acuerdos de cómo se entregará cierta información. 
 Instructivo. Es un documento destinado a lograr una finalidad específica, 
por ejemplo, cómo armar un mueble, forma de contestar una llamada te-
lefónica, ―abrir la caja‖ al comenzar el día, qué hacer cuando ―se cae‖ el 
sistema computacional o qué hacer en caso de incendio o terremoto. Es 
una secuencia de instrucciones que debe ser clara y fácil de entender, 
aplica especialmente el modelamiento visual y el criterio curso normal 
de los eventos que veremos en los capítulos siguientes. 
Gestión de procesos 37 
 Norma. Es una estandarización con el medio de más amplio alcance y 
mayor obligatoriedad que el protocolo. Son normas tales como ISO
6
 o 
CMM.
7
 A veces son adhesiones voluntarias y otras obligadas, como una 
norma legal de cuidado del ambiente. En ambos casos, las normas están 
para cumplirse. 
Enfoque de procesos en las normas ISO 
Se considera tan importante la gestión de procesos que en cada nueva ver-
sión de las normas ISO 9001 se ha ido reforzando el concepto de gestión por 
procesos interrelacionados. En éstas, la gestión de calidad tiene un enfoque 
integral, lo cual también es pilar de este trabajo y de la gestión de procesos 
en general. Incluso, se incorpora la mejora continua. Dice la Norma ISO 
9001:2008 (pp. vi-vii): 
Esta norma promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se de-
sarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para 
aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. 
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestio-
nar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto de ac-
tividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los ele-
mentos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proce-
so. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento 
de entrada del siguiente proceso. 
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la iden-
tificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el re-
sultado deseado, puede denominarse como «enfoque basado en procesos». 
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona 
sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así 
como sobre su combinación e interacción. 
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la cali-
dad, enfatiza la importancia de: 
a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos, 
b) la necesidad de considerar los procesos en términos de que aporten valor, 
c) la obtención de resultados de desempeño y eficacia del proceso, y 
d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas‖. 
Luego recomienda aplicar el conocido ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Ac-
tuar), más conocido por sus siglas en inglés: PDCA (Plan, Do, Check, Act). 
 
6
 ISO (Organización Internacional para la Estandarización) tiene su sede en Suiza y es la 
organización que reúne a las organizaciones nacionales que definen estándares internaciona-
les. Las normas ISO 9000 referidas a la calidad son ampliamente conocidas. Otro juego de 
normas son las ISO 14.000, dirigidas a la gestión medioambiental y las ISO 26.000 a la 
responsabilidad social (ver libro del mismo título), todas enfatizan el enfoque a procesos. 
7
 CMM (Capability Maturity Model), norma del desarrollo de software.. 
38 Juan Bravo C. 
1.2. Mayor productividad 
La gestión de procesos ayudará a lograr la deseada productividad, enten-
diendo por tal tanto la eficiencia como la eficacia de un proceso. Eficiencia 
en el sentido de hacer más con menos. Eficacia para agregar valor al cliente. 
Si somos eficientes, con los mismos recursos podemos hacer y tapar más 
hoyos que el día anterior. Eso es eficiencia, pero no productividad porque 
esa actividad no agrega valor a nadie. 
El mismísimo Peter Drucker lo decía con énfasis (2005, p. 17): ―Seguramen-
te no existe nada más inútil que hacer con gran eficiencia aquello que no 
debería hacerse en absoluto‖. 
Generalmente se define la productividad como eficiencia más eficacia. Está 
bien, aunque en este libro hemos preferido decir eficiencia más agregar valor 
para el cliente. La distinción es porque a veces se considera que eficacia es 
sólo satisfacer un cliente interno y agregar valor se entiende orientado al 
cliente. 
En la misma línea de Frederick W. Taylor, Michael Porter
8
 desde hace más 
de 30 años reitera la importancia de la productividad en las organizaciones y 
en los países. Enseña que, a la larga, es el principal determinante del nivel 
de vida de una nación. 
Siendo la productividad uno de los ingredientes principales de la creación de 
riqueza y por ende de la superación de la pobreza, la propia búsqueda de 
sentido del autor armoniza con este énfasis de la gestión de procesos. 
