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CAPÍTULO II 
 
MARCO TEÓRICO 
 
El capítulo II representa el basamento teórico de toda tesis, en esta sección se 
exponen los argumentos de cada autor, con ello, la opinión que asume el 
investigador responsable con respecto a estos postulados. En este sentido, puede 
señalarse que se presentarán tres partes: la primera referida a los antecedentes, 
en la cual se exponen investigaciones con características similares a la propia, 
luego las bases teóricas en la cual se amplían cada una de las variables, con sus 
respectivas dimensiones e indicadores, para finalmente presentar el sistema de 
variables, espacio en el cual se definen detalladamente las dos categorías 
principales. 
 
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 
 
Al momento de realizar una investigación, es importante realizar un arqueo de 
los estudios que guardan relación con el propio para de esta manera saber qué se 
ha hecho académicamente sobre el tema. Esto permite al investigador, visualizar 
las discusiones más recientes sobre el tema e innovar en el estudio sin caer en 
repeticiones pues, la idea de un trabajo es que si bien debe tener soporte en el 
asidero teórico que resulta vigente, también se deben realizar aportes que nutran 
el tema. 
 
Entre los antecedentes para la variable estrategias gerenciales se presenta a 
Fernández (2017), que expuso su trabajo: Estrategias gerenciales para la 
evaluación de programas en sistemas regionales de ciencia, tecnología e 
innovación, para obtener el grado Doctoral en Ciencias Gerenciales por la 
Caribean University. La investigación tuvo como finalidad analizar las estrategias 
gerenciales para la evaluación de programas en Sistemas Regionales de Ciencia, 
Tecnología e Innovación. Para la realización del estudio, se utilizaron los aportes 
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teóricos de varios autores citados como Chiavenato (2011), Robbins y Di Cenezo 
(2007), Altuve (2009), Barroso (2011) entre otros. 
 
Se contextualiza dentro una concepción paradigmática con un enfoque 
positivista, empírico, hipotético-deductivo. Metodológicamente se presenta como 
una investigación tipo documental, descriptiva y evaluativa, mediante un diseño no 
experimental de campo; la población constituida por un total de 80 sujetos, 
relacionados con el programa Red Socialista de Innovación Productiva en 
FUNDACITE-Trujillo, se aplica un muestreo condicional por informantes claves, 
arrojando un tamaño de 18 actores. 
 
Para la recopilación de los resultados se construyeron tres (3) instrumentos, 
uno para el enfoque cuantitativo constituido por 91 ítems, validados mediante la 
técnica del juicio de expertos, aplicando una prueba piloto, con un análisis 
discriminante; arrojando una confiabilidad promedio, por coeficiente Alfa de 
Cronbach, de 0,933; adicionalmente se plantean dos instrumentos para el enfoque 
cualitativo, una guía de entrevista semiestructurada y un modelo de cuaderno de 
notas, cuya validez y confiabilidad se realizó por contrastación. 
 
Los datos obtenidos se procesaron y analizaron utilizando la estadística 
descriptiva (media y coeficiente de variación); mediante la construcción de 
baremos contentivos del rango para interpretarlos; la dimensión cualitativa se 
estudió mediante aspectos claves del programa RSIP, arrojando un diagrama 
causa-efecto que resume lo ocurrido. 
 
Se constató una alta valoración en la gestión realizada por el organismo sobre 
la implementación y desarrollo del programa, con ciertas debilidades observadas 
al momento de analizar el proceso y la transferencia de conocimiento. También se 
observó deficiencias en su gestión, proponiendo realizar una gestión integral a 
partir de la evaluación del impacto que deriva de su aplicación en las 
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comunidades. Finalmente, se formularon los lineamientos estratégicos que 
permiten la gestión eficiente y efectiva del conocimiento. 
 
El aporte de este trabajo a la investigación fue de gran valía, puesto que aborda 
un completo análisis de la variable, al considerar que el desarrollo de la misma se 
realizó de manera muy detallada y completa, específicamente en organizaciones 
pequeñas, como las reseñadas en el estudio propio, lo cual contribuyó de manera 
muy significativa, para el despliegue de las bases teóricas y metodológicas de la 
presente investigación. 
 
Seguidamente el antecedente seleccionado, perteneciente a Salas (2016) quien 
expuso su estudio: Estrategias gerenciales en los centros de seguimiento a 
egresados de las universidades públicas del Departamento del Cesar, para el 
Doctorado en Ciencias Gerenciales de la Caribean University. El presente estudio 
se realizó con el objetivo principal de analizar las estrategias gerenciales en los 
centros de seguimiento a egresados de las universidades públicas del 
departamento del Cesar. 
 
Basando las variables en teorías de Angulo y Negrón (2008), Grant (1998) y 
Goleman (2004). Se identificó un estudio de tipo descriptivo, de campo, no 
experimental, transeccional, según el autor Méndez (2008) como Hernández, 
Fernández y Baptista (2003), asimismo la población seleccionada fueron las 
cuatro universidades públicas del departamento del César consiguiendo 
informantes en número de 12 gerentes y 25 egresados que laboran en las 
mismas, a los cuales se les aplico un cuestionario tipo Lickert de cuatro 
alternativas de repuestas, el mismo fue validado por 5 expertos, calculándose la 
confiabilidad por el método Alfa de Cronbach, resultando un coeficiente de 0,91 
con un alto grado de confiabilidad. 
 
Como resultado se evidencia que los directores poseen mayor interés de 
manejar los recursos tangibles y de no invertir en los intangibles, de igual forma se 
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mostró la importancia de la capacitación gerencial hacia el desarrollo de 
competencias que permitan la creación de conocimiento. Concluyendo que se 
necesita de directores inmersos en la problemática hacia el buen manejo y 
reconocimiento de los recursos intangibles en los centros de egresados. 
Recomendando, la aplicación de normas o políticas unificadas por los centros de 
egresados para construir un plan que permita las estrategias gerenciales, además 
de la ejecución de los lineamientos propuestos en este estudio. 
 
Teniendo en cuenta los puntos trabajados, esta investigación coincide con la 
propia, en el primer objetivo específico que se pretenden desarrollar en las bases 
teóricas; a pesar de no relacionarse la población teniendo en cuenta, que fueron 
miembros de instituciones universitarias, pueden establecerse comparaciones en 
cuanto al comportamiento. En este sentido, se consideró viable consultar los 
autores que se manejaron en el trabajo para reforzar los postulados de ambas 
variables en la tesis de grado. 
 
También fue importante el estudio de Chávez (2015), quien realizó una 
investigación titulada “Estrategias gerenciales y Desempeño laboral en las 
empresas consultoras de ingeniería de Valledupar” para optar al título de 
doctorado en Ciencias Sociales mención Gerencia, en la Universidad del Zulia. El 
objetivo de estudio pretendió, determinar la relación entre las estrategias 
gerenciales y desempeño laboral en empresas consultoras de ingeniería de 
Valledupar. 
 
La investigación se fundamentó en los planteamientos de Robbins (2004) 
Gibson Ivancevich y Donnelly (2001) y Strickland (2015) para la variable 
estrategias gerenciales. Por otro lado, la variable Desempeño laboral se sustenta 
en los postulados de Chiavenato (2015) Davis K. Y Newstrom J. (2003) Y Robbins 
S. (2004). La investigación se enmarcó en el paradigma cuantitativo, con un 
enfoque positivista fue de tipo descriptiva y de campo, con un diseño no 
experimental transversal y correlacional. 
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La población estuvo conformada por 404 miembros del personal de las 
empresas consultoras, Consultores Asociados, Ingenieros Eléctricos y Trabajos de 
Colombia y la muestra estuvo conformadapor ochenta 80 sujetos. Como técnicas 
de colección de datos, se diseñaron dos instrumentos tipos cuestionario, uno para 
medir la variable estrategias gerenciales con veinticinco 25 ítems, para medir la 
variable desempeño laboral con veinticuatro 24 ítems cada uno se desarrollaron 
con alternativas de repuesta de frecuencias, siendo esta: totalmente de acuerdo 
de acuerdo en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. 
 
Para determinar la validez de contenido, se aplicaron juicios de expertos 
quienes hicieron las correcciones correspondientes y para la validez del constructo 
se aplicó la prueba de validez discriminante, la cual no eliminó ninguno de los 
ítems. Para la confiabilidad se aplicó el coeficiente de Cronbach, dando como 
resultado 088 en el instrumento que midió la variable estrategias gerenciales y de 
081 para el instrumento que midió la variable desempeño laboral. 
 
El estudio concluyó, que en las empresas estudiadas no existe relación entre 
las variables estrategias gerenciales y desempeño laboral. Se recomendó llevar a 
cabo programas de desarrollo profesional y de crecimiento personal para los 
trabajadores que le permitan identificarse más con la cultura corporativa y mejoren 
su desempeño. 
 
