CD1009

•

SIN SIGLA

Luz Núñez

4/5/2024

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ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA PROTECCIÓN S.A. REGIONAL CENTRO
ORIENTE, COLOMBIA PARA EL AÑO 2019

MÓNICA LOZANO ACEVEDO

Trabajo de Grado como requisito parcial para optar por el título de
Magister en Administración

Director
JUAN FERNANDO REINOSO LASTRA
Magister en Administración

Co-director
JOSÉ ALEJANDRO VERA CALDERÓN
Magister en Administración

UNIVERSIDAD DEL TOLIMA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
IBAGUÉ-TOLIMA
2020
DEDICATORIA

El presente trabajo lo dedico principalmente a Dios, porque a través de la fe entendí que
todo es posible y me dio las fuerzas para continuar sin desfallecer.

A mi hija Sofía Lozano Lozano por su paciencia, y porque, aunque sacrifiqué un tiempo
importante de mi vida sin estar a su lado, siempre me dio ánimo y valor para dedicar
durante varios años los fines de semana que debí estar a su lado.

AGRADECIMIENTOS

Agradezco infinitamente a mis hijos Mónica Fernanda, Carlos Alfredo y Sofía, quienes
son mi motor y mi fuente de inspiración que me hace buscar día a día la mejor forma de
llegar al éxito en la vida.

Agradezco a mi Universidad del Tolima a quien le debo mi formación académica, y de la
que me siento orgullosa, animando a otros a que tengan las mismas oportunidades para
educarse en esta alma mater.

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 14

1.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 16

2.JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................ 20
2.1 TEÓRICA ................................................................................................................. 20
2.2 PRÁCTICA ............................................................................................................... 21
2.3 METODOLÓGICA ................................................................................................... 21

3.OBJETIVOS ............................................................................................................... 23
3.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................. 23
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................... 23

4.MARCO REFERENCIAL ............................................................................................ 24
4.1 ESTADO DEL ARTE ................................................................................................ 24
4.2 MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 27

5.METODOLOGIA ........................................................................................................ 38
5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ...................................................................................... 38
5.2 POBLACIÓN Y MUESTRA ...................................................................................... 39
5.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN ........ 40
5.4 PROCESO DE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ................................................... 42

6.RESULTADOS ........................................................................................................... 44
6.1 LA EMPRESA PROTECCIÓN S.A REGIONAL CENTRO ORIENTE: HISTORIA Y
ASPECTOS FORMALES ............................................................................................... 44
6

6.2 CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PRESENTE EN LA
EMPRESA PROTECCIÓN S.A REGIONAL CENTRO ORIENTE. ................................. 52
6.3 ESTRATEGIAS PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA PROTECCIÓN S.A REGIONAL CENTRO
ORIENTE. ...................................................................................................................... 78

7.CONCLUSIONES ....................................................................................................... 80

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................. 82

ANEXOS .……………………….………………………………………………………………87

LISTA DE FIGURAS

Pág.
Figura 1 . Estructura Organizacional Protección S.A…………………………………….41
Figura 2. Estructura Organizacional Protección S.A ………………………...…….
.……¡Error! Marcador no definido.2
Figura 3. Descripción de procesos en Protección S.A………………………..……….....44
Figura 4. Género de los empleados de la empresa Protección S.A Regional Centro
Oriente………………......................................................................................................48
Figura 5. Edad de los colaboradores de la empresa Protección S.A Regional Centro
Oriente………………………………………………………………………………………….49
Figura 6. Estado civil de las personas de la empresa Protección S.A Regional Centro
Oriente………………………………………………………………………………………….50
Figura 7. Experiencia administrativa del personal de la empresa Protección S.A
Regional Centro Oriente…………………………………………..………………….………51
Figura 8. Nivel de educación de las personas de la empresa Protección S.A Regional
Centro Oriente…………………………………………………....……………………………52
Figura 9. Número de hijos por persona de la empresa Protección S.A Regional
Centro Oriente……………………………………………….....……………………………..53
Figura 10. Ejercicio de valores personales de los funcionarios de la empresa Protección
S.A Regional Centro Oriente……….……………….…………...………………….……….54
Figura 11. Habilidades administrativas de los funcionarios de la empresa Protección
S.A Regional Centro Oriente.……………………..…………………..……………………..55
Figura 12. Fortalezas personales de los funcionarios de la empresa Protección S.A
Regional Centro Oriente……………………………………..……………………………….56
Figura 13. Debilidades personales de los funcionarios de la empresa Protección S.A
Regional Centro Oriente…………………………………...…………………………………57
Figura 14. Aspectos personales más importantes de los funcionarios de la empresa
Protección S.A Regional Centro Oriente…………………………………...………………58
8

Figura 15. Uso del tiempo libre de los funcionarios de la empresa Protección S.A
Regional Centro Oriente…………………………….……….………………………………59
Figura 16. Descripción de la organización como metáfora…………………..….………60
Figura 17. Evaluación personal de aspectos organizacionales…………………………61
Figura 18. Evaluación personal de aspectos organizacionales…………………………62
Figura 19. Normas organizacionales reconocidas por los empleados de la empresa
Protección S.A Regional Centro Oriente……………………………………………………63
Figura 20. Ritos o ceremonias en la organización Protección S.A Regional Centro
Oriente………………………………………………………………………………………….64
Figura 21. Palabras más compartidas por las personas de la organización Protección
S.A Regional Centro Oriente………………………………..……………………………….65
Figura 22. Anécdotas o leyendas más comunes en la organización Protección S.A
Regional Centro Oriente.……………………………………………………………………..66
Figura 23. Percepción personal sobre sistema de recompensas de la empresa
Protección S.A Regional Centro Oriente………………………………...…………………67
Figura 24. Temas informales más comunes en la organización Protección S.A
Regional Centro Oriente………………………………………………………..……………68
Figura 25. Reconocimientopersonal acerca de compañeros de trabajo de la empresa
Protección S.A Regional Centro Oriente……………………………………………………69
Figura 26. Grado de formalidad organizacional percibido en la empresa Protección S.A
Regional Centro Oriente..…………………………………………………………….………70
Figura 27. Visión de situación del país…………….……….………………………………71

RESÚMEN

El trabajo se orienta a identificar los aspectos formales y la cultura organizacional,
presentes en la empresa Protección S.A. Regional Centro Oriente, con el fin de proponer
estrategias que sirva para el fortalecimiento de la gerencia en el logro de sus objetivos.
Se parte de reconocer que “las empresas construyen su propia ideología, sus valores,
sus creencias, sus mitos, ritos y otros componentes que la identifican y la hacen única y
particular. Sin embargo, muchas empresas no tienen claridad del tipo de cultura que viven
en el día a día y por ende no tienen como intervenirla o gestionarla” (Agudelo y Velásquez,
2011). Esto se hace más evidente y necesario en tiempos donde los cambios adquieren
una mayor velocidad y las estrategias se enfocan más en el talento humano.

Es así como el diseño de estrategias gerenciales para el fortalecimiento de la cultura
organizacional en la empresa Protección S.A. Regional Centro Oriente, Colombia,
adquiere relevancia dentro de la organización y la administración, para orientarla hacia
una mayor productividad que beneficie a sus integrantes (Koontz y otros, 2012). Para
estos autores, la cultura organizacional es una “guía general del comportamiento, es
decir, las creencias y los valores compartidos que los miembros tienen en común. La
cultura puede inferirse a partir de lo que las personas dicen, hacen y piensan dentro de
un ambiente organizacional”

Se trata de solucionar un primer problema que es el desconocimiento de la cultura
organizacional presente en las organizaciones como factor clave en la gerencia. La
cultura organizacional se convierte en parte vital de los procesos organizacionales, pues
a pesar de ser considerada algo abstracto y lejos de tener alguna representación, en la
actualidad tiene un significado concreto en un sistema de conductas, actitudes, normas,
ritos, costumbres, que se hacen visibles en la organización, siendo susceptibles de ser
10

monitoreadas y modificadas para orientarlas hacia los objetivos organizacionales a través
de estrategias que modelen la cultura organizacional.
Por otro lado, se aborda un segundo aspecto que plantea la escuela de las relaciones
humanas, como es el desequilibrio entre la organización formal que representa los
intereses organizacionales y la organización informal que representa los intereses de las
personas. La formulación de estrategias basadas en la cultura de la organización, permite
la identificación, descripción y medición de sus elementos y aspectos principales, los
cuales constituyen nuevos factores relacionados con las personas como seres sociales
que, relacionados con las condiciones técnicas o económicas de sus trabajos, permite
desarrollar estrategias gerenciales con mayor grado de aceptación y desarrollo dentro de
la organización.

