LA EMPRESA COMO FAMILIA, UNA ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÓN

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LA EMPRESA COMO FAMILIA: UNA ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÓN 
 
 
 
Camila Andrade Monroy 
Manuela Bustos Quintero 
María Paula Camargo Salamanca 
 
Directora: Johanna Burbano Valente 
 
 
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 
FACULTAD DE PSICOLOGÍA 
BOGOTÁ 
2017 
 
 
 
 
 
 
 
 
La Empresa Como Familia: Una Estrategia de Administración 
 
 
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TABLA DE CONTENIDO 
 
 
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………… 3 
JUSTIFICACIÓN…………………………………………………………………………….. 3 
MARCO TEÓRICO …………………………………………………………………………. 4 
OBJETIVOS……………………………………………………………………………….... 23 
Objetivo general ……………………………………………………………………………. 23 
Objetivos específicos ……………………………………………………………………….. 23 
MÉTODO…………………………………………………………………………………… 23 
Tipo de investigación ………………………………………………………………………. 23 
Participantes………………………………………………………………………………… 24 
Instrumentos ……………………………………………………………………………....... 26 
Categorías de análisis ………………………………………………………………………. 27 
Procedimiento ………………………………………………………………………………. 28 
RESULTADOS Y ANÁLISIS ………………………………………………………………28 
Versiones que se construyen dentro de organizaciones de servicios que tienen arraigado el 
discurso de familia empresarial. …………………………………………………………29 
Prácticas que surgen en la organización a partir de la percepción de la empresa como 
familia.………………………………………………………………………………………. 40 
RESULTADOS Y DISCUSIÓN …………………………………………………………… 52 
CONCLUSIONES …………………………………………………………………………. 62 
REFERENCIAS ……………………………………………………………………………. 63 
ANEXOS …………………………………………………………………………………… 66 
Anexo 1: Tabla 1. Matriz de sentido ……………………………………………………….. 66 
 
 
 
 
 
 
La Empresa Como Familia: Una Estrategia de Administración 
 
 
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Introducción 
El presente trabajo tiene como objetivo responder a la pregunta ¿cómo se construyen las 
versiones y las prácticas sobre la organización, en empresas que han configurado el discurso 
de familia como estrategia de administración empresarial?. La investigación se realizó en dos 
empresas de servicios de la ciudad de Bogotá en las que las investigadoras realizaron la 
práctica durante los dos semestres del 2017. Es importante aclarar que las instituciones 
estudiadas no son empresas familiares sino organizaciones que acogen el concepto de familia 
como propio a partir de las dinámicas que allí se presentan. En este sentido, se pretendió 
reconocer las versiones y prácticas que existen en estas organizaciones al manejar el discurso 
de familia empresarial. El estudio se realizó mediante una metodología cualitativa que 
permitió rescatar la experiencia y la opinión de los trabajadores de estas dos empresas 
mediante sus discursos. Luego de analizar la información se pudo evidenciar que el modelo 
de familia empresarial no se diferencia ampliamente de los modelos clásicos de 
administración de personal y que, por lo tanto, puede ser entendido como una técnica de 
administración más. Entender las diferentes maneras que existen para administrar el personal, 
reconociendo que son sujetos de derecho cuya única misión no es el aumento de la 
productividad de la empresa es uno de los mayores retos para la psicología organizacional en 
Colombia. La investigación realizada refleja una oportunidad para evidenciar las falencias 
que existen y poder reflexionar en cuanto a los mecanismos que se utilicen en futuras 
oportunidades. 
 
 Justificación 
Cuando la versión de somos todos una familia se hace presente en la empresa, la relación 
de ambos elementos genera una dinámica organizacional particular, pero también cuando el 
factor empresarial se hace presente en la familia se genera otra dinámica social particular. Por 
este motivo es importante el estudio de las implicaciones que tiene el concepto de familia 
dentro del ámbito organizacional, pues de esta manera se podrían comprender mejor los 
contextos que emergen a partir de esto, así como los sujetos que se configuran allí. En este 
orden de ideas, la presente investigación tiene como propósito esclarecer cuáles son las 
versiones existentes en las organizaciones cuando utilizan el concepto de familia empresarial, 
identificándose como tal, lo cual resulta útil para determinar cómo impacta esto en la manera 
como se construyen las formas de trabajo y los trabajadores dentro de estas organizaciones. 
La importancia de esta investigación radica entonces en esclarecer cómo funciona una 
 
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organización y cómo se comportan los trabajadores dentro de una dinámica de familia en el 
trabajo. 
Actualmente, no hay mucha información al respecto, ni tampoco investigaciones que den 
cuenta de la influencia que tiene el concepto de familia en la configuración de las formas de 
trabajo. Sin embargo, al ser un discurso que manejan hoy en día un gran número de empresas, 
se vuelve pertinente y necesario profundizar en el tema. Con esto, no sólo se le dará un aporte 
a la academia sino también al mundo organizacional, dado que se va a brindar una doble 
mirada acerca de este concepto de familia en las organizaciones: desde el trabajador y desde 
la organización. Se quiere ahondar en el tema dado a la experiencia en la práctica por 
proyectos llevada a cabo por las autoras de la presente investigación, en dos empresas de 
servicios en la ciudad de Bogotá. Estas dos organizaciones tienen arraigado en su cultura el 
discurso de “familia empresarial”. 
Existen ya varias investigaciones encargadas de estudiar las empresas familiares y sus 
dinámicas. No obstante, no se ha profundizado en cuanto a las organizaciones que adoptan un 
discurso particular y lo hacen parte del día a día, siendo en este caso, el discurso de familia. 
Los resultados del presente estudio aportan de manera significativa al mundo de las 
organizaciones en tanto reflejan cómo cambian los comportamientos de los trabajadores al 
estar en una empresa que, aunque no comparten vínculos familiares de sangre, la consideran 
como tal. 
Marco teórico 
Es importante hacer un pequeño recuento histórico de lo que ha sido la psicología 
industrial/organizacional/del trabajo en Colombia, para así llegar a centrarse en la perspectiva 
que se tendrá en cuenta para la elaboración de la investigación. Como ocurre en la disciplina 
en general, no existe una sola psicología organizacional, ni ha existido tampoco un consenso 
a lo largo de su historia en el país. Estas diferentes versiones se pueden abordar desde 
distintos puntos de vista. Por ejemplo, según Porras Velásquez (2016), existe una “versión 
optimista”, la cual afirma que la psicología en Colombia ha alcanzado buenos niveles de 
desarrollo y vale la pena estudiarla como una disciplina propia, mientras que la “versión 
pesimista” dice que solamente se ha dedicado a repetir modelos extranjeros y que por tanto 
no existe un pensamiento psicológico generado en Colombia. Según este autor, estudiar 
históricamente la psicología colombiana implica varios retos, pues es una profesión 
 
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relativamente nueva en el país, en su mayoría se ha dedicado a adoptar y repetir teorías 
externas de moda y no existe unanimidad. 
 