En relación con los aportes esta investigación, fue de importancia ya que, a 
través de la teoría planteada, se pudieron tomar autores que permitieron la 
definición de los indicadores como las dimensiones que se utilizaran para la 
definición de las bases teóricas; además de ello algunas herramientas que se 
plantean a nivel metodológico serán de referencia. En este sentido, se destaca 
que el desarrollo de la variable estrategias gerenciales resulta de interés ya que se 
trabajan con autores, que permiten estudiar el valor de este término en la práctica 
laboral lo cual, es fundamental para el desarrollo de las bases teóricas. 
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De igual modo Morillo (2015) efectuó una investigación titulada: “Estrategias 
gerenciales y calidad de servicio en las Cajas de Ahorro y Préstamo de las 
empresas industriales” para optar al título de doctorado en Ciencias Sociales 
mención Gerencia en la Universidad del Zulia. La investigación tuvo como objetivo, 
determinar la relación entre estrategias gerenciales y calidad de servicio en las 
Cajas de Ahorro y Préstamo de las empresas industriales del estado 
Departamento del Magdalena. La misma se sustentó en los postulados teóricos de 
Robbins (2004) Kreitner y Kinicki (2003) Zeithaml y Bitner (2015) Cobra (2015) y 
Cottle (1991) entre otros que hacen especial hincapié en ambas variables. 
 
El tipo de investigación fue descriptiva correlacional y de campo con un diseño 
no experimental transeccional. La población estuvo conformada por 57 sujetos, 
que conformaron un censo poblacional. La técnica de recolección de datos 
utilizados fue la observación por encuesta a través de un instrumento tipo 
cuestionario dirigido al personal administrativo de las instituciones nombradas 
estructurados con cincos alternativas de respuesta: Totalmente de Acuerdo de 
Acuerdo 
 
Dicho instrumento fue validado por 10 expertos en el área de Gerencia de 
Recursos Humanos; asimismo se determinó la confiabilidad a través de la formula 
Alfa de Cronbach obteniéndose un valor significativo de 084, considerando 
altamente confiable. La técnica de análisis se encontró en la estadística 
descriptiva específicamente frecuencias porcentajes y el puntaje del indicador. 
 
Se concluyó que existe una relación positiva altamente calificativa al nivel- 001 
entre las variables de estudio lo cual implica que, si las estrategias gerenciales son 
adecuadas, igualmente será calidad de servicio. En consideración a las 
conclusiones realizadas de acuerdos a los objetivos específicos formulados, se 
recomendó al personal administrativo planes de capacitación un proceso de 
sensibilización al cambio cultura 
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Esta investigación resulta compleja, en tanto las bases teóricas fueron de 
utilidad, para definir algunos aspectos que se trataron las dimensiones e 
indicadores, por lo cual algunos aspectos relacionados con los autores, que se 
manejaron en esta tesis servirán de referencia, para constituir las bases teóricas 
del trabajo; además algunos puntos relacionados con la manera de seguir los 
pasos en una investigación han sido de referencia para guiar esta tesis de grado. 
 
Asimismo, Sierra (2015) presentó su trabajo: Estrategias gerenciales y gestión 
del conocimiento en las bibliotecas de las universidades públicas de la Costa 
Caribe Colombiana, la cual fue presentada como artículo científico en la Revista 
Electrónica de Ciencias Gerenciales de la Universidad del Zulia. El estudio tuvo 
como objetivo principal analizar la Estrategias gerenciales y Gestión del 
Conocimiento en las Bibliotecas de las Universidades Públicas de la Costa Caribe 
Colombiana. 
 
Basado en autores como Hidalgo, Pavón, León (2002), Escorsa y Valls (2003) 
Nonaka y Takeuchi (1995), Drucker (2000), Koulopoulos y Frappaolo (2001), y 
Velásquez y Medellín (2005), entre otros. El estudio se ubica en la posición 
epistémica positivista. Metodológicamente se tipifico el estudio descriptivo, El 
diseño investigación se ubica de campo, no experimental. La población se 
conformó por totalidad 19 directores y Coordinadores de Bibliotecas y 7 Personal 
Soporte Tecnológico siendo los informantes claves entre las siete Universidades 
Públicas de la Costa Caribe Colombiana. 
 
Se diseñó un cuestionario para la recolección de datos, el cual fue de tipo 
encuesta, con cincuenta (50) ítems cerrados y 05 opciones o categorías de 
respuestas, para medir las variables Estrategias gerenciales y Gestión del 
Conocimiento. Los resultados de la investigación se analizaron utilizando una 
estadística descriptiva con valores absolutos y relativos, los cuales indicaron la 
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inexistencia de lineamientos de Estrategias gerenciales y la Gestión del 
Conocimiento en las instituciones universitarias objetos de estudios. 
 
Los resultados arrojados fueron en la media aritmética 2.86, Adquisición 
Tecnológica y una media aritmética de 2,87 gestión de conocimiento demostrando 
que los encuestados poseen deficiencia sobre cómo llevar la Adquisición y 
muestra carencia en la gestión del conocimiento en las bibliotecas imposibilitando 
fomentar la novedad del conocimiento afectando la captación, creación, aplicación 
y difusión del mismo. Se recomendó la puesta en práctica de los lineamientos 
siguiendo cada uno de los pasos descritos. En el estudio se detectó la ausencia de 
lineamientos los cuales se proponen para optimizar las estrategias gerenciales en 
las bibliotecas que facilitando la producción de conocimientos en las 
Universidades Públicas de la Costa Caribe Colombiana. 
 
Se consideró como aporte valioso para la definición de la variable, pues algunos 
autores presentados en las bases teóricas coinciden con algunos aspectos 
destacados en las ideas iniciales de este trabajo, pues en la medida en la cual los 
gerentes asuman sus cualidades positivas y se orientan hacia una práctica 
innovadora, en un cambio planeado bien estructurado, con base en la 
productividad podrán ejercer una mayor influencia sobre sus empleados. 
 
Para finalizar Martínez (2014) realizó una investigación titulada: “Estrategias 
gerenciales y tipos de Sistema nacional de innovación en instituciones culturales” 
realizada en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín (URBE)” con la 
finalidad de obtener el título doctoral en Ciencias Mención Gerencia. El objetivo 
fundamental del estudio consistió en determinar la relación entre estrategias 
gerenciales y los tipos de sistema nacional de innovación en instituciones, 
relacionadas con actividades culturales en la ciudad de Valledupar. 
 
Para cumplir con dicho propósito, se estructuró un marco teórico sustentado en 
los planteamientos de autores como Robbins (2013)Garaway y Malpica (2015) 
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Hawkins) Siliceo Casares y González (2015) Chiavenato (2015) entre otros, en lo 
atinente a estrategias gerenciales y tipos de sistema nacional de innovación. 
 
La metodología utilizada, fue descriptiva correlacional y de campo con un 
diseño no experimental transeccional correlacional. La población y muestra estuvo 
conformado por 3 instituciones, ubicadas en el municipio Valledupar. Como 
instrumento de recolección de datos, se utilizaron dos cuestionarios simples 
conformados por sesenta y dos ítems (62) cada uno con opciones de repuesta tipo 
escala. Para determinar su validez fueron sometidos al juicio de cinco expertos (5) 
y al análisis discriminatorio de ítems. 
 
La confiabilidad se realizó a través del coeficiente de Cronbach, obteniéndose 
como resultado un rtt = 0.99, para el instrumento de estrategias gerenciales y rtt= 
0.97, para el instrumento de tipos de sistema nacional de innovación. Los datos 
obtenidos fueron analizados utilizando la estadística descriptiva a través de 
distribuciones de frecuencias absolutas y porcentuales, calculando las tendencias 
por cada uno de los indicadores de variable y el coeficiente de correlación de 
Rango de Spearman. Los resultados señalan que la correlación entre las variables 
es igual a 098 lo cual indicó, que existe una correlación positiva muy fuerte entre 
ambas variables. 
 
Se determinó que las instituciones culturales maracaiberas disponen de bases 
filosóficas fundamentales para el desarrollo de unas estrategias gerenciales, 
orientadas a la práctica de un sistema nacional de innovación efectivo y 
consensuado, junto a quienes trabajan en las organizaciones. Sin embargo, se 
recomendó que estas teorías no puedan quedarse allí como parte de la filosofía 
institucional, sino que, dentro de las mismas, deben desarrollarse eventos que 
permitan un mayor involucramiento 
 
En relación con los aportes de este trabajo, puede plantearse que la misma 
resulta de gran valor pues en sus objetivos específicos pretende desarrollar la 
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influencia de las estrategias gerenciales, para la consolidación del sistema 
nacional de innovación, lo cual permitirá fortalecer las variables planteadas por el 
investigador responsable del estudio. Los aportes de este trabajo para la 
investigación propia fueron de relevancia para la construcción de la variable, así 
como, el establecimiento de comparaciones entre la teoría con la realidad; de igual 
manera, se pudieron contrastar conceptos para reformar los indicadores. 
 
Ahora bien, para dar continuidad a la investigación, se tienen antecedentes de 
la variable calidad de atención, la cual es la segunda variable de estudio. Una 
investigación de valor teórico y metodológico fue de Amaya (2017), quien expuso 
su tesis de grado: Gestión del conocimiento y calidad de atención en instituciones 
del sistema de protección de niños, niñas y adolescentes, para obtener el título 
doctoral en Ciencias Sociales mención Gerencia por la Universidad del Zulia. La 
investigación tuvo como propósito, establecer la relación entre la gestión del 
conocimiento y calidad de atención en Instituciones del Sistema de Protección de 
Niños, Niñas y Adolescentes. 
 