Siendo demostrado que la cultura organizacional resulta de importancia para que las
personas de una manera “entusiasta y voluntaria” se orienten al logro de objetivos (Blank,
1990), la formulación de estrategias de cultura organizacional, con la identificación y
medición orientadas al logro de objetivos, resulta fundamental en la gestión gerencial de
una organización.

Palabras Claves: Estrategia, Cultura, Innovación, Organización, Productividad,
Bienestar, Fortalecimiento, Desempeño, Productividad, Comunicación, Cambio,
Objetivos, Identidad, Aceptación, Evaluación, Procesos, Individuo

ABSTRACT

For the present work, the consultation and investigation of the authors I quote was
indispensable, since they refer to the variables and edges that positively or negatively
affect the culture of an organization. They see the worker as a social being within the
organization, with a life of their own that they adapt to the organizational culture, where
the intervention of leaders and managers becomes essential, since they bring their own
culture and focus it on a common objective already a culture alien to them as an individual
being. Achor S.(2012) Positive Intelligence. Harvard Business Review. January.s.p.:

Research shows that conditions of social relationships (interaction with others), positive
stress and the development of new habits (neuroplasticity) raise levels of productivity,
creativity, commitment and life satisfaction. Allameha, M. Zamani, M. & Reza-Davoodia,
S. (2011). The relationship between Organizational Culture an Knowledge Management.
Procedia computer science, 1224-1236: Organizational culture as a set of habits, values,
practices, procedures, norms, group and individual behaviors of an organization
contributes to the development of Knowledge Management as a key factor for competitive
dynamics.

Ezirim, C. Nwibere, B. & Emecheta, B. (2010). Organizational culture and performance;
The nigerian experience. International Journal of Business & Public administration, 7 (1),
40-56: On page 40, organizational culture represents "the specific collection of values and
norms that are shared by people and groups in an organization, which invariably controls
how they interact with each other and with interested people outside the organization."
Lund, D. (2003). Organizational culture and job satisfaction. Journal of business &
industrial marketing, 18 (3), 219-236: Organizational culture is the set of shared meanings,
12

principles, ideas, norms, values, beliefs, languages, interpretations, expectations and
shared basic assumptions that define the ways of thinking and acting in an organization.

5. Murphy, G. & Coffey, V. (2013). Organizational culture and willingness to share
knowledge: a competing values perspective in australian context: International Journal of
Project management, 31 (8), 1163-1174: From their research, they conclude that culture
influences organizational behaviors, since human beings and formal and non-formal
groups in an organization interact in such a way that they define when, where and with
whom to interact and exchange and transfer knowledge, what it makes the culture can be
improved, changed and transformed and different processes are directly affected.

Parker, M. (2000). Organizational culture and identy. London: Sage publications. Each
organization has a unique and universal culture, however, the presence of subcultures or
“nested cultures” is revealed that can make the organizational culture of the entire
organization strong or weak. Power, R. & Cormicona, K. (2015). Toward effective
knowledge trasnfer in high-tech Project enviroments. Procedia computer science, 64, 17-
23: They say that it is possible to consolidate an organization
that has an appropriate culture to promote the creation, transfer and reuse of
knowledge.

Ravasi, D. & Schultz, M. (2006). Responding to organizational identity threats: exploring
the role of organizational culture. Academy of management journal, 49 (3), 433-458: They
establish that organizational culture is a set of mental assumptions that guide the
interpretation and action in organizations through the "appropriate behavior" for various
situations. Organizational culture can have subcultures, which can be negative or positive
for the organization.

Robbins, S. & Judge, T. (2013). Organizational behavior. 15 ed, Estados Unidos, Pearson
Prentice Hall:On page 512, they define the organizational culture as “Perception shared
by all members of the organization as a system of shared meanings, helps to distinguish
13

itself from others, implementsthe sense of identity and unity, focuses interest in the group,
strengthens the stability of the social system and molds attitudes and behaviors of the
employees ”.

Weber, K & Dacin, M. (2011). The cultural construction of organizational life: introduction
to the special issue. Organization Science, 22 (2), 287-298:
From the organizational change, organizational transformation
processes take place, characterized by the redesign of structures based on
external requirements encouraged by rationalized myths that are legitimized
within the organization. Consequently, change is oriented to ritual conformity
within organizational culture.

Keywords: Strategy, Culture, Innovation, Organization, Productivity, Well-being,
Strengthening, Performance, Productivity, Communication, Change, Objectives, Identity,
Acceptance, Evaluation, Processes, Individual

INTRODUCCIÓN

La Cultura Organizacional se convierte en un factor fundamental, tanto de la gerencia
como de la organización, para lograr los objetivos organizacionales. Conformada por
aquellos aspectos relacionados con la persona en su interacción social dentro de la
organización, como las creencias, los valores, las costumbres, los rituales y símbolos que
son compartidos por todos los integrantes de una organización, lo cual, constituyen su
impronta y la diferencian de las demás organizaciones, a través de la cual, se puede,
identificar, intervenir y reorientar los comportamientos, actitudes y valores de las
personas, hacia los objetivos organizacionales, en un sano ejercicio de desarrollo
personal y desarrollo organizacional.

La cultura organizacional, revela la percepción de las personas acerca de su
organización, de sus aspectos formales, de su gestión, siendo relacionada principalmente
con los procesos de cambio y transformación organizacional, que se centran
específicamente en el individuo como integrante de un grupo social que es la
organización. En esta tesis, se ha tomado la empresa Protección S.A. Regional Centro
Oriente, para analizar su cultura organizacional, determinando estrategias de
fortalecimiento de la cultura organizacional.

El objetivo general del presente trabajo es proponer estrategias gerenciales para
fortalecer la cultura organizacional en la empresa Protección S.A. Regional Centro
Oriente, Colombia, para lo cual se realizaron varias actividades orientadas por los
objetivos específicos.

En un primer capítulo se presentan las bases del proyecto de investigación, como lo son
la descripción y formulación del problema, su justificación y, sus objetivos tanto generales
como específicos.

Para un segundo capítulo se presenta un marco referencial, en el cual se presenta el
estado del arte y el marco teórico, abordando los diferentes aspectos que se quieren
presentar acerca de la cultura organizacional, sustentado debidamente por diversos
autores, lo que muestra la complejidad, la diversidad de conceptos y aplicaciones de la
cultura organizacional.

En un tercer capítulo, se presenta la metodología utilizada como un proceso de
recolección, tratamiento y validación de la información presentada a través de una
revisión teórica, una revisión documental y la aplicación de encuestas a los funcionarios
de la empresa Protección S.A. Regional centro Oriente.

En el cuarto capítulo, los resultados se presentan en cuatro a partes, desde lo que es la
empresa como un sistema socio técnico, la descripción de la cultura organizacional o
sistema cultural a través de tablas y gráficas, para pasar a caracterizarla y definir
estrategias gerenciales de intervención para el fortalecimiento de la cultura
organizacional.

Al final se presentan las conclusiones, referencias bibliográficas y anexos de la tesis, lo
cual sirve para completar y apoyar los anteriores capítulos.

La tesis se presenta como un elemento enriquecedor para el desarrollo profesional no
solo de su autora sino como referencia de otros posibles estudios al respecto que hagan
de la cultura organizacional un campo académico de mayor alcance y visibilidad en las
ciencias económicas y administrativas.

.
16

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La alta competitividad en el sector de servicios que se presenta en el mercado actual,
permite a los clientes acceder constantemente a ofertas, es decir, que tendrán
ofrecimientos que cumplan sus necesidades y les generen garantías. Por lo anterior, el
servicio se constituye una competencia y dejara de ser un lujo.

De manera concreta, se analiza la tendencia de la empresa Protección S.A. en sus
regionales, la cual ha implementado cambios en sus procesos administrativos y formas
de trabajo mediante la incorporación de nuevas tecnologías, motivado por la exigencia
de aumentar el número de clientes y cualificar el servicio, generando malestar entre las
personas que conforman la organización, ocasionando problemas de menor
productividad, agotamiento físico, alteración en el trabajo en equipo, mayor competencia
y menor colaboración, quejas frecuentes, renuncias y menor compromiso con los
objetivos de la organización. Estos cambios han afectado el ambiente de trabajo y la
convivencia entre sus integrantes, las interacciones sociales derivadas de su relación de
trabajo han disminuido por el tiempo de dedicación y esfuerzo que demanda los nuevos
procesos frente a la comodidad pasada que sentían con la forma en la que realizaban los
procesos, actividades o rutinas de trabajo ya establecidas. Los equipos de trabajo ya no
se reflejan integrados y son expuestos a la presión de lograr nuevas metas establecidas.