Se hace relevante este recorrido histórico-crítico, pues permite darle identidad a la 
disciplina, sabiendo de dónde viene y hacia dónde va, para así poder proponer nuevas formas 
de hacer psicología y divulgar procesos formativos y panoramas de trabajo distintos a los de 
la actualidad (Porras Velásquez, 2016). Para algunos investigadores, la psicología 
organizacional en Colombia ha tenido cuatro grandes períodos a saber: el de la psicometría, 
el de la consciencia y el inconsciente, el de la experiencia y el comportamiento y el de la 
búsqueda de identidad científica y profesional (Porras Velásquez, 2016). Entre 1948 y 1973, 
la psicología se organizó como disciplina y como profesión en el país con un claro enfoque 
psicométrico, cosa que permeó la psicologíaorganizacional, pues lo más relevante por 
décadas fue la selección de personal. El SENA tuvo una gran influencia en la consolidación 
de esta rama, ya que, gracias a éste, se empezaron a conformar secciones y departamentos de 
selección y desarrollo en las empresas. El problema recayó en centrar su función en objetivos 
eficientistas, es decir que con tal de aumentar la eficiencia y la productividad se dejaron de 
lado las condiciones objetivas de trabajo, pues la psicología se encuentra enmarcada en 
“modelos de capitalismo salvaje dirigido a la rentabilidad y las ganancias” (Porras Velásquez, 
2016, p.324). De igual manera, durante el periodo comprendido desde finales de los años 70 
y mediados de los 90, la psicología organizacional colombiana estuvo enmarcada por una 
fuerte influencia administrativa, es decir, por la presencia de lógicas de planeación y 
organización que se alejaban cada vez más de la postura psicológica. 
 
Desde 1997 el panorama cambia y empiezan a tomar importancia otro tipo de procesos 
como lo es la motivación y el bienestar. Sin embargo, “pareciera que la psicología de las 
organizaciones en Colombia está condenada a estar siempre demostrando su utilidad no sólo 
social, sino principalmente económica” (Porras Velásquez, 2016, p.325). Lo que se busca 
entonces de un psicólogo organizacional en Colombia es que sea flexible para que le sea 
posible adaptarse fácilmente a las nuevas formas de trabajo y las nuevas condiciones que 
cada día se van dando en el país. Una discusión que se viene desarrollando desde la 
construcción del concepto de modernidad. Por ello, se pueden encontrar otras lecturas de lo 
que sucede en el mundo de las organizaciones, que se deslizan de la pregunta por la disciplina 
psicológica, para introducir la discusión sobre el trabajo mismo. 
 
 
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Con el advenimiento de la modernidad, el trabajo ha tomado un lugar central en la 
conformación no sólo de las sociedades, sino también de las identidades sociales. 
Contemporáneamente, el trabajo se está transformando, imponiéndose la flexibilidad, la 
precariedad y la fluidez (Sisto, 2012). De esta manera, las identidades sociales son cada vez 
más individualizadas, generando cambios importantes en las formas de concebir el trabajo y 
al sujeto que se conforma en él. Son los contextos los que se han encargado de ocasionar 
estos cambios. Un claro ejemplo es el despliegue del llamado Nuevo Management Público, el 
cual “es un enfoque administrativo que instala a la empresa privada como el principal modelo 
de eficiencia y eficacia a imitar por los servicios públicos” (Sisto, 2012, p.36). Así, se 
modifica por completo el vínculo entre el empleador y el trabajador. Se incentiva además la 
competencia individual y el emprendimiento. Estas exigencias derivadas del nuevo contexto 
generan nuevas preocupaciones y formas de actuar en el sujeto, transformando sus 
racionalidades. 
 
De esta manera, tal y como lo muestran los estudios de Sisto (2015), el trabajo se 
transforma y está determinado por el contexto más cercano. Consecuentemente, las 
realidades, verdades y formas de concebir la vida en general también se regeneran y se 
constituyen a partir de éste. “Los grandes cambios a nivel global, tienen en cada lugar de 
implementación un correlato local, pluralizando y diversificando las formas de vivir y 
convivir cotidianamente con estos cambios” (p.71). Así como se configuran verdades y 
realidades particulares, también surge un discurso diferenciado que puede ser entendido como 
un grupo de un conjunto de ejercicios lingüísticos presentes que conservan y fomentan 
algunas interpretaciones de la realidad, posturas de un individuo y relaciones sociales (Sisto, 
2015). 
 
Por otro lado, el trabajo y el funcionamiento de una organización son dos temas 
estrechamente relacionados. La psicología organizacional busca estudiar cómo están siendo 
concebidas las empresas, para así mismo saber cómo es visto el trabajador y el trabajo. De 
esta manera, actualmente se han dejado de lado las condiciones objetivas del trabajo y se ha 
minimizado o invisibilizando la importancia de las dimensiones no productivas del sujeto, 
como las redes sociales a las que pertenecen, para legitimar el discurso de la productividad 
(Burbano & Huertas, 2009). 
 
 
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El mundo del trabajo ha dejado de preguntarse por los problemas de la realidad y sigue 
funcionando bajo dinámicas clásicas, en muchas ocasiones equivocadas, acerca del trabajo. 
Dado que es necesario tener en cuenta que el mundo actual no es el mismo de antes, las 
formas de trabajo deben ir cambiando junto con la sociedad, es decir, tanto el trabajo como 
las necesidades de los trabajadores son dinámicos y cambiantes. Por lo anterior, lo que hace 
la psicología crítica es cuestionar estas dinámicas clásicas para poder generar formas de hacer 
y de organizar el trabajo, poniendo el foco en el por qué y el para qué y no en el cómo. La 
psicología critica entonces introduce la pregunta por la forma cómo se tejieron los 
acontecimientos para que se desarrollaran las tecnologías propias de la psicología 
organizacional que se aplican en el ámbito laboral. 
 
Dentro del mundo organizacional, las formas del lenguaje y los discursos dan elementos 
para comprender la cultura y los significados que se van construyendo en la organización y 
los sujetos que surgen como consecuencia. Es así como desde la psicología crítica, el trabajo 
empieza a ser entendido como una “expresión social”, donde se establecen relaciones y se 
construyen discursos y el que más poder y aprobación tenga, se legitima como una realidad. 
Entonces, cada vez que se menciona una realidad por medio de la palabra se evoca todo lo 
que hay detrás, como significados y tradiciones en común de dicha comunidad organizacional 
(Burbano & Huertas, 2009). 
 
Debido a lo mencionado anteriormente, se puede decir que para hablar de las formas como 
se desenvuelve el trabajo es necesario hablar de la cultura, es decir, de los significados 
compartidos establecidos, para así dar cuenta de bajo qué parámetros están regidos los sujetos 
que hacen parte de una organización (Geertz, 1979, citado por Burbano & Huertas, 2009). En 
este sentido, es importante aclarar que dentro de una empresa hay distintas realidades 
legitimadas por diversos discursos y por ende hay distintas formas de trabajo. Teniendo en 
cuenta esto y como afirman Burbano y Huertas (2009), es necesario no solamente escuchar a 
aquellos que tienen altos cargos en la organización, sino también darle relevancia a la voz de 
los trabajadores para “conocer los espacios discursivos particulares que configuran diferentes 
realidades” (Burbano & Huertas, 2009, p. 680). 
 
En cuanto a las lecturas sobre el trabajo enfocadas en las relaciones de poder, es 
importante decir que no han variado mucho desde épocas anteriores. La relación entre el 
trabajador y sus superiores se ha visto marcada por la lucha entre las formas de control y la 
 
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supuesta protección del primero, generando un “paternalismo”, en donde el bienestar se 
concibe como caridad del superior, cuando en realidad los beneficios que se le dan al 
trabajador son condiciones mínimas que se le deberían ofrecer per se (Burbano & Huertas, 
2009). Lo anterior explica, cómo a través del tiempo, el salario y otros beneficios son vistos 
como caridad y como un favor del patrón y no como un derecho por haber trabajado y 
cumplido con ciertas labores. 
 