Aumentar la productividad de los procesos es un deseo que se intuye como 
importante. Sin embargo, poco se realiza porque no se sabe cómo hacerlo, 
provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad 
por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trámites que demoran 
más de la cuenta, mala atención de clientes, productos defectuosos, entregas 
con retraso, equivocaciones médicas, errores, pérdidas de clientes y tanto 
más… 
Este libro surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en 
nuestra sociedad y por la subutilización del enorme potencial de las perso-
nas. Es impresionante observar que aprovechamos sólo una pequeña frac-
ción de nuestro potencial. Lo hemos comprobado en cursos y asesorías don-
de personas han aumentado hasta en diez veces su rendimiento. Algunos 
corresponden a los casos que comentaremos en los capítulos siguientes. 
 
8
 En su bien documentado libro La ventaja competitiva de las naciones, Porter analiza la 
productividad de las personas, del capitaly el impacto en la calidad de vida (pp. 28-29). 
Gestión de procesos 39 
Una de las causas es la carencia metodológica. Otra es el exceso, es decir, 
métodos muy complejos y caros. Entonces, la idea es ayudar a través de 
métodos simples y concretos que faciliten la participación. Es necesario pro-
ducir con mayor eficiencia
9
 y asegurarnos de agregar valor para el cliente. 
Eso es productividad, el cliente debe percibir menores costos o más calidad 
dentro del mismo costo (veremos en el capítulo 14 que esa era la propuesta 
de Frederick W. Taylor). Si no está contemplada la satisfacción del cliente, 
es sólo eficiencia. 
Se trabaja en rangos de servicio y calidad definidos y de creciente exigencia, 
ya que un producto que no llega a satisfacer las expectativas del cliente pier-
de la mayor parte de su valor. 
El valor del tiempo 
Asimismo, se puede agregar que la productividad se orienta al único recurso 
verdaderamente escaso: el tiempo de cada una de las personas que integran 
la organización, ya sean trabajadores manuales, administrativos, profesiona-
les o ejecutivos, lo cual significa ¡dejar de malgastarlo! en mover objetos de 
un lado para otro sin finalidad útil al cliente, reuniones innecesarias, papeles 
en espera, búsqueda de artículos por desorden, impuntualidad, supervisión 
innecesaria y toda la gama de actividades que no agregan valor. 
Es necesario unir todos los tiempos: de venta, de elaboración, de servicio, de 
operación y cualquier otro, para conocer y trabajar sobre los tiempos de pro-
ceso, vital en la productividad y en el rediseño de procesos. 
Desde un punto de vista sistémico, nótese que si incorporamos a los clientes 
del proceso y trabajamos en disminuir los tiempos de proceso en la entrega 
del producto o servicio, entonces la productividad global aumenta porque 
los clientes disminuyen la cantidad de horas invertidas para lograr el bien o 
servicio, por ejemplo, cuando un cliente realiza un trámite por Internet en 
lugar de desplazarse y pasar horas en una organización. De esta forma se 
avanza también hacia la responsabilidad social. 
 
9
 Eficiencia es un índice que se obtiene de la división entre producción (output) y recursos 
(input). ¿Qué recursos? Horas-hombre, además de infraestructura, insumos y costos genera-
les. En el análisis de horas-hombre ya aparece el tiempo, aunque de forma indirecta. Cabe 
señalar las ambigüedades que se pueden introducir por la falta de homogeneidad entre out-
put e input, lo cual obliga a uniformar utilizando, por ejemplo, el precio. Una opción es 
hacer mediciones muy específicas de productividad, tal como de la mano de obra o de ma-
quinarias, válido según lo que desee medirse. Otra es ir a las cifras globales de la compañía, 
tomando como base la rentabilidad sobre el capital invertido o sobre todos los activos, o 
utilizando nuevos desarrollos, tal como el EVA (Valor Económico Agregado). 
40 Juan Bravo C. 
No es un tema nuevo, prácticamente todos los autores que citamos en el 
libro destacan esta realidad. Huerta y Rodríguez la resumen en su libro De-
sarrollo de habilidades directivas (2006, p. 175): ―Uno de los recursos no 
renovables más valioso con que cuenta el ser humano es el tiempo. Cuando 
los directivos y colaboradores de la organización administran adecuadamen-
te el tiempo, contribuyen a optimizar las funciones y a eliminar tiempos 
muertos para mejorar el desempeño organizacional‖. 
