P GGE2005S3F8

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UNIVERSIDAD METROPOLITANA 
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO 
MAESTRÍA EN ADMINISTRACION 
MENCION GERENCIA DE EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTRATEGIA GERENCIAL PARA EL MEJORAMIENTO DEL 
DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA 
COMERCIALIZADORA PRODUCTOS QUIMICOS ESQUIMSA, C.A. 
 
 
 
 
 
 
 
Autor: Gustavo Adolfo Sánchez Fuentes 
Tutor: David Morán Bohórquez Caracas, Enero 2005 
 
 
 
 
 
ACTA DE VEREDICTO FINAL 
 
 
Nosotros, los abajo firmantes, constituidos como jurado examinador 
y reunidos el Día ____ / ____ / ____, en la sede del Decanato de Estu-
dios de Postgrado de la Universidad Metropolitana, con el propósito de 
evaluar el Trabajo de Grado Titulado: 
ESTRATEGIA GERENCIAL PARA EL MEJORAMIENTO DEL 
DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA PRODUCTOS 
QUIMICOS ESQUIMSA, C.A. 
Presentado por el ciudadano: 
GUSTAVO ADOLFO SANCHEZ FUENTES 
Para optar al título de: 
MAGISTER EN ADMINISTRACION 
Mención Gerencia de Empresas 
Emitimos el siguiente veredicto: 
Reprobado Aprobado Mención Honorífica 
Prof. ______________ C.I.: ___________ Firma: ___________ 
Prof. ______________ C.I.: ___________ Firma: ___________ 
Prof. ______________ C.I.: ___________ Firma: ___________ 
 
 
 
 
 
 
DEDICATORIA 
 
A mi hijo, que gracias a su existencia, me motiva a continuar des-
arrollándome como profesional y como persona para poder brindarle una 
mejor educación y apoyo. 
A toda mi familia, que de alguna forma han puesto su grano de are-
na para cristalizar este proyecto, muchas gracias a todos. 
A Soraly Resplandor, que en los momentos difíciles me apoyó in-
condicionalmente y me brindó todo su amor y compañía. 
A PDVSA, que durante los 17 años que pertenecí a su familia, me 
brindó ese gran aprendizaje de empresa de primera, de lo cual estaré 
agradecido por siempre. 
 
 
 
AGRADECIMIENTOS 
Quisiera agradecer a Ana Elena Sánchez Fuentes y a Lionell José 
Sánchez Figarella, integrantes del equipo de Esquimsa, por el gran apoyo 
brindado para la consolidación de este proyecto. 
A todas aquellas empresas (proveedores, clientes y contratistas) que 
de alguna forma contribuyeron al análisis y presentación de los resultados 
obtenidos para este trabajo de grado. 
A los profesores de la Maestría, que de alguna manera me dieron las 
herramientas para agudizar el pensamiento estratégico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
DERECHO DE AUTOR 
 
Yo, GUSTAVO A. SANCHEZ FUENTES, titular de la Cédula de 
Identidad número 6.979.373, cede a la Universidad Metropolitana el dere-
cho de reproducir y difundir el presente trabajo, con las únicas limitacio-
nes que establece la legislación vigente en materia de derecho de autor. 
 
En la ciudad de Caracas, a los 31 días del mes de enero de 2005. 
 
 
 
 Firma: __________________________ 
 GUSTAVO A. SANCHEZ FUENTES 
 
 
 
 
 
APROBACION DEL TUTOR 
 
Quien suscribe DAVID MORAN BOHÓRQUEZ, Tutor del trabajo de 
grado ESTRATEGIA GERENCIAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA 
PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA PRODUCTOS QUIMICOS 
ESQUIMSA, C.A., elaborado por el ciudadano GUSTAVO ADOLFO 
SANCHEZ FUENTES, para optar al título de Magíster en Administra-
ción, mención Gerencia de Empresas, considera que el mismo reúne los 
requisitos exigidos por el decanato de Postgrado de la Universidad Me-
tropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser sometido a la pre-
sentación y evaluación por parte del Jurado examinador. 
En ciudad de Caracas, a los 31 días del mes de enero de 2005. 
 
Nombre: DAVID MORAN BOHÓRQUEZ 
 
 
_____________________________ 
 
 
 
 
RESUMEN 
 
En este estudio se formula una estrategia gerencial para el mejoramiento 
del desempeño organizacional de la empresa de productos químicos Es-
quimsa, C.A., reconocida en el país en el área de la importación, distri-
bución y comercialización directa de materias primas para las industrias 
farmacéutica, veterinaria, cosmética y alimenticia. Pese a sus innegables 
fortalezas, que le han hecho merecedora de los primeros lugares en co-
mercialización y distribución de productos químicos en Venezuela, Es-
quimsa, C.A., al igual que muchas otras empresas del país, ha venido 
atravesando por una serie de dificultades a lo largo de los últimos años 
que comprometen su potencial de crecimiento. La necesidad de esta 
propuesta estriba en las amenazas que ponen en peligro la rentabilidad 
del negocio en los actuales momentos. 
Mediante un estudio descriptivo y prospectivo, que proporcionó informa-
ción de insumo para la formulación de la estrategia gerencial, se facilitan 
elementos que la empresa puede utilizar para mejorar sus diferentes 
funciones organizacionales y, consecuentemente, su desempeño corpo-
rativo, centrado en la satisfacción del cliente, la calidad del servicio y la 
excelencia. 
Los resultados obtenidos a través del diagnóstico de la satisfacción de 
los clientes de la empresa, así como mediante el análisis de los elemen-
tos que componen su mezcla ampliada de mercadeo, permiten concluir 
que Esquimsa, C.A. presenta un adecuado nivel de desempeño, evalua-
do de conformidad con las expectativas de sus clientes; pero presenta 
ciertos puntos críticos que debe mejorar, planteándose en este trabajo 
algunas estrategias que permitirían a la empresa atacar satisfactoria-
mente esos factores críticos de éxito. 
 
 
 
INDICE GENERAL 
ACTO DE VEREDICTO FINAL ii 
DEDICATORIA iii 
AGRADECIMIENTOS iv 
DERECHOS DE AUTOR v 
APROBACION DEL TUTOR vi 
RESUMEN vii 
INDICE GENERAL viii 
LISTA DE CUADROS........................................................................................ xii 
LISTA DE GRAFICOS ...................................................................................... xiii 
LISTA DE FIGURAS......................................................................................... xiv 
INTRODUCCION 1 
CAPITULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACION 8 
1.1. Planteamiento del Problema........................................................................ 8 
1.2. Formulación del Problema......................................................................... 10 
1.3. Sistematización del Problema.................................................................... 10 
1.4. Objetivos.................................................................................................... 10 
1.4.1. Objetivo General ....................................................................................... 10 
 
 
 
1.4.2. Objetivos Específicos ................................................................................ 11 
1.5. Justificación de la Investigación................................................................. 11 
CAPITULO II: MARCO TEORICO 13 
2.1. Gerencia Estratégica ................................................................................. 13 
2.1.1. Antecedentes y Evolución ......................................................................... 13 
2.1.2. Evolución Interna de la Planeación Empresarial ....................................... 15 
2.1.3. Bases de un Sistema Formal de Planeación Estratégica.......................... 16 
2.1.4. Gerencia Estratégica................................................................................. 17 
2.2. Un Modelo Teórico para el Diagnóstico y la Planificación en Empresas de 
Servicio...................................................................................................... 19 
2.3. Calidad de Servicio.................................................................................... 24 
2.4. La Satisfacción del Cliente......................................................................... 47 
2.4.1. El Cliente Externo...................................................................................... 48 
2.4.2. La Identificación del Cliente ...................................................................... 49 
2.4.3. El Proceso de Satisfacción del Cliente......................................................50 
2.4.4. La Importancia de la Percepción ............................................................... 53 
2.4.5. La Fidelidad del Cliente............................................................................. 53 
2.4.6. Medición de la Satisfacción del Cliente ..................................................... 54 
 
 
 
CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO 59 
3.1. Tipo de Estudio.......................................................................................... 59 
3.2. Procedimientos de Investigación ............................................................... 59 
3.3. Técnicas de Recopilación de Información ................................................. 60 
3.4. Técnicas de Análisis .................................................................................. 61 
CAPITULO IV: RESULTADOS 63 
4.1. Satisfacción del Cliente ............................................................................. 63 
4.2. Situación de la Empresa bajo el Enfoque de Mercadeo Ampliado de 
Servicios .................................................................................................... 74 
4.2.1. Producto.................................................................................................... 76 
4.2.2. Plaza ......................................................................................................... 76 
4.2.3. Promoción ................................................................................................. 78 
4.2.4. Precio ........................................................................................................ 79 
4.2.5. Personas ................................................................................................... 80 
4.2.6. Evidencia Física ........................................................................................ 82 
4.2.7. Proceso ..................................................................................................... 82 
4.2.8. Análisis Estratégico ................................................................................... 82 
4.3. Estrategias para mejorar la Situación Actual ............................................. 83 
CONCLUSIONES 85 
 
 
RECOMENDACIONES 87 
BIBLIOGRAFÍA 89 
GLOSARIO 91 
ANEXOS 96 
ANEXO A. GUIA DE ENTREVISTA.................................................................. 96 
ANEXO B. CUESTIONARIO............................................................................. 99 
 
 
 