Esto ha obstaculizado la gestión efectiva de la gerencia regional, pues afecta la
productividad y la competitividad de la organización, al existir una resistencia al cambio y
a las nuevas exigencias de las directivas. Las metas establecidas por la alta gerencia,
son más difíciles de lograr y la armonía de los equipos de trabajo se ha alterado.
17

En este sentido, la ocurrencia de la globalización referente al ámbito político, económico,
tecnológico, ecológico, legal y cultural ha sido propio en todos los niveles jerárquicos, a
fin de que, a nivel particular e institucional, en torno a la presente investigación, se debe
indicar, que dicho fenómeno ha originado rupturas organizacionales. A juicio de Stephen
y Coulter (2000, p. 312), es una modificación en las personas, estructura o tecnología,
reafirmado por Valdés (2008), el cual dice que es un asunto de adaptación de las
organizaciones a las presiones o influencias del entorno.

Por esa razón, el cambio organizacional está soportado en una compacta cultura
organizacional, en la cual reside un conjunto de valores, creencias, mitos y principios
originado por los fundadores y transmitido por los directivos de las organizaciones, al
respecto, Deloitte, G. (2016), afirma en su estudio que casi 9 de cada 10 ejecutivos (87%)
dijeron que la cultura es importante, y el 54% la calificaron como muy importante, 9% por
encima que el año anterior, de ahí la importancia de seleccionar personal identificado con
la misma.

Anzola (2011), plantea que la perdurabilidad y competitividad de las organizaciones se
ve amenazada por los fuertes cambios organizacionales, ante lo cual aparece la cultura
organizacional como “marco de referencia y determinante de comportamiento individual
y colectivo, que dan lugar a diferentes concepciones, significados, sentidos y
manifestaciones”, lo cual puede ayudar a los procesos de adaptabilidad y respuesta al
entorno mediante nuevas formas y estrategias organizacionales.

Otros autores como Schein (1988) considera que desde una concepción dinámica de la
cultura organizacional y para conocer los paradigmas culturales de la organización, se
requiere un trabajoconjunto entre el investigador o asesor externo y personas que
conforman la organización, a partir de ejercicios de observación, la realización de
entrevistas y un trabajo profundo con aquellas personas dispuestas a externalizar las
presunciones predominantes en el lugar de trabajo. La cultura no es visible, lo son tan
18

solo sus manifestaciones, representa lo que no es formal, lo que se vincula con el
individuo como ser social.

Por tal razón, se determina que la cultura organizacional es una ventaja competitiva, ya
que incluida en estrategias definidas por la compañía produce resultados positivos tanto
a nivel operativo como estratégico. Con base a lo anterior, las falencias de las
organizaciones actualmente radican en la base de su cultura organizacional; se aclara
que su parte interna refleja su imagen externa de forma recíproca. Schermerhorn (2006).
Señala que:

Los “profesionales asalariados” como los abogados, científicos, ingenieros
y contadores son integrantes de subculturas ocupacionales que deben ser
comprendidas por quienes los dirigen. Plantea que los profesionales tienen
necesidades de autonomía laboral y de autoridad que pueden entrar en
conflicto con los métodos de administración profesionales en donde la
dirección y control se ejercen de “arriba hacia abajo”. Si estas necesidades
no son reconocidas y tratadas apropiadamente, los profesionales
asalariados tendrán dificultades para integrarse a la cultura de la
organización en su conjunto. (p. 42).

Las ausencias de creencias y trabajo de equipo en las empresas, deben ser afrontados
a tiempo para evitar fracasos y afectación de los procesos organizacionales. De lo
anterior, se deriva, que una cultura organizacional débil, genera conflictos laborales
disfuncionales o destructivos, ocasionando una pésima calidad del servicio, afectando
categóricamente los objetivos de la organización.

Ante estas circunstancias, el presente proyecto buscó proponer estrategias de
fortalecimiento de cultura organizacional para Protección S.A. regional centro oriente,
permitiendo evidenciar y caracterizar la existencia de unas relaciones sociales inherentes
al ser humano como ser social, que influencian su productividad, para intervenirlas de
19

manera adecuada, posibilitando que se pueda lograr un equilibrio entre metas personales
y organizacionales. De esta manera se mejora el ambiente de trabajo y se posibilita la
orientación del talento humano hacia los objetivos organizacionales.
La pregunta es:
¿De qué forma las estrategias gerenciales pueden ayudar al fortalecimiento de la cultura
organizacional en la empresa Protección S.A. Regional Centro Oriente, Colombia?

¿Qué información documental existe de aspectos formales o socio técnicos, relacionados
con la cultura organizacional como la misión, visión, estructura organizacional, procesos
y procedimientos, en la empresa Protección S.A. Regional Centro Oriente?

¿Cómo es la cultura organizacional de la empresa Protección S.A. Regional Centro
Oriente, Colombia, indicando los elementos, factores e interrelaciones, el tipo de cultura
organizacional y las características inherentes?

2. JUSTIFICACIÓN

2.1 TEÓRICA

El estudio de la cultura organizacional, dada su naturaleza, permanece en constante
renovación, cada vez son más los factores e interrelaciones que aparecen en esa
continua dinámica de las organizaciones y su entorno. Cújar y otros (2013) hacen una
revisión del concepto de cultura organizacional y la evolución cronológica en los métodos
de medición utilizados por estudios empíricos.

La cultura organizacional gerencial, según Reinoso y Uribe (2010) es un “sistema de
conductas, actitudes, normas, ritos, costumbres, que se hacen visibles en la
organización, siendo susceptibles de ser monitoreadas y modificadas para orientarlas
hacia los objetivos organizacionales”, lo cual, la hace valorar como apoyo en la gestión
gerencial y organizacional en tiempos de cambio y transformación organizacional. Pero
además hace evidente que un conocimiento de la cultura organizacional permite preparar
a la gente para cambios en estrategias o movimientos organizacionales, por cuanto,
cualquier cambio en el entorno o en la organización provoca cambios en la cultura
organizacional.

Desde los experimentos Hawthorne realizados en la empresa Western Electric por un
grupo de investigadores liderados por Elton Mayo, se demostró que las mejoras de
productividad se presentaron cuando se trabajó en grupo, esto hizo que se pusiera
cuidado en los comportamientos grupales. Es así como se comienza a estudiar la cultura
organizacional, desde una visión racional (Scott, 2005) hasta la propuesta sistémica
(Anzola, 2011) que considera factores contextuales y relaciona la cultura organizacional
21

a los cambios del entorno, uniéndola al concepto de competitividad (Robbins, 2005), lo
cual contribuye con diversos elementos a la configuración de estrategias enfocadas en la
cultura organizacional.
2.2 PRÁCTICA

A partir del estudio y caracterización de la cultura organizacional, permite a la gerencia
contar con un elemento, con el cual puede desarrollar estrategias de talento humano
orientadas a mejorar la productividad, teniendo en cuenta factores estratégicos unidos al
cambio externo, a nuevas formas organizacionales, como lo expresa el Boston Consulting
Group (2008) “Las empresas son sistemas sociales complejos que exigen claridad en los
objetivos, orientación y dirección. Las empresas que pongan a punto estos sistemas a
través de la creación de lo que llamamos ventaja a través de las personas, es decir, la
capacidad de obtener una ventaja competitiva mediante estrategias de personas, se
posicionarán por delante de sus competidores”.

El resultado de este trabajo, permitirá a la empresa Protección S.A. contar con estrategias
para identificar los rasgos predominantes de la cultura organizacional de la organización,
los factores y sus interrelaciones colectivas que son relevantes para que la gerencia
pueda intervenir aspectos socio-técnicos en la organización para lograr sus objetivos. Se
podría decir que la cultura organizacional, es un subsistema gerencial que se puede
implementar en la organización.

Es así como la empresa Protección S.A. Regional Centro Oriente, Colombia, a partir de
este trabajo de investigación, puede contar con un factor de gestión gerencial, que
permite visibilizar más su estructura informal, en tiempos en que nuevos factores de
productividad como el liderazgo, el compromiso, el trabajo en equipo, se vuelven
importantes para la competitividad de las organizaciones, haciendo parte de un modelo
estratégico de cultura organizacional que interrelaciona y resalta dichos factores.

2.3 METODOLÓGICA
22

El presente proyecto está soportado en la línea de investigación cultura y calidad de vida,
en la sub línea cultura empresarial, área Administración y organizaciones y el tema de
Cultura Organizacional, adscrito al grupo de investigación en Emprendimiento y Cultura
Organizacional ECO de la Universidad del Tolima.

La formulación de estrategias para fortalecer la cultura organizacional, su estudio y
análisis, no significa identificar problemas, no solo es hacer una medición, y no es un
diagnóstico; es manejar datos de tipo cuantitativo y cualitativo como referencia en la
construcción de rasgos y tendencias, que conduzcan a una interpretación a través de la
interacción de los factores que intervienen en la dinámica de las organizaciones, como la
organización formal, la representación social no formal, las estrategias, el clima
organizacional, entre otros, los cuales constituyen categorías de análisis que se
identifican y miden para proponer o formular estrategias para el fortalecimiento de lacultura organizacional.