Agregar valor al cliente 
Se complementa este concepto de mayor productividad con el de agregar 
valor al cliente. Resumiendo, agregar valor es crear riqueza. Agregar valor 
a los demás es el beneficio que se obtiene del proceso de producción e inter-
cambio, comenzando por el trueque algunos millones de años atrás hasta la 
sofisticación del intercambio financiero en nuestros días. 
Algo que a veces parece ignorarse es que la riqueza de nuestro mundo crece 
a pasos agigantados. Crece como totalidad. La conclusión es obvia: la buena 
gestión crea riqueza. 
Una transacción se realiza porque hay dos o más partes que consideran que 
ganan… valor. Puede ser el trueque de una oveja por algunos sacos de papas 
o la adquisición de un par de zapatos en un precio (en dinero) equivalente a 
algunas horas de tiempo de nuestro trabajo. Hay valor cuando el cliente cree 
que lo hay. 
Veremos más de este concepto en el libro Gestión integral del cambio. 
Un mito antiguo: la mayor productividad incrementará el desempleo 
Hace un siglo, ya decía Frederick W. Taylor: (p. 15): ―El sofisma, que desde 
tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los obreros, de que un 
aumento material en la producción de cada obrero o cada máquina traerá 
como resultado, a la larga, que un gran número de hombres quede sin traba-
jo‖, refiriéndose a la sorprendente oposición a la eficiencia. 
Es cierto que la mayor productividad provocará cambios en la actividad que 
desempeña una persona y que eventualmente podría ser derivada a otro 
puesto de trabajo… miradas con perspectiva, éstas son adaptaciones que 
debieran ser continuas y fluidas. Este mito es una abierta oposición al senti-
do común y a la observación de largo plazo, porque las naciones que aumen-
tan sistemáticamente su productividad son las más ricas. 
El error se produce por el desconocimiento de que la mayor productividad es 
generadora de riqueza, en múltiples formas que se encadenan formando un 
círculo virtuoso. Por ejemplo, la mayor riqueza permite a los Estados dispo-
Gestión de procesos 41 
ner de cuantiosos recursos para elevar el nivel de vida de la población, los 
productos cuestan menos y por lo tanto a cada persona su dinero le rinde 
más, es… más rica. También los trabajadores ganan más e incrementan poco 
a poco su propio desarrollo y las empresas disponen de recursos para reali-
zar nuevas y productivas inversiones. Por otro lado, la mayor productividad 
crea nuevos empleos en cantidad y velocidad mayor que los que se pier-
den.
10
 
Subir el rendimiento comparativo 
No sólo debemos mejorar el rendimiento, sino también asegurarnos que es-
tamos mejorando en términos comparativos. Aumentar al menos un poco 
más que el promedio de mercado. Por ejemplo, en un banco una de las va-
riables que se miden es el gasto en que se incurre para realizar los negocios. 
El promedio de la banca es 35% y los principales bancos han disminuido los 
costos desde 45% a 30% en los últimos 4 años. Si un banco hubiera mejora-
do su rendimiento sólo desde 45% a 40% no sería suficiente, porque no es-
taría avanzando a la velocidad del rubro. 
Es cierto que es necesario realizar proyectos corporativos para subir la pro-
ductividad en términos relativos y absolutos. También es cierto que todo 
comienza desde aumentar la productividad personal. En su libro Éxito en el 
liderazgo, el Sacerdote Jesuita Anthony D’Souza dice (p. 129): ―El líder 
tiene mucha responsabilidad en el rendimiento de sus subordinados. Ese 
rendimiento comienza cuando el líder logra comprender cuál es potencial de 
cada trabajador en particular, para ayudar a cada uno a ser más productivo y 
en niveles cada vez más altos de responsabilidad. Lo que yo llamo «asesoría 
del rendimiento» es un modo de llegar a eso. Con ella se mejora y desarrolla 
el modo de proceder de los empleados o, cuando menos, se mantiene el ni-
vel de rendimiento que ya tienen. Se consigue mejor cuando los propios 
trabajadores evalúan su propia actuación y los líderes les facilitan hacer ese 
análisis‖. 