El estudio se encuentra dentro de la línea Gerencia de las Organizaciones, bajo 
la operativa de los Recursos Humanos, Su fundamentación teórica se apoyó en 
Koupoulos y Frappaolo (2001), Kreitner y Kiniki (2004) y Senge (2005). El tipo de 
investigación fue descriptiva y correlacional con un diseño no experimental y 
transeccional. Se tomó una muestra de 18 sujetos, a quienes se les aplicó un 
cuestionario de 66 ítems con cinco alternativas de respuesta, el cual a su vez fue 
validado por expertos: La validez discriminante estuvo dada con t= 3.73 y t= 28; en 
tanto que la confiabilidad estuvo representada por r= 0,77. 
 
Para la técnica de análisis de datos se realizó el cálculo de medias aritméticas y 
correlación, cuyos resultados se representaron en r= 0,82 catalogada como 
correlación alta entre gestión del conocimiento y calidad de atención. La primera 
mencionada logró X= 2,85 ptos y la segunda, X= 2,73 ptos. Entre una de las 
conclusiones se resalta, que en las Instituciones: Consejo Municipal de Derecho, 
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Consejo de Protección y Defensorías de Niños, Niñas y Adolescentes gestionan el 
conocimiento y logran aprendizajes organizacionales; sin embargo, se sugiere 
mejorar el uso de los elementos involucrados con tal gestión, así como los factores 
impulsores de la calidad de atención. 
 
Este trabajo resultó interesante para el investigador responsable de este estudio 
por destacar a través de la definición de la variable de qué manera aprenden las 
líderes; sin embargo, no existen coincidencias en los objetivos específicos 
observados para esta variable por ser un estudio puntual. Con relación a la 
población esta no se asemeja en todas las características a la seleccionada para 
el estudio propio que hace hincapié en organizaciones de ayuda a menores de 
edad, aunque utiliza autores como Álvarez y Cristalino que resultaron pertinentes 
revisar a futuro para comprender de qué manera se construyen categorías sobre 
calidad de atención. 
 
Seguidamente Vargas (2017) presentó su tesis: Calidad de atención y gestión 
del conocimiento en universidades privadas, para la Revista electrónica de 
Ciencias Gerenciales de la Universidad del Zulia. La investigación tuvo como 
objetivo principal, determinar la relación de la calidad de atención y gestión del 
conocimiento en las universidades privadas del Municipio Maracaibo. 
 
Para tal fin se llevó a cabo la revisión bibliográfica que permite ampliar los 
conocimientos en relación con la variable Calidad de atención, bajo los postulados 
de autores Kreps (2007), Fiske (2007), Bartoli (2006), Fernández (2005) entre 
otros, y para la variable gestión del conocimiento los postulados de Mandl, Winker 
y Chumer (2004), Mandl, Winker y Chumer (2004), Eppler (2005), Senn (2009), 
Robbins (2008). 
 
La metodología utilizada es de tipo correlacional, el diseño del estudio fue de 
campo, no experimental y transeccional descriptivo, la población estuvo 
constituida por 16 autoridades de las Universidades Privadas; a quienes se dirigió 
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un cuestionario tipo encuesta con 64 Ítems tipo escala de lickert respectivamente. 
Para validar los instrumentos de recolección de datos en este estudio, se recurrió 
al juicio de ocho expertos, especialistas en diferentes aéreas relacionadas con la 
dinámica educativa. 
 
Se aplicó una prueba piloto, utilizando el método de confiabilidad de Alpha de 
Cronbach cuyo resultado fue 0,92 para el cuestionario; el tratamiento estadístico 
consistió en la aplicación de frecuencias relativas y el promedio. Los resultados 
obtenidos evidencian que existe una relación entre la calidad de atención y la 
gestión del conocimiento mediante la aplicación del análisis de correlación del Rho 
de Sperman el cual arrojo un valor de 0.96 dando una relación significativa y 
significante entre las variables. Finalmente se recomienda establecer medidas 
para fortalecer la comunicación y así poder generar conocimiento y divulgar los 
mismos. 
 
Teniendo en cuenta los resultados de la investigación, resultó muy nutritiva para 
el investigador responsable de este estudio, porque trabaja la variable diseñadas 
para este trabajo, aunque si bien destaca en sus objetivos otros aspectos 
enfocados en la necesidad de los líderes se toman en cuenta para estudiar las 
características de personalidad que poseen para determinados cargos 
organizacionales. Asimismo, a nivel de gerencia se desarrollaron autores como 
Ivancevich (2015) Chiavenato (2013) y Robbins (2015) que resultarán 
fundamentales como guía para las bases teóricas. 
 
Asimismo Nivar (2015) en su investigación titulada: “Estrategias para fortalecer 
la calidad de atención en la implantación deindicadores de gestión en empresas 
automovilísticas” para obtener el título doctoral en Ciencias Gerenciales en la 
Universidad Nacional Experimental de las Fuerzas Armadas, la cual estuvo 
dirigida a determinar las estrategias para las estrategias gerenciales en la 
implantación de indicadores de gestión en empresas de ventas automotrices en el 
municipio Valledupar; tomando como referencia los planteamientos de Robbins 
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(2004) Bateman (2004) Serna (2003) y Pacheco (2015) González (2013) y Yon 
(2014) entre otros. 
 
El tipo de investigación fue descriptiva de campo con diseño no experimental 
transeccional. La población estuvo compuesta por 47 empleados del personal de 
07 centros de ventas de automóviles, realizándose un censo poblacional. La 
técnica utilizada fue la observación por encuesta y el instrumento de recolección 
de datos fue un cuestionario, tipo Likert validados por cinco expertos y por una 
prueba piloto con una confiabilidad de 07865. Los datos obtenidos fueron 
analizados con estadística descriptiva. Los resultados indicaron que el ausentismo 
jornadas de trabajo y entropía, son los elementos de las estrategias gerenciales 
más significativos para los agentes de cambio organizacional. 
 
En consecuencia, el investigador pudo inferir la existencia de una posición 
ambivalente en la división del trabajo y la organización de las tareas, la cual 
resulta negativa para la organización además de una indefinición de la resistencia 
al cambio, lo cual representa una acción negativa para resolverla por la poca 
claridad para considerar el rendimiento del personal sobre los recursos utilizados, 
sin la observación precisa de la ejecución de operaciones administrativas. 
Asimismo, se evidencia la inconsistencia dentro de los encuestados acerca de los 
indicadores de gestión presentes en las empresas de autos, proponiéndose la 
Teoría del Kaizen, como estrategia para las estrategias gerenciales en la 
implantación de indicadores de gestión. 
 
Entre los aspectos que se destacan en esta investigación, que pueden ser de 
utilidad para el trabajo propio se encuentra el desarrollo de diversas teorías 
propuestas por autores, los cuales permitieron la definición de la variable con sus 
respectivas dimensiones e indicadores, a fin de construir las bases teóricas que 
conformarían la investigación. 
 
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También será de gran valor académico Delgado (2014) quien expuso su 
trabajo: Proposiciones teórico-prácticas para el fortalecimiento de la calidad de 
atención en la gerencia educativa, para obtener el Doctorado en Ciencias 
Gerenciales por la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín. El estudio tiene 
como propósito generar proposiciones teórico-prácticas en el fortalecimiento de la 
calidad de atención en la gerencia educativa desde sus actores participantes. El 
contexto geográfico lo constituyó la Escuela Bolivariana Julio Sánchez Vivas, 
ubicada en el municipio San Rafael de Carvajal del estado Trujillo; con el personal 
directivo y gerente de Educación Primaria, durante el periodo escolar 2011-2012. 
 
La investigación se desarrolló siguiendo los métodos del paradigma de la 
investigación cualitativa, específicamente en el enfoque del estudio etnográfico, se 
sustenta en las teorías referidas a la calidad de atención aplicada a las 
organizaciones, desde las posturas teóricas de Goleman (2006) y Albrecht (2007), 
así como los postulados gerenciales de acuerdo con Drucker (2002), y otros 
teóricos referidos en el sustento teórico. 
 
Entre las derivaciones de la investigación, se obtuvo que la Gerencia Educativa 
es vista desde los actores como el conjunto de actividades que realiza un gerente 
en el cumplimiento de sus funciones para conducir u orientar de forma organizada 
y sistemática el rumbo de la institución; a la vez emergieron habilidades sociales a 
considerar en la gerencia educativa, tales como buena comunicación, respeto, 
motivación, abierto a los cambios, liderazgo, empatía, responsabilidad, 
participación y ética. 
 
En lo que corresponde a las categorías develadas de la calidad de atención, 
surgieron una serie de aspectos de la conciencia situacional y presencial 
negativos (espacio físico, agresividad en patrones verbales y no verbales, 
frustración), desencadenadas por una serie de situaciones confrontadas entre los 
actores participantes. 
 
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Asimismo, categorías como la autenticidad, claridad, y empatía, lo que de 
alguna manera refleja ciertos inconvenientes en el manejo de la calidad de 
atención para gerenciar en contexto educativo observado. Por lo que la 
investigadora elabora proposiciones teórico-prácticas para el fortalecimiento de la 
calidad de atención en la gerencia educativa desde sus actores participantes, con 
el fin de contribuir a mejorar la situación investigada. 
 