 
LISTA DE CUADROS 
Cuadro 1. Mezcla ampliada del Marketing de Servicios .............................................. 21 
Cuadro 2. Modelo estratégico de gestión de Calidad de Servicio……………………….38 
Cuadro 3. Significado de las Dimensiones del Modelo SERVQUAL ……………………42 
Cuadro 4. Codificación de las Categorías de las Variables ......................................... 65 
Cuadro 5. Mediciones de la Muestra de Estudio ......................................................... 66 
Cuadro 6. Distribución de la Muestra según Principal Producto que Esquimsa 
 le suministra............................................................................................... 66 
Cuadro 7.Distribución Muestral según Frecuencia Promedio de Peidos ..................... 67 
Cuadro 8. Distribución de la Muestra según Antigüedad con Esquimsa ..................... 68 
Cuadro 9. Distribución de la Muestra según Expectativa sobre el Servicio ................. 69 
Cuadro 10. Distribución de la Muestra según Percepción del Servicio........................ 70 
Cuadro 11. Distribución de la Muestra según Satisfacción del Cliente........................ 71 
Cuadro 12. Factores Críticos de Insatisfacción del Cliente ......................................... 73 
Cuadro 13. Factores Críticos de Satisfacción del Cliente............................................ 73 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE GRAFICOS 
Gráfico 1. Distribución de la Muestra según Principal Producto que Esquimsa le 
suministra .................................................................................................. 67 
Gráfico 2. Distribución Muestral según Frecuencia Promedio de Pedidos ................ 67 
Gráfico 3. Distribución de la Muestra según Antigüedad con Esquimsa ................... 68 
Gráfico 4. Distribución de la Muestra según Expectativa sobre el Servicio ............... 69 
Gráfico 5. Distribución de la Muestra según Percepción del Servicio........................ 70 
Gráfico 6. Distribución de la Muestra según Satisfacción del Cliente........................ 71 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1. Organigrama de Esquimsa, C.A. .................................................................... 6 
Figura 2. Los cinco GAPS, origen y consecuencias. ................................................... 31 
Figura 3. Modelo ampliado de Calidad de Servicios.................................................... 35 
Figura 4. Modelo SERVQUAL ……………………………………………………………….41 
Figura 5. Modelo de Excelencia................................................................................... 47 
Figura 6. La Satisfacción del Cliente ........................................................................... 51 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUCCION 
Esquimsa, C.A. nace en 1992 con el objetivo principal de convertirse en 
una alternativa de negocio en el área de la importación, distribución y comer-
cialización directa de materias primas para las industrias farmacéutica, vete-
rinaria, cosmética y alimenticia. Desde sus inicios, el enfoque fue consolidar-
se y crecer en un competido mercado, contando para ello con la mística y 
esfuerzo de un equipo concentrando en proveer a la industria venezolana de 
especialidades químicas de fabricantes internacionales con reconocida cali-
dad. 
En sus 12 años de trabajo, la empresa se ha afianzado en posiciones 
importantes en los más exigentes segmentos del mercado manufacturero 
nacional, distribuyendo principios activos para los segmentos farmacéutico y 
veterinario, innovaciones cosméticas para el cuidado y la belleza personal, y 
aditivos para el segmento de alimentos y bebidas. 
La trayectoria de Esquimsa, C.A. le ha conducido a establecer acuerdos 
con importantes empresas del sector farmacéutico en todo el mundo, lo cual 
ha fortalecido cada día más su posición como proveedor seguro y confiable. 
Las Unidades de Negocio de la empresa son las siguientes: 
− Mercado de alimentos y bebidas: (a) Vitaminas, sabores naturales y 
artificiales, bases consolidadas de sabores, ácido cítrico, aditivos en 
general. (b) Sabores Givaudan, vitaminas Roche, ácido cítrico. 
Mercado farmacéutico y veterinario: (a) Vitaminas, principios activos 
farmacéuticos, sabores, excipientes, reactivos. (b) Sabores Givaudan, antibi-
óticos Aurobindo, vitaminas Roche, ácido cítrico, materias primas básicas 
Merck. 
 
 
− Mercado de cosméticos: principios activos cosméticos, solventes, 
vehículos, fragancias e innovaciones cosméticas de última genera-
ción. 
− Apoyo técnico: asesoría, formulaciones, registros sanitarios. 
− Analítica móvil para tratamiento de aguas: (a) Test rápidos para aná-
lisis de agua (Merck). (b) Microbiología (Merck). 
Esquimsa, C.A. tiene el aval de exhibir, por otra parte, el siguiente lista-
do de clientes principales: 
− Alfonso Rivas & CIA. 
− Alimentos Margarita. 
− Biotech Laboratorios. 
− Cargill de Venezuela. 
− Corporación Inlaca. 
− Del Monte. 
− Galeno Química. 
− Galletas Puig. 
− Glaxo. 
− Heinz. 
− Industrias Iberia. 
− Laboratorios Elmor. 
− Laboratorios Leti. 
− Laboratorios Oftalmi. 
− Laboratorios Plusandex. 
− Laboratorios Valmorca. 
− Laboratorios Vargas. 
− Lácteos Los Andes. 
 
 
− Nestlé. 
− Nucita de Venezuela. 
− Parmalat. 
− Pasteurizadora Táchira. 
− Perfumessence. 
− Pfizer. 
− Pharmacia. 
− Productos EFE. 
− Proula, C.A. 
− René Dessées 
− Stanhome 
Asimismo, una de las fortalezasfundamentales de Esquimsa, C.A. son 
sus alianzas con proveedores estratégicos. A continuación se describe bre-
vemente cada una de ellas: 
Roche Vitaminas de Venezuela, Roche International, LTD 
En 1992 Esquimsa, C.A establece un acuerdo de distribución autoriza-
da con Roche Vitaminas de Venezuela, S.A. para la comercialización de vi-
taminas a las industrias de alimentación humana. 
Durante 1995 la empresa consolida una importante posición en el ne-
gocio local de ácido cítrico a partir de un acuerdo exclusivo de distribución en 
Venezuela con Citrique Belge, empresa filial de Roche International, LTD, 
establecida en Bélgica. Este conocido aditivo para reforzar el sabor en diver-
sos productos alimenticios y farmacéuticos, también usado en detergentes y 
productos cosméticos, es distinguido mundialmente como uno de los mejo-
res. 
Esta alianza le permite proveer también la diversa gama de filtros sola-
 
 
res “Parsoles”, una innovación de alta calidad introducida en el mercado para 
el cuidado de la piel y el cabello. Asimismo, Esquimsa C.A. distribuye los áci-
dos grasos poli-insaturados de cadena larga llamados LC-PUFA Omega 3, 
que se asocian con la prevención de enfermedades cardiovasculares y defi-
ciencias nutricionales. 
Recientemente, Roche Vitaminas Internacional lanzó al mercado nue-
vas moléculas para el cuidado y mejoramiento de la salud humana. Los nue-
vos carotenoides Luteína y Zeaxantina, para la prevención de la degenera-
ción de la mácula ocular, y Licopeno para la prevención del cáncer de la 
próstata. Estos productos han sido diseñados para diversos usos en produc-
tos alimenticios y nutracéuticos. 
Givaudan de Venezuela 
En 1999 Esquimsa, C.A. concretó una asociación estratégica con Gi-
vaudan de Venezuela, S.A., División Sabores. Con esta nueva actividad la 
compañía refuerza su presencia en el mercado de alimentos con seis líneas 
principales: 
− Confitería: caramelos, dulces, chiclets y sorbetes, entre otros. 
− Horneados: galletas, panes y productos en general para panadería y 
repostería. 
− Bebidas: jugos, néctares, gaseosas, bebidas en polvo y energéticas. 
− Lácteos: derivados lácteos como yogurt, bebidas achocolatadas, 
chichas y bebidas lácteas saborizadas. 
− Aderezos: sabores para salsas ketchup, ajo, inglesa, soya, sopas 
 
 
deshidratadas, condimentos industriales y caseros como el cubito de 
pollo, res y otros. 
− Farmacéutica: sabores para las diferentes presentaciones líquidas y 
en polvo: jarabes, suspensiones en polvo, suspensiones permanen-
tes, tabletas masticables, caramelos masticables, tabletas eferves-
centes. 
Merck, S.A. Venezuela 
Esta alianza nace en el año 2000 y, a partir de esta nueva unidad de 
negocio, Esquimsa C.A. diseña originales estrategias para introducir al mer-
cado nacional innovaciones para la industria cosmética. 
Los ingredientes activos de cosmética diseñados por Merck se orientan 
a satisfacer la exigente demanda de productos de calidad para el cuidado de 
la piel, el cabello, higiene bucal y cosmética decorativa. 
− Cuidado de la piel: anti-inflamatorios, antienvejecimiento, antimicro-
bianos, antioxidantes, humectantes, filtros solares, repelentes de in-
sectos e ingredientes autobronceadores. 
− Cuidado del cabello: ingredientes para permanentes en frío, depila-
dores, agentes acondicionadores y moldeantes; preservativos y fil-
tros solares. 
− Cuidado oral: agentes anticaries, antisépticos, antimicrobianos, anti-
oxidantes y antiflogísticos. 
− Cosmética decorativa: pigmentos cosméticos. La línea Merck con-
templa infinidad de productos para diferentes aplicaciones. Fuente: 
 
 
Portafolio de Negocios, Productos Químicos Esquimsa C.A. 
Para el desempeño de sus funciones, Esquimsa, C.A. mantiene una sencilla 
estructura vertical tradicional, cuyo organigrama se ilustra en la siguiente fi-
gura. 
Figura 1. Organigrama de Esquimsa, C.A. 
 