1.3. Dueño del proceso 
El dueño de proceso es un rol ejecutivo a quien se le encomendó velar por el 
buen desempeño de un proceso, de principio a fin. Cuenta con la autoridad 
 
10
 Aquí se requiere aplicar nuevamente la responsabilidad social. En este caso, ayudando a 
los afectados a través de una reconversión laboral que efectivamente los deje con unnuevo 
empleo. Desde un punto de vista sistémico, esto debiera ser enfocado como una responsabi-
lidad de las empresas y también del Estado, en situaciones masivas. 
42 Juan Bravo C. 
suficiente como para modificar el diseño del proceso y monitorear el nivel 
de los indicadores, especialmente para aumentar la satisfacción del cliente. 
Por ejemplo, en una empresa que ofrece paneles de control para instalacio-
nes mineras, el dueño del proceso ―proyecto integral a clientes‖ velará por 
esa totalidad que ―atraviesa‖ diversas áreas funcionales: ventas, ingeniería, 
producción, administración, finanzas y distribución, cada una con sus res-
pectivos gerentes. 
Algunas de sus responsabilidades son: 
 Tener un proceso controlado, eficiente y orientado al cliente. 
 Asegurar que los mapas de proceso y los flujogramas de información 
representan razonablemente el hacer del proceso. Toda forma de docu-
mentación del proceso se encuentra actualizada. 
 Liderar el rediseño del proceso para cumplir con agregar valor al cliente 
y otros desafíos internos. 
 Definir objetivos de rendimiento del proceso (tales como tiempo de ci-
clo, calidad o costo). 
 Alinear el diseño del proceso con los objetivos operacionales (tales co-
mo porcentaje de ventas o rentabilidad respecto al mismo mes del año 
anterior) en conjunto con los directores de las áreas que participan en el 
proceso. 
 Monitorear los indicadores para reaccionar oportunamente y prevenir, 
según los mecanismos de retroalimentación seleccionados. 
 Conseguir y administrar los recursos financieros destinados a los proyec-
tos de cambio en los procesos. 
 Liderar la gestión de iniciativas y la mejora continua del proceso. 
 Enlazar los indicadores con la evaluación del desempeño de los partici-
pantes en el proceso. 
 Revisar, en conjunto con los ejecutivos de las áreas funcionales, las 
competencias de los participantes y el diseño de incentivos para que 
estén de acuerdo con la finalidad del proceso. 
 Coordinar, junto con áreas de apoyo tales como capacitación y desarrollo 
de personas, la realización de las acciones para reducir brechas entre el 
perfil y las competencias. 
 Coordinar labores del proceso con los dueños de otros procesos y con los 
ejecutivos de las áreas funcionales (ventas, finanzas, almacenamiento y 
otras). 
 Dar servicio a las áreas relacionadas con el control, tales como gestión 
de la calidad, gestión de riesgos, control de gestión y auditoría. 
Gestión de procesos 43 
 Coordinar el cambio en el proceso con las áreas relacionadas, tal como 
vimos en los puntos anteriores. 
Dice Hammer (2006, p. 81): ―Todos los que intervienen en la realización de 
un proceso, desde los vendedores a los conductores de camiones, deben 
«hacer suyo» el proceso, en el sentido de compartir un compromiso por lo-
grar mejorarlo. Por otro lado, el dueño del proceso es el director encargado 
de diseñar el proceso, preparar las herramientas de apoyo, implantarlo en la 
empresa y asegurar un alto rendimiento continuado‖. 
Refiriéndose a un caso en la empresa Duke Energy, agrega (2006, p. 83): 
―Concentrándose en el diseño y evaluación de su proceso, Rob Manning 
logró considerables mejoras de rendimiento. Ahora las promesas a los clien-
tes se cumplen con regularidad más del 98% de las veces [desde sólo un 
30% antes del rediseño] en todas las regiones donde trabaja Duke. La labor 
de Manning no terminó cuando logró enderezar el proceso. Como todo pro-
ceso debe mantenerse actualizado y adaptado al cambio de los tiempos, los 
de la tecnología y las crecientes exigencias de los clientes, para Manning —
y para todos los dueños de procesos— la evaluación y mejora de su proceso 
es una responsabilidad de nunca acabar‖. 
¿El dueño del proceso supervisa la operación? 