Este trabajo de investigación resulta totalmente diferente al propio, ya que se 
trabaja calidad de atención desde una metodología cualitativa, por lo cual los 
resultados esperados no se relacionan estrechamente con esta investigación. Sin 
embargo, este estudio fue de valor en dos aspectos: Primeramente, se 
fortalecieron algunos indicadores de la variable, que se pudieron definir 
ampliamente. Segundo, el desarrollo de lineamientos que fueron de referencia 
para la construcción del plan de trabajo a proponer para la solución de las 
situaciones destacadas en el planteamiento del problema. 
 
Entre tanto Ferrer (2014) realizó una investigación titulada: “Calidad de atención 
y calidad de atención en empresas del sector alimentario” para optar al título de 
doctorado en Ciencias Mención Gerencia realizado en la Universidad Privada Dr. 
Rafael Belloso Chacín. La investigación estuvo enfocada a, describir la relación 
existente entre estrategias gerenciales que puede ejercer el líder de empresas del 
sector alimentario, para mejorar la calidad de atención de sus trabajadores. El 
estudio pretendió, efectuar una aproximación a estas dos variables y describir 
cómo afectan las estrategias gerenciales en mejorar la calidad de atención de sus 
empleados. 
 
El estudio se realizó en empresas de alimentos Polar, por considerar el 
investigador que, es una empresa de valor económico de importancia en la región 
Departamento del Magdalena y en el país, además del desarrollo tecnológico que 
han empleado en la mejora de sus productos. Para su estudio tomó como bases 
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teóricas las investigaciones de Pierre (2015) Junis (2001) Maxwel (2015) Harrys 
(2015). 
 
El tipo de investigación fue, descriptiva correlacional, asimismo se tomó como 
población y muestra a 36 gerentes, de las diferentes oficinas de la región. La 
recolección de la información se efectuó a través de dos instrumentos tipo 
cuestionario con 53 ítems, para cada una de las variables en una escala tipo Likert 
de cinco (05) alternativas, para el cálculo de la confiabilidad se utilizó el método de 
Alfa Cronbach, resultando 086 para el instrumento de estrategias gerenciales y de 
084 para calidad de atención. Se utilizó para el análisis de los resultados 
estadística descriptiva, ajustada para cada ítem las cuales presentaba la vía más 
adecuada para el análisis de los datos. 
 
Los resultados arrojaron alta tendencia con respecto a la importancia de las 
estrategias gerenciales, así como una correlación significativa con un 0867 en la 
escala de Kendall. Asimismo, determinaron que existe un estilo de liderazgo con 
tendencia a transformarse en beneficio de las necesidades del trabajador y en 
cuanto a la calidad de atención, se captó lo vital que resulta para la empresa 
mejorar proyectivamente el bienestar de sus empleados. 
 
En relación con los aportes de este trabajo, para la investigación actual se 
observó que el autor, destaca como objetivo específico los Aspectos de las 
estrategias gerenciales destacando especialmente, aquellos de carácter verbal 
utilizados para incentivara los trabajadores al alcance de la productividad, aspecto 
que se considera importante para nutrir los indicadores de las bases teóricas que 
se derivarán de este punto. 
 
Para concluir con los antecedentes, se presenta el estudio de Benavides 
(2013), quien presentó su tesis: Éxito gerencial de calidad de atención en gerentes 
de intendencias de seguridad del Municipio Maracaibo, para obtener el título de 
Doctorado en Ciencias Gerenciales por la Universidad de las Fuerzas Armadas 
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Nacionales. El presente estudio tuvo como objetivo determinar la relación entre 
Éxito Gerencial y Calidad de atención en Gerentes de Intendencias de Seguridad 
del Municipio Maracaibo; la cual se sustentó en autores como Porras (2007), 
Gabaldón (2007), Granell y Otros (2005), Robbins y Coulter (2008), Robbins 
(2004), Davis y Newstron (2003), Davis (2006), Serna (2008), Goleman (2006), 
Albrecth (2006), Morales y Otros (2007), entre otros. 
 
El tipo de investigación fue descriptiva, correlacional, no experimental y de 
campo. La población estuvo conformada por un total de noventa y tres (93) 
personas de los cuales veintidós (22) fueron gerentes y setenta y uno (71) 
personal subalterno que desempeñaban funciones administrativas en las 
Intendencias de Seguridad seleccionadas como objeto de estudio. La técnica para 
la recolección de datos fue la encuesta diseñándose como único instrumento el 
cuestionario versionado aplicado a ambos estratos poblacionales. 
 
El mismo se conformó por 51 ítems cerrados con respuestas de cinco 
alternativas, según la escala de Lickert (Siempre, Casi Siempre, Algunas veces, 
Casi Nunca, Nunca). La validez de contenido fue determinada por la técnica de 
Juicio de Expertos, se aplicó el coeficiente de Alpha de Cronbach resultando una 
confiabilidad de 0.988 y 0.974. 
Los resultados de la investigación se analizaron utilizando la estadística 
descriptiva con valores absolutos y frecuenciales, los cuales indicaron que todos 
los indicadores de éxito gerencial de calidad de atención están ausentes en la 
gestión de los gerentes de las Intendencias de Seguridad del municipio Maracaibo. 
Se concluyó que existe una correlación positiva considerable entre ambas 
variables. 
 
Puede destacarse en relación con esta investigación, que la misma detalla 
diversos indicadores que se derivaron de la dimensión elementos, por lo cual se 
pudieron ampliar las vertientes teóricas y humanas del tema. Asimismo, el 
desarrollo metodológico, permitió la realización de comparaciones para la 
36 
 
construcción del trabajo de investigación. 
 
2. BASES TEÓRICAS 
 
2.1. Estrategias gerenciales 
 
Las estrategias gerenciales, se han convertido en un tema prioritario de las 
políticas referidas a empleados en general en muchos países, particularmente, en 
aquellos del mundo desarrollado. Esto se explica por varias razones, algunas de 
las cuales se relacionan directamente con la necesidad de mejorar los resultados 
de las instituciones, como una manera de que todos se impliquen en un rol 
decisivo en el logro de los resultados empresariales. 
 
Sin contradecir estas razones y más bien complementándolas, según 
argumenta Ornelas (2009, p. 147), que “se ha aceptado por demasiado tiempo 
que los empleados, sean autónomos en su gestión, situación que debería 
comenzar a cambiar, en cuanto a rendir cuentas, respecto a la calidad de sus 
actividades y que la evaluación de su desempeño, es una forma de asegurar que 
esto ocurra”. Para Palacio (2014, p. 88), las estrategias gerenciales, “son un 
proceso que produce cambios, a fin de perfeccionar y mejorar la situación del 
personal en sus tareas”. En este sentido, el desarrollo promueve el crecimiento 
personal y profesional del empleado. 
 
Diversos autores, han definido las estrategias gerenciales como una variable 
importante dentro de la gestión de recursos humanos. Para Werther y Davis 
(2014), cuando se desea modificar el desempeño de las personas (que es la 
combinación de sus comportamientos con sus resultados), se debe modificar lo 
que ellas hacen, su comportamiento, tomando el mismo, como cualquier acción 
observable y medible. Sobre la base de lo expresado en toda organización, el 
desempeño de las personas puede ser evaluado, esto es una clave importante 
para el éxito organizacional. 
37 
 
 
En este sentido, las estrategias gerenciales, puede entenderse como el 
producto que se alcanza al cumplir las funciones asignadas, apoyándose en sus 
habilidades cognitivas y de relaciones humanas, desarrollando a su vez, un estilo 
definido que le permita cumplir con el proceso empresarial, dentro de las 
instituciones con miras a optimizar las actividades en general. 
 
Por ello, las estrategias gerenciales han sido consideradas por diferentes 
autores como factor decisivo en el éxito de las organizaciones. Para Koontz y 
Weihrich (2009, p. 418), un buen gerente “debe ocuparse de lograr en sus 
empleados los más altos niveles del desempeño laboral al motivarlos, para que 
alcancen sus metas de manera confiable”. Con respecto a lo planteado, se deduce 
que una organización, que se preocupe por su personal, no sólo se beneficia 
directamente, sino que, contribuye a crear una cultura organizacional, mejorando 
su calidad de atención global como institución. 
 
En el mismo orden de ideas, las estrategias gerenciales, según Corona (2015, 
p. 22), “se asocia con la calidad de atención en cuanto a la cantidad y calidad del 
trabajo realizado por un individuo, grupo u organización”. Aplicando esto al 
desempeño laboral en las Cooperativas del sector servicios de la Costa Atlántica 
de Colombia y las colombo- venezolanas, se entiende como el conjunto de 
funciones y roles que hacen posible su acción, ajustado a las demandas del 
entorno, apoyado en una serie de cualidades, que modelan su comportamiento en 
términos del involucramiento y compromiso con el trabajo. 
 
Por su parte, las estrategias gerenciales, es conceptualizado por Chiavenato 
(2009, p. 236), como “el esfuerzo individual dirigido, por una parte por las 
capacidades y habilidades del individuo, por la otra, las percepciones que él tiene 
del papel que desempeña”. De acuerdo, a lo expresado por este autor, el 
desempeño laboral se puede concebir como el grado de actuación de los 
individuos de cualquier organización en la realización de su trabajo, en 
38 
 
comparación con los lineamientos establecidos por la organización a la cual 
prestan sus servicios. 
 
