ESCUELA_DE_ADMINISTRACION_Y_NEGOCIOS

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ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS 
 
 
 
DIRECCION DE EQUIPOS DE TRABAJO 
 
Dirigir y gestionar personas no es tarea fácil ya que supone compaginar los intereses 
personales de los empleados, con los del titular y con los de la empresa, pudiendo ser 
muchas veces estos intereses contrapuestos. 
En este tema abordaremos los principios básicos para la gestión y dirección de personas: 
objetivo común, confianza, facilitar recursos, liderazgo, delegación, motivación e 
incentivos. 
1. Objetivos comunes: 
Cuando tenemos un equipo de personas, lo primero que debemos dejar claro es cuál es el 
objetivo principal del equipo. Las personas deben conocer qué es importante y qué se 
trata de conseguir; de esta forma, cada uno distinguirá entre lo que es importante de lo 
que no lo es y así poder tomar mejores decisiones. El tener un objetivo claro, no sólo 
ayuda a tomar decisiones, también ayuda a priorizar tareas y hacer primero lo importante 
frente a lo urgente. De esta forma, el equipo será más eficiente. 
El equipo entero debe tener un objetivo común, que tendremos que explicar a todos los 
miembros y, a su vez, deberemos transmitir a cada persona los objetivos individuales de 
su puesto y de qué forma contribuyen al objetivo final. De esta manera todos se sentirán 
útiles y sabrán qué tienen que hacer. 
 
 
 
 
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Otros aspectos importantes a dejar claros son: 
- las herramientas de las que disponemos 
- tener claros los procedimientos de trabajo y los límites de actuación 
 
2. Confianza: 
Un equipo necesita que cada uno de sus 
miembros confíe en los demás y sobretodo que 
confíen en su líder. De esta forma serán 
constructivos, se evitarán muchos malos 
entendidos, nos apoyarán en nuestras decisiones 
y serán mucho más eficientes. 
Para poder generar confianza tenemos que 
comprender a la gente y entender qué les importa. Es necesario dejar claras nuestras 
expectativas sobre el trabajo de cada persona y mantener los compromisos que 
adquirimos con ellos. También tenemos que demostrar integridad, coherencia y justicia. 
Es imprescindible mostrar coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos, ya que de lo 
contrario generaremos desconfianza y duda. Si el jefe no es coherente en su toma de 
decisiones, los colaboradores no sabrán qué quiere y no tendrán unas pautas sobre las 
cuales tomar decisiones. 
Cuando cometamos errores, o cuando sea necesario, tendremos que disculparnos. Es 
importante resaltar que este no es una muestra de debilidad, sino de integridad. 
Según Stephen Covey, la confianza es como una cuenta bancaria que debe ser positiva y 
en la que: 
a) vamos haciendo depósitos: ayudar a los demás, cumplimiento de lo acordado, 
integridad, lealtad, apoyo, etc. 
b) sacamos de ella: incumplimientos, mentiras, descortesía, arbitrariedad, etc. 
Los 6 depósitos para llenar la cuenta de la confianza son: 
1. Comprender a las personas 
2. Poner atención a las pequeñas cosas 
3. Mantener los compromisos 
 
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4. Aclarar las expectativas 
5. Demostrar integridad personal 
6. Disculparse sinceramente cuando se saca un reintegro 
 