Fuente: Portafolio de Negocios, Productos Químicos Esquimsa C.A. 
Desde su fundación Esquimsa, C.A. se ha posicionado en el mercado 
como una alternativa de negocio en el área de la importación, distribución y 
comercialización directa de materias primas para las industrias farmacéutica, 
veterinaria, cosmética y alimenticia. 
Pese a sus importantes logros a lo largo de 12 años de operación en 
Venezuela, Esquimsa, C.A., al igual que muchas otras empresas del país, ha 
venido atravesando por una serie de dificultades a lo largo de los últimos 
Junta 
de Accionistas
Director Comercial
Gerente General
Logística y Opera-
ciones Ventas Administración
 
 
años que comprometen su potencial de crecimiento. De allí que en este tra-
bajo de investigación se efectúa un diagnóstico a fondo de la empresa, a fin 
de formular una estrategia gerencial para el mejoramiento de su desempeño 
organizacional. 
Con el fin de facilitar la presentación de sus diferentes contenidos, este 
trabajo se divide en cuatro capítulos. En el Capítulo I, se plantea el problema 
de investigación, se formulan los objetivos y la justificación del estudio. En el 
Capítulo II, se expone las bases teóricas que orientan el análisis e interpreta-
ción de los resultados. En el Capítulo III se explica la metodología de investi-
gación utilizada a fin de cubrir los objetivos trazados. Por último, el Capítulo 
IV abarca la presentación, análisis y discusión de los resultados de la investi-
gación. El trabajo finaliza con las respectivas conclusiones y recomendacio-
nes derivadas del estudio. 
 
 
CAPITULO I 
PROBLEMA DE INVESTIGACION 
1.1. Planteamiento del Problema 
Esquimsa, C.A. es una empresa comercializadora de productos quími-
cos dedicada a la comercialización de principios activos, sabores y aditivos 
para la industria farmacéutica, cosmética y veterinaria, y especialidades quí-
micas para la industria de alimentos 
A pesar de no ser una empresa líder en precios, los productos que ofre-
ce se diferencian de la competencia por su alta calidad, confiabilidad y garan-
tía, que los hacen merecedores del prestigio que en la actualidad tienen en el 
mercado. 
Además de contar con un sistema de distribución muy eficiente, una de 
las fortalezas más notorias de la empresa es el respaldo técnico que tiene de 
sus proveedores. La certificación en este negocio es esencial para garantizar 
al cliente calidad, oportunidad y prestigio. 
Pese a sus fortalezas, que le han hecho merecedora de los primeros 
lugares en comercialización y distribución de productos químicos en Vene-
zuela, Esquimsa, C.A. ha venido atravesando por una serie de dificultades a 
lo largo de los últimos años que comprometen su potencial de crecimiento. 
La salud financiera de cualquier empresa en la actualidad es un tema 
que preocupa a muchos empresarios (Las empresas se ajustan para enfren-
tar la recesión, 1998, 14 de diciembre, Caracas, Venezuela. Recuperado en 
http://buscador.eluniversal.com/articulos/results.jsp? pager.offset=40). La 
cadena de valor se ve afectada por la crisis político-económica por la cual 
atraviesa el país (Las empresas se ajustan para enfrentar la recesión, 1998, 
14 de diciembre, Caracas, Venezuela. Recuperado en 
http://buscador.eluniversal.com/articulos/ results.jsp?pager.offset=40). Sin 
embargo, el desarrollo del presente trabajo pretende hacer un análisis de la 
 
 
situación y recomendar estrategias que permitan el mejor desenvolvimiento 
de las operaciones y maximizar la rentabilidad de las inversiones de la em-
presa. 
De acuerdo con las impresiones recogidas en entrevista realizada al Di-
rector Comercial Esquimsa, C.A., una de las desviaciones más importantes 
en los últimos tres años se debe a la contracción de la demanda, esto a su 
vez ha ocasionado otros problemas asociados, como son el inventario de 
materias primas y los altos costos de distribución. 
Las cuentas por cobrar han sido otro difícil de resolver por la alta geren-
cia, lo cual afecta de manera importante elflujo de caja, el capital de trabajo y 
el crédito otorgado a los clientes más importantes de la comercializadora. 
(Entrevista Presidente y Director Comercial de la empresa, junio, 2004) 
Las fuentes de financiamiento han jugado otro papel importante en el 
crecimiento de la empresa. El nivel de incertidumbre y alto riesgo país han 
producido cierto temor sobre los accionistas, lo que ha mantenido el endeu-
damiento en los niveles más bajos que históricamente ha tenido Esquimsa, 
C.A. (Entrevista Presidente y Director Comercial de la empresa, junio, 2004) 
Esta situación conlleva la perentoria necesidad por parte de la empresa 
de acometer un diagnóstico a fondo, que le permita a la gerencia analizar el 
entorno, el plan de mercadeo, el costeo de los productos, la formulación y 
control de presupuestos, la cultura y clima organizacional, las fuentes de fi-
nanciamiento, el apalancamiento operativo y financiero, el perfil de compe-
tencias de los integrantes de la empresa, el adiestramiento humano y la eva-
luación de la plataforma tecnológica, entre otros aspectos estructurales y 
funcionales del negocio, con el objeto de sustentar propuestas de valor para 
el crecimiento exitoso y la óptima utilización de los recursos, posibilitándose 
así la maximización de la rentabilidad y el desempeño de la empresa. 
Por ello en el presente trabajo se acomete ese diagnóstico integral de la 
 
 
empresa, así como la formulación de una estrategia gerencial para el mejo-
ramiento de su desempeño organizacional. 
1.2. Formulación del Problema 
El problema objeto de estudio se sintetiza en la siguiente interrogante 
general de la investigación: ¿Qué estrategia gerencial debe adoptar Esquim-
sa, C.A. para mejorar su desempeño organizacional actual? 
1.3. Sistematización del Problema 
Esa interrogante general de la investigación se traduce, a su vez, en las 
siguientes interrogantes específicas: 
• ¿Cuál es la situación actual de la empresa y cuál ha sido su evolu-
ción en el mercado de productos químicos? 
• ¿Qué amenazas y oportunidades presenta el entorno actual y previ-
sible de la empresa? 
• ¿Qué fortalezas y debilidades exhibe la empresa en sus diferentes 
funciones y procesos organizacionales? 
• ¿Qué estrategias factibles puede la empresa adoptar para mejorar su 
desempeño organizacional de cara al entorno actual y previsible? 
1.4. Objetivos 
1.4.1. Objetivo General 
Formular una estrategia gerencial para el mejoramiento del desempeño 
organizacional de la empresa de productos químicos Esquimsa, C.A. 
1.4.2. Objetivos Específicos 
1. Describir la situación actual de la empresa, y su evolución, en el 
mercado de productos químicos. 
2. Evaluar las amenazas y oportunidades que presenta el entorno ac-
 
 
tual y previsible de la empresa. 
3. Evaluar las fortalezas y debilidades que exhibe la empresa en sus 
diferentes funciones y procesos organizacionales. 
4. Diseñar estrategias factibles que la empresa pueda adoptar para 
mejorar su desempeño organizacional de cara al entorno actual y 
previsible. 
1.5. Justificación de la Investigación 
Dada la dificultades que ha presentado Productos Químicos Esquimsa 
C.A. en su productividad, surge la necesidad de hacer un diagnóstico que 
permita analizar su entorno, plan de mercadeo, costeo de productos, formu-
lación y control de presupuestos, cultura y clima organizacional, fuentes de 
financiamiento, apalancamiento operativo y financiero, perfil de competencias 
de los integrantes de la empresa, adiestramiento y evaluación de la platafor-
ma tecnológica, entre otros aspectos estructurales y funcionales del negocio, 
con el objeto de sustentar propuestas de valor para el crecimiento exitoso y 
la óptima utilización de los recursos, posibilitando así la maximización de la 
rentabilidad y el desempeño de la empresa. 
Por las razones que se discute en las bases teóricas de este trabajo 
(ver Capítulo II), desde el punto de vista teórico, el presente estudio se justifi-
ca, por el aporte que pueden hacer sus resultados, como se evidencia en 
aval del modelo de la mezcla ampliada de mercadeo de servicios, así como 
del enfoque conceptual según el cual la función de mercadeo está integrada 
al resto de las funciones organizacionales en empresas de servicios, a través 
de la “macrofunción” de calidad del servicio. 
Desde el punto de vista pragmático, el presente estudio se justifica por 
las implicaciones que podrían tener sus resultados para la práctica del nego-
 
 
cio de comercialización y distribución de productos químicos para la industria 
farmacéutica, de alimentos y cosmética en Venezuela, al facilitar elementos 
conceptuales y empíricos que estas empresas pueden utilizar para mejorar 
sus diferentes funciones organizacionales y, consecuentemente, su desem-
peño corporativo, centrado en la satisfacción del cliente, la calidad del servi-
cio y la excelencia. 
La selección de la empresa Productos Químicos Esquimsa para el de-
sarrollo del presente trabajo de investigación obedece al potencial de creci-
miento nacional que tiene en el corto plazo, y esto, sumado a las representa-
ciones de exclusividad que maneja, la podrían prospectar a una participación 
más interesante en los mercados que atiende. 
 