En general, se considera que el dueño del proceso no debería supervisar la 
operación, para eso está la dirección de las áreas funcionales: ventas, com-
pras, almacenamiento y todas las demás que conforman el hacer de la orga-
nización. Debería coordinarse con ellos y auditar que el proceso se realice 
tal como está definido. 
Sigue Hammer (2006, p. 84): ―En una empresa como Duke, el dueño del 
proceso no dirige directamente a los empleados que realizan el trabajo. Los 
directores regionales proporcionan el personal, y el dueño del proceso es el 
que elabora el diseño que deberán aplicar‖. 
¿El rol “dueño” es un nuevo tipo de cargo? 
Ser dueño del proceso es un nuevo tipo de cargo ejecutivo y se requiere con-
tratar un profesional exclusivo para este rol, que ―se paga solo‖ por la canti-
dad de problemas que soluciona, como los clásicos de interacción entre ven-
tas, producción, adquisiciones, facturación y cobranzas. ¿Escuchó alguna 
vez la expresión: aquí tenemos problemas de comunicación?… 
Aporta Hammer (2006, p. 85): ―En IBM, el rol de defensa de los procesos se 
confía a los más altos ejecutivos de la empresa. Cada proceso tiene un dueño 
44 Juan Bravo C. 
a plena dedicación, al que se llama ejecutivo de procesos empresariales, que 
es responsable de preparar y poner en marcha su diseño‖. 
En Chile, algunos bancos están comenzando a implementar este esquema de 
dueños de procesos con dedicación exclusiva a esa labor. Hemos visto bue-
nos resultados. 
El rol de dueño de proceso puede ser una asignación de responsabilidad a 
alguien de la línea (por ejemplo, el gerente funcional que tiene la mayor por-
ción de un proceso de negocios), aunque con el riesgo de que esté tan ocu-
pado en sus tareas funcionales que no tenga tiempo para cumplir como due-
ño del proceso. Aún cuando esta modalidad es la más utilizada, en las expe-
riencias que hemos observado se aprecia confusión de roles y poca efectivi-
dad en el rol de líder. 
Otra opción es subcontratar esta labor. Es una posibilidad emergente y pro-
metedora. 
¿Pueden existir niveles de dueños de procesos? Por supuesto, aunque siem-
pre debe haber alguien a la cabeza que tenga la responsabilidad de principio 
a fin del proceso. 
Recurramos otra vez a Hammer (2006, p. 83): ―En un proceso en que inter-
vienen muchas personas, y sobre todo si esas personas están geográficamen-
te dispersas, el dueño del proceso suele necesitar representantes a nivel lo-
cal. Rob Manning dispone de coordinadores de proceso repartidos por todas 
las zonas de Duke‖. 
¿Por qué no llamarle “responsable”? 
Preferimos usar la palabra ―dueño‖ en lugar de ―responsable‖ porque refleja 
mejor el concepto de autoridad que lleva implícito. Es cierto que debe ser 
conciliador con las áreas funcionales y que debe trabajar en equipo con ellas, 
sin embargo, de fondo, tiene las atribuciones para imponer su voluntad, por 
ejemplo, para exigir cumplimientos de tiempos de proceso y estándares de 
calidad equivalentes a las buenas prácticas del medio. 
El dueño del proceso defiende la totalidad del proceso de cara al cliente. 
Debe tener la atribución de ―saltarse‖ un área funcional que no responde a 
los requisitos de desempeño que exige el mercado, por ejemplo, decidir que 
la entrega del producto la realizará una empresa externa en lugar de la distri-
bución interna. 
Gestión de procesos 45 
1.4. ¿Por qué se hace tan poca gestión de procesos? 
Siendo la gestión de procesos una opción cercana y que puede aportar tantos 
beneficios, ¿por qué se ha hecho tan poco en las organizaciones? Sin la pre-
tensión de tener respuestas finales, se pueden presentar tres conjuntos de 
causas: 
a) Desconocimiento de los beneficios de la gestión de procesos 
Generalmente se ignora que el modelamiento visual de procesos facilita 
aplicar técnicas de gestión, por ejemplo, para realizar: 
 Análisis de cadena de valor (Porter) y de cadena extendida con SCM 
(Supply Chain Management) 
 Costeo de actividad e inactividad (ABC) 
 Control en base a indicadores de gestión 
 Gestión del riesgo operacional 
 Implantación de productos ERP 
 Certificación