3. Reunir: Querer, Poder y Saber 
Para que cualquier persona haga algo bien, tiene que querer, tiene que poder y tiene que 
saber. No vale con uno o dos de los puntos, se necesita tener los 3 a la vez. 
Como responsables de un equipo, tenemos que asegurarnos de que cada individuo quiere, 
puede y sabe realizar su trabajo, y en caso contrario, tenemos que ayudarle a que los trs 
elementos confluyan a la vez: 
- Querer: a través de la motivación 
- Saber: a través de la formación 
- Poder: dándoles las herramientas necesarias para realizar el trabajo y delegando 
Lo primero en solucionar es si sabe hacerlo, en caso contrario hay que formarlo: bien 
enseñándole nosotros mismos, internamente con el resto del personal o bien realizando 
un curso de formación. 
Una vez que estamos seguros de que la persona sabe hacer el trabajo, tenemos que darle 
las herramientas para que pueda hacerlo. 
En teoría, si una persona sabe hacer un trabajo y tiene las herramientas, tendría que 
poder hacer ese trabajo. Pero falta el punto que marcará la diferencia entre un trabajo 
mediocre o uno excelente, que es si la persona quiere hacerlo, es decir, si está motivado. 
Este último elemento es tan importante, que profundizaremos en él más adelante. 
Por último, es necesario comentar que no siempre que se trabaja en equipo significa 
trabajar con un grupo de personas, hay veces que algunos equipos fallan por obligarse a 
trabajar en grupo. Muchas veces tenemos que repartir el trabajo entre los miembros del 
e uipo, pe o o sólo e fu ió de las p e isas uie e, sa e, puede , si o ue ta ié 
hay que repartir las tareas menos agradables. 
 
 
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4. La delegación adaptada a cada persona: 
Comenzaremos por resaltar la obviedad de que todas las personas no somos iguales y, por 
lo tanto, tenemos que tratarlas de forma diferente. No se puede usar el mismo tipo de 
gestión con unas personas que con otras, ya que lo que funciona con unas no funcionará 
con otras. Los gerentes, jefes y/o supervisores, no deben tener un estilo de gestión 
inmutable, sino que tienen que adaptarse al tipo de personas con las que tratan. 
Aunque nos adaptemos a las personas, hay que tener en cuenta que nuestra propia 
personalidad hace que tengamos un estilo de gestión predominante, el cual moderaremos 
según las personas con las que tratamos en ese momento y las circunstancias. 
No hay un estilo ideal, ya que dependerá de la empresa, el sector, los empleados o las 
circunstancias, aunque sí es importante que seamos flexibles al aplicarlo. 
La delegación es la mejor forma de motivar a las personas, pero es posible que haya quien 
no quiera asumir responsabilidades y lo consideren una carga. Otras, como veremos más 
adelante, no pueden asumir responsabilidades debido al grado de conocimiento que 
tienen, que puede que no sea suficiente. 
 
A continuación veremos 2 ejemplos de cómo se puede 
actuar de forma flexible en función de las personas y 
las circunstancias: 
Ejemplo 1: Un supervisor que tiene una persona a 
cargo que lleva más tiempo que él en la empresa, sabe 
mucho y es autónomo. ¿Cómo actuaremos?. No 
debemos controlarle día a día, ni pedirle explicaciones 
sobre todo lo que hace, ya que lo único que conseguiremos con esto es ponerlo en contra 
nuestra y no usaremos todo su potencial. Lo que debemos hacer en controlarlo por 
resultados, pedirle su opinión cuando la necesitemos o para hacerle sentir integrado y que 
contamos con él. 
Ejemplo 2: sería el caso contrario, una persona recién titulada o ingresada a la empresa. 
Lo que debemos hacer es formarle, estar con esta persona a menudo. Al principio se 
deben tomar las decisiones conjuntamente, para que así vaya aprendiendo y vaya 
sintiéndose cómodo con el trabajo para luego darle margen de maniobra. Cuando ya 
pueda tomar decisiones por sí mismo, habrá que preguntarle sobre alguna de ellas para 
 
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comprobar que lo está haciendo bien, hasta que llegue un punto en el que pueda tomarlas 
por sí mismo. 
Lógicamente, ciertas decisiones las tendrá que tomar el supervisor en cualquiera de los 
dos casos. Para evitar malos entendidos, el supervisor deberá dejar claros qué área de 
decisión deja a discreción de sus colaboradores y qué áreas quiere que se le consulte, 
informe o quiera tomar él directamente. Además, debemos ser conscientes de que 
aunque deleguemos algunos temas, no por ello dejamos de ser responsables de ellos 
(especialmente a nivel legislativo). 
 