Finalmente, el análisis de la cultura organizacional que identifique más a esta
organización, sirve de base para la formulación de estrategias gerenciales que tengan
que ver con su intervención y la elaboración de estudios por sectores u organizaciones
que muestren algún grado de isomorfismo institucional dado algunos factores de mercado
y operación compartidos.

3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

 Proponer Estrategias gerenciales para el fortalecimiento de la cultura
organizacional en la empresa Protección S.A. Regional Centro Oriente, Colombia

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

● Efectuar una exploración documental de aspectos formales o socio técnicos,
relacionados con la cultura organizacional como la misión, visión, estructura
organizacional, procesos y procedimientos, en la empresa Protección S.A. Regional
Centro Oriente.

● Identificar y Analizar la cultura organizacional de la empresa Protección S.A.
Regional Centro Oriente, Colombia, indicando los elementos, factores e interrelaciones,
el tipo de cultura organizacional y las características inherentes.

4. MARCO REFERENCIAL

4.1 ESTADO DEL ARTE

Las diferentes visiones de la teoría administrativa y organizacional (Dávila, 2001; Aktouf
1996, Morgan, 1995, Scott, 2005) han coincidido en que su objetivo ha sido explicar cómo
desde diversos enfoques se busca el mejoramiento de la productividad. Es así como
fueron surgiendo progresivamente distintas escuelas que con ideas y filosofías diferentes
buscaban una respuesta acerca de esta problemática. Con la Escuela de las Relaciones
Humanas el concepto de cultura organizacional adquiere relevancia como factor que
influye en la productividad, adquiriendo gran importancia dentro de las organizaciones y,
convirtiéndose en objeto de estudio de la teoría organizacional y administrativa.

Los hallazgos del experimento Hawthorne realizados por un grupo de investigadores
liderado por Elton Mayo en 1.927 (Dávila, 2001) que empezaron con una modificación de
condiciones físicas en el trabajo, demostró en su última etapa, la importancia del grupo
para aumentar los niveles de productividad. El concepto de cultura organizacional se va
desarrollando a finales de los años setenta con Pettigrew (1979, p. 574, citado por Cújar
y otro (2013)), quien la describe como “el sistema de significados públicamente y
colectivamente aceptados operando para un grupo determinado en un tiempo dado”.
Desde entonces, existe un consenso entre diversos autores para describir la cultura
organizacional como el conjunto de los significados compartidos, creencias y
entendimientos pertenecientes a una colectividad (Martin y Siehl, 1983; Schein, 1983;
Wilkins, 1983; Barney, 1986; Hofstede, et al., 1990; O’Reilly, et al., 1991; Denison, 1996;
Martin 2002; citados por Cújar y otros (2013, 354)), que la caracterizan como colectivo
social y la diferencian de otras organizaciones o grupos. Esto es el comienzo que marca
25

el estudio de la cultura organizacional por parte de diversos autores, grupos de
investigación, estudiantes de Maestría.

Anzola (2011) de la Universidad externado de Colombia, aparte de sus investigaciones
en la cultura organizacional de pequeñas y medianas empresas en el medio colombiano,
aporta algunas evidencias de estudios sobre cultura organizacional en el medio
colombiano:

- El Estudio Monitor de Competitividad (1993) liderado por la Cámara de comercio de
Bogotá, que planteaba problemas culturales por la falta de habilidades sociales en el
trabajador colombiano.
- El Sistema Nacional de Innovación SIN (1998), estableció la necesidad de una nueva
cultura empresarial para la competitividad que se encamine hacia el interactuar
empresarial a nivel nacional, el trabajo colaborativo y el desarrollo del liderazgo
empresarial
- El plan estratégico exportador 1999-2009 estableció la necesidad de desarrollar una
verdadera cultura exportadora, que incluye orientaciones valorativas, percepciones,
motivaciones y creencias.
El Boston Consulting Group BCG (2008) plantea los ocho (8) desafíos de la gerencia de
RRHH en tres (3) categorías estratégicas:

Categoría 1. Desarrollar y mantener a los mejores empleados.
- Gestión del talento.
- Mejora del desarrollo del liderazgo.
- Gestión del equilibrio entre la vida profesional y la vida personal.

Categoría 2. Anticipar el cambio.
- Gestión de la demografía.
- Gestión del cambio y transformación cultural.
- Gestión de la globalización
26

Categoría 3. Capacitar a la organización.
- Evolución hacia una organización en continuo aprendizaje.
- Transformación de RRHH en un socio estratégico.

Calderón (s.d) ha realizado estudios sobre cultura organizacional en la Universidad
Nacional de Colombia sede Manizales, entre lo cual destaca la identificación y estudio de
tres componentes organizacionales, dentro de los cuales está el sistema cultural, el
sistema socio técnico y las personas. Su grupo de investigación es el de Trabajo, Cultura
organizacional y Gestión Humana de la Universidad Nacional de Colombia, sede
Manizales.

Reinoso y Uribe (2010) como integrantes del grupo de investigación en Emprendimiento
y Cultura Organizacional ECO de la Universidad del Tolima relacionan un modelo
gerencial de indicadores de gestión y su incidencia en la cultura organizacional,
mostrando el ejemplo de dos empresas colombianas, Baterías MAC en el Valle del Cauca
y Texpinal del Tolima.

En trabajos de grado, Agudelo y Velásquez (2011) de la Maestría en Administración del
desarrollo humano organizacional de la Universidad Tecnológica de Pereira, elaboraron
una “descripción de la cultura organizacional en una institución educativa” de la ciudad,
donde plantean una justificación teórica y metodológica que los lleva a presentar unos
resultados cuantitativos que evidencian la presencia de unos factores de cultura
organizacional para clasificarla en los tipos de cultura propuestos por Cameron y Quinn
(1999). Montaña y Torres (2015) de la Maestría en Dirección y Gerencia de Empresas,
de la Universidad del Rosario, presentan un trabajo de grado denominado
“Caracterización de la cultura organizacional y lineamientos de intervención para la
implementación de procesos de cambio en las organizaciones. Caso empresa sector
financiero”, en el cual plantean el concepto de cultura organizacional, los procesos de
cambio organizacional, describen la organización objeto de estudio para plantear una
27

metodología aplicada, los resultados de la caracterización de cultura organizacional y
posibles estrategias de intervención.

Patiño G. (2019), mediante su trabajo de grado denominado “Cultura Organizacional y su
relación con el desempeño laboral de los empleados en las cooperativas multiactivas de
Ibagué”, da a conocer la Cultura Organizacional de estas organizaciones de Ibagué y la
relación con el desempeño laboral de los empleados de las mencionadas empresas,
clasificandola como cultura organizacional tipo clan.

Ruiz y Naranjo (2012) en un artículo de investigación ofrecen un panorama sobre los
estudios de cultura organizacional realizados en Colombia como parte de un proyecto
denominado “Estado del arte de la cultura emprendedora en Colombia”, del mismo grupo
del profesor Calderón. En este presentan definiciones de cultura organizacional de varios
autores en revisión de 14 artículos en revistas científicas publicados entre 2006 y 2010.

Otro grupo de investigación de la Universidad Nacional de Colombia es el de
Investigación en Cultura y Cambio Organizacional, coordinado por el profesor Carlos
Acosta Riaño y busca ampliar los conocimientos desde la psicología acerca de las
organizaciones colombianas, con base en prácticas investigativasque se desarrollan a
partir de la perspectiva de la Cultura Organizacional.

Marulanda, López y Castellanos (2016), presentan un trabajo cuyo objetivo es la
exposición de la relación existente entre la cultura organizacional y las buenas prácticas
para la gestión del conocimiento en las Pymes de Colombia, la cual parte de un modelo
de evaluación de gestión del conocimiento que fue aplicado a 321 empresas, la cual
concluye que la cultura modera de forma positiva y significativa las buenas prácticas para
la gestión de conocimiento.

4.2 MARCO TEÓRICO

4.2.1 La cultura organizacional. Concepto general: La cultura organizacional está
asociada al cambio, la formalidad organizacional y las estrategias gerenciales presentes
en toda organización. Tal como lo expone González (2010), al tratar el tema de la
complejidad organizacional, es necesario resaltar que “el factor clave para el éxito o
fracaso de una gestión se ubica en la gente, predecir cómo se desempeñarán y cómo
poder controlar su comportamiento sería la manera más efectiva de cumplir con los
propósitos de la organización”. La cultura organizacional está basada en la gente, sus
manifestaciones sociales que lo llevan a relacionarse con los demás, a buscar propósitos
comunes como la supervivencia (Scott, 2015).