 
CAPITULO II 
MARCO TEORICO 
2.1. Gerencia Estratégica 
2.1.1. Antecedentes y Evolución 
La gerencia estratégica se fundamenta en un enfoque lógico para esta-
blecer y controlar la dirección futura de una organización, mediante un proce-
so continuo y dinámico que toma en cuenta sus fortalezas y debilidades in-
ternas así como sus oportunidades y amenazas externas. Armstrong (en 
Saunders, 1991) 
Las funciones básicas de un gerente son: planificar, organizar, dirigir y 
controlar. La planeación o planificación determina hacia dónde debe ir la em-
presa y cómo llegar. La organización sirve para establecer quién hace qué. 
La dirección significa ejercer el liderazgo para que la gente trabaje con su 
máxima capacidad como parte de un equipo. El control es para medir y su-
pervisar los resultados. Por lo tanto, de esto se desprende que la planifica-
ción es el eje fundamental de la actividad gerencial. Planificar es decidir, de 
antemano, lo se debe hacer, cómo y cuándo hacerlo y quién debe hacerlo. 
Armstrong (en Saunders, 1991) 
A partir de la década de los años 50, empieza a cobrar vigencia la plani-
ficación empresarial, se desarrollan diversas técnicas orientadas a la planifi-
cación de ventas, mercadeo, producción y a la gerencia de proyectos comer-
ciales e industriales. 
A inicios de los años 60, se introduce un concepto innovador en lo rela-
tivo a planificación: la planificación corporativa. En esa época las grandes 
empresas se dedican a diversificar sus operaciones e intentan conquistar 
mercados más amplios, surgiendo las corporaciones y consorcios, los cuales 
demandan un estilo más acorde de planificación. Armstrong (en Saunders, 
1991). 
 
 
Armstrong (en Saunders, 1991), define a la planificación corporativa 
como “el proceso sistemático de desarrollar estrategias a largo plazo para 
lograr los objetivos definidos de una empresa” (p. 98). Es por ello que este 
tipo de planeación requiere la ejecución de un proceso de toma de decisio-
nes netamente estratégico (largo plazo). Para Porter (en David, 1988), la 
estrategia corporativa, derivada del proceso de planeación a largo plazo, es 
la que hace que el todo dé más que la suma de sus partes. 
En la década de los años 60, la planeación corporativa consistía en la 
elaboración de planes a largo plazo a través de proyecciones y presupuestos 
quinquenales basados en simples extrapolaciones de tendencias pasadas. 
Las hipótesis asumidas, estaban construidas sobre la base de un período de 
relativa estabilidad económica y se pensaba que las condiciones del entorno 
económico nacional e internacional continuarían indefinidamente. Taylor (en 
David, 1988) refiere que a este estilode planificación corporativa se le llamó 
genéricamente planeación a largo plazo. 
En los años 70, se presenta la crisis energética y culmina el período de 
crecimiento económico estable, a nivel mundial. Paralelamente, surge la co-
yuntura derivada de la competencia japonesa, así como el desarrollo de las 
naciones del sureste asiático, con todas sus implicaciones para el comercio 
internacional y la conformación de bloques económicos contrapuestos. La 
mayoría de las empresas occidentales se vieron afectadas por no estar debi-
damente preparadas para enfrentar los cambios del entorno. Esta situación 
determinó que las empresas comenzaran a considerar los riesgos del medio 
ambiente, y surge así el proceso de formulación de estrategias y escenarios, 
el cual toma en consideración las fortalezas y debilidades internas, así como 
las amenazas y oportunidades provenientes de un medio externo dinámico e 
impredecible. En este punto nace un nuevo estilo de planeación a nivel cor-
porativo denominado planeación estratégica (David, 1988). 
 
 
2.1.2. Evolución Interna de la Planeación Empresarial 
De acuerdo con Kotter y Bloom (en David, 1988), el proceso de pla-
neación atraviesa por varias etapas o estadios de desarrollo, conforme la 
empresa expande paulatinamente sus operaciones. 
Cuando las empresas se fundan, la gerencia tiene escaso tiempo para 
planificar, pues sus preocupaciones se centran en la captación de mercados, 
así como en la obtención de financiamiento y en la búsqueda y adecuación 
de las instalaciones y equipos. En esta etapa inicial, la gerencia está sumida 
en tomar las decisiones diarias que se requieren para sobrevivir. No hay em-
pleados asignados específicamente a la planificación y casi nada de tiempo 
disponible para la ejecución de este proceso. 
Posteriormente, superada la primera etapa del negocio, la gerencia ins-
trumenta el sistema de presupuesto. En esta etapa hay ya elementos de pla-
nificación, pero tan sólo de tipo financiero. No están presentes elementos 
estratégicos. 
Como parte de la expansión de operaciones, la empresa puede requerir 
el desarrollo de proyectos específicos, tales como la apertura de una nueva 
sucursal, el lanzamiento de una campaña de mercadeo, u otros. Se recurre 
entonces a la planeación de proyectos que, si bien incluye aspectos de la 
organización ajenos a los netamente presupuestarios, no puede considerarse 
aún como planeación estratégica. 
Posteriormente, la gerencia reconoce la necesidad de establecer un sis-
tema de planificación anual basado en la gerencia por objetivos. Hay tres 
métodos para este tipo de planeación: a) de arriba hacia abajo, b) de abajo 
hacia arriba y c) metas descendentes-planes ascendentes. 
En el primero de ellos, la gerencia establece los planes, las metas y los 
informes a niveles más bajos. En el segundo, son las unidades de la organi-
zación quienes preparan sus planes y metas, y las envían hacia la dirección 
 
 
superior para su aprobación. En la tercera modalidad, la gerencia visualiza 
las oportunidades y requerimientos y establece metas anuales, mientras las 
unidades organizacionales desarrollan los planes para alcanzar las metas 
definidas por la alta gerencia. 
Las etapas y métodos descritos presentan dos problemas comunes: no 
contienen elementos estratégicos y sus horizontes de planeación se limitan a 
apenas un año. Sin embargo, las empresas, tarde o temprano, comienzan a 
considerar la planeación a largo plazo y a partir de allí van definiendo los 
respectivos planes anuales. 
La última etapa es, evidentemente, la planeación estratégica, que surge 
solamente cuando se reconoce que existen elementos del medio ambiente 
que se oponen al logro de los objetivos y cuando una empresa demuestra 
disposición para vencer o neutralizar los obstáculos; de allí que las bases de 
un sistema formal de planeación estratégica estén constituidas por el análisis 
ambiental y el análisis de recursos. 
2.1.3. Bases de un Sistema Formal de Planeación Estratégica 
El análisis ambiental tiene por objeto determinar las diversas amenazas 
y oportunidades existentes en el medio exterior a la organización, también es 
denominado auditoría externa. Por su parte, el análisis de recursos tiene co-
mo finalidad identificar las fortalezas y debilidades de la organización, y se le 
conoce también como auditoría interna. (David, 1988) 
En función de los resultados de ambas auditorías, que constituyen un 
diagnóstico del potencial de adaptación de la empresa al entorno, se desarro-
lla un proceso de análisis estratégico que permite definir o reorientar la mi-
sión, los objetivos, las metas y las políticas de la organización. Esto, conjun-
tamente con los planes de control, constituye la base del sistema de planifi-
cación estratégica. 
Cabe destacar que el concepto tradicional de planificación estratégica 
 
 
ha evolucionado hacia una definición más general, integral y amplia: la ge-
rencia estratégica; la cual hace énfasis en la ejecución de las estrategias re-
sultantes del proceso de planificación. 
2.1.4. Gerencia Estratégica 
La gerencia estratégica se ejecuta a través de un proceso continuo y 
dinámico que tiende a establecer y controlar la dirección futura de una em-
presa, siendo su objetivo primordial hacer que la organización utilice con 
efectividad todas sus fortalezas para aprovechar las oportunidades externas 
y reducir al máximo tanto las amenazas del medio ambiente como las propias 
debilidades internas. David (1988) 
David (1988) postula un modelo de gerencia estratégica, que se resu-
me en doce pasos, a saber: 
− Paso 1: establecer los objetivos, estrategias y la misión actual. 
− Paso 2: realizar la auditoría externa para determinar las oportunida-
des y amenazas. 
− Paso 3: realizar la auditoría interna para establecer las fortalezas y 
debilidades. 
− Paso 4: formular la misión empresarial. 
− Paso 5: realizar el análisis estratégico con la finalidad de generar y 
evaluar alternativas factibles. 
− Paso 6: fijar objetivos. 
− Paso 7: fijar estrategias. 
− Paso 8: establecer metas. 
− Paso 9: fijar políticas. 
− Paso 10: asignar recursos. 
 
 
− Paso 11: analizar el basamento interno y externo para las estrate-
gias actuales. 
− Paso 12: medir resultados y adoptar las medidas correctivas nece-
sarias. 
David agrupa estos pasos en lo que denomina las tres etapas del pro-
ceso de gerencia estratégica: 
− Formulación de estrategias: abarca los pasos 1 al 7 y se orienta a fi-
jar el marco estratégico de la empresa, incluyendo investigación, 
análisis y toma de decisiones. Cabe destacar que las auditorías in-
terna y externa (diagnóstico situacional) juegan un papel preponde-
rante en esta etapa. 
− Ejecución de estrategias: abarca los pasos 8 al 10 y consiste en de-
finir las acciones para implantar el marco estratégico adoptado, y su 
objetivo radica en fijar metas y políticas, y en planear la asignación 
de los recursos necesarios. Esta etapa tiene vital importancia, pues 
las mejores estrategias no sirven si no se pueden llevar a cabo en 
forma exitosa. Esa es la diferencia básica entre planificación y ge-
rencia estratégica: el énfasis de esta última radica en la etapa de 
ejecución. 
− Evaluación de estrategias: incluye los pasos 11 y 12 y es la que 
permite hacer el seguimiento global de la organización y del medio 
ambiente. Esto incluye comparar el progreso real con el proyectado: 
analizar si los factores y hechos internos y externos sobre los cuales 
se estableció el plan estratégico continúan vigentes, para así adoptar 
las acciones correctivas que la situación demanda. 
La etapa de formulación de estrategias está totalmente bajo la absoluta 
responsabilidad de la alta gerencia, aunque eventualmente puede opinar la 
gerencia media. La alta gerencia reexamina continuamente los basamentos 
 