Porras (2012), por su parte, enfatiza que, en las organizaciones, las relaciones sociales 
están intrínsecas y tienen gran importancia. Existen patrones de interacción con ciertos 
límites que no aparecen espontáneamente, sino que hay ya previamente unaestructura de 
interacción. Lo anterior explica entonces que las organizaciones suponen una realidad a la 
que se deben adaptar los trabajadores, quienes luego van construyendo otras realidades en 
torno a la ya legitimada. Así pues, los seres humanos en masa tienen la capacidad de construir 
una memoria colectiva y por tanto las organizaciones humanas aprenden y se adaptan 
fácilmente (Porras, 2012). Como consecuencia de lo anterior, se puede afirmar que las 
realidades de la organización son producto de la interacción entre las personas que la 
componen. 
 
Como se ha mencionado, recientemente se han venido dando reflexiones críticas de la 
relación de la psicología con el trabajo y se ha ahondado cada vez más en el tema. Esta 
psicología crítica se centra en el por qué y para qué se hacen y se organizan las cosas en el 
ámbito laboral, en vez de en cómo lograr mayor eficiencia, típico de la psicología tradicional 
(Pulido Martínez, 2004). La psicología tradicional, basada en el Taylorismo, la producción y 
la instrumentalización del trabajador, ha sido llamada “la psicología de las diferencias y las 
habilidades” (p. 214) y ha sido fuertemente criticada, pues se olvida de las condiciones 
objetivas laborales y de las circunstancias históricas, culturales y sociales. Surge entonces 
como respuesta la Escuela de las Relaciones Humanas de Elton Mayo, con su proyecto de la 
felicidad, para contraponerse a la deshumanización, utilizando estrategias como la 
motivación, el bienestar, la comunicación y es con ésta donde nace la retórica de las familias 
empresariales. Este último concepto lo que busca es “establecer, promover y controlar 
pequeños grupos al interior de las organizaciones como base para garantizar el aumento de la 
producción y la satisfacción del trabajador” (p. 214), por lo cual, en últimas, no difiere mucho 
de a lo que se quiere oponer y se preocupa poco por las condiciones objetivas de trabajo. Más 
adelante se profundizará más al respecto. 
 
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La verdadera ruptura se da al poner el foco en el por qué y el para qué y dejar realmente de 
lado la centralización en la productividad y la eficiencia (el cómo) por encima de todas las 
cosas. En general lo que se busca es comprender los procesos actuales de globalización, 
internacionalización y flexibilización para ahondar más allá que en solamente la pregunta por 
la eficiencia, para así proponer nuevas y distintas formas de intervención. Esto es lo que hace 
la psicología crítica; sin embargo, esta última no constituye un cuerpo unificado de 
conocimiento. Según Pulido y Sato (2013), existen al menos cinco modos distintos de ver la 
psicología crítica: 
El primero de estos se concentra en la visión instrumental de la psicología hegemónica 
industrial, organizacional, ocupacional o del trabajo para examinar las aplicaciones que se 
adelantan con el objetivo de proponer cambios o transformaciones para mejorarla. El 
segundo, toma como base las carencias que tiene la psicología hegemónica para proponer 
una serie de contra-psicologías que puedan llegar a suplantar a la psicología hegemónica. 
El tercer camino señala el carácter ideológico de la psicología del trabajo. El cuarto, 
considera que la relación entre la psicología y el trabajo se articula alrededor de un 
problema de producción de la subjetividad y de gobierno del mundo laboral. El último 
camino examina el lugar de la psicología del trabajo en relación con las geopolíticas del 
conocimiento (p. 1356). 
 
De esta manera, el papel de la psicología crítica dentro de la problemática en cuestión 
cobra cada vez más importancia. Si bien lo que se pretende es tomar en consideración las 
condiciones objetivas y reducir la lógica de la eficiencia y la productividad, es fundamental 
cuestionar el por qué y el para qué de la presencia del discurso de la familia en las 
organizaciones. Así pues, se construye una herramienta crítica que permite evaluar y actuar 
en casos particulares de la psicología en el mundo del trabajo actual, el cual es cambiante y 
globalizado. 
 
A pesar de lo mencionado anteriormente, no se puede desconocer la influencia que 
tuvieron y siguen teniendo algunos enfoques administrativos en el proceso de desarrollo y 
fundamentación de los actuales sistemas de administración (Ramos Lugo y Triana Gómez, 
2007). Una de las teorías más importantes es la del autor Max Weber, quien compartió ciertas 
visiones respecto a la división del trabajo con Frederick Taylor, y por ello es que ambos son 
considerados como parte de la escuela clásica de la administración. Mientras que los estudios 
 
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de Taylor se centraron en el análisis ingenieril y racional de tiempos y movimientos, la 
división del trabajo, la especialización de tareas y su remuneración diferenciada; los estudios 
de Weber analizaron el poder y las racionalidades en las organizaciones, así como también 
las definiciones de organización e institución (Ortiz Cárdenas, 2012). 
 
Para Weber, la burocracia y la jerarquía son muy importantes dentro de una organización, 
pues son el tipo ideal de ejercicio del poder, cuyo fin principal es poner orden en la empresa. 
El análisis de Weber sobre la burocracia, entre otros aspectos, establece que: 
la organización o la institución tiene necesidad de ser dirigida permanentemente por 
profesionales que cuenten con una buena formación, de ahí la importancia acordada a la 
educación, pero también que sean conscientes y legitimados por sus propios méritos; por 
esa razón es que reclaman obediencia (p.21). 
Además, las decisiones se construyen en una jerarquía con reglas racionales en vista del 
logro de objetivos de la colectividad, permitiendo obtener la mejor organización en la 
sociedad moderna (Ortiz Cárdenas, 2012). 
Para Weber, no se debe referir indistintamente a la organización e institución, pues, “toda 
organización que se formaliza se constituye en institución, dicha formalización es la que 
fabrica la institucionalización, porque produce reglas universales y decisiones legítimas” 
(Ortiz Cárdenas, 2012, p. 22). De esta manera, la institución puede entenderse como una 
organización y un reagrupamiento de acuerdo con las orientaciones de acciones comunes de 
individuos y grupos como las empresas. De ahí que la empresa deba ser considerada como un 
espacio que deba facilitar la convivencia humana entre los miembros de la misma y deba 
crear sus propios valores y mecanismos de interacción. 
Debido a su fuerte influencia para la psicología organizacional, es importante también 
considerar los aportes de Elton Mayo y la Escuela de Relaciones Humanas, pues su tesis se 
centra en las personas como parte importante en las organizaciones, contrario a lo planteado 
por las posturas anteriores, como se mencionó brevemente líneas arriba. De acuerdo con los 
resultados del experimento Hawthorne (1927-1932), se encontró que los niveles de 
producción de los empleados dependían de la integración social, pues el trabajo es una 
actividad grupal y se demostró que la conducta del individuo está condicionada por normas o 
estándares sociales. Asimismo, se identificó la importancia de los grupos informales que se 
 