Robbins (2009) asocia el concepto de cultura organizacional al comportamiento
organizacional definiéndola como “un sistema de significado compartido por los
miembros, el cual distingue a una organización de las demás. Este sistema de significado
compartido es un conjunto de características claves que la organización valora”. Hay una
cultura dominante y subculturas en una organización, como manifestaciones de
problemas, situaciones o experiencias comunes.

En esencia, se encuentra que hay elementos comunes en la organización, que se
relacionan con la cultura organizacional, lo importante es que se tenga en cuenta que
cualquier acción gerencial, estrategia o cambio organizacional incide en la misma, por lo
que es necesario conocerla o al menos tener una representación de su dinámica, en la
que interactúan lenguajes, actitudes, comportamientos, representaciones y factores que
se manifiestan en el quehacer organizacional, lo cual supone para el analista la
observación, la interrelación y sus resultados (Reinoso y Uribe, 2010).

La gran dificultad al tratar de analizar la cultura organizacional es asumir una posición
racional que no permitan identificar las manifestaciones sociales en los ambientes de
trabajo. Morgan (1995, 115) al respecto expresa que “significado, comprensión y sentido
compartidos son diferentes modos de describir la cultura. Al hablar de cultura realmente
se está hablando de proceso de estructuras reales que nos permitan ver y comprender
29

ciertos hechos, acciones, objetos, expresiones y situaciones de modos distintos”. Las
organizaciones son constructoras de realidades sociales, que muchas veces no son
visibles a la gerencia por sus métodos racionales que la niegan o la suprimen de sus
modelos gerenciales, la tarea es incluir todos estos aspectos dentro de estrategias que
permitan el fortalecimiento de la cultura organizacional.

Para Calderón (s.d) “tres son los elementos que le dan significado a la cultura en las
organizaciones: las creencias, los valores y los mitos, y adquiere sentido para las
personas en cuanto cumple funciones importantes para sus integrantes: reduce su
incertidumbre en cuanto establece patrones de comportamiento, facilita la formulación de
objetivos colectivos, da identidad y fortalece el compromiso de los miembros”, además
agrega que los integrantes de una organización pueden asumir el papel pasivo de
receptores de una cultura como constructores de ella.

En los siguientes subcapítulos se trata de mostrar como la cultura organizacional está
asociada a diversos aspectos. Se empieza a estudiar como los efectos del cambio en el
entorno sobre la dinámica organizacional (Dávila, 2001), llevan a procesos de
transformación organizacional cuyo eje son las personas. Así, el estudio de la cultura
organizacional desde diversos enfoques, se hace importante en la medida que
proporciona elementos para describir una serie de interacciones sociales que pueden ser
intervenidas para orientarlas hacia objetivos organizacionales. A la par surge el problema
de la medición, por la gran cantidad de variables sociales que se encuentran muchas
veces sin relación de causalidad y las particularidades de cada organización, Cújar y
otros (2013) ayudan a entender y construir una metodología con mayor aproximación a
la configuración de la cultura organizacional de una organización, en el cual se puedan
identificar la mayor cantidad de variables que la conforman.

4.2.2 Su relación con el cambio y la transformación organizacional. El contexto
organizacional está caracterizado por el cambio en sus reglas de juego, lo que requiere
de las empresas su compromiso para estar atentas a las tendencias y movimientos
30

internos y externos, a fin de innovar, creando nuevas estrategias, nuevas formas de
administrar las organizaciones basadas en el talento humano, como un factor
fundamental de acción. Las nuevas tendencias administrativas hacen énfasis en el
empoderamiento de la gente, la gestión del conocimiento, la horizontalidad estructural, el
acompañamiento, la agregación de valor para el cliente interno y externo; esto implica la
implantación progresiva de nuevas estrategias y la caracterización de estas nuevas
culturas, lo que es ignorado a favor de la instrumentalización, como si este tipo de cultura
no se tratara de acciones humanas.

Al asumir que el cambio está presente en las organizaciones, estas deben orientarse a
procesos de gestión que lo incorporen a su gestión gerencial y dinámicas
organizacionales. Scott (2005) presenta unas características organizacionales duraderas
y cambiantes, poniendo de presente que lo único permanente en una organización es el
cambio, expone 3 funcionalidades de las organizaciones como sistemas racionales
(formales y orientados hacia objetivos), naturales (en cuanto reconoce su naturaleza
social y la intencionalidad de las personas a conformar grupos para satisfacer unas
necesidades) y abiertos (en cuanto se encuentran en continua interacción con su entorno,
llegando incluso a depender de dicha interacción y ser permeables al cambio en sus
condiciones). Se reconoce la existencia y coexistencia de la formalidad, la informalidad y
el entorno, con la representación en diferentes elementos como los objetivos, las
estrategias, la estructura formal, los grupos, las personas, la cultura organizacional, el
cambio.

En cuanto al cambio Scott, propone su existencia en “1) cambios en la naturaleza de los
límites organizacionales, 2) cambios en las estrategias organizacionales, 3) cambios en
las formas organizacionales, 4) cambios en los componentes organizacionales y, más
fundamentalmente, 5) cambios en la manera en que concebimos a las organizaciones”.
Cinco dimensiones de estudio organizacional que abordan las implicaciones del cambio
y las organizaciones.

En cuanto, a la necesidad de conocer la cultura organizacional a partir de cambios en el
entorno, Calderón (s.d) expresa: “la cultura organizacional se constituye en un nuevo
paradigma y por lo tanto en una interpretación diferente de la organización, que permite
su comprensión desde otra perspectiva. El concepto se revitaliza a raíz de los procesos
de globalización y de su consecuencia, el nuevo modelo tecno económico, basado en el
conocimiento la información y la tecnología”.

Para Hall (1996), las organizaciones son dinámicas, por tal razón, están en continuo
cambio, concibiendo la organización en condiciones de aprendizaje y desaprendizaje.
Citando a Staw (1982), existen fuerzas individuales y colectivasu organizacionales que
se oponen al cambio. Al abordar la innovación como procedente del cambio, cita a Hage
y Aiken (1970), encontrando que existen características organizacionales relacionadas
con altos niveles de innovación, lo cual puede constituir una cultura organizacional, entre
los cuales enuncia:

- La gran complejidad en la capacitación profesional de los miembros de la organización.
- Gran descentralización del poder.
- Poca formalización.
- Poca estratificación en las diferencias de distribución de las remuneraciones.
- Poco énfasis en el volumen de la producción.
- Poco énfasis en el costo de producción o servicio.
- Un alto nivel de satisfacción con el trabajo por parte de los miembros de la organización.

El aporte de Chiavenato (1999) permite considerar tres niveles de análisis: “Las
organizaciones, los grupos y las personas, como clases de sistemas abiertos que
interactúan permanentemente con sus respectivos ambientes. El sistema abierto muestra
las acciones y las interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea”.

Koontz (2012) fiel a su esquema de mostrar el proceso administrativo, incluye la cultura
organizacional en la etapa de Organización, reconoce la existencia de una organización
32

informal que se complementa con la formal para lograr flexibilidad organizacional. Para
representar esa organización informal recurre a la cultura organizacional como “el modelo
general de comportamiento, es decir, las creencias y los valores compartidos que los
miembros tienen en común. La cultura puede inferirse a partir de lo que las personas
dicen, hacen y piensan dentro de un ambiente organizacional. La cultura de una
organización es bastante estable y no cambia tan rápido”

Drucker (2002), plantea una serie de cambios para una nueva sociedad que llama del
conocimiento, entre lo cual se destaca lo que se refiere a las personas, esto quiere decir
que las claves para conservar el liderazgo en la economía y la tecnología que están a
punto de surgir, son probablemente, la posición social de los profesionales que trabajan
con el conocimiento y la aceptación social de sus valores, otorgándoles verdadero
reconocimiento y poder social”

4.2.3 La cultura organizacional y las estrategias de gerencia: descripción, evolución y
medición. Las culturas organizacionales representan “modelos mentales” (Anzola, 2007,
27) resultado de “la experiencia interna y de la interacción social de los integrantes de
una organización, que determinan la conducta y las formas de sentir y obrar de las
personas, así como la construcción de significados compartidos que posibilitan la
comunicación e interacción de estas personas dentro de un grupo”, se vinculan a modelos
de estudio de la cultura como los propuestos por:

Stanley (1984) quien la ve como un iceberg, en donde existen aspectos formales de la
cultura que son fácilmente observables y bajo la superficie, se encuentran aspectos
informales, encubiertos u ocultos, conformados por percepciones, actitudes,
sentimientos, valores e interacciones informales.
Schein (1992), resalta la existencia de tres niveles de la cultura organizacional, uno de
ellos, está conformado por los supuestos y las presunciones básicas que las personas
establecen para guiar su comportamiento.