 
estratégicos (factores internos y externos) y evalúa, conjuntamentecon la 
gerencia media, el avance real de las metas prefijadas. 
2.2. Un Modelo Teórico para el Diagnóstico y la Planificación en Empre-
sas de Servicio 
En organizaciones dedicadas principalmente a la prestación de servi-
cios, como es el caso de las comercializadoras, el mercadeo (marketing) va 
mucho más allá del estudio de mercados y la ejecución de las técnicas de 
comercialización, que son las dos actividades básicas vinculadas a la función 
de mercadeo en las empresas principalmente productoras de bienes. (Zeit-
haml y Bitner, 2002) 
Mientras que en el enfoque tradicional del mercadeo, ésta es una fun-
ción claramente separada de las restantes funciones organizacionales, como 
serían operaciones, recursos humanos, finanzas, planificación estratégica y 
calidad; el mercadeo de servicios, en cambio, es una función que integra a 
las restantes funciones organizacionales, dado que, por las características 
distintivas de lo que es un servicio, tales como intangibilidad, heterogeneidad, 
simultaneidad de la producción y el consumo, y ser perecedero, el proceso 
mismo de prestación del servicio (función de operaciones) es un proceso de 
mercadeo, llamado mercadeo interactivo, tal como lo señalan (Ibidem, 
2002): 
…debido a que los servicios se producen y consumen simultá-
neamente, las personas que prestan el servicio (entre ellas de-
pendientes, receptores de boletos, enfermeras o recepcionistas de 
teléfonos) se involucran en la promoción el servicio en tiempo real, 
incluso cuando por lo general sus actividades se definan en térmi-
nos de la función operativa que desempeñan (Zeithaml y Bitner, 
2002, p. 23). 
Así mismo, en la prestación de servicios los recursos humanos, particu-
larmente los de atención o contacto directo con el cliente, muchas veces son 
incluso el servicio en sí mismo (como en las empresas de servicios profesio-
 
 
nales) (Ibidem, 2002), por lo cual no existe distinción, en tales casos, entre 
las funciones de operaciones, mercadeo y recursos humanos (las tres se 
desempeñan en un mismo proceso integrado). 
Por otro lado, la asignación de recursos (finanzas), la toma de decisio-
nes (planificación) y la calidad son funciones organizacionales estrechamente 
interrelacionadas con operaciones y mercadeo, no sólo en las empresas de 
servicios. (Ibidem, 2002) 
Autores como Zeithaml y Bitner (2002), plantean modelos conceptua-
les de mercadeo de servicios que integran en un solo proceso la totalidad de 
las funciones organizacionales de las empresas principalmente dedicadas a 
la prestación de servicios, siendo el concepto integrador lo que en dicho mo-
delo (modelo integral de las brechas sobre calidad en el servicio) se denomi-
na la brecha del cliente, es decir, la diferencia que existe entre las expectati-
vas del cliente y las percepciones del cliente. 
El foco central del modelo es la brecha del cliente –la diferencia 
que existe entre las expectativas y las percepciones del cliente– 
en donde las expectativas son los puntos de referencia que los 
clientes han obtenido poco a poco a través de sus experiencias 
con los servicios. Por su parte, las percepciones reflejan la forma 
en que efectivamente se recibe el servicio. La idea consiste en 
que las empresas, con objeto de satisfacer a sus clientes y cons-
truir relaciones a largo plazo con ellos, desean cerrar la brecha 
entre lo que se espera y lo que se recibe. Sin embargo, el modelo 
propone que para cerrar la brecha del cliente, lo cual reviste la 
mayor importancia, es necesario cerrar las otras cuatro brechas, 
es decir las de la empresa o proveedor del servicio (Zeithaml y 
Bitner, 2002, p. 32) 
Esas últimas brechas, se consideran las causas que originan la brecha 
del cliente, y serían las siguientes: 
− No saber lo que el cliente espera. 
− No seleccionar el diseño ni los estándares del servicio correctos. 
− No entregar el servicio con los estándares del servicio. 
 
 
− No igualar el desempeño con las promesas. 
El logro de la excelencia mediante la calidad con foco en el cliente es lo 
que va a permitir un adecuado mercadeo del servicio, es decir, el éxito de la 
función organizacional de mercadeo que, por la naturaleza de las organiza-
ciones de servicios, está integrada en una sola “macrofunción” o “macropro-
ceso”: la calidad del servicio. 
Es por lo expuesto que la tradicional mezcla de mercadeo (marketing 
mix), compuesta por las clásicas 4 P’s: Producto, Plaza, Promoción, Precio, 
no sirve adecuadamente para gestionar la función de mercadeo en las orga-
nizaciones de servicios, debiendo ampliarse al ahora llamado modelo de las 
7 P’s, que incluye a los cuatro elementos clásicos, más tres nuevos: Perso-
nas, Evidencia Física (Physical Evidence) y Proceso. 
En el siguiente cuadro se esquematiza la mezcla ampliada del merca-
deo de servicios: 
Cuadro 1. 
Mezcla ampliada del Marketing de Servicios 
ELEMENTO DE 
MERCADEO ASPECTOS IMPLICADOS 
Producto Características físicas del producto. 
Nivel de calidad. 
Accesorios. 
Empaque. 
Garantías. 
Líneas de productos. 
Marca. 
Plaza Tipo de canal. 
Exposición. 
Intermediarios. 
Ubicación de los establecimientos. 
Transporte. 
Almacenamiento. 
Administración de canales. 
 
 
ELEMENTO DE 
MERCADEO ASPECTOS IMPLICADOS 
Promoción Mezcla promocional. 
Vendedores: 
 Número. 
 Selección. 
 Entrenamiento. 
 Incentivos. 
Publicidad: 
 Objetivos meta. 
 Tipo de medios. 
 Tipo de anuncios. 
 Fuera del mensaje publicitario. 
Promoción de ventas. 
Publicidad no pagada. 
Precio Flexibilidad. 
Nivel de precio. 
Términos. 
Diferenciación. 
Descuentos. 
Bonificaciones. 
Personas Empleados: 
 Reclutamiento. 
 Entrenamiento. 
 Motivación. 
 Recompensas. 
 Trabajo en equipo. 
Clientes: 
 Educación. 
 Entrenamiento. 
Evidencia Física Diseño del local comercial. 
Equipo. 
Señalización. 
Vestuario de los empleados. 
Otros tangibles: 
 Reportes. 
 Tarjetas del negocio. 
 Estados de cuenta. 
 Garantías. 
 
 
ELEMENTO DE 
MERCADEO ASPECTOS IMPLICADOS 
Proceso Flujo de actividades: 
 Estandarizadas. 
 Personalizadas. 
Número de pasos: 
 Simple. 
 Complejo. 
Participación del cliente. 
Fuente: adaptado de Zeithaml, Valarie A. y Bitner, Mary Jo (2002). Marketing de Servicios: 
un enfoque de integración del cliente a la empresa. 1ra. edición en español. México: 
McGraw-Hill. p. 24. 
De acuerdo con Zeithaml y Bitner (2002): 
Los tres nuevos elementos de la mezcla de marketing (personas, 
evidencia física y proceso) se incluyen en la mezcla de marketing 
como elementos independientes debido a que se encuentran bajo 
el control de la empresa y cualquiera de ellos o todos pueden ac-
tuar sobre la decisión inicial del cliente para adquirir el servicio, así 
como sobre el nivel de satisfacción del cliente y la decisión de vol-
ver a comprar. (Zeithaml y Bitner, 2002, p. 27). 
Habida cuenta de lo acotado anteriormente en relación con la integrali-
dad de la gestión de los servicios en torno a la “macrofunción” de calidad del 
servicio, lo cual determina que el adecuado manejo de la función de merca-
deo (es decir, el adecuado manejo de las 7 P’s), constituya simultáneamente 
el adecuado manejo del negocio en su totalidad, cabe entonces plantear, 
desde esta perspectiva conceptual, que las empresas comercializadoras de 
mayor éxito son justamente aquellas que exhiben un manejo exitoso o ade-
cuado de los elementos que conforman la mezcla ampliada de mercadeo de 
servicios. (Zeithaml y Bitner, 2002): 
Es por tal planteamiento que resulta pertinente indagar acerca de los di-
ferentes aspectos implicados en cada uno de los elementos de la mezcla am-
pliada de mercadeo de servicios, en el caso específico de la empresa Es-
quimsa, C.A., comercializadora de productos químicos. Es decir, explorar las 
formas que asumen los diferentes aspectos implicados en las 7 P’s en dicha 
 
 
empresa. 
El propósito de esta investigación,así planteada, consiste por tanto en 
describir los elementos de mercadeo del servicio que deberían asociarse al 
éxito empresarial en el negocio de comercialización de productos químicos 
para la industria alimenticia, farmacéutica y cosmética en Venezuela, con 
delimitación específicamente al caso de estudio de la empresa Esquimsa, 
C.A. 
2.3. Calidad de Servicio 
La calidad siempre deber ser considerada desde el punto de vista del 
usuario o consumidor. Según Aguayo (1993, p. 18), “una definición de cali-
dad es todo aquello que realza el valor del producto en opinión del consumi-
dor”. Podría visualizarse con más claridad la definición anterior mediante el 
siguiente ejemplo: si se escucha la Quinta Sinfonía de Beethoven interpreta-
da por una orquesta de aficionados y luego se la oye interpretada por la Fi-
larmónica de Londres, ambas interpretaciones responderán a las exigencias 
de la partitura, si se ejecutara sin error, pero simplemente la diferencia se 
escucha. 
Se entiende por calidad de un producto o servicio el grado de satisfac-
ción de las necesidades y expectativas de los clientes o usuarios, que dicho 
producto o servicio proporciona. 
La calidad no tiene relación alguna con lo brillante o resplande-
ciente que sea algo ni con su costo o con la cantidad de caracte-
rísticas y artilugios que pueda tener. El cliente que compra lo que 
usted produce o que utiliza sus servicios tiene en mente ciertas 
necesidades y expectativas. Si el producto o servicio satisface o 
sobrepasa estas expectativas una y otra vez, entonces en la men-
te del cliente, hay un producto o servicio de calidad. Por tanto, la 
calidad se relaciona con la percepción del cliente. Los clientes 
comparan el desempeño real del producto o la experiencia del 
servicio total con su propio conjunto de expectativas y se forman 
un juicio que rara vez es neutro. El producto o servicio recibe la 
 