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constituyen en la organización, pues son los mismos trabajadores quienes se encargan de 
definir sus formas de recompensas o sanciones, escala de valores, creencias y expectativas 
(Ramos Lugo & Triana Gómez, 2007). Esto quiere decir que desde ahí se puede entender por 
qué algunas empresas se conciben a sí mismas como una familia pues comparten valores e 
ideales que se forman en las interacciones que surgen en la organización. 
Los aspectos emocionales también juegan un papel primordial. El estudio comprobó que 
las relaciones humanas y la cooperaciónson claves para evitar los conflictos y mantener los 
grupos primarios. Entonces, si existe cooperación entre los miembros de la organización y se 
conciben como una familia, pueden evitar conflictos y mantener la unión que los caracteriza a 
pesar de cualquier adversidad. Igualmente, el estilo de supervisión de los directivos es 
fundamental para tejer estas buenas relaciones, pues al saber comunicar, ser democráticos y 
persuasivos, parten de la base que el hombre es un ser social (Ramos Lugo y Triana Gómez, 
2007). Así, se puede generar lo que se conoce como dinámica de grupo que es entendida 
como: “personas que se integran entre sí y se perciben como miembros de un grupo, la 
dinámica es la suma de intereses de sus integrantes, puede ser activada mediante estímulos 
para lograr mayor acercamiento y aprendizaje” (Kurt, 1935, citado en Ramos Lugo y Triana 
Gómez, 2007), siendo el estímulo en este caso, el discurso de familia. En este sentido, el 
discurso de la familia fue una opción administrativa para aumentar la productividad. 
Es así como el experimento Hawthorne demuestra que el trabajador necesita, más que 
incentivos, relacionarse con otras personas para rendir mucho mejor. 
La empresa observaba que pese a ofrecer buen trato y alto nivel salarial, recibía un clima 
hostil, alta rotación, ausentismo e impuntualidad. Además, se ofrecía un sistema de 
remuneración por pieza y, en contrapartida, se recibía escaso interés en mejorar la 
productividad; es decir, los obreros actuaban como si no les interesara ganar más. (Cabrera 
y Schwerdt, 2014, p.3). 
Se hizo evidente a partir de estos estudios, que las asociaciones informales que se 
encuentran en las organizaciones afectan profundamente la motivación, el nivel de 
producción y la calidad del trabajo individual. Así, entre más sólido sea el grupo que se 
conforme, el individuo actuará con mayor seguridad y motivación. 
Siguiendo con esta línea, se puede decir que la Escuela de las Relaciones Humanas nace 
como respuesta a las teorías clásicas de administración, pero en realidad lo que termina 
 
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sucediendo es una combinación entre ambas. Esta nueva teoría prometía minimizar tensiones 
y lograr aumentar la motivación y la voluntad del trabajador para hacer lo que le toca, 
aumentando por lo tanto la productividad, lo cual implica conseguir fines económicos. Para 
esto, se propone un “proyecto de felicidad”, que deja de lado las condiciones objetivas de 
trabajo para centrarse en la percepción que tiene el trabajador de las tareas que realiza y a 
partir de ésta lograr su satisfacción con las mismas (Pulido & Sato, 2013). Surge un nuevo 
tipo de trabajador que debe ser autosuficiente y autónomo, dando siempre los mejores 
resultados y estando dispuesto a aceptar el cambio de la mejor manera posible, nombrándolo 
entonces “colaborador”, “aludiendo de este modo a un ejercicio falso de voluntariedad y 
disposición para ejecutar las tareas asignadas” (Pulido & Sato, 2013, p. 1363). 
 
De esta manera, a los empleados se les controla en términos psicológicos y es allí donde 
surgen conceptos tales como el de “familia empresarial” y donde se procura que las 
actividades llevadas a cabo conduzcan a “alinearse con los objetivos de intensificación y 
reestructuración que la gerencia propone” (Pulido & Sato, 2013, p. 1363), delegando así toda 
la responsabilidad en manos del trabajador por su situación social y personal, pues si no 
cumple es porque no está debidamente alineado con los ideales de la organización impuestos 
desde arriba, pero hechos ver como si fueran en conjunto. Esto es típico de las familias 
empresariales, pues el patriarca es el que impone el orden y los demás, como miembros de la 
familia, deben seguirlo y estar de acuerdo con él. 
 
Como se ha venido diciendo, la gestión del talento humano desde la perspectiva de las 
relaciones humanas rescata y resalta las emociones y los vínculos afectivos como forma de 
aumentar la productividad. Según Sarachek (1968), Mayo tiene dos grandes suposiciones: la 
primera tiene que ver con que los hombres, por naturaleza, están impulsados a buscar alianzas 
sociales, ser altruistas y cooperar entre sí, y la segunda es que las modificaciones apropiadas 
en el entorno actual del individuo pueden fomentar una mejor salud mental y satisfacciones 
individuales, así como promover una cooperación más productiva entre los individuos y entre 
los grupos a los que se sienten afiliados. Estas suposiciones se aceptan más de lo que se 
cuestionan, pues aparentemente funcionan tanto para mantener a los trabajadores satisfechos, 
como para aumentar la productividad, enmascarando la búsqueda de beneficios económicos 
con una falsa preocupación por el empleado. 
 
 
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Esta teoría es cuestionada en el texto de Sarachek (1968) desde una visión freudiana, en 
tres puntos fundamentales. En primer lugar, suponiendo que lo que busca la administración sí 
es, como afirma Mayo, lograr sinceramente y por medios relacionales y emocionales, mejorar 
las relaciones con niveles inferiores en la organización y permitir que estos niveles inferiores 
logren una mayor satisfacción y autorrealización, desde un punto de vista freudiano, siempre 
existe la posibilidad de que estos esfuerzos puedan ser rechazados con algún grado de apatía 
y hostilidad. Factores que van influyendo desde la infancia en la vida de las personas, así 
como cualquier incapacidad para sublimar completamente los impulsos primitivos o 
antisociales, podrían frustrar los esfuerzos de la administración a pesar de sus “buenas 
intenciones.” En segundo lugar, si, como sugiere Mayo, el deseo de cooperación social es 
innato en el hombre, entonces un estado de cooperación que permita a ambas partes verse 
beneficiadas, debe ser mutuamente satisfactorio. Desde otro punto de vista, se puede decir 
que el hombre tiene siempre una capacidad para el comportamiento no-social o antisocial, 
incluso cuando las oportunidades ambientales para la cooperación fructífera están presentes y 
por lo tanto la cooperación por sí sola no es necesariamente una herramienta suficiente para 
la gestión de personal. Por último, la crítica recae en que si el único impulso del hombre es la 
cooperación social, como afirma Mayo, entonces si alguien se rehúsa a aceptar las normas del 
grupo, no está actuando de manera efectiva. De esta manera, siguiendo esta lógica, se 
deberían alterar las relaciones del desviado con algún grupo de trabajo para que se adapte y el 
grupo reconozca su pertenencia, pudiendo decir entonces que éste ha sido un cambio "sano" y 
"efectivo". Sin embargo, el "ajuste" al grupo puede significar la represión del peculiar estilo 
de expresión afectando igualmente las opciones de innovar y producir (Sarachek, 1968). 
 