 4.1 Entender a las personas 
Muchos supervisores no entienden por qué 
ciertos empleados están descontentos cuando 
están siendo justos con ellos y, en muchos casos el 
motivo es que les están tratando como a ellosles 
gustaría que les tratasen. Aunque muchas veces se 
recomienda tomar esa actitud cuando se presenta 
un problema con una persona, no es la más 
adecuada. Ya que, este consejo es simplista 
porque asume que lo que es justo para mí también 
lo será para el otro. Puede ser de ayuda para aquellos supervisores que no logran 
empatizar con el resto de los empleados y que sólo saben comportarse de una forma 
auto ita ia tipo: ¡se ha e lo ue yo digo! Y si o te gusta, te agua tas . 
El tratar a los demás como me gustaría que me tratasen implica que lo que es bueno para 
mí también lo es para los demás, y esto no es correcto, puesto que todos somos 
diferentes y tenemos distintas escalas de valores. Por ejemplo, a una persona le puede 
motivar que la feliciten en público, mientras que otra puede preferir que sea en privado o 
incluso puede preferir que no se le diga nada. Una persona puede valorar un aumento de 
sueldo, mientras otra valora más el re conocimiento personal. 
Más adelante estudiaremos el tipo de liderazgo que se ha de tener con las 
distintas personas según el tipo de conocimientos que tengan. 
 
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5. Estilo de Dirección según los Conocimientos de la Persona: 
 
En este punto veremos cómo se produce el desarrollo profesional de las personas. 
Entender estos conceptos hace que sea más sencillo gestionar el trabajo de nuestro 
equipo, ya que se distribuirán mejor las tareas en función del conocimiento y la 
motivación de nuestro personal. Además, estos conceptos también los podemos aplicar 
en nuestra vida personal. 
Una persona, al aprender a realizar un trabajo, pasa por 4 fases diferentes y cada fase 
requiere un tipo de liderazgo, es decir, que he de adaptar mi estilo de gestión al tipo de 
persona, como hemos visto antes, y al nivel de conocimiento que tiene. 
La evolución que una persona sigue según su grado de formación y/o experiencia y 
disposición para hacer una tarea es el siguiente esquema: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para entenderlas fases vamos a usar una analogía que todos visualizamos fácilmente, que 
es el desarrollo de un niño, ya que nos ayudará a verlas claramente. 
F2 
F1 
F4 
F3 
Disponibilidad 
Capacidad 
En definitiva, tengo que conocer a las personas y tratar pretender que ellas se adapten 
a mí 
 
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Fase 1 (F1): la persona no sabe y tiene poca predisposición (disponibilidad) para hacer el 
trabajo solo. Tiene ganas de hacerlo, pero es prudente porque es consciente de que no 
sabe y, por lo tanto, no se atreve a hacer las cosas sin apoyo. 
Es el niño que está aprendiendo a andar y no se atreve a andar solo y tiene que ir de la 
mano de sus padres. 
Fase 2 (F2): la persona sigue sabiendo poco, pero en cambio su disponibilidad para 
hacerlo es alta. Cree que es capaz y quiere que le dejen solo, es un inconsciente. 
Es el caso del niño que dice yo puedo, yo puedo y real e te o es capaz. U eje plo 
muy típico es cuando quiere llevar cosas y sabemos que se le van a caer y efectivamente se 
le caen. 
Fase 3 (F3): ahora la persona ya sabe, pero en cambio su disponibilidad para hacer el 
trabajo es baja porque ya se ha confundido en la fase 2 y no quiere seguir equivocándose. 
El niño que ya sabe montar en bici y no quiere que le soltemos por miedo a volver a caerse. 
Fase 4 (F4): ahora la capacidad es alta y la disponibilidad es alta. Ahora es consciente y 
competente. 
El niño ya sabe andar y montar en bici solo y ya no le prestamos atención en estas tareas. 
 