 
aprobación o el rechazo. Por consiguiente, la definición básica de 
calidad es la satisfacción de las necesidades y expectativas de los 
clientes” (Berry, 1992, p. 2). 
Este concepto de calidad integra los enfoques de la calidad como con-
formidad con las especificaciones (Crosby, 1990) y dar satisfacción al cliente 
mejorando la productividad (Deming, 1989). 
La conformidad con las especificaciones es mucho más difícil de obte-
ner en la prestación de servicios en comparación con la producción de bie-
nes. A este respecto, (Heras 1984, cp. Zairi, 1993), afirma: 
La simultaneidad entre producción y venta y la participación del 
cliente en la producción (...) impiden establecer un control de cali-
dad previo, como se efectúa en productos bienes, y determinan 
que el servicio sea muy vulnerable por factores aleatorios: mal 
tiempo en una línea aérea, estado de ánimo de productores, etc.”. 
(Heras 1984, cp. Zairi, 1993, pp. 250-251). 
Según Montgomery (1991) la definición de calidad es aptitud para el 
uso. El término consumidor se aplica a muchos tipos de usuarios. El compra-
dor de un producto que se usa como materia prima en operaciones de manu-
factura es un consumidor, y para este productor la aptitud para el uso implica 
la posibilidad de procesar esa materia prima a bajo costo y con un mínimo de 
rechazo y retrabajo. Un comerciante al por menor compra artículos termina-
dos con la esperanza de que estén adecuadamente empacados, etiquetados 
y dispuestos para un fácil almacenamiento, manejo y exhibición. Podemos 
comprar automóviles que se espera que estén libres de defectos o discon-
formidades iniciales de fabricación, y que deben proporcionar un transporte 
seguro y económico en el curso del tiempo. 
Existen dos aspectos generales de la calidad: calidad de diseño y cali-
dad de conformidad. Todos los bienes y servicios se producen con varios 
grados o niveles de calidad. Estas variaciones en los grados o niveles de ca-
lidad son intencionales y, por consiguiente, el término técnico apropiado es 
 
 
calidad de diseño. Por ejemplo, todos los automóviles difieren en tamaño, 
equipo, presentación y rendimiento. Estas diferencias son el resultado de 
discrepancias intencionales en el diseño entre los distintos tipos de automóvi-
les. Las diferencias en el diseño incluyen los tipos de materiales usados en la 
construcción, las tolerancias de producción, la confiabilidad obtenida median-
te el desarrollo tecnológico de motores y de sistemas de transmisión, y otros 
accesorios o equipos. (Montgomery, 1991) 
La calidad de conformidad indica qué tan bien cumple el producto las 
especificaciones y tolerancias requeridas por el diseño. Muchos factores in-
fluyen en la calidad de conformidad, incluyendo la selección del proceso de 
manufactura, el adiestramiento y la supervisión de los trabajadores, el tipo 
del sistema de aseguramiento de calidad utilizado (controles del proceso, 
pruebas, actividades de inspección, etc.), hasta qué punto se aplican estos 
procedimientos de aseguramiento de calidad, y la motivación de los trabaja-
dores para alcanzar el nivel de calidad. 
Para alcanzar la calidad de diseño se necesitan decisiones conscientes 
durante la etapa del diseño del producto o del proceso, a fin de asegurar el 
cumplimiento satisfactorio de ciertos requisitos fundamentales. Muchas ve-
ces, por otra parte, se mejora la calidad de conformidad al cambiar ciertos 
aspectos del sistema de aseguramiento de calidad, como uso de métodos 
estadísticos de control de procesos, cambio del tipo de procedimientos de 
inspección empleados, etc. De este modo, muchas veces se alcanza una 
mayor calidad de conformidad con un abatimiento de los costos totales, por-
que eso lleva a una reducción en desperdicio, retrabajo y fracción de produc-
tos y servicios disconformes. 
Todo producto y servicio posee una cantidad de elementos que descri-
ben conjuntamente su aptitud para el uso. Muchas veces estos parámetros 
se llaman características de calidad. Las características de calidad pueden 
ser de diferentes tipos (Montgomery, 1991): 
 
 
− Físicas: longitud, peso, voltaje, viscosidad. 
− Sensoriales: sabor, presentación, color. 
− Dependientes del tiempo: confiabilidad, conservación, reparabilidad. 
El control de calidad es la actividad técnica y administrativa mediante la 
cual se miden las características de calidad de un producto, se comparan con 
especificaciones o requisitos y se toman acciones correctivas apropiadas 
cuando existe una discrepancia entre el funcionamiento real y el estándar. 
(Montgomery 1991). 
En resumen, la calidad se define en función de las percepciones de los 
clientes. La calidad se refiere al valor del servicio, su prestigio y su utilidad, 
los cuales dependen del grado de adhesión a las especificaciones del cliente 
y del diseño del servicio. La calidad puede medirse: (a) como porcentaje 
(muestral) de satisfacción de los clientes, (b) como porcentaje de desperdicio 
y retrabajo en el proceso de suministro del servicio, o (c) como el costo de 
garantía o reclamos expresado en porcentaje de usuarios atendidos. 
Las empresas de servicios deben tener muy bien diseñados los servi-
cios a prestar y a su vez contar con elementos capaces de determinar la cali-
dad, por medio de la valoración y percepción de sus clientes. 
Todas las empresas proporcionan servicios a sus clientes, independien-
temente de si venden productos o servicios. Para las empresas de servicios, 
se aplica el mismo principio anterior. La atención y el servicio mismo son los 
puntos primordiales a evaluar. 
Por ejemplo, y según las normas ISO 9000-2000, que son un parámetro 
adecuado de evaluación, las empresas navieras entrarían en un grupo de 
empresas que producen, suministran y dan servicios post-venta. En estas 
empresas que venden servicios, la atención se centra en la confianza que la 
relación despierte; las personas compran algo sin verlo, algo cuyos efectos, 
bondades o defectos aparecerán a posteriori; por lo tanto, la fuerza estáen la 
 
 
relación. 
Para dar satisfacción al cliente debe conocérsele, conocer sus expecta-
tivas, necesidades, gustos y preferencias. En las empresas de servicios el 
énfasis de las relaciones comerciales está basado en las personas. La impor-
tancia radica en el trato, amabilidad, confianza, profesionalidad que puedan 
demostrar sus empleados; entrando aquí en juego el concepto de calidad de 
atención, como una dimensión de la calidad de servicio. (Universidad Cen-
tral de Venezuela (UCV) (1993). Administración de los Servicios de En-
fermería. Módulo Autoinstruccional, Tomo I. Caracas: Facultad de Medi-
cina, Escuela Experimental de Enfermería) 
De acuerdo con esta investigación realizada por la UCV, una atención 
de calidad depende de tres aspectos, sea cual sea el servicio considerado: 
− Estructura: incluida la organización administrativa, facilidades y 
equipos. 
− Proceso: incluido el personal, suministro del servicio y usuarios. 
− Resultados: individuales al igual que comunitarios, físicos, emocio-
nales, sociales, el bienestar económico, la utilización de recursos. 
Cada uno de esos aspectos debe ser tomado en consideración y cuida-
dosamente medido a fin de cerciorarse de que los usuarios (clientes) estén 
recibiendo la mejor atención posible (Ibidem, 1993). 
Conviene diferenciar el concepto de calidad de servicio, del concepto de 
calidad de atención. Aquélla, a diferencia de esta última, se refiere a lo que 
se provee realmente a nivel de prestación de servicios. La calidad de los ser-
vicios está determinada por la forma en la que los formuladores de políticas y 
los gerentes de programas convierten sus recursos (personal, suministros, 
ubicación física) en servicios. La calidad de los servicios prestados debería 
medirse en forma objetiva; la calidad de la atención, que se basa en la opi-
nión del cliente, es inherentemente más subjetiva. (Ibidem, 1993) 
 
 
El método que se utiliza para definir la calidad de atención en los servi-
cios, consiste en preguntar directamente al usuario acerca de los atributos o 
características que debe poseer la atención recibida. Al margen de cuál sea 
el área de prestación de servicios específica, la calidad de atención es un 
concepto general que depende, en última instancia, de las necesidades y 
percepciones de los clientes, usuarios o beneficiarios del servicio. . (Univer-
sidad Central de Venezuela (UCV) (1993). Administración de los Servi-
cios de Enfermería. Módulo Autoinstruccional, Tomo I. Caracas: Facul-
tad de Medicina, Escuela Experimental de Enfermería) 
Bajo el enfoque multicausal del método científico y -en el contexto de 
las organizaciones humanas- de la gerencia de calidad total, puede analizar-
se la variable calidad de atención e identificarse numerosos factores que in-
fluyen directa e indirectamente sobre la misma. Por ejemplo, Land afirma: “La 
escasez de recursos humanos y materiales afecta la calidad de la atención y 
limita la oferta de servicios. Esta escasez de recursos para dar atención es 
fuente de tensión y de la no motivación del personal de atención directa en 
su trabajo” (Land, 1991, p. 22). 
De acuerdo con estas afirmaciones, la escasez de recursos humanos y 
materiales tienen un efecto directo sobre la calidad de atención que recibe el 
usuario por parte del personal de primera línea; pero, adicionalmente, su 
efecto también es indirecto, a través de las variables intermedias tensión y 
motivación del personal. Este sencillo ejemplo, permite dar cuenta de la 
enorme complejidad que involucra el estudio de variables multicausales co-
mo la calidad de atención. 
A efectos del presente estudio, interesa la calidad de servicio, dado que 
el servicio prestado por una empresa comercializadora de productos quími-
cos no tiene un componente importante de calidad de atención, en el sentido 
en que sí lo tienen servicios donde la interacción entre el personal de primera 
línea y el cliente es un componente fundamental del negocio. 
 