Por otra parte, en la actualidad existe un contexto de mayor incertidumbre, inestabilidad y 
turbulencia. Este contexto impacta directamente las organizaciones y los grupos a partir de 
transformaciones relacionadas a un nuevo mundo globalizado, con mayor competitividad de 
los mercados, mayores exigencias por parte de los consumidores, permanente implantación 
de nuevas tecnologías de información y comunicación, aparición de redes de trabajo, nuevas 
condiciones de contratación, novedades técnicas de gestión y mayor énfasis en el 
conocimiento como recurso económico clave. Por esta razón, las empresas no solo buscan 
conseguir clientes sino también clientes internos que sean fieles a sus organizaciones 
(Cabrera y Schwerdt, 2014). 
 
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Al concebir una empresa como familia se está impactando en el bienestar del trabajador y 
se está proporcionando el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la 
creación y acumulación de conocimiento(Krieger, 2001, citado en Cabrera y Schwerdt, 
2014). El papel del líder es fundamental aquí pues es el encargado de transmitir este discurso 
y de que los trabajadores se sientan identificados con esa idea. De lo contrario, un grupo de 
trabajo no puede ser eficaz si sus miembros no se encuentran integrados los unos con los 
otros. 
Al utilizar el concepto de una empresa como familia, el líder carismático de la 
organización sería el gerente o cabeza de la organización, quien en el caso de la familia es el 
papá. Los seguidores, “hijos”, empleados o colaboradores terminan siendo al final individuos 
que se transforman al estar inmersos en una comunidad, dejándose dirigir casi por completo 
por sus líderes carismáticos (Deusdad, 2003). Lo anterior, dada a la habilidad que tienen estas 
personas para gobernar y ordenar las masas que lideran. Esto se hace posible, pues se plantea 
que el carisma está cercanamente enlazado al apuro de los seres humanos por comprender el 
mundo dentro de un orden específico y al mismo tiempo poder crearlo, cosa que les da poder 
(Deusdad, 2003, p. 15). Este líder organizacional, como en una verdadera familia, debe 
conocer a las personas con las que trabaja para que así exista una cercanía afectiva y poder 
así generar en el otro una identificación con él. “Sus palabras deben conectar con el 
ciudadano medio, sus maneras deben ser vividas como propias; él debe pasar a ser 
considerado “uno de los nuestros”” (Deusdad, 2003, p. 26). 
 
Como era mencionado con el líder carismático, el líder transformacional, por su parte, 
descrito por Avolio (1999, citado en Tremblay & Simard, 2005), también es fuente de 
inspiración y modelo a seguir por parte de los empleados, tal y como buscan ser los padres. 
Se entiende que éste es una persona con las competencias para potencializar y mejorar las 
capacidades de los suyos (Tremblay & Simard, 2005), 
Le da sentido al trabajo, inspira a los otros por su visión y establece objetivos que 
engendran el optimismo y el entusiasmo. Sabe hacer gala de reconocimiento individual y 
colectivo manteniéndose equitativo. Porque es atento y está a la escucha, es empático y 
respetuoso, contribuye a desarrollar un clima de confianza y de apoyo muy favorable a la 
movilización (Tremblay & Simard, 2005, p. 81). 
 
 
La Empresa Como Familia: Una Estrategia de Administración 
 
 
15 
Por su parte, Sarachek (1968) habla acerca de los tipos de relaciones entre superiores y 
subordinados y lo que éstas implican. Allí se habla de una relación de tipo Weberiano de 
liderazgo carismático, en la cual se presenta una intensa disposición para cooperar debido a la 
extrema lealtad que existe del subordinado hacia el líder, queriendo evitar los conflictos a 
toda costa. Hay casi una total sumisión de la voluntad del subordinado y de su personalidad a 
lo que el líder ordene. Existe una total fusión entre los ideales personales y los del líder 
carismático y sus personalidades. El problema recae en la alienación y subordinación total del 
subordinado, tanto así que se pierde su individualidad. Este tipo de relación es común 
encontrarla en las empresas que utilizan el concepto de familia como estrategia de bienestar. 
Otro tipo de relación relevante tratada en el texto es la relación paternalista en donde el 
superior cree que tiene las facultades necesarias para determinar los intereses de su 
subordinado. Conflictos se presentan al subordinado querer expresarse de forma distinta a lo 
que el líder quiere, tanto así que finalmente se da cuenta que no puede escapar de la 
dominación, existiendo entonces una ambivalencia entre lo que quiere ejercer y ser y lo que 
debe cumplir para complacer al líder. El líder por su parte necesita que el subordinado sea 
sumiso para complacer así su ego y necesidad de mando y autoritarismo. Este es otro tipo de 
relación que se muestra en las empresas como familia, en donde el “padre” es el que manda y 
quien guía el camino y los demás “miembros de la familia” deben seguirlo. 
 
Cada integrante de una organización, al ser parte de una “familia”, se vuelve necesario 
para el buen funcionamiento de ésta, es decir, de todos depende la supervivencia y estabilidad 
institucional (Agulló, Boada, González, Mañas & Salvador, 2007). Por esto, los trabajadores 
generalmente van sintiendo compromiso y lealtad por la organización. Los autores plantean 
tres fases del compromiso, una emocional -satisfacer necesidades-, una de pertenencia -
identificarse con la organización- y otra normativa -deberes-. En este sentido, se retoma una 
dinámica familiar, donde hay afectividad pero a la vez unas normas que cumplir. En este 
caso, lo afectivo lleva al compromiso, por tanto a cumplir con el deber -ser productivo-. Es 
por esto que se menciona que “los empleados decidirán comprometerse con la organización si 
se encuentran contentos en la misma” (Agulló, et al, 2007, p. 399). 
 
Existen algunos aspectos comunes en las relaciones familiares. Al igual que en las 
condiciones en las que se mueven las personas en un ambiente organizacional. 
Un espacio que se perciba como justo, impregnado de confianza, caracterizado por el 
apoyo y el reconocimiento, que favorezca el empowerment y suscite el compromiso y la 
 
La Empresa Como Familia: Una Estrategia de Administración 
 
 
16 
motivación, ofrece condiciones favorables para establecer un principio de reciprocidad en 
los intercambios sociales (Aryee et al., 2002; Blau, 1964 citados en Tremblay & Simard, 
2005). 
Cuando la organización genera una dinámica de trabajo bajo estas condiciones 
psicológicas, los trabajadores podrían sentirse en deuda y querrán devolver lo que han 
recibido, como le suele suceder en algunas ocasiones a los hijos con sus padres, puesto que 
este tipo de relaciones se alimentan de reciprocidad, a través de este también se generan otros 
comportamientos como la lealtad. 
 
Tremblay & Simard (2005), plantean la confianza como una forma de afectividad, donde 
la palabra y las acciones están totalmente correspondidos. El apoyo organizacional tiene que 
ver con el compromiso que tiene la organización con su trabajador desde lo profesional y 
personal. El empoderamiento psicológico, por su parte, se explica como la percepción de 
tener autonomía e influencia en su trabajo. Este trabajador se considera capacitado e 
indispensable para la consecución de metas en sus funciones (Tremblay & Simard, 2005). En 
cuanto a la percepción de reconocimiento, es una herramienta de apreciación de los esfuerzos 
que hacen los empleados todos los días en su trabajo, siendo una forma de agradecer, felicitar 
y retroalimentar a los trabajadores, haciendo parte de la motivación. 
 