Hofstede (1999), reconoce la existencia de diferencias de pensamiento, sentimiento y
actuación de las personas, lo que hace que coexista una variedad de mentalidades
enormes, siendo posible identificar una estructura que permite el entendimiento mutuo.
La cultura organizacional se manifiesta a partir de diversas formas (Anzola, 2007) como:
a. Los símbolos, palabras, gestos, imágenes y objetos con significados concretos.
b. Los héroes, personas que poseen características apreciadas por un tipo de cultura,
por lo que sirven de modelo de conducta.
c. Los rituales: actividades colectivas, esenciales desde lo social.

Anzola (2007, 2011) pone de presente la cultura organizacional en la explicación de la
perdurabilidad y competitividad organizacional, así como en la determinación de acciones
gerenciales, asociándola a conceptos de modelos mentales.

Su importancia se hace evidente cuando se empieza a reconocer al ser organizacional
como un ser social, al respecto Scott (2005) al analizar la perspectiva de la organización
como sistema natural expresa que la organización es ante todo un colectivo social, donde
se reúnen personas con un interés común, lo cual convierte a la organización en un medio
para lograr satisfacer ese interés.

Para una persona sus relaciones sociales representadas en colectivos o grupos,
representan un alto grado de satisfacción. Así lo expresa Achor (2012) al demostrar con
grupos experimentales que de varias actividades organizacionales que producen felicidad
en la persona, “la más efectiva puede ser la participación positiva con personas de su red
de apoyo social. Una fuerte relación social, se correlaciona con un asombroso número
de resultados deseables”.

Al referirse a la movilización de los recursos humanos, como “una serie de
comportamientos que una masa crítica de empleados decide adoptar voluntariamente,
de manera discrecional” Tremblay y Simard (2005) concluyen que: “la cuestión más
candente, sin lugar a dudas, es saber qué es lo que moviliza a los individuos en el seno
34

de las organizaciones”. Cuatro grandes grupos de variables se relacionan con frecuencia:
las disposiciones individuales (ejemplo: rasgos de personalidad); los comportamientos de
supervisión (ejemplo: comportamientos de los líderes); las características de la
organización (prácticas de R. H., estructuras, flexibilidad) y las actitudes de los
empleados (ejemplo: satisfacción con el empleo, compromiso organizacional). Aquí se
pueden ver unas variables de análisis para la cultura organizacional.

Conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan
las nuevas estrategias propuestas es un aspecto fundamental en la aplicación de
cualquier modelo de gestión, que implique, directa o indirectamente un proceso de
transformación. Por tanto, cambiar la cultura de una empresa para adaptarla a la nueva
estrategia suele ser más eficaz que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura
existente. La cultura organizacional será una gran fortaleza de la organización en la
medida que esté alineada con sus objetivos y estrategias, de lo contrario podrá
convertirse en su principal debilidad (Serna, 2008).

Al analizar diferentes enfoques y conceptos de la Administración para llegar a una
definición más completa de la misma, Torres y Mejía (2006), visibilizan la cultura
organizacional al expresar que: “En el centro del proceso de integración y generación de
conocimientos se encuentran multiplicidad de personas, quienes interactúan a partir de
sus intereses, historias, percepciones, personalidades, intuiciones, esquemas de
razonamiento diferentes, que generan de base un conjunto de símbolos y significados
que originan las organizaciones”.

4.2.4 Análisis y medición de la cultura organizacional. Para analizar la cultura
organizacional, reconociendo la diversidad y particularidad que muestra en diferentes
organizaciones, es necesario recurrir a diversos autores, los cuales aportan aspectos que
se identifican con casos particulares, pues las manifestaciones de la cultura presente en
una organización pueden diferir de otras o mostrar coincidencias. Para conformar,
analizar y clasificar estrategias que fortalezcan la cultura organizacional, se plantea la
35

labor de identificar variables de trabajo e interrelaciones dadas las particularidades de
cada organización, que puedan ser cuantificadas y cualificadas de acuerdo a su grado o
nivel de presencia en la misma: valores, ritos, mitos, artefactos, símbolos, costumbres,
significados,relaciones de trabajo, hacen parte de la variedad de elementos presentes
en la cultura organizacional, en los cuales enfatizan varios autores, como los presentados
a continuación.

La cultura organizacional hace parte del sistema cultural que le da significados sociales
a la organización (valores, símbolos, comportamientos, mitos), y se interrelaciona con
otros dos componentes de la organización generando una trama de relaciones: un
sistema socio estructural conformado por las estructuras, estrategias, políticas, procesos
y el funcionamiento organizacional (objetivos, relaciones de autoridad y poder, procesos
de gerencia del talento humano, estilos gerenciales) y los empleados particulares con sus
talentos, características y limitaciones (Allaire y Firsirotu, 1992b, citados por Calderón,
s.d).

Por ejemplo, David (1997, citando a Schein), se refiere a 10 elementos con los cuales se
puede vincular la cultura a la estrategia:
- Las definiciones formales de la filosofía de la organización, su carta constitutiva, credos,
materiales usados para el reclutamiento, así como la selección y la socialización.
- El diseño de espacios materiales, fachadas, edificios.
- El modelaje deliberado de papeles, la enseñanza y el entrenamiento a mano de líderes.
- El sistema explícito de recompensas, de posiciones y de criterios para la promoción.
- Los relatos, leyendas, mitos y parábolas sobre las personas y hechos clave.
- Aquello que a los líderes les llama la atención, lo miden y controlan.
- Las reacciones de los líderes ante los incidentes críticos y ante la crisis de la
organización. - - La forma de diseño y estructura de la organización.
- Los sistemas y procedimientos de la organización.
- Los criterios usados para el reclutamiento, la selección, la promoción, el equilibrio, la
jubilación y la “excomunión” de personal.
36

Schein y Hofstede (citados por Anzola, 2011) permiten identificar niveles de la cultura
organizacional y elementos que la componen, así como la configuración de la cultura
organizacional, que se encuentran vinculados a varias de las perspectivas de estudio de
la cultura, resaltando la forma como afecta el comportamiento humano, siendo entendida
como un marco que guía la conducta diaria y la toma de decisiones.

Ballesta (2014) trae 10 áreas de oportunidad o dimensiones “para reinventar la función
de Recursos Humanos, y transformarla en agente relevante de transformación”, en el
cual se pueden encontrar variables de medición relacionadas con la potenciación del
talento humano, el futuro del trabajo, el nuevo papel de la gestión del talento humano, la
transformación empresarial, la promoción del bienestar y el compromiso, la innovación
como ventaja competitiva, las redes sociales y tecnologías de colaboración, la formación
y desarrollo de personas, la relación de la empresa con la cultura empresarial y, el flujo
de líderes. En cuanto a la medición, Cameron y Quinn (1999) proporcionan un
instrumento que permite un estudio cuantitativo y cualitativo de la cultura organizacional
en diferentes aspectos, así como su clasificación en cuatro tipos de cultura
organizacional, de acuerdo al modelo de valores en competencia: clan, adhocrática,
jerárquica, mercado.

Méndez (2006, 2008) desarrolló el instrumento para medición de clima y cultura en las
organizaciones colombianas (IMCOC), Cújar y otros (2013) proporcionan variables de
configuración de la cultura organizacional, invitando a renovar los instrumentos y formas
de medición porque “así como el concepto de cultura organizacional ha variado con el
paso de los años, pasando por su disociación con clima organizacional hasta la relación
con diferentes variables de las organizaciones, la forma de medirlo también ha cambiado,
por lo que es obsoleto para la sociedad moderna actual considerar la misma manera de
medirlo en el pasado”, Naranjo y Ruiz (2012) citan el modelo de Denisson (1995, 2003,
citado por las autoras), el cual plantea una metodología para el estudio de la cultura
organizacional, a partir de cuatro características dominantes: involucramiento,
37

adaptabilidad, consistencia y misión. Las autoras plantean que “existe correspondencia
con Cameron y Quinn (1999) así: involucramiento = clan; adaptabilidad = adhocrática;
consistencia = jerárquica y misión = de mercado. Se plantean tres dimensiones para cada
tipo de cultura, con 12 dimensiones en total para el modelo. Dependiendo de la afinidad
que tenga cada organización con las dimensiones de cada tipo de cultura, esta se ubica
en el cuadrante correspondiente”. Además, tratan los modelos de Hotsfede (1979) y
OReilly (1991). Se propone un instrumento que recoge diversos aspectos personales de
los individuos y, aspectos organizacionales, los cuales no se evidencian en los
documentos institucionales. Ver anexo 1.