Por lo general, los gestores de personas no se dan cuenta de que cada individuo puede 
estar en una fase distinta y por lo tanto, comenten el error de tratarlos igual. También es 
frecuente que haya personas que aprendan más rápidamente. En este caso sería bastante 
absurdo juzgar al trabajador por el tiempo que lleva en la empresa, en vez de por su 
capacidad para desempeñar el trabajo. 
 
 
 
 
 
 
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 5.1 ¿Cómo podemos gestionar a los diferentes tipos de personas? 
 
F1: Estilo de control: la persona no sabe y no tiene una alta disponibilidad para el trabajo. 
Tenemos que enseñarle cómo se hacen las cosas y centrarnos en las tareas. Esto requerirá 
que pasemos tiempo con la persona para incentivar su curiosidad y animarle a hacer 
preguntas. 
F2: Estilo de Supervisión: tenemos que comprobar que las cosas las va haciendo bien, 
enseñarle y motivarle. Hay que ir dando feedback de cómo va haciendo las cosas. Es muy 
común olvidarse de la supervisión y luego lamentarse porque las cosas no salen como 
nosotros queríamos. Tenemos que ser consciente que en este punto la persona tiene 
mucha predisposición a hacer las cosas, sin embargo aún no está capacitada. No debemos 
cohibirle y no dejarle hacerlo, le tenemos que dejar hacer pero con supervisión continua. 
La supervisión la iremos dejando según vaya aprendiendo. 
F3: Estilo de Apoyo: la persona se tiene que ir acostumbrando a tomar las decisiones, ya 
que ahora no querrá decidir por sí misma porque habrá cometido errores en la fase 
anterior. Una buena forma de apoyarle es preguntando cómo haría para que deje de 
dudar de sus capacidades. 
F4: Estilo de Delegación: es el punto donde deberíamos intentar llevar a todo nuestro 
equipo, de esta forma cada persona realizará su función y todos estarán motivados y el 
trabajo será mucho mejor. 
Cuando el supervisor no está en el puesto de trabajo, debe tener en cuenta que tiene que 
haber al menos una persona en F4. Para que esto sea posible, el supervisor tiene que 
desarrollar ese puesto, ya que si no se desmotivará y volverá a F3. Es frecuente ver en la 
empresa a personal que vive en F3 porque no se les deja tomar decisiones y se les 
penaliza cada vez que lo hacen. 
 
 
 
 
En definitiva, la responsabilidad de un supervisor es adaptar su estilo de 
liderazgo a las necesidades del colaborador 
 
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6. El Feedback: 
El feedback o retroalimentación es una parte muy importante en la gestión de equipos, ya 
que permite a los colaboradores saber cómo lo están haciendo. No es bueno dar 
exclusivamente feedback negativo, cuando las cosas salen bien también debemos darlo en 
sentido positivo. 
En un feedback, lo mejor es no dar rodeos y decir directamente lo que hemos observado. 
No debemos interpretar situaciones y tenemos que centrarnos en los hechos, ya que las 
interpretaciones son subjetivas, mientras que los hechos son objetivos y carentes de 
emotividad. A la hora del feeback no es recomendable que preguntemos porqué ha 
ocurrido así, ya que lo que obtendremos son justificaciones. 
Seguiremos los siguientes pasos: 
 Describir la situación objetivamente, sin valorar los hechos ni resultados, 
comenzando por las cosas positivas y luego las negativas. Al hacerlo 
objetivamente, el colaborador tendrá que aceptarlo y no podrá refutarlo. No tengo 
que dejar que se justifique. 
 Describir las consecuencias que tendrá un error para él/ella, para mí, para la 
empresa y clientes. 
 Pedir un cambio y plan de acción, teniendo en cuenta si puede, sabe y quiere. 
 Ayudarle en el proceso de mejora. 
 
Con el feedback tengo que dar refuezo de las cosas que se hacen bien y corregir errores. 
 