El compromiso desde lo afectivo genera una serie de comportamientos asociados a un lazo 
emotivo que implica una forma de apego ligada a tres aspectos específicos, a saber: 
aceptación del otro, contribuir al éxito del otro y sentirse bien siendo miembro de esa 
comunidad. Así, al considerar una organización como “familia” se genera un compromiso fiel 
hacia esta y una serie de dinámicas particulares que hacen que el trabajador se sienta bien por 
pertenecer a ella. “Cuando se está emocionalmente apegado a su organización, a su equipo, se 
está más predispuesto a desearle el bien y a trabajar ardientemente por ello” (Tremblay & 
Simard, 2005, p. 79). 
 
Por otro lado, las formas de trabajo y la razón de cómo es el comportamiento de las 
personas en la organización, es decir la cultura organizacional, se relaciona con las formas de 
bienestar en la organización. Esto es así ya que de esta manera logran una identidad con los 
valores, las creencias y significados que ellos definen para la organización. Si una empresa es 
considerada como familia, esto está cargado de costumbres, roles y valores. Todos los 
 
La Empresa Como Familia: Una Estrategia de Administración 
 
 
17 
símbolos son portadores de sentido(Vázquez, 2016) y claramente son parte de la identidad de 
la organización. 
La cultura se convierte claramente en un elemento en los procesos de demarcación y 
control que se practican en las organizaciones. Es un elemento de la ideología 
administrativa, ya que los administradores la emplean conscientemente para obtener el 
apoyo que permita el logro de sus objetivos (Smucker, 1988 citado en Vásquez, 2016, p. 
70). 
Entonces, se puede decir que las organizaciones, por medio de tratar de generar una 
cultura familiar, buscan implementar herramientas para que en un ambiente más “familiar”, 
es decir más cómodo, los trabajadores sean más felices y por tanto más productivos. Es 
importante mencionar que esos discursos son verdades que se van construyendo como 
realidades en la forma de utilizar el lenguaje y son resultado de juegos de poder en donde 
unos discursos tienen más valor que otros y “configuran las categorías para interpretar la 
realidad” (García, 2009 citado en Vásquez, 2016, p. 70). 
 
Por otra parte, un estudio llevado a cabo por Méndez, Rosario, Vargas & Vélez (2016), 
evidencia la importancia de la familia en el ámbito empresarial. Este estudia la familia como 
grupo productivo y a sus miembros como capital humano, afirmando que “la familia es el 
primer productor de capital humano y que realiza una gran inversión en el mismo” (p. 434). 
Habiendo dicho esto, se hace evidente entonces la relación existente entre familia y 
productividad y por lo tanto cómo las empresas utilizan este concepto de familia empresarial 
a su favor para formar un vínculo afectivo entre los trabajadores y así lograr una mayor 
eficiencia. Aunque este concepto de familia se encuentra enmarcado bajo la lógica de la 
felicidad, la satisfacción, las emociones y el amor, no siempre se está pensando realmente en 
el empleado y su bienestar, sino que lo que se quiere lograr es que sea más productivo. Se 
asume en el estudio que las funcionalidades familiares y laborales tienen una relación de 
complementariedad, por tanto la relación entre las dos es alta, en este sentido pensar la 
familia organizacional aumenta la posibilidad de rendimiento del trabajador. Igualmente se 
comprobó que la productividad de las personas se encuentra relacionada con aspectos 
emocionales y sociales, por tanto la familia como metáfora de funcionamiento brinda 
elementos para mejorar el rendimiento de los miembros del equipo. Siguiendo esta línea, se 
encuentra que la persona con autoridad en la organización, es decir el “padre”, es quien crea y 
dirige la organización y por lo tanto es el responsable de ponerle el tinte de familia o de 
llevarlo hacia la dirección que desee. Asimismo, se ve que es muy apetecido tener una marca 
 
La Empresa Como Familia: Una Estrategia de Administración 
 
 
18 
o algo que los caracteriza como organización y que evidencie la unión grupal, por lo cual, 
utilizar el concepto de familia lo hace factible. 
 
Además, se hace necesario también distinguir entre una empresa familiar y una familia 
empresarial o empresa concebida como familia. La empresa familiar es identificada como 
informal y dicha informalidad se explica en la literatura como “resultado de las relaciones 
emanadas de la familia propietaria de la empresa, las cuales, al ser trasladadas de un ámbito a 
otro, originan un choque entre las lógicas empresariales y las de la convivencia familiar” 
(Alburquerque, Carrillo y Segura, 2009, p.17). Es un tipo especial de empresa cuya 
característica principal es ser propiedad de una familia que participa en ella, ya sea trabajando 
o dirigiéndola. Sin embargo, es necesario replantear el término de empresa familiar pues no 
explica con profundidad lo que significa la dimensión familiar en la empresa. Una empresa 
concebida como familia es en extremo, cualquier empresa “por el simple hecho de que los 
miembros que la conforman son miembros de la una familia cualquiera y lleva este espacio 
social –el familiar- a la empresa en cuestión y reproduce en ésta ciertos comportamientos 
familiares” (Alburquerque, Carrillo y Segura, 2009, p.32). 
Después de hacer una revisión conceptual sobre las posiciones sobre el bienestar del 
trabajo, sus formas de administración y las implicaciones de asumir una postura familiar 
dentro de la empresa; se considera importante ampliar el marco de fundamentación, 
incluyendo conceptos sobre las estructuras familias; puesto que se asume que cuando se 
instaura la familia como modelo de administración de personal, se habla de un tipo particular 
de familia, es decir, que la forma cómo el líder comprende la familia, es la forma cómo 
replica el modelo en la empresa. En este sentido, comprender algunos de los modelos y 
estructuras familiares, brinda elementos de análisis para aproximarse a las lecturas de las 
empresas en indagación. 
 En cuanto a las estructuras familiares se puede decir que, en la actualidad, existe un 
periodo de transición de las familias más antiguas y autoritarias a las más recientes e 
igualitarias. Las personas que nacieron en el siglo XX, especialmente antes de los sesenta 
crecieron en un contexto de relaciones patriarcales y por tanto de familias patriarcales. Es 
decir, relaciones jerárquicas regidas por normas y valores establecidos principalmente por la 
iglesia católica, donde se ejercía fuerte control sobre la mujer y los niños. Sin embargo, dado 
a la urbanización y modernización de la sociedad, estas costumbres se vieron confrontadas 
por los cambios presentados en la economía, la sociedad, la cultura y la política. En 
 
La Empresa Como Familia: Una Estrategia de Administración 
 
 
19 
consecuencia, se pueden encontrar varias formas de asumir estos cambios, muchos se oponen 
y conservan la tradición, otros a pesar de conservar la tradición van incorporando algunas 
prácticas modernas y otros intentan ir cambiando simultáneamente con su contexto. 
Medellín hasta los años 60 sus costumbres estuvieron amarradas a una fuerte tradición 
que se caracterizaba por la marcada influencia de la religiosidad y la moral católicas en 
la vida de los habitantes. A su vez, regía un estricto control sobre la unidad que debía 
conservar la familia con la mujer-madre en el centro de la vida doméstica, y una 
concepción de la autoridad basada en la obediencia y la sumisión [...] Todos estos 
rasgos culturales que incidían en el pensamiento y la vida de los habitantes de la ciudad, 
eran reproducidos por la familia, la escuela, la iglesia y los medios de comunicación, 
amparados en un arraigado sentido de identidad que se definía como "la cultura, la raza 
y el empuje paisa" (Jiménez & Dominique, s.f, p. 117). 
 