Para caracterizar la cultura organizacional presente en la empresa Protección S.A.
regional centro oriente, se han tomado variables de estudio y sus interrelaciones, a partir
de diversos autores. En este caso, Robbins (2009) aporta unos elementos de la cultura
organizacional asociados a la gestión del talento humano y el comportamiento
organizacional, que relaciona con la competitividad, las cuales clasifica como variables
dependientes, entre las cuales están la productividad, la conducta, la satisfacción en el
trabajo, la rotación, y variables independientes, a nivel del individuo, del grupo y del
sistema organizacional.

5. METODOLOGIA

En este capítulo se reúnen diferentes aspectos utilizados para obtener la información
necesaria que dé respuesta a los objetivos planteados. De igual forma se detalla la
población, muestra e instrumento utilizado.

5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

En el diseño de la investigación se define tanto el alcance de la investigación o
profundidad, así como su enfoque (cualitativo o cuantitativo). Esta investigación buscaba
proponer estrategias para el fortalecimiento de la cultura organizacional de la empresa
Protección S.A. Regional Centro Oriente, de orientación cuantitativa, dado que se trabajó
sobre un fenómeno concreto que es la cultura organizacional; se abordó a través de un
proceso secuencial y sistemático de la situación objetiva, partiendo de una problemática
de investigación, posteriormente se planteó las causas y consecuencias, se efectuó un
análisis de revisión de referencias y edificación de fundamentos teóricos con los cuales
se determinaron las variables que permitieron la comprensión del fenómeno,
subsiguientemente se confecciono un diseño metodológico, se llevó a cabo la recolección
de datos necesarios para generar y formular los resultados, para determinar estrategias
de fortalecimiento a la Cultura Organizacional. El proceso de investigación de la
problemática se efectuó de una manera objetiva e imparcial, es decir, que nunca el
investigador se inmiscuyó, ya que la intención era prestar atención y relatar el fenómeno
y no alterar su contexto.

La presente investigación es de tipo descriptiva, por cuanto, se indagó el fenómeno de
estudio, conteniendo el análisis de la conducta de las variables dependientes e
39

independientes que median durante el proceso investigativo (Bermúdez, L. y Rodríguez,
L. 2016), (Burgos, J., y Bonisoli, L. 2016). A este respecto, Hernández-Sampieri (2014)
indican que los estudios descriptivos detallan las propiedades, tipologías y perfiles de
personas o grupos de análisis, donde se obtiene información de las variables, explicando
que el objetivo no es mostrar cómo se relacionan éstas, sino describir su comportamiento.
En este caso de la cultura organizacional en la empresa Protección S.A. Regional Centro
Oriente.

5.2 POBLACIÓN Y MUESTRA

En este periodo de la investigación se realizó la elección de los elementospara lograr la
información necesaria. Era esencial obtener datos de relevancia, Según Hurtado L., Iván
y Toro, Josefina (2007 P.92), definen a la población como “el conjunto de elementos que
van a ser estudiados y a quienes podrán ser comunicados los resultados de la
investigación una vez terminé. Por lo cual, es ineludible que la muestra sea distintiva de
la población.”

La población está conformada por 117 colaboradores de la empresa Protección S.A.,
Regional Centro Oriente. Para este estudio, se tomó toda la población, ante lo cual, se
obtuvieron 108 encuestas respondidas, que corresponden al 92.3%. La estructura es la
siguiente:

Tabla 1. Estructura de personal Regional Centro Oriente, Protección S.A.

Fuente: Autor, a partir de datos de Protección S.A., (2019)

5.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

5.3.1 Técnicas:
- Revisión documental: Permite hacerse una idea del desarrollo y las características de
los procesos y también de disponer de información que confirme o haga dudar de lo que
el grupo encuestado ha mencionado (Gómina, 2012), con el fin de contrastar documentos
de la institución y revisar la información relacionada con el objeto de estudio que, en este
caso, son proponer estrategias de fortalecimiento de la cultura organizacional presente
en la empresa Protección S.A. Regional Centro Oriente. Se revisan los aspectos formales
contenidos en sus Manuales de funciones, procedimientos, procesos estratégicos:
misión, visión, objetivos, estrategias, estructura, procesos. También, se realizó una
revisión literaria de diferentes investigaciones que permitieron obtener información de las
metodologías aplicadas y los instrumentos utilizados para tal fin.

CARGO
GTE JEFES
ASESORE
S Y ASESORES CONSUL GESTOR
REGIONAL REG.
ANALIST
AS CIALES INVERS. INVERS.
B/MANGA 1 3 6 4 27 8 2 1
CÚCUTA 1 8 4 1
NEIVA 1 7 4 1
VILLAVO 1 7 4 1
BOYACÁ 1 4 3 1
TOLIMA 1 9 5 1
TOTAL
117
2 6
ZONA
DIRECTO
RES
OFICINA
1 3 6 9 62 28
41

- Encuesta: Para el caso de la encuesta aplicada a los funcionarios de la empresa
Protección S.A. Regional Centro Oriente, se realizó de forma individual, ordenada y
dirigida, como técnica de recolección de información, sin que esto involucrara sesgo en
el proceso de obtener la información de las unidades analizadas. El cuestionario se
diseñó para lograr la información de las dimensiones de estudio del presente proyecto.

La herramienta aplicada a los empleados de Protección Protección S.A. Regional Centro
Oriente, estaba compuesta de varias secciones, la primera en donde se recopiló
información general de cada empleado, la segunda donde aborda información personal,
la tercera sobre la organización y una cuarta que busca obtener la relación laboral y la
cultura en cada proceso.

5.3.2 Instrumentos de recolección de información. Para la investigación se hizo necesario
realizar una validación, la cual se hizo a través de la técnica de validación externa de
contenido, que según Osuna (2001), se refiere a lo siguiente:

La validez de contenido se determina antes de la aplicación del instrumento sometiendo
el mismo a juicios de expertos (profesionales relacionados con la temática que se
investiga, en el trabajo escrito se debe indicar la profesión de cada uno), se requiere un
número impar de expertos, mínimo tres, a cada uno se le entrega: copia del título de la
investigación, objetivo general y específicos, una copia de la operacionalización de las
variables, una copia del instrumento y una copia de la matriz de validación que cada uno
debe llenar. (p.51).

Por lo anterior, esta se validó por medio de tres (3) expertos conocedores del área objeto
de investigación, los cuales realizaron recomendaciones en el contenido, redacción y
metodología, esto fue necesario para recolectar la información necesaria y adecuada.
Posteriormente, el instrumento aprobado, se sometió a pruebas para determinar los
requisitos de validez, confiabilidad de acuerdo a lo planteado por Hernández, Fernández
y Baptista, (2010). Po lo tanto, se aplicó la herramienta a 20 funcionarios de los 117, es
42

decir, al 18% de la población de estudio (empleados de la empresa Protección S.A.
Regional Centro Oriente). Consecutivamente se introdujo en el programa IBM SPSS
Statistics y se aplicaron las técnicas de fiabilidad. Los resultados estadísticos obtenidos
arrojaron un Alfa de Cronbach 0.746, que de acuerdo a los parámetros establecidos para
la prueba son adecuados, como se muestra en la tabla 2.

Tabla 2. Estadísticos de fiabilidad

Fuente: Autor (2020)

5.4 PROCESO DE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

Se analizaron tres etapas, acogiendo la presencia en la organización de dos sistemas
(Allaire y Firsirotu, 1992b, citados por Calderón, s.d) y proponiendo una tercera:
- Los aspectos formales que conforman el sistema socio estructural conformado por las
estructuras, estrategias, políticas, procesos y el funcionamiento organizacional (objetivos,
relaciones de autoridad y poder, procesos de gerencia del talento humano, estilos
gerenciales).
- Un sistema cultural que le da los significados simbólicos a la organización (mitos, valores
e ideología) y los talentos, características y limitaciones de las personas como integrantes
de la organización.
- Las interrelaciones entre el sistema socio-estructural y el sistema cultural orientadas a
los objetivos organizacionales que dan origen a unas estrategias gerenciales.

Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach
basada en los
elementos
tipificados
N de elementos
,746 ,747 20
43

Por lo tanto, en la recolección de datos se procedió a efectuar en primera medida el
trabajo de campo con los empleados de Protección Protección S.A. Regional Centro
Oriente, aplicando a 108 trabajadores la herramienta diseñada, significando un 92% de
la población objeto, desarrollándose según lo pronosticado en la metodología
anteriormente citada. Dicha labor fue ejecutada por una persona con una formación
adecuada y capacitada en el propósito de la tesis, con el fin de generar una excelente
presentación ante los funcionarios de la entidad que consiguiese compilar la información
adecuada. Enseguida, se procedió a transcribir los datos recopilados en las encuestas y
de esta manera se consolidar los datos en hojas de cálculo de Excel.