Dentro del ámbito empresarial, las estrategias gerenciales, es visto como el 
trabajo que realiza el empleado u obrero con base a instrucciones para lograr 
objetivos, haciendo énfasis en alcanzar la calidad, excelencia y eficiencia del 
proceso académico, para lo cual debe cumplir diferentes funciones y roles. Por 
tanto, deben cumplir dentro de su desempeño con procesos administrativos 
inherentes a su rol, a su vez, estar revestidos de actitudes personales que les 
permita tener éxito profesionalmente. 
 
Esta evaluación considerará aspectos tan relevantes para su medición, como lo 
son las funciones que desempeñan cualquiera de los empleados empresariales en 
el ámbito institucional. En el mismo orden de ideas, Stoner (2014, p. 127), plantea 
“que el desempeño laboral, es la calidad y cantidad del trabajo realizado por un 
individuo o grupo, bien sea el desempeño, es la actuación ocupacional ejecutada 
por una o varias personas, para dar cumplimiento a cada una de las tareas 
asignadas”. 
 
Muchos gerentes consideran que para que se generen necesidades de auto-
perfeccionamiento continuo de su gestión en el personal, resulta imprescindible 
que este se someta consciente y periódicamente a un proceso de evaluación de 
su desempeño, desde esta misma perspectiva Valdez (2014, p. 56), señala: 
 
La evaluación personal no debe verse como una estrategia de 
vigilancia jerárquica que controla las actividades, sinocomo una 
forma de fomentar y favorecer el perfeccionamiento del trabajo, 
como una manera de identificar las cualidades que conforman a un 
buen empleado para, a partir de allí, generar políticas constructivas 
que coadyuven a su generalización. 
 
Por esa razón, se hace necesario un sistema de estrategias gerenciales que 
haga justo y racional ese proceso, que permita valorar su desempeño con 
39 
 
objetividad profundidad, e imparcialidad. La evaluación necesita de la aportación 
crítica de todos los participantes, configurándose, desde un marco dialógico y de 
rigurosidad que estructure mediante el análisis de contenido los criterios 
propuestos por la administración. 
 
2.1.1. Técnicas de evaluación 
 
Las técnicas de evaluación son de vital importancia para los procesos 
gerenciales, los cuales son parte de la dinámica de una organización que 
interactúa determinando resultados concretos. A juicio de Koontz y Weihrich 
(2014, p. 145), “los procesos también pueden concebirse como una serie de 
actividades por medio de las cuales, se desempeña o se coordina el talento 
humano institucional”. Aunque las tareas particulares son importantes. 
 
Además de lo planteado, impone la exigencia de organizar las actividades con 
base en un análisis sistemático de los procesos, que se logra a través de técnicas 
evaluativas de estrategias gerenciales, para la obtención de los resultados 
generales. A este respecto, se hace necesario contar con manuales de 
descripción, al objeto de señalar atribuciones en los miembros de la organización. 
 
Por otra parte, las técnicas evaluativas de estrategias gerenciales también 
interactúan con otros aspectos, por cuanto, éstos no son fenómenos aislados. 
Para Ivancevich (2009, p. 92), dichos procesos, “constituyen una relación de 
diversos elementos, porque en el clima organizacional va más allá de las 
relaciones de las personas, de los grupos, experimentándose en muchas unidades 
estructurales que se encuentran dentro de la organización” 
 
En el caso de esta investigación, dichas técnicas estarán sustentadas a través 
de tres aspectos fundamentales: la comunicación asertiva, porque constituye un 
medio importante de interactividad entre las personas, el empoderamiento, porque 
significa la capacidad de los directivos o gerentes de delegar, confiando en su 
40 
 
personal y comportamiento de un líder, con lo cual asume determinados estilos 
ante las circunstancias del medio o de su entorno. 
 
Asimismo, Quin y Davis (2014, p. 135), señalan que “las técnicas evaluativas de 
estrategias gerenciales incluyen, la capacidad, habilidad y competencia del 
gerente, para la conducción del talento humano dentro de las organizaciones”. En 
este sentido, las tareas están condicionadas a la habilidad del gerente, para 
asegurar que el trabajo gerencial fluya dentro de la organización y que las 
actividades se realicen de acuerdo con su importancia. 
 
2.1.1.1. Escalas de valores 
 
Existen diversos tipos de escalas de evaluación de valores. Entendiendo esto 
se presentan, las escalas de puntuación que según Varela y Salgado (2014), el 
evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del 
empleado, en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación, se basa 
únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se 
acostumbra a conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la 
obtención de varios cómputos. 
 
En este respecto, algunas empresas tienen la tendencia a vincular la 
puntuación obtenida a los incrementos salariales o inclusive se determina el 
progreso del trabajador. Sin embargo, se exponen ventajas como señalan los 
autores destacados anteriormente, como lo son: la facilidad de su desarrollo y la 
sencillez de impartirlo. 
 
Ahora bien, Vallejo (2014), señala que las desventajas son numerosas: es muy 
probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este 
tipo; se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto a fin de poder 
evaluar puestos diversos. Para ello, lo más recomendable, es la retroalimentación, 
aunque ante este tipo de evaluaciones se ve deteriorada, porque el trabajador 
41 
 
pareciera no tener oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzarlos por el 
carácter tan general que presentan estas evaluaciones. 
 
También dentro de las escalas de evaluación, también se presentan las de 
calificación conductual, las cuales según Pérez (2009), utilizan el sistema de 
comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros 
conductuales específicos. El objetivo, es la reducción de los elementos de 
distorsión y subjetividad. Señala este autor que, a partir de descripciones de 
desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del 
puesto, otros empleados y el gerente, se determinan parámetros objetivos que 
permiten medir el desempeño. 
 
Al respecto se observa que, entre las limitaciones del método radica en que 
sólo se puede evaluar una cantidad limitada de elementos conductuales, para ser 
efectivos y de administración práctica. Esto se debe a que, la mayor parte de los 
gerentes o supervisores encargados de verificar el desempeño del personal no 
mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de 
este enfoque. 
 
2.1.1.2. Listas de problemas 
 
Luego de hacer muchas numeraciones como se ha planteado en el indicador 
anterior, estos cálculos luego se verifican mediante listas de verificación de 
problemas, las cuales requieren que la persona que otorga la calificación 
seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus 
características. 
 
Según Varela y Salgado (2014), el evaluador suele ser el supervisor inmediato, 
independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal 
asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo 
con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de 
42 
 
verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación. Si en la lista se 
incluyen puntos suficientes, según Vallejo (2014), se incluyen elementos que 
pueden llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del 
empleado. A pesar de que este método, es práctico y estandarizado, el uso de 
afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el 
puesto específico. 
 
Sin embargo, entre las desventajas se presenta la escasa capacitación que 
requieren las personas que vayan a evaluar y su tendencia a estandarizar 
comportamientos. Además de ello, las distorsiones, interpretación equivocada de 
algunos aspectos; además de valores por parte del departamento de personal, 
que incluye la posibilidad de conceder puntuaciones relativas que no se adecúan a 
la realidad. 
 
2.1.1.3. Métodos de estrategias gerenciales 
 
Existen diversos métodos para procesar la información obtenida en las 
estrategias gerenciales. El principal, es el método de evaluación forzada, que 
según Hevia (2015), obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del 
desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con 
frecuencia, ambas expresiones, son de carácter positivo o negativo. En ocasiones, 
el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 
ó 4 frases. 
 
Asimismo, explica el autor, que Independientemente de las variantes, los 
especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como 
la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales. De tal 
manera, que puede evidenciarse, que el grado de efectividad que demuestre el 
empleado en cada aspecto en el cual se desenvuelva, puede ser computado al 
sumar el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el 
evaluador. 
43 
 
 
Señala Biancho (2009), que los resultados pueden mostrar las áreas que 
necesitanmejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas 
por el evaluador, es fácil de aplicar, se adapta a una gran variedad de puestos. 
Aunque es práctico, se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carácter 
general, en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el 
puesto. Ello puede limitar su utilidad, para ayudar a los empleados a mejorar su 
desempeño. Un empleado puede percibir como muy injusta la selección de una 
frase sobre otra. 
 
Igualmente, en todas sus acciones y manifestaciones se respeta a sí misma y 
acepta sus limitaciones, tiene siempre presente su propio valor y desarrolla su 
autoestima, es decir, se aprecia y se quiere tal como es. Su vida tiene un enfoque 
proactivo ya que quiere y trabaja para conseguirlo, haciendo lo necesario para que 
las cosas sucedan en vez de esperar pasivamente a que estas ocurran por arte de 
magia. 
 
Con relación a los planteamientos anteriores, se puede decir, que la relevancia 
de las estrategias gerenciales permite la claridad, tal que, son comprendidos sin 
tener que reinterpretar o recurrir a otras señales para conocer o comprender lo 
dicho. Asimismo, el tono asertivo, es modulado y seguro, presentando fluidez en 
las verbalizaciones, lo cual da una impresión de seguridad sirviendo para 
transmitir información con un grado de integración compleja, a la vez de mantener 
relaciones empresariales adecuadas. 
 
Otro método interesante, es el de registro de acontecimientos críticos, ya que 
requiere que el evaluador lleve registros diarios, el evaluador consigna las 
acciones más destacadas sean estas de carácter positivo o negativo, que lleva a 
cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos según Finol, Pelekais y 
Vallejo (2014), tienen dos características: se refiere exclusivamente al período 
relevante a la evaluación, y se registran solamente las acciones directamente 
44 
 
imputables al empleado, las acciones que escapan a su control sólo se registran, 
para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. 
 