Este proceso de transición tuvo notorios cambios en sus costumbres sociales y familiares, 
la educación, la salida de las mujeres de los hogares, movimientos ideológicos, profesiones 
como la psicología y la sociología, los métodos de planificación, protección a niños y la 
pérdida de poder de la iglesia católica; hicieron que las familias ahora se empezarán a 
constituir de manera más democrática e igualitaria, donde tanto hombres como mujeres 
tenían las mismas posibilidades (Jiménez & Dominique, s.f). 
 
Virginia Gutiérrez de Pineda, antropóloga citada en este texto, hace una mirada a 3 
aspectos fundamentales de la cultura paisa: la división de tareas en el espacio doméstico, el 
ejercicio de la autoridad y el significado de los hijos. En cuanto a las tareas, la madre por su 
parte debía encargarse de todo lo relacionado al hogar, ella era la responsable de 
administrarlo. Esto incluía, moralizar los comportamientos de sus hijos, ser cariñosa, 
hogareña, limpia y organizada. Mientras que el padre, debía ser responsable de su familia 
desde lo económico, lo ideal era que no tuviera vicios y él era el encargado de imponer las 
sanciones a sus hijos y el poco afecto que les daba era de forma casi calculada (Jiménez & 
Dominique, sf). En contraste,para las familias modernas o en transición, el dinero puede ser 
proporcionado por el padre o por la madre, ya no es una tarea exclusiva del hombre. Pues a 
pesar que en la cultura antioqueña sigue siendo importante el poseer cosas y mantener un 
status, resulta igual de importante tener una conexión afectiva con los hijos. No obstante, 
para los que aún conservan la tradición patriarcal, consideran que los hombres que no 
proporcionan el dinero en su hogar están faltando a sus responsabilidades y las mujeres que 
 
La Empresa Como Familia: Una Estrategia de Administración 
 
 
20 
trabajan todo el día también están faltando a su hogar y a sus hijos (Jiménez & Dominique, 
sf). 
 
En lo que se refiere a la autoridad, el hombre por ser el jefe de la familia era quien 
controlaba todo, tomaba decisiones trascendentales y en algunas ocasiones a través del 
miedo ejercía autoridad sobre sus hijos, corrigiendolos en caso que se salieran de lo 
socialmente aceptado; las mujeres por su parte, tenían autoridad y tomaban decisiones en 
todo lo que correspondía al hogar. Para los antioqueños, lo que honraba el asunto de tener 
hijos, más que la cantidad era la forma como los criaban, los valores y principios. Las 
parejas al casarse debían estar dispuestos a tener hijos, era una imposición cultural, los que 
Dios mandara, bajo este precepto las mujeres no utilizaban métodos de planificación. 
 
Con los cambios por los que las familias han atravesado han surgido nuevas formas de 
relación entre padres e hijos. También el papel del hombre y la mujer dentro de la estructura 
familiar, puede entenderse de una forma completamente diferente a lo que era antes. Ahora 
las familias no son todas iguales y no necesariamente están regidas por relaciones 
patriarcales. Estos cambios entre las interacciones, las estructuras y los mecanismos 
familiares pueden ser entendidas a la luz de 6 modelos principalmente (Nardone, Giannotti, 
Rocchi y Bargalló, 2012). 
El modelo hiperprotector, por un lado, hace referencia a Una familia cada vez más 
pequeña, cerrada y protectora, en la cual los padres sustituyen continuamente a los hijos, 
hacen su vida más fácil, intentan eliminar todas las dificultades, hasta intervenir directamente 
haciendo las cosas en su lugar. Las palabras y los gestos de los padres enfatizan la dulzura, el 
cariño, el calor, la protección y el amor. La modalidad no verbal más significativa es la 
asistencia rápida, es decir, la intervención inmediata del padre a cada mínima dificultad del 
hijo.
 Los objetivos de la comunicación son la preocupación por su salud, su socialización y 
su éxito. La relación es constantemente de tipo complementario, con los padres situados one-
up (posición de superioridad) los hijos one- down (posición de inferioridad). Generalmente 
los padres son muy laxos con las reglas y no se sienten en capacidad de dar un castigo cuando 
estas reglas no se cumplen. Tanto el padre como la madre sienten una preocupación constante 
por ser buenos padres y mantener el status de su hijo (Nardone et al, 2012). 
 
La Empresa Como Familia: Una Estrategia de Administración 
 
 
21 
Por otra parte, se encuentra el modelo democrático-permisivo cuya mejor característica es 
la ausencia de jerarquías. Las cosas se hacen por convencimiento y consenso, y no por 
imposición. El consenso se obtiene a través del diálogo fundado en argumentos válidos y 
razonables. Las reglas se pactan. La finalidad principal que se debe perseguir es la armonía y 

 la ausencia de conflictos. Todos los miembros de la familia tienen los mismos derechos 
desde el momento en que nacen. La comunicación que tienen los padres es totalmente 
transparente, lo que quiere decir que involucra al hijo en todo momento, sin importar el tema 
que sea y sin importar que este no sea acorde a su edad. De todas maneras, como todos tienen 
los mismos derechos, ellos deben participar en las decisiones y en las conversaciones. 
Habitualmente, no existen jerarquías preestablecidas porque la tendencia se dirige hacia el 
diálogo y la estipulación de acuerdos. Cuando surge algún conflicto, los padres prefieren 
mantener la calma para evitar un conflicto mayor y dejan pasar la situación. En la 
organización de la vida familiar se tiende a crear una situación de equilibrio con una 
distribución de tareas entre todos los miembros, pero se tolera con mucha facilidad que los 
hijos no finalicen los trabajos que les competen. Después de todo, si no se respetan las reglas 
no sucede nada grave (Nardone et al, 2012). 
El tercer modelo planteado por Nardone et al (2012) corresponde al modelo sacrificante. 
Uno de los puntos clave de este modelo es el sacrificio, considerado como el comportamiento 
más idóneo para ser aceptado por los otros miembros de la familia y para mantener estables 
esas relaciones. Siempre debe haber alguien que cumpla el papel de altruista y alguien que 
cumpla el papel de egoísta. El primero debe sacrificarse constantemente para satisfacer a los 
demás y el egoísta disfruta de todo el esfuerzo que hace el altruista y no le retribuye de 
ninguna manera. El sacrificio es sinónimo del deber para este modelo. Generalmente, son los 
padres quienes son vistos como los encargados de sacrificarse para el bien de sus hijos sin 
importar su bienestar propio. Sin embargo, los hijos también pueden tomar ese rol, invirtiendo 
lo mencionado anteriormente. Los comportamientos son catalogados como egoísmo insano y 
altruismo insano pues las relaciones son completamente desiguales y quien sacrifica, aunque 
lo haga de manera humilde, tiende a tener una superioridad ante los demás y quienes no se 
han sacrificado deben sentir culpa o una deuda por todo lo que estas personas han hecho. Si 
no es así, son tachados de desagradecidos. En este sentido, es deber de los padres o de los 
 