A la postre, mediante el uso correcto del Excel de procedió a generar gráficos dinámicos
para realizar el análisis a través del cual se detalla el comportamiento y características
en cada una de los ítems del instrumento. Para finalizar, con los resultados conseguidos
y analizados se procedió a proponer estrategias para el fortalecimiento de la cultura
organizacional de la empresa Protección S.A. Regional Centro Oriente.

6. RESULTADOS

6.1 LA EMPRESA PROTECCIÓN S.A REGIONAL CENTRO ORIENTE: HISTORIA Y
ASPECTOS FORMALES

Se procede a realizar una breve historia y una descripción de los aspectos formales
registrados en documentos de la entidad que se colocan a disponibilidad de la autora del
presente trabajo, sin vulnerar principio de secreto o discrecionalidad en el uso de la
información.

6.1.1 Historia. PROTECCION S.A. nació el 12 de agosto de 1991 con la ley 50 de 1990,
con el fin de administrar las cesantías de los trabajadores colombianos. Protección S.A.
es una empresa colombiana de carácter privado, que hace parte de las Sociedades
Administradoras de Fondos de Pensiones, las cuales pertenecen al sector financiero.
Posterior a la creación de la empresa, con la ley 100 de 1993 nace el fondo de pensiones
voluntarias y en 1994 surge el fondo de pensiones obligatorias donde Protección S.A.
tiene como objetivo administrar el dinero de sus afiliados para recibir su pensión. Esta
compañíase desarrolla en el marco del Sistema General de Pensiones y su fin es la
protección de las pensiones y cesantías, mediante un portafolio de servicios que busca
que tanto el empleado como el empleador, garanticen en sus diferentes etapas de
crecimiento laboral, la minimización del riesgo financiero. A fin de cumplir con su objeto,
Protección S.A. ha venido consolidando su reputación mediante la prestación de servicios
y productos en los diferentes sectores de Colombia. La forma de administración ha
permitido que las Administradoras de Fondos y Pensiones AFP, se consoliden como las
45

administradoras de ahorro más importantes de Colombia y a su vez, como las empresas
más grandes del país.

6.1.2 Aspectos formales. Se muestran los aspectos formales con los cuales la
organización orienta sus acciones hacia el logro de los objetivos organizacionales. La
misión conforma su filosofía de trabajo compartida con sus colaboradores, la visión fija
un horizonte hacia el cual se orientan y los principios son los valores que gobiernan sus
actividades organizacionales.

Misión
Proteger, desde el presente, el futuro de nuestros clientes en la construcción de su
patrimonio y generarle valor en el cumplimiento de sus metas.

Visión
“Ser el principal aliado de nuestros clientes en la construcción y gestión de su patrimonio”

Principios
Gente con principios, personas con claridad en sus actos, maneras correctas de ser,
valores que guían nuestras conductas, nuestras escogencias, nuestros movimientos.
Para cada uno de los que forman la Gente Protección, valores son esos principios que
nos guían. Son el patrimonio más valioso y no resultan negociables.

Equidad:
Trato justo y equilibrado en la relación laboral, comercial y/o cívica con nuestros
empleados, asesores, accionistas, clientes, proveedores y comunidad en general.
Igualdad de trato para con todas las personas independientemente de sus condiciones
sociales, económicas, raciales, sexuales y de género. Trato justo y equilibrado en la
relación laboral es tener equidad sustentada en la actividad económica propia de cada
uno de nuestros negocios.

Respeto:
Significa tener presente los puntos de vista, necesidades y opiniones de los empleados,
asesores, accionistas, clientes, proveedores y comunidad en general.

Responsabilidad:
Cumplir con las leyes, normas y compromisos velando por los bienes tanto de la
Compañía como de nuestros accionistas, clientes, proveedores y comunidad en general.
Se refleja siendo un ejemplo en la Sociedad.

Transparencia:
Entendida como la claridad y rectitud con que la Compañía se comporta y maneja sus
relaciones con los empleados, asesores, accionistas, clientes, proveedores y comunidad
en general.

Figura 1.
Estructura
Organizacional
General
Protección S.A.

Fuente: Protección S.A, 2019.
Estructura organizacional
Para lograr su misión y visión, Protección S.A., se apoya en la siguiente estructura
organizacional general, ver figuras 1 y 2.

Figura 2. Estructura Organizacional por Vicepresidencias Protección S.A

Fuente: Protección S.A, 2019.

La Regional Centro Oriente depende de la Vicepresidencia Comercial. De la Dirección
Regional depende como personal de apoyo, un jefe operativo, jefe comercial y jefe
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administrativo que tienen a su cargo analistas y, coordinadores de oficina del servicio
para apoyar la función de 6 directores de oficina denominadas como Tolima, Villavicencio,
Huila, Boyacá, Bucaramanga y Cúcuta que dependen directamente del Director regional.
En cada oficina se manejan asesores comerciales, freelance (agencias externas),
personal de servicio (asesor y auxiliar), cartera, back y aprendiz del SENA, auxiliares de
caja.

A continuación se relacionan los principales servicios y procesos operativos, en los
cuales se desarrolla el ambiente de trabajo de las personas, para lograr la misión y
visión de la organización.

Servicios
Los servicios prestados por la empresa se presentan a continuación:
 Pensión obligatoria: Es una prestación económica que reciben mensualmente los
trabajadores, dependientes o independientes, en el momento de su retiro laboral con
base en los aportes que hicieron a un fondo de pensión obligatoria durante su vida laboral.
Puede ser de vejez, cuando el afiliado cumple con el término de las semanas, años
cotizados y valor acumulado en el fondo de pensiones; de invalidez, cuando se está
incapacitado y ya no puede laborar; o de sobrevivencia, cuando el trabajador muere y
sus beneficiarios reciben la pensión.
 Pensión voluntaria: Son una opción de ahorro que puede elegir cualquier persona
natural que lo desee para complementar su pensión obligatoria. El objetivo de este
ahorro es conservar o aumentar la calidad de vida al momento de obtener la pensión.
Este ahorro te puede permitir además cumplir sueños, metas y obtener beneficios.
 Cesantías: Son consignadas una vez al año por los empleadores a sus trabajadores,
las cesantías son una prestación social definida por la ley y son pagas a todos los
trabajadores que tienen un contrato laboral.

 Protección es vida: Es un seguro pensional dirigido especialmente a los afiliados
del Fondo de Pensiones Voluntarias de Protección, cuyo objetivo es ayudar a disminuir
o cerrar la brecha pensional ante una invalidez o muerte

Principales procesos.

De la revisión documental, se tiene el trabajo de Cruz J y Vélez J (2016), que presenta
una descripción de los procesos productivos en Protección S.A. Se presenta la cadena
productiva de Protección S.A. la cual permite evidenciar como fluyen los procesos y los
diferentes tipos de información.

Figura 3. Descripción de procesos en Protección S.A.

Fuente: Cruz J y Vélez J (2016)

Cadena de prestación del servicio. A continuación se detallan cada uno de actores que
hacen parte de la cadena productiva de Protección SA.

De entrada
Prestacion
es
Económica
s
Relación con el
cliente
Gestión
comercial
(Ventas)
DE ENTRADA PROCESOS MISIONALES
PRODUCTOS
GESTION
DEL TALENTO
HUMANO COMPRAS
Y
CONTRATACIÓN ASUNTOS
LEGALES
Pensión
obligatoria
Pensión
voluntaria
Protección de
vida
Ahorro
cesantías
SISTEMA DE CONTROL
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 Proceso de Gestión del Talento humano: En Protección S.A. talento humano es el
encargado de la planeación, organización, desarrollo y coordinación, de las diferentes
actividades orientas a la administración del talento humano, de igual manera son los
encargados de promover el desempeño eficiente del personal, y la valoración de los
objetivos individuales de cada uno de los trabajadores.

La mano de obra en Protección se establece con el término de Talento Humano y
puede clasificarse según los siguientes criterios:
 Estratégica: Presidente y 8 vicepresidentes
 Misional: Gerente de servicios, Directores de atención, Oficinas de atención al
cliente.
 Apoyo: Especializados, Profesionales, Tecnólogos y Auxiliares.

 Proceso de compras y contratación: Es un área especializada en administrar recursos
financieros en pro de cubrir las necesidades básicas de la operación tales como los
bienes, servicios e insumos que requiere la organización para poder operar. Existe un
departamento de compras y contratación, el cual se encuentra centralizado en Medellín,
conformado por un Director de Departamento, un equipo de planeación, y equipo de
compras directas, este departamento es el encargado de ejecutar el plan nacional de
Compras, la planeación de la demanda, la inscripción de proveedores, negociaciones
Corporativos,