 
Tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen 
sugiriendo, desde hace ya algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de 
servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuento a 
cuota de mercado, productividad, costes, motivación del personal, diferencia-
ción respecto a la competencia, lealtad y capacitación de nuevos clientes, por 
citar algunos de los más importantes. Como resultado de esta evidencia, la 
gestión de la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria 
y cada vez son más los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorar-
la. 
Desafortunadamente, la definición y medida de la calidad han resultado 
ser particularmente complejas en el ámbito de los servicios, puesto que, al 
hecho de que la calidad sea un concepto aún sin definir hay que añadirle la 
dificultad derivada de la naturaleza intangible de los servicios (Gron-
roos,1994). Aún así, la calidad se ha convertido en una pieza clave dentro 
del sector terciario y su búsqueda ha llevado a numerosos investigadores a 
desarrollar posibles definiciones y diseñar modelos sobre la misma (Buttle, 
1996). En la literatura sobre el tema, el modelo que goza de una mayor difu-
sión es el denominado Modelo de la Deficiencias (Parasuramán, Zeithaml y 
Berry, 1988) en el que se define la calidad de servicio como una función de 
la discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre el servicio 
que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente prestado 
por la empresa. Los autores sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia, 
denominada GAP 5, depende a su vez de la gestión eficiente por parte de la 
empresa de servicios de otras cuatro deficiencias o discrepancias (Figura 1). 
A continuación pasamos a analizar los cinco gaps propuestos en su trabajo 
origen y sus consecuencias (Parasuramán, Berry y Zeithaml, 1991; Zeit-
haml y Bitner, 1996). 
Figura 2: Los cinco GAPS, origen y consecuencias 
 
 
 
Fuente: Zeithaml, Berry y Parasuraman (1985) 
GAP 1: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepcio-
nes que la empresa tiene sobre esas expectativas. Una de las principales 
razones por las que la calidad de servicio puede ser percibida como deficien-
te es no saber con precisión que es lo que los clientes esperan. El gap 1, es 
un gap de Información de Marketing, es el único que traspasa la frontera que 
separa a los clientes de los proveedores del servicio y surge cuando las em-
 
 
presas de servicios no conocen con antelación que aspectos son indicativos 
de alta calidad para el cliente, cuales son imprescindibles para satisfacer sus 
necesidades y que niveles de prestación se requieren para ofrecer un servi-
cio de calidad. 
GAP 2: Discrepancia entre la percepción que los directivos tienen sobre las 
expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad. Hay ocasiones 
en las que aún teniendo información suficiente y precisa sobre que es lo que 
los clientes esperan, las empresas de servicios no logran cubrir esas expec-
tativas. Ello puede ser debido a que las especificaciones de calidad de los 
servicios no son consecuentes con las percepciones que se tienen acerca de 
las expectativas de los clientes. Es decir que las percepciones no se tradu-
cen en estándares orientados al cliente. Que se sepa lo que los consumido-
res quieren, pero no se convierta ese conocimiento en directrices claras y 
concisas para la prestación de los servicios puede deberse a varias razones: 
que los responsables de la fijación de estándares consideren que las expec-
tativas de los clientes son poco realistas y no razonables, difíciles por tanto 
de satisfacer, que asuman que es demasiado complicado prever la demanda; 
que crean que la variabilidad inherente a los servicios hace inviable la estan-
darización; que no hay un proceso formal de establecimiento de objetivos o 
que se fijen los estándaresatendiendo a los intereses de la empresa y no de 
sus clientes. 
GAP 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad y el servicio real-
mente ofrecido. Conocer las expectativas de los clientes y disponer de direc-
trices que las reflejen con exactitud no garantiza la prestación de un elevado 
nivel de calidad de servicio. Si la empresa no facilita, incentiva y exige el 
cumplimiento de los estándares en el proceso de producción y entrega de los 
servicios, la calidad de éstos puede verse dañada. Así pues, para que las 
especificaciones de calidad sean efectivas han de estar respaldadas por 
recursos adecuados (personas, sistemas y tecnologías) y los empleados de-
 
 
ben ser evaluados y recompensados en función de su cumplimiento. El ori-
gen de esta deficiencia se encuentra, entre otras, en las siguientes causas: 
especificaciones demasiado complicadas o rígidas, desajuste entre emplea-
dos y funciones, ambigüedad en la definición de los papeles a desempeñar 
en la empresa, especificaciones incoherentes con la cultura empresarial o 
empleados que no están de acuerdo con ellas y se sienten atrapados entre 
los clientes y la empresa, lo que da lugar a conflictos funcionales; inadecua-
dos sistemas de supervisión control y recompensa, tecnología inapropiada 
que dificulta que las actuaciones se realicen conforme a las especificaciones, 
ausencia de sentimiento de trabajo en equipo o falta de sincronización de la 
oferta y la demanda. 
GAP 4: Discrepancia entre el servicio real y lo que se comunica a los clientes 
sobre él. Este gap significa que las promesas hechas a los clientes a través 
de la comunicación de Marketing no son consecuentes con el servicio sumi-
nistrado. La información que los clientes reciben a través de la publicidad, el 
personal de ventas o cualquier otro medio de comunicación puede elevar sus 
expectativas, con lo que superarlas resultarás más difícil. Este modelo 
muestra cómo surge la calidad de los servicios y cuáles son los pasos que se 
deben considerar al analizar y planificar la misma. En la parte superior se 
recogen aspectos relaciones con el cliente o usuario, el cual en función de 
sus necesidades personales, sus experiencias previas y las informaciones 
que ha recibido, se forma unas expectativas sobre el servicio que va a recibir. 
La parte inferior incluye sobre el servicio que va a recibir. La parte inferior 
incluye fenómenos relativos al proveedor del servicio, concretamente se ex-
pone como las percepciones de los directivos sobre las expectativas del 
cliente guían las decisiones que tiene que tomar la organización sobre las 
especificaciones de la calidad de los servicios en el momento de su comuni-
cación y entrega. Finalmente, observamos como la existencia de una defi-
 
 
ciencia de la calidad percibida en los servicios puede estar originada por 
cualquiera de las otras discrepancias o una combinación de ellas. 
Luego, la clave para cerrar el GAP 5, la diferencia entre las expectativas y 
percepciones de los consumidores, está en cerrar los restantes gaps del mo-
delo: GAP 5= f(GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4) En un trabajo complementario 
a los mencionados (Zeithaml, Berry y Parasuraman, 1988), los autores am-
plían el modelo original, profundizando en las causas o factores que provo-
can cada uno de los cuatro Gaps anteriormente señalados y determinan su 
tamaño, estableciendo un conjunto de hipótesis que se recogen de forma 
resumida en la Figura 3. 
 
 
Figura 3: Modelo ampliado de calidad de servicio 
 
Fuente: adaptado de Zeithaml, Berry y Parasuraman (1988) 
 
 
Nota: el símbolo (+) indica que, de acuerdo con los autores, el factor de que 
se trate se relaciona positivamente con el gap analizado, mientras el símbolo 
(-) señala que la relación es negativa. El Modelo de las deficiencias tiene su 
fortaleza frente a otros similares por que reúne todos los aspectos básicos de 
una manera sintética y fácil de comprender y aplicar. Estudiosos en el tema 
realizan una comparación entre dos tendencias desarrolladas en cuanto a 
calidad de servicio se refiere, la escuela norteamericana y la escuela nórdica. 
La síntesis de los modelos desarrollados contempla 5 Gaps básicos que 
pueden ser resumidos de la siguiente manera (Fernández, Serrano, Sara-
bia, 1997). 
GAP Estratégico (GAP 1) La primera fase del proceso estratégico, fase de 
análisis, incluye tanto el diagnóstico –interno y externo - de la empresa en 
relación con la calidad como la consideración de la misión, valores y objeti-
vos de los distintos grupos que la integran (Cuervo, 1995). Por lo tanto, este 
primer gap recogería las discrepancias o inconsistencias entre la elección de 
la empresa sobre cuáles son sus prioridades competitivas y los aspectos de 
la oferta global del servicio que son considerados prioritarios por sus clientes. 
Estos últimos se concretan en las dimensiones de calidad más relevantes 
para los mismos. 
GAP Técnico de diseño (GAP 2) Continuando con el proceso estratégico, es 
necesario formular la estrategia en los diferentes niveles (corporativo, compe-
titivo y funcional) para luego proceder a planificar los aspectos técnicos o 
tangibles del servicio en consonancia con las prioridades estratégicas pre-
viamente seleccionadas. En consecuencia, este segundo gap surgiría cuan-
do la empresa no es capaz de traducir en su proceso de formulación y 
planificación estratégica los aspectos claves para el cliente en especificacio-
nes de servicio, o dicho de otra manera, cuando el diseño del servicio no se 
ajusta a las expectativas y necesidades del cliente. 
 