 
 
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7. Un paso hacia el Liderazgo: hacerle prescindible: 
Un líder debe marcar una dirección, unos objetivos y mantener a su equipo motivado y 
alineado con esos objetivos. Parte de su trabajo es hacerse prescindible, es decir, hacerse 
sustituible. En algunas organizaciones se puede ver cómo los jefes (los malos) intentan 
hacerse imprescindibles para así poder mantener su puesto. 
Un buen jefe debe formar a su equipo y debe saber delegar en él, de forma que el día a 
día funcione sin necesidad de su intervención. Para conseguir esto debe crear procesos y 
procedimientosclaros y robustos, además de crear un clima de confianza donde la gente 
no tenga miedo a equivocarse. También tiene que rodearse de los mejores profesionales y 
colaboradores y no tener miedo a delegar. 
Si finalmente consigue todo esto, ¿entonces para qué está?. Para seguir mejorando, 
conseguir nuevas metas, proporcionar objetivos claros, servir de apoyo a su equipo, 
mantenerlo cohesionado, etc. 
 
8. Motivación: 
Como hemos visto antes, es muy importante 
conseguir que la gente quiera hacer su trabajo y por 
tanto le dedicaremos un espacio importante a este 
punto, ya que probablemente sea el más 
complicado de conseguir. 
Las personas somos diferentes y tenemos escalas 
de valores diferentes y, por tanto, es imposible que 
se nos motive de la misma forma. Por esta razón, 
el t ato , los p e ios y los astigos ha de se dife e te segú la pe so a. 
Aunque es fácil de entender que tenemos que adaptarnos a las personas y tenemos que 
tratarlas de forma diferente, esto es complicado llevarlo a cabo por los siguientes motivos: 
- podemos generar envidia, si no se comunica bien lo que estamos haciendo; 
- los trabajadores y sindicatos prefieren que se trate a todos los trabajadores de la misma 
forma; 
 
 
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- las empresas suelen tener una política rígida de recursos humanos y de incentivos. 
Algunas empresas están empezando a hacer planes de carrera e incentivos 
personalizados, pero la gran mayoría tienden a tratar a todos de la misma forma, 
agrupándolos por categorías de cargos. 
En el punto de la motivación, muchas veces es suficiente con co seguir o des otivar a 
la ge te . Todos conocemos buenos jefes que no son líderes y no motivan a su gente, sin 
embargo, consiguen que las cosas salgan y la gente esté aceptablemente contenta. Lo que 
tienen todos en común es que sabe qué desmotiva a su gente y evitan hacer cosas que 
afecten negativamente a la motivación del personal. 
 
 8.1 Centrarse en los Factores motivadores 
Hay 2 tipos de factores motivadores: 
1) Intrínsecos: dependen de uno mismo 
2) Extrínsecos: son externos a la persona 
Los factores extrínsecos dependen de un tercero y producen una motivación a corto plazo. 
Mientras que los intrínsecos, al depender de nosotros mismos, los podemos controlar y, lo 
que es más importante, son los que realmente nos mueven a lo largo de nuestra vida. 
Los jefes deberían motivar en base a factores intrínsecos, ya que son sostenibles en el 
tiempo, puesto que dependen de las motivaciones personales de cada uno. Estos factores 
tienen la gran ventaja de que permiten sacar lo mejor de cada uno, son más baratos y a 
largo plazo son mejores. El problema que presentan es que este tipo de motivación 
cuesta mucho más esfuerzo. 
Para centrarnos en los factores intrínsecos, tenemos que dar a la persona: 
1. Sentido 
 Completar la visión sobre el trabajo que desempeñan 
 Cambiar tareas para hacer la experiencia más rica 
 Ayudarles a ser expertos, acompañándoles a lo largo de todo el proceso 
 