Por tanto, según estos autores, es útil para proporcionar retroalimentación al 
empleado. Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes. Gran 
parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos 
supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero 
posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de 
evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el 
efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el 
supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede 
considerar, que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga 
demasiado. 
 
2.1.2. Aspectos 
 
Cuando se habla de aspectos de las estrategias gerenciales, se refiere a la 
ejecución de los principios de la administración o acción, mediante la planificación, 
organización, dirección y control de todas las actividades, en sus diferentes 
niveles, con la finalidad de alcanzar sus objetivos con eficiencia y eficacia, 
logrando un buen desempeño de todos los integrantes de la misma. 
 
Las personas que ejercen los aspectos gerenciales se denominan 
genéricamente personal administrativo, son gerentes o empleados, por ello, los 
aspectos gerenciales están denominada, como aquella de carácter profesional, 
que implica la realización directa de los procesos sistemáticos de aprendizaje, lo 
cual incluye el diagnóstico, la planificación, ejecución, evaluación de los mismos 
procesos con sus resultados, de otras actividades administrativas, dentro del 
marco del proyecto institucional. 
 
45 
 
Para Lincones (2014), los aspectos gerenciales, además de la asignación 
administrativa, comprende las actividades organizacionales, el servicio de 
orientación al cliente, atención a la comunidad, actividades de actualización y 
perfeccionamiento, actividades de planeación y evaluación institucional; otras 
actividades, como las formativas, culturales, deportivas, contempladas en el 
proyecto empresarial; y las actividades de dirección, planeación, coordinación, 
evaluación, 
 
El proceso administrativo que llevan a cabo gerentes y empleados, como 
sujetos, se asienta en momentos claves de su desarrollo expresados por el 
“aprender a aprender”, “aprender a ser”, “aprender a actuar y a hacer”, “aprender a 
convivir”, “aprender a cooperar y ser solidario”, “aprender a emprender”, entre 
otros. La calidad de servicio que ofrece la organización es en último término, el 
propio sujeto, es la propia persona, el propio ser humano con sus capacidades, 
convicciones, sentimientos, potencialidades desplegadas, en razón de su vida, 
responsabilidades personales y sociales 
 
Las funciones que deben poner en práctica durante el ejercicio cotidiano los 
empleados. Las instituciones sólo pueden funcionar cuando las personas que 
están en sus puestos de trabajos son capaces de desempeñar la especialidad 
para la cual fueron seleccionados, contratadas, preparadas en los diferentes 
niveles y modalidades de la administración del talento humano. En tal sentido, 
refiere Antúnez (2015, p. 47), “un rol agrupa un conjunto de acciones conductuales 
esperadas, que se atribuyen a quienes ocupan una determinada posición en una 
unidad social”. Es por ello, que es una serie de actuaciones o de tareas que debe 
cumplir un empleado en las instituciones. 
 
De igual forma, señala Pozo (2014), que la construcción de un rol es el proceso 
inacabado que comienza con la experiencia vivida cuando se inició en el trabajo. 
El empleado se presenta en la empresa, como un agente socializador, se 
46 
 
constituye en una figura significativa (modelo), dejando huellas en ella. Es un rol 
cargado de todas las experiencias vividas con anterioridad. 
 
Es por esta razón, que el gerente como el empleado durante el desempeño de 
sus labores debe cumplir con una serie de roles, que le permitan impartir un 
servicio de calidad, así mismo, durante la práctica de su profesión se destacan por 
su grado de importancia, también, por la influencia que van a tener en sus 
compañeros de trabajo y público en general, a través de la gestión que él mismo 
realizará, la cual debe ser eficaz, eficiente, logrando de esta forma cumplir con 
todos los requerimientos y las exigencias, que actualmente se encuentran en 
vigencia. 
 
Asimismo, esto hace que la Organización de sector servicios, se vea obligada a 
revisar sus modelos educativos y administrativos, sus prácticas de docencia, de 
aprendizaje, a aprovechar los servicios de las tecnologías, para mejorar sus 
procesos, a formar clientes, como empleados, capaces de responder con éxito a 
los retos que la sociedad actual les plantea, en función de esto el gerente, debe 
analizar estos avances para adaptarlo a las nuevas necesidades del entorno, de 
esta manera hacer y revertir en el gerente el hecho de aprender las nuevas 
tecnologías , desaprender lo que ya no hace falta y enfrentarse a los nuevos retos 
del futuro. 
 
Para que un empleado desempeñe con calidad su labor formadora de nuevas 
generaciones, debe considerar elementos tan relevantes, como el diagnóstico, el 
proceso de instrucción y el proceso académico-administrativo, los cuales se 
desarrollan a continuación. Las funciones que se encuentran dentro de las 
estrategias gerenciales son: diagnóstica, instructiva, formativa, administrativa y 
social. 
 
2.1.2.1. Importancia del diagnóstico 
 
47 
 
Consiste en extraer datos e informaciones para conocer la congruencia entre 
los Aspectos de las estrategias gerenciales (objetivos, las estrategias de gestión, 
calidad de atención, entre otros). Además, permite identificar, discriminar, 
comprender, caracterizar, las causas determinantes de las dificultades que se 
presentan en el proceso administrativo. Para Valdez (2014), la evaluación delpersonal debe caracterizar el desempeño del mismo, en un período determinado, 
debe constituirse en síntesis de sus principales aciertos y desaciertos, de modo 
que le sirva al gerente, al jefe de área y al empleado, de guía para la derivación de 
acciones de capacitación y superación, que coadyuven a la erradicación de sus 
imperfecciones. 
 
En este mismo orden de ideas Carrera (2014), refiere que permite saber cuál es 
el estado cognoscitivo y actitudinal del personal administrativo; así ajustar la 
acción de intervención a sus características, peculiaridades, saberes, intereses, 
motivaciones y expectativas. Es importante, diagnosticar el contexto y las 
condiciones en que se desarrollará el proceso, anticipar de alguna manera, qué se 
espera de cada sujeto, qué ayuda recibe del otro y del propio empleado. 
 
De acuerdo con los planteamientos de Arancibia (2014), la fase diagnóstica ha 
de verse como el elemento, que permite de manera objetiva detectar posibles 
debilidades en la actuación y formación del empleado, con la finalidad de brindarle 
apoyo y asistencia, para que supere las mismas, este tipo de acción debe 
beneficiar su praxis futura. 
 
Todo proceso de diagnosis se realiza con un fin determinado en el caso de las 
estrategias gerenciales, los resultados obtenidos de la misma estarán dirigidos a 
brindarle al personal administrativo, apoyo en su formación permanente, 
brindándole mayor asistencia, para que su desempeño sea efectivo, consonó con 
las exigencias de las transformaciones organizacionales que se están 
desarrollando. 
 
48 
 
Una de las grandes ventajas de la función diagnóstica en el proceso de 
estrategias gerenciales, radica en que va a permitir detectar posibles debilidades 
que se estén presentando en el desempeño del trabajador, sobre la base de estos 
resultados, se aspira tomar decisiones que beneficien la práctica del trabajador. 
 
2.1.2.2. Instructiva 
 
De por sí, el termino lleva implícito el significado de esta función de evaluación. 
Todo proceso de evaluación desarrollado específicamente en el ámbito formador 
debe llevar o conducir a una enseñanza posterior a los resultados del proceso de 
evaluación, de allí, su condición de instructiva. Según Valdez (2014, p. 214), “el 
proceso de evaluación en sí mismo, debe producir una síntesis de los indicadores 
del desempeño del empleado”. 
 
Por lo tanto, los actores involucrados en dicho proceso se instruyen, aprenden 
del mismo, incorporan una nueva experiencia de aprendizaje laboral. Esta función, 
lejos de definir una determinada posición del trabajador en el grupo, le ensancha 
sus horizontes profesionales, porque le permite crecimiento profesional, la 
evaluación vista desde esta óptica resulta enriquecedora para el evaluado. 
 
Asimismo, Santos (2015), expresa que, es un criterio compatible con nuestro 
sistema administrativo y laboral, se implementa, en tanto, sea necesidad didáctica 
para el empleado, en definir qué contenido va a reforzar, qué medios son 
necesarios para el aprendizaje laboral, los compañeros con los que el trabajador 
formará un equipo, trabajos realizados para ser exhibidos, locales y horarios 
adecuados, para que, dirijan una actividad, exponiendo sus conocimientos y 
experiencias, entre otros. 
 
Con esta función, se debe hacer ver al empleado que la evaluación propicia la 
toma de decisiones. Por su parte Escamez (2014, p. 196), plantea que “la función 
instructiva de la evaluación se convierte en una de las más importantes, tomando 
49 
 
en consideración su finalidad, la cual, es brindar formación al empleado”. El 
planteamiento realizado por el presente autor es de gran valor por cuanto las 
evaluaciones en una organización, desde cualquier ámbito que se realicen, llevan 
una elevada carga punitiva lo cual afecta la motivación y la buena disposición de 
los empleados. 
 