 
Gap Funcional o de Ejecución (GAP 3) La implantación de la estrategia sería 
el paso siguiente, con lo que este gap puede entenderse como la diferencia 
entre el servicio planificado y el efectivamente realizado. Para minimizar este 
gap resulta esencial que la empresa haya sido capaz, en la fase anterior, de 
establecer unos estándares que respondan a las expectativas de los clientes 
pero que también sean realizables por parte de la empresa, teniendo en 
cuenta la dotación de recursos tangibles e intangibles, disponibles en la mis-
ma. No hay que olvidar que, de acuerdo con la actual visión de la empresa 
basada en los recursos, la obtención de resultados dispares por parte de 
empresas que han formulado una misma estrategia puede explicarse por sus 
diferentes capacidades a la hora de gestionar dicha estrategia (Fernández y 
Suares, 2001) 
Gap de Relaciones Externas (GAP 4) Para cerrar el ciclo estratégico no bas-
ta con el proceso de control implícito en el gap de ejecución, sino que sería 
necesario incorporar el efecto que sobre las expectativas de los clientes tiene 
la discrepancia que puede existir entre la imagen corporativa, en relación con 
la calidad, que la empresa transmite al conjunto de agentes externos y el 
servicio que realmente es capaz de ofrecer. En este sentido, la imagen cor-
porativa se configura no sólo como resultado de las actividades tradicionales 
de marketing sino también a partir de múltiples formas de influencia en el ex-
terior (aspectos sociales, culturales, competitivos, etc.). Este gap incorpora 
una orientación hacia el cliente propia de la filosofía de la calidad pero que ha 
venido recibiendo escaso interés en el ámbito de la dirección de empresas 
(Llórens, 1996). Con él se estaría estableciendo un proceso de feed-back 
que nos devolvería al gap estratégico. 
Gap Global (GAP 5) Finalmente el gap global es el resultado de la inadecua-
da gestión de los cuatro anteriores y se plasma en la diferencia entre las ex-
pectativas y percepciones de los clientes. Una vez establecida esta primera 
definición de los gaps del modelo estratégico de gestión de calidad, el paso 
 
 
siguiente, previo a la aplicación del mismo, es identificar los principales facto-
res que influyen en cada uno de los gaps. (Ver cuadro 2) 
Cuadro 2: Modelo estratégico de gestiónde calidad de servicios 
GAP FACTORES 
GAP 
ESTRATÉGICO 
Diagnóstico estratégico 
Cantidad y calidad de la información disponible 
sobre expectativas de clientes 
Compromiso de la dirección con la calidad 
GAP TÉCNICO Procesos de formulación y planificación estratégica 
de la calidad 
Diseño organizativo de la empresa 
GAP FUNCIONAL Tipo de cultura y liderazgo empresarial 
Disponibilidad de mecanismos de control del cum-
plimiento de especificaciones 
GAP RELACIONES 
EXTERNAS 
Veracidad de la comunicación externa 
Coordinación con integrantes cadena de valor 
Disponibilidad información sobre efectos de la es-
trategia en imagen corporativa 
GAP GLOBAL F (gap estratégico, gap técnico, gap funcional, gap 
relaciones externas) 
Fuente: Adaptado de (Fernández, Serrano, Sarabia 1997) 
El gap estratégico depende de la calidad del diagnóstico o análisis es-
tratégico realizado por la dirección de la empresa. Habida cuenta que en esta 
fase es necesario no sólo contemplar los aspectos externos –con especial 
referencia a la información sobre las expectativas de los clientes, tanto reales 
como potenciales, y los aspectos de la oferta global considerados prioritarios 
por ellos- sino también los internos –dotación de recursos y capacidades de 
la empresa que condiciona, entre otros factores, la viabilidad de las diferen-
 
 
tes alternativas estratégicas; sistema de calidad actual y sus características; 
valores, objetivos y prioridades de la compañía -. 
El gap técnico, por su lado, estaría condicionado por los procesos de 
formulación y, sobre todo, de planificación se especifican tanto los objetivos a 
alcanzar como los medios a emplear para ello, tanto tangibles como intangi-
bles. Estas decisiones están indisolublemente unidades a las de estructura y 
diseño organizativo en todas sus dimensiones. 
El gap funcional se ve influido por dos cuestiones muy diferentes. Por 
una parte, el tipo de cultura y liderazgo existente dentro de la empresa que 
va a condicionar la actitud, disponibilidad, motivación, comportamiento, etc. 
del personal de la empresa y, muy especialmente, de aquel que está en con-
tacto directo con el cliente. Todos estos aspectos son esenciales de cara a la 
ejecución o prestación efectiva del servicio. El diseño del sistema de 
comunicaciones internas, muy vinculado al gap anterior, resulta igualmente 
vital en el funcional. Por otra parte, para poder conocer el servicio efectiva-
mente prestado es imprescindible disponer de mecanismos de medición y 
control del cumplimiento de las especificaciones de calidad, con una orienta-
ción claramente preventiva y de mejora continua. El gap de relaciones exter-
nas incluye factores en los dos sentidos de la comunicación externa. En la 
circulación de información hacia el exterior es imprescindible que la empresa 
transmita confianza en que es capaz de cumplir lo que promete a sus clien-
tes. Igualmente, debe ser capaz de transmitir con claridad al resto de inte-
grantes de la cadena de valor sus prioridades en materia de calidad. En el 
otro sentido, la empresa debe ser capaz de obtener información cierta sobre 
los efectos que en la imagen corporativa, e indirectamente en las expectati-
vas y preferencias de los clientes, tienen sus actuaciones a todos los niveles. 
El gap global, como ya se ha comentado, es el que surge como consecuen-
cia de los gaps anteriores. Por lo tanto, resulta imprescindible que la direc-
 
 
ción de la empresa realice una adecuada gestión de todo el proceso que 
permita minimizar los diferentes gaps e, indirectamente, el gap global. 
3. El modelo Servqual 
La creciente importancia que representa el sector de servicios en las 
economías de todo el mundo ha sido, sin duda, la causa principal del aumen-
to de la literatura sobre el marketing de los servicios en general. En ella se 
han tratado profusamente diferentes temas en los últimos años, uno de los 
cuales ha sido la media de la calidad de servicio. Diferentes modelos han 
sido definidos como instrumento de medida de la calidad de servicio siendo 
el SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985, 1988) y el 
SERVPERF (Cronin y Taylor, 1992) los que mayor número de trabajos ha 
aportado a la literatura sobre el tema. La principal diferencia entre ambos 
modelos se centra en la escala empleada: el primero utiliza una escala a par-
tir de las percepciones y expectativas mientras que el segundo emplea úni-
camente las percepciones. El modelo SERVQUAL fue desarrollado como 
consecuencia de la ausencia de literatura que tratase específicamente la 
problemática relacionada con al medida de la calidad del servicio manufactu-
rados. En la figura 4 se resume el modelo. 
 
 
Figura 4: Modelo SERVQUAL 
 
Fuente: Extraído de Zeithaml, Parasuraman y Berry (1993) 
El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia 
entre las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las ex-
pectativas que sobre éste se habían formado previamente. De esta forma, un 
cliente valorará negativamente (positivamente) la calidad de un servicio en el 
que las percepciones que ha obtenido sean inferiores (superiores) a las ex-
pectativas que tenía. Por ello, las compañías de servicios en las que uno de 
sus objetivos es la diferenciación mediante un servicio de calidad, deben 
prestar especial interés al hecho de superar las expectativas de sus clientes. 
Si la calidad de servicio es función de la diferencia entre percepciones y ex-
pectativas, tan importante será la gestión de unas como de otras. (Parasu-
raman, et al (1993) 
Para su mejor comprensión, Parasuraman, et al. Analizaron cuáles 
eran los principales condicionantes en la formación de las expectativas. Tras 
su análisis, concluyeron que estos condicionantes eran la comunicación bo-
ca-oído entre diferentes usuarios del servicio, las necesidades propias que 
 
 
desea satisfacer cada cliente con el servicio que va a recibir, las experiencias 
pasadas que pueda tener del mismo o similares servicios, y la comunicación 
externa que realiza la empresa proveedora del servicio, usualmente a través 
de publicidad o acciones promocionales. Parasuraman et al. Propusieron 
como dimensiones subyacentes integrantes del constructo calidad de servicio 
los elementos tangibles, la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la seguridad 
y la empatía. En el cuadro 3 se presenta el significado de cada una de estas 
dimensiones. 
Cuadro 3: Significado de las dimensiones del modelo SERVQUAL 
Dimensión Significado 
Elementos tangibles 
(T) 
Apariencia de las instalaciones físicas, 
equipos, empleados y materiales de co-
municación 
Fiabilidad (RY) Habilidad de prestar el servicio prometi-
do de forma precisa 
Capacidad de respues-
ta (R) 
Deseo de ayudar a los clientes y de ser-
virles de forma rápida 
Seguridad (A) Conocimiento del servicio prestado y 
cortesía de los empleados así como su 
habilidad para transmitir confianza al 
cliente 
Empatía (E) Atención individualizada al cliente 
Estas cinco dimensiones se desagregaron en 22 ítems que muestra a conti-
nuación como el modelo SERVQUAL modificado. 
 
 
DIMENSIÓN 1: ELEMENTOS TANGIBLES 
Apariencia de las Instalaciones Físicas, Equipos, Personal y Materiales 
de comunicación 
La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna. 
Las instalaciones físicas de la empresa de servicios son visual-
mente atractivas 
Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia 
pulcra. 
Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y simila-
res) son visualmente atractivos. 
DIMENSIÓN 2: FIABILIDAD 
Habilidad para ejecutar el Servicio Prometido de forma Fiable y Cuida-
dosa 
Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto 
tiempo, lo hace. 
Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un 
sincero interés en solucionarlo 
La empresa realiza bien el servicio la primera vez 
La empresa concluye el