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2. Incrementar libertad. En inglés se llama empowerment, y consiste en delegar y pedir 
opinión. En vez de tener que controlar nosotros a la gente, debemos buscar que ellos 
mismos se auto-controlen. 
3. Incrementar competencias. Para ellos deberemos formar a los empleados y darles 
mucho feedback. 
 8.2 Factores desmotivadores habituales en la empresa: 
Estos so los p i ipales fa to es ue lleva a la ge te a ue a se o suf i el sí d o e 
de u out : 
 Objetivos poco claros 
 Cambios constantes en las instrucciones y decisiones 
 Política de promoción interna injusta 
 Falta de confianza y de información 
 Excesiva normativa y exagerada burocracia 
 No aceptación constante de sugerencias o propuestas 
 Crítica y recriminación constante 
 Reuniones improductivas 
 Exceso de presión y de control 
 Falta de seguimiento por los jefes 
 Malas influencias de malos compañeros 
 Trabajo mal planificado 
 Exceso de competencia interna malsana o poco ética 
 Insuficiencia de medios y recursos 
 Trabajo totalmente rutinario 
 
8.3 Automotivación para el líder: 
Hasta ahora hemos hablado de cómo motivar a los demás, pero para poder realizarlo 
debemos estar motivados nosotros mismos. Dado que somos nuestros propios jefes 
deberemos recurrir a la auto-motivación, un tanto difícil de conseguir. 
Para ello: 
 Toma el control y la iniciativa, haz que pasen las cosas. 
 Elimina factores desmotivadores. 
 Ponte metas claras profesionales y personales. 
 Fíjate pequeños objetivos con pequeñas recompensas. 
 Busca novedades. 
 Entusiásmate con el día a día de tu trabajo. 
 
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 Rodéate de influencias positivas. 
 Programa desconexiones o paradas fortuitas. 
 Encuentra una vida personal. 
 Comunica e intercambia con tus compañeros-as. 
 Arriésgate (dentro de tu marco). 
 Encuéntrale un sentido superior a tu actividad. 
 Toma distancia para ver los detalles como un todo. 
 Personaliza tu lugar de trabajo. 
 Busca resortes motivadores personales dentro de ti. 
 
9. Retribución e Incentivos: 
Para motivar a las personas podemos enriquecer su puesto delegando más, estableciendo 
objetivos, modificando el sueldo y estableciendo incentivos. 
Un aumento de sueldo por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en el sueldo de un 
empleado como premio por una actuación superior. 
Una gratificación por desempeño es un pago en efectivo por un desempeño superior en 
un período especificado. 
La tarifa por pieza está basada en la producción de un empleado. El empleado recibe una 
cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de producción por encima de 
cierto estándar o cuota. 
Una Comisión es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas más 
que para los de producción. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas 
exitosas. 
Un incentivo por el desempeño del grupo: el premio está basado en una medición de la 
ejecución por parte del grupo más que sobre el desempeño de cada miembro del grupo. 
Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporción a sus tarifas 
de pago por hora. 
 
 
 
 
 
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 9.1 El sueldo 
El sueldo es un factor motivador a corto plazo, sin embargo, es un factor con el que 
tenemos que tener mucho cuidado, ya que si no está correctamente fijado o el empleado 
no se siente bien tratado, es un elemento altamente desmotivador. 
 9.2 Los Incentivos 
Los incentivos son poderosos moldeadores de la conducta. Si hay tareas que nunca salen o 
siempre se hacen mal, recomendamos empezar a medir y retribuir parte del sueldo 
variable, según esa medición. Les sorprenderá cómo este pequeño cambio modificará la 
conducta de las personas. Eso sí, hay que tener cuidado de no establecer un sistema de 
incentivos que desvíen la atención de los objetivos principales. 
Los incentivos pueden ser económicos o de otro tipo, como vacaciones, elección de 
horarios, viajes, etc. 
Éstos han de ser claros y justos para que sean motivadores. Para dar un ejemplo, si hay 
algo que no conseguimos que una persona haga, no hay como meterlo en su sistema de 
incentivos para no tener que seguir repitiendo lo mismo constantemente.