Esta función, que se cumple durante el proceso de estrategias gerenciales, 
tiene un excelente papel que cumplir, por cuanto, cambia el concepto que se tiene 
de una evaluación, ya que el personal administrativo, generalmente considera la 
evaluación, como un acto punitivo el cual puede traer consecuencia a su 
desempeño; en este caso, la función instructiva esta llamada a brindar enseñanza 
sobre el proceso, sobre los beneficios que ella pueda. 
 
2.1.2.3. Formativa 
 
En su gran mayoría coinciden diferentes autores, en afirmar que los empleados 
no construyen el conocimiento de forma solitaria, sino, a través de la mediación de 
otros compañeros de labores, incluyendo al gerente dentro de un contexto cultural 
particular. En tal sentido, dentro de las cooperativas de servicios, cuando se habla 
de otros, se destaca el gerente y clientes más no al personal administrativo, 
tomando en cuenta que los mismos comparten las actividades que lo conducen a 
la construcción del servicio, el gerente como el trabajador administrativo, cumple 
su papel de mediador de las actividades de forma amplia. 
 
En tal sentido, dicha realidad, es plasmada específicamente por Fuenmayor 
(2014, p. 46), quien manifiesta que el gerente mediador, juega un papel primordial 
en el proceso administrativo “al realizar la planificación de proyectos, desarrollar 
conocimientos en los empleados y lograr su formación humana”. Este proceso, 
conduce a lograr un aprendizaje deseado, a través del conocimiento, que el sujeto 
adquiere del mundo que lo rodea, del cual recibe constantemente perturbaciones, 
de acuerdo con sus estructuras mentales. Esto conlleva a las modificaciones de 
50 
 
las mismas, la aparición de nuevas estructuras, las cuales puede hacerse evidente 
en conductas que revelan sus ideas previas y puntos de vistas sobre los hechos. 
 
En este orden de ideas, puede decirse que el gerente, es mediador de 
aprendizaje entre los empleados y la cultura organizacional, a través de su propio 
nivel cultural, por la significación que asigna al conocimiento que trasmite en 
particular; por las actitudes que demuestra hacia el conocimiento o hacia una 
parcela del mismo en forma específica. 
 
De acuerdo con lo expresado por Díaz y Hernández (2014), el acto de formar, 
no cosiste sólo en proporcionar información, sino, ayudar a aprender, por lo que el 
gerente como mediador de aprendizaje, debe tener un buen conocimiento de sus 
empleados, referido a los aspectos siguientes: organizar sus ideas previas, para 
planificar los proyectos, orientar el desarrollo de conocimientos, según su estilo de 
aprendizaje, conocer los motivos que los estimulan o desalientan, sus hábitos de 
trabajo, las actitudes y valores que expresan frente a cada objetivo empresarial 
planteado, para lograr su formación humana. 
 
Asimismo, manifiesta el autor antes citado, quien señala que la función central 
del gerente es organizar, orientar, motivar, la actividad mental constructivista de 
sus empleados, a quienes proporcionan una ayuda formadora ajustada a su 
competencia. Para que el ajuste de la ayuda formativa sea afectivo, es necesario 
según Onrubia (2014), que el gerente tome en cuenta el conocimiento de partida 
de los trabajadores, provocando retos abordables que cuestionen y modifiquen 
dicho conocimiento, sin olvidar las metas de la actividad organizacional, para 
incrementar la competencia; la comprensión y actuación autónoma de sus 
empleados. 
 
Cabe destacar que en las cooperativas del sector servicios de la Costa Atlántica 
de Colombia en general, no se puede proporcionar el mismo tipo de ayuda 
formativa, ni aplicar una intervención homogénea con todos los trabajadores, 
51 
 
porque, una misma intervención del gerente, puede servir de ayuda en algunos 
casos y en otros no, dependiendo de la disposición que presenten cada uno de 
ellos. En este sentido, el anterior autor plantea, como un eje central de la tarea 
gerencial, una actuación diversificada dentro de la planificación de proyectos, 
acompañada de una reflexiónconstante sobre el desarrollo de conocimientos en 
los empleados, como base para una formación humana. 
 
Según los anteriores planteamientos, puede inferirse que las características 
fundamentales del gerente, como formador y mediador de aprendizaje están 
centradas en planificación de proyecto organizacional, el desarrollo de 
conocimiento y la formación humana entre el empleado, autoridades, obreros, 
público en general y los demás actores, que se involucran en el proceso 
académico y administrativo, sin que medie la subordinación que generalmente, es 
propia de la relación comunicativa en la gerencia tradicional. 
 
2.1.2.4. Administrativa 
 
El término administrar usualmente era utilizado en el mundo comercial e 
industrial; sin embargo, el concepto, es aplicable a organizaciones de diversa 
índole, tales como, políticas y educativas, esto se debe primordialmente a la 
necesidad de concentrar esfuerzos y acciones, para lograr metas, al respecto 
Sánchez (2015), plantea que los procesos administrativos en el ámbito académico 
implican la puesta en práctica 
 
Dirigir las actividades humanas de manera eficiente en una organización, 
amerita un proceso sistemático que permita sincronizar la planificación, control y 
evaluación de las tareas inherentes a la organización. En este orden de ideas, 
Chiavenato (2015), afirma que la administración, es imprescindible para la 
supervivencia y el éxito de las organizaciones, ya que, si no hay una adecuada 
gestión administrativa, no tendrán condiciones que le permitan existir y crecer. Del 
mismo modo, Mosley, Megginson y Pietri (2014), mencionan que la 
52 
 
administración, es la actividad que trabaja con personas, para determinar, 
interpretar, realizar los objetivos organizacionales, ejecutando las funciones de 
planear, organizar, dirigir y controlar. 
 
De forma tal, que las actividades dirigidas por el gerente, se inician en la 
planificación de planes, programas, que deben expresarse en términos de metas y 
objetivos a lograr, establecer las pautas que le permitan, organizar, distribuir, tanto 
los recursos materiales como humanos, en función de las necesidades 
institucionales, atendiendo así, el desarrollo y ejecución de lo planificado, a través 
del control o monitoreo de estas actividad, cuya vigencia le permite corregir 
desviaciones pudiendo así, reorientarlas cuando el caso así lo amerita. 
 
La dimensión administrativa se vincula con las actividades que se cumplen para 
suministrar, con oportunidad, los recursos humanos, materiales y financieros 
disponibles, para lograr los objetivos institucionales, así como, con las diferentes 
solicitudes cotidianas, referidas a los conflictos y la negociación, con el objeto de 
conciliar los intereses individuales con los de la empresa. 
 
En este sentido, administrar conlleva a tomar y ejecutar las decisiones, para 
concretar acciones, con el fin de lograr los objetivos. Sin embargo, cuando estas 
acciones, se desvirtúan en prácticas protocolares burocratizadas y mecánicas 
conforme a normas, sólo para responder a controles y formalidades, origina 
efectos nocivos que se alejan de sus principios originales de atención, cuidado, 
suministro y provisión de recursos para el adecuado funcionamiento de la 
institución. En este contexto, la dimensión administrativa, es una herramienta para 
planear estrategias considerando el adecuado uso de los recursos y tiempo 
disponibles. 
 
2.1.2.5. Valor Social 
 
53 
 
Uno de los retos a los cuales se enfrenta el gerente en los actuales momentos, 
está referido al trabajo con las comunidades; la actividad que viene desarrollando 
dentro de cuatro paredes ha de ser extendida fuera de los muros de la institución, 
haciéndose eco y participe de las problemáticas que aquejan las comunidades 
aledañas a la organización. 
 
El rol de agente comunitario del gerente, en consecuencia, del empleado, lo ha 
de conducir a formar un ciudadano más productivo, social, participativo, solidario, 
respetuoso, pacifico, consciente, integro en lo cultural y orgulloso, debe ser el 
propósito. De acuerdo con Rivas (2014), las empresas de sector servicios, en su 
sentido académico como administrativo apropia, crea, difunde, el progreso 
científico-tecnológico, construye, transmite, una ética de convivencia y equidad, 
que es sustento del desarrollo integral de una nación. El sentido del conocimiento 
genera el desarrollo intelectual, el moral y las competencias básicas centradas, 
creación de factores generadores de cambios que son: desarrollo, procesos, 
proyectos. 
 
El gerente junto al empleado está llamado a cumplir un papel protagónico 
dentro de las comunidades; a partir de la relación con los integrantes de la misma, 
estos profesionales podrán brindarles apoyo a los miembros de las comunidades, 
desde el plano social. Por mucho tiempo, la organización de sector servicios, se 
mantuvo a espaldas de una comunidad que siempre esperaba recibir mayor 
retribución, solicitando atención para resolver problemáticas, que solo con la 
ayuda de asistencia profesional pueda atender de allí que todas las actividades 
que realicen los miembros de la Organización de sector servicios, deben estar 
conectadas al elemento socio comunitario 
 
Llamada también dimensión comunitaria, sintetizando a Donoso (2014), se 
asocia a las relaciones de la academia con el entorno, considerando tanto a los 
empleados, obreros, autoridades, gerentes, como los vecinos y organizaciones de 
la comunidad, barrio o localidad, así como, a otras instituciones o redes de apoyo. 
54 
 
Se propone entonces, proyectos como articuladores por excelencia de todas estas 
dimensiones de la gestión, la cual debe centrarse en la dimensión formativa y 
social, para asumir los desafíos que surgen de la apropiación de los cambios en la 
gestión académica y de las iniciativas de innovación que ésta promueve. 
 
A la dimensión humanística-comunitaria, le corresponde parafraseando a 
Corredor (2014), ejercer las actividades sociales entre los actores institucionales, 
tales como: las demandas, exigencias y problemas con relación al entorno 
institucional. Por ello, el autoridad o gerente, como responsable y garante del 
desarrollo del proceso académico y administrativo, pero no el que realiza todas las 
tareas debe: planificar, controlar, definir los objetivos, tomar las decisiones, para 
solucionar problemas, propiciar la comunicación, promover la capacitación del 
personal, ejercer la influencia del poder, desplegando el rol apoyado en los pilares 
del entusiasmo, el esfuerzo, el conocimiento, la escucha, el compromiso con el 
equipo de trabajo, sintetizando la tarea jerarquizada de la profesión. 
 
Interpretando a Poggi (2009), se entiende esta dimensión como el conjunto de 
actividades, que promueven la participación de los diferentes actores en la toma 
de decisiones y en las actividades de cada institución. Se incluye también, las 
perspectivas culturales, que recibe de su entorno relacionados la organización de 
sector servicios y la comunidad, demandas por, exigencias y problemas; 
participación en niveles, formas, obstáculos límites, y disposición; así como, reglas 
de convivencia. En esta dimensión, resulta imprescindible el análisis y reflexión 
sobre la cultura de cada institución. 
 
Al tener identificadas, caracterizadas, organizadas, jerarquizadas las 
problemáticas sociales del entorno empresarial, será más fácil atender desde 
distintos escenarios, ámbitos, niveles, las causas y consecuencias de dichas 
problemáticas. Para tal fin, es conveniente considerar, la cultura que las 
comunidades han construido, desarrollado, reproducido 
 
55 
 
Una vez establecida la cultura de la comunidad, se está en posibilidad de 
seleccionar de manera conjunta el tipo de estrategias a seguir durante el 
desarrollo, evaluación y seguimiento del proyecto empresarial en cuestión. En este 
sentido, es importanteconocer las interacciones significativas, que se producen de 
forma consciente e inconsciente. Por otro lado, resulta propicio decodificar la 
realidad social, que constituye dicha institución para encontrar de forma colectiva 
el camino hacia el mejoramiento de los procesos gerenciales y administrativos. 
 
Entendiendo e interpretando el conjunto de significados y comportamientos, que 
genera como institución social, para la concreción de las finalidades e 
intencionalidades que tiene asignada; con el fin de lograr el mayor compromiso y 
responsabilidad en la atención de las problemáticas diagnosticadas. De igual 
manera, para entender y comprender las interacciones, es necesario identificar la 
relación que existe entre la política académica y las prácticas administrativas, que 
se ejecutan dentro y fuera de la institución, valorando las semejanzas como 
diferencias, que provoca la dinámica interactiva, entre las características de las 
estructuras organizativas. 
 
Al respecto, las comunidades cercanas al entorno empresarial no aceptan de 
manera fácil la imposición de formas y estilos de trabajo, diferentes a sus 
tradiciones, costumbres, rutinas, rituales e inercias, que se esfuerzan en 
conservar, reproducir, como parte significativa de su identidad, porque están 
fuertemente determinados por sus valores, expectativas y creencias. Por tal razón, 
resulta preciso que, por medio de la búsqueda y experiencia reflexiva, sobre la 
cultura de la comunidad, se promueva su reconstrucción. 
 
2.1.3. Factores 
 
Los factores básicos que determinan las estrategias gerenciales se elaboran a 
partir de programas formales de evaluación basados en una razonable cantidad de 
informaciones respecto de los empleados y de su desempeño en el cargo 
56 
 
(Rodríguez, 2009). Los Factores, representan un sistema de apreciación del 
desenvolvimiento del individuo en su cargo, y su potencial de desarrollo. Toda 
evaluación, es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las 
cualidades o el estatus de algún objeto o persona. (Rodríguez, 2009). 
 
Los Factores de las personas, constituyen una técnica de dirección 
imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella, se pueden encontrar 
problemas de supervisión del recurso humano, de integración del trabajador a la 
empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de 
potenciales, mayores que los exigidos para el cargo, de motivación entre otros 
(Parra, 2009). 
 
Los Factores, no pueden restringirse a un simple juicio superficial y unilateral 
del jefe, respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario 
descender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de 
común acuerdo con el evaluado. Esta no es un fin en sí misma, sino un 
instrumento, para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa 
(Zúñiga, 2014). 
 
2.1.3.1. Liderazgo 
 
Cada individuo en el desempeño de sus funciones gerenciales adopta 
conductas que le son propias en diferentes situaciones y ambientes, lo que le da 
una característica muy particular en la forma de liderizar. En razón de lo expuesto, 
estudiosos de la acción gerencial, han conceptualizado y caracterizado al líder y 
su acción en atención a diferentes parámetros. Al respecto, Goleman (2009), 
define el líder como la persona que determina, de manera explícita o implícita, la 
norma emocional del grupo. 
Ahora el líder puede formular el quehacer de un grupo, de un modo que 
proporcione o despoje de significado a sus actividades, a su vez, puede transmitir 
claridad, orientación, alentar la flexibilidad, permitiendo así, que todo el mundo dé 
57 
 
lo mejor de sí para alcanzar el objetivo previsto por la organización, la manera en 
que lo haga determina su impacto emocional. 
 
En ese sentido, el liderazgo, es la capacidad para inspirar, guiando a individuos 
o grupos. Al respecto el mismo autor, plantea que los mejores líderes, “tienen una 
habilidad casi magnifica para armar frases y articular su agenda, para la 
organización gráfica, persuasiva, memorablemente”. (p. 234). La capacidad de los 
líderes de convencer, gira en parte a su sinceridad. Dentro de la evolución del 
pensamiento administrativo, se han identificado tres formas de estudiar el 
liderazgo, de acuerdo con lo planteado por Koontz y Weihrich (2009); el primer 
enfoque, es el de los rasgos, luego está el de comportamiento y el de 
contingencia. 
 
El primero, no ha resultado útil, pues ninguna combinación de rasgos distingue 
de manera confiable a los líderes de aquellos que no lo son, o bien, a los líderes 
eficaces de los ineficaces. Por su parte, el enfoque del comportamiento se ha 
centrado en las funciones y estilos de liderazgo; los estudios han revelado que las 
funciones relacionadas con las tareas, como son las del mantenimiento del grupo, 
han de ser realizadas por uno o más miembros, para que un grupo cumpla bien 
sus actividades. Es así, como los estudios dedicados al liderazgo han distinguido 
entre la estructura autoritaria orientada a la tarea o de iniciación, un estilo dirigido 
hacia los empleados, democrático o participativo. 
 
Asimismo, el enfoque de contingencia busca identificar cuáles de estos factores 
situacionales, es el más importante, prediciendo qué estilo de liderazgo, es más 
eficaz en una situación en particular. Según este enfoque, las relaciones entre 
líder y miembro del grupo, la estructura de la tarea y el poder de puesto del líder, 
son las variables situacionales más importantes, además, predice qué tipos de 
líderes dará mejores resultados en las posibles combinaciones de ambas 
variables. 
 
58 
 
Por otro lado, Chiavenato (2015, p. 488), hace referencia a los líderes 
transformacionales, los cuales, según el autor, “emplean tácticas que engendran 
niveles importantes de identificación e interiorización, asimismo, mejor 
desempeño”. Es decir, produce efectos indirectos en los comportamientos del 
grado de compromiso de los subordinados como relaciones de justicia y confianza. 
Ahora bien, para ejercer un liderazgo democrático, constituye que el gerente se 
desarrolle en el ámbito de animador, promotor 
 
Como conductor de esa empresa, que, es la organización de sector servicios, 
es el responsable del planeamiento, de la organización, y de la administración 
institucional. Sin embargo, en ejercicio de su liderazgo, en armonía con la 
cooperativa del sector servicios de la Costa Atlántica de Colombia y su entorno, 
requiere de una actitud prudente y equilibrada. La dirección de una cooperativa del 
sector servicios de la Costa Atlántica de Colombia, estará cimentada sobre bases 
racionales. La autoridad antes que mandar, deberá persuadir sobre la legitimidad, 
conveniencia y eficacia de sus procederes. La equidad, es la herramienta esencial 
con la que serán resueltos los conflictos, sin que ello, implique un menoscabo de 
la jerarquía. 
 
2.1.3.2. Comunicación Asertiva 
 
El término comunicación, ha sido enfocado desde distintos puntos de vista, para 
acercarse a su definición, su origen proviene del latín communis, común, que 
significa que, al comunicarse, se pretende establecer algo en común con alguien 
o, lo que es lo mismo, tratando de compartir alguna información, alguna idea o 
actitud. 
 
La comunicación asertiva, implica transferencia de información y significado de 
una persona a otra, es el proceso y comprensión a través de datos e ideas, 
pensamientos y valores: la comunicación une a las personas, para compartir 
sentimientos, una comunicación implica transacciones, entre personas. Para 
59 
 
Ruetter y Conde (2014), la comunicación asertiva, que brinda una 
retroalimentación, puede medir el clima organizacional entendido en su amplia 
concepción, lo que permite, reorientar los distintos procesos en los diferentes 
niveles de las estrategias gerenciales, basado en un conocimiento de la