La Empresa Como Familia: Una Estrategia de Administración 
 
 
22 
hijos satisfacer al otro según sea el caso. Deben contribuir al presupuesto familiar sin esperar 
nada a cambio y sólo el que se sacrifica podrá obtener beneficios a partir de eso. 
El mejor ejemplo para el modelo intermitente lo representa aquel tipo de situaciones 
dentro de las cuales las interacciones entre padres e hijos están cambiando continuamente, es 
decir, las posiciones que asumen los miembros de la familia, en lugar de ser coherentes 
respecto a un modelo, como sucedía en los casos descritos anteriormente, están caracterizados 
por una ambivalencia constante. Es un modelo muy frecuente en las familias de la actualidad. 
No hay reglas fijas: la regla es objeto de revisiones constantes, ninguna posición se mantiene 
de forma determinada, lo más importante es el compromiso y la revisión de las propias 
posiciones y lo único constante, es el cambio. Además, hay una ausencia de puntos de 
referencia y bases seguras. Las personas que han desarrollado este sistema de comunicación 
presentan habitualmente la característica de afrontar las situaciones problemáticas aplicando 
una estrategia sin mantenerla en el tiempo, haciendo así ineficaz cualquier intento de solución 
de los problemas, no porque la estrategia adoptada sea equivocada, sino por la prisa en ver 
resultados o por la duda de que la estrategia escogida sea la idónea, sin darle el tiempo y la 
oportunidad de demostrarse eficaz. 
El quinto modelo, el delegante, representa a los padres que no desarrollan un sistema 
autónomo de vida, sino que se insertan en un contexto de relaciones familiares fuertemente 
estructurado: el de la familia de origen de uno de los dos cónyuges. Los hijos, en efecto, se 
encontrarán en la necesidad de adoptar continuos pactos si quieren organizarse y mantener la 
convivencia. En las modalidades comunicativas, a menudo los gestos, las expresiones de la 
cara, los tonos de voz, contradicen todo lo que se dice con palabras, es decir, los mensajes no 
verbales contradicen a los verbales ya que para mantenerla paz y la armonía puede ser 
arriesgado decir lo que se piensa. La regla primordial es que todos deben ser una gran familia, 
aceptando a todo aquel que se una a ella sin importar las molestias que genere (Nardone et al, 
2012). 
Finalmente, el modelo autoritario, es un modelo relacional en el cual uno de los padres o 
ambos intentan ejercer el poder sobre los hijos. Cuando el padre es el único detentador oficial 
del poder, la atmósfera familiar en su presencia es tensa, porque todos están muy atentos a lo 
 
La Empresa Como Familia: Una Estrategia de Administración 
 
 
23 
que dicen o hacen para evitar hacer enojar a este padre-patrón que, a veces, se manifiesta de 
modo violento. La madre se convierte a menudo en conciliadora para hacer más aceptables, 
explicándoles, las razones del padre, o bien toma el papel de víctima que pide a los hijos 
ayuda o compensaciones para poder resistir en esos momentos. Se configura una jerarquía 
con el padre dominante y los demás en posición de vasallaje; la madre asume casi siempre el 
papel de mediadora cuando las posiciones son divergentes. Existen cuatro reglas 
inquebrantables para este modelo: existen unos valores absolutos, inmutables y eternos de los 
que surgen las reglas que son indiscutibles, cada uno debe pasar cuentas de sus propias 
acciones y hacer frente a las consecuencias que se derivan, la satisfacción de las necesidades 
y deseos se obtiene con el esfuerzo y produciendo resultados concretos y el orden y la 
disciplina son los fundamentos de la convivencia (Nardone et al, 2012). 
Como puede observarse son varios los modelos de familia, cada uno de las personas ha 
construido su propia significación alrededor de lo que significa pertenecer o ser una familia. 
En este sentido, cuando se habla de familia en las organizaciones, los trabajadores se 
enfrentan a los sentidos elaborados por cada uno de los líderes, en esta investigación, se busca 
identificar describir las versiones y prácticas organizaciones que develan ese discurso de 
familia, analizando las implicaciones que ello tiene para el bienestar de los trabajadores. 
Objetivos 
 
Objetivo específico. 
Establecer cómo se configura una organización cuando está arraigado el discurso de 
“familia empresarial”. 
Describir las versiones y las prácticas sobre la organización, que han construido el equipo 
de trabajadores, en dos empresas que utilizan el discurso de familia como estrategia de 
administración de personal. 
Objetivos generales. 
- Reconocer las versiones que se construyen dentro de organizaciones de servicios que 
tienen arraigado el discurso de familia empresarial 
 
La Empresa Como Familia: Una Estrategia de Administración 
 
 
24 
- Identificar las prácticas que surgen en la organización a partir de la percepción de la 
empresa como familia. 
Método 
 
Tipo de Investigación. 
Para la presente investigación se hará uso de la metodología cualitativa, la cual permitirá 
rescatar la experiencia y la opinión de los trabajadores de dos empresas de servicios de la 
ciudad de Bogotá en cuanto a las versiones y las prácticas que se construyen alrededor del 
concepto de familia empresarial. La metodología cualitativa puede entenderse como el tipo 
de investigación que produce datos descriptivos y que recoge las vivencias y conductas de la 
población estudiada desde la perspectiva subjetiva de aquellos que están siendo estudiados 
(Quecedo Lecanda y Castaño Garrido, 2002). El objetivo de utilizar este tipo de 
investigación es el descubrimiento de constructos a partir de las versiones y vivencias de los 
participantes es su ambiente cotidiano, mas no su verificación ni su significancia estadística. 
Los resultados son un reflejo de las subjetividades que se mueven dentro de la organización 
que hacen parte de la investigación al tomar en cuenta las experiencias, concepciones y 
relaciones de las personas participantes. Por tal motivo, el contexto juega un papel 
fundamental dentro de todo el proceso investigativo (Quecedo Lecanda y Castaño Garrido, 
2002). 
Participantes. 
Los participantes de la presente investigación son trabajadores activos o ex trabajadores de 
dos empresas de servicios colombianas que operan en Bogotá. Para la Empresa 1 se tomaron 
en cuenta los discursos de quince participantes que formaron parte del estudio de manera 
voluntaria y para la Empresa 2, once. Las empresas se describirán a continuación: 
La primera empresa es una firma de consultoría que nació hace 14 años en Colombia. Ésta 
ofrece cuatro grandes líneas de negocio que son Transformación Organizacional, Educación, 
Tecnología y Emprendimiento. En esta organización tienen un ADN, un propósito superior y 
una visión a 2020. Éstos están alineados hacia la infinidad de posibilidades que hay en el 
mundo y la construcción de futuro tanto para ellos como para sus clientes, basándose en 
lógicas de coaching cuántico. Ésta es una organización cambiante en donde existe una alta 
rotación de personal y sobresale la informalidad, pues se consideran una familia y actúan 
como tal. Allí la “mamá de los pollitos” (concepto ampliamente utilizado dentro de la 
 
La Empresa Como Familia: Una Estrategia de Administración 
 
 
25 
organización) es la directora de excelencia y el “papá” es el gerente general de la 
organización, quien es la cabeza y de quien dependen todos los procesos llevados a cabo en la 
firma. 
 
La estructura de la organización ha cambiado varias veces, pasando de ser jerárquica a 
relacional y actualmente a jerárquica nuevamente. Los cargos no son rígidos, pues 
dependiendo de los proyectos que van surgiendo, se van rotando y encargando de diferentes 
aspectos dependiendo de las necesidades y del rendimiento de cada quien. Generalmente no 
despiden a los trabajadores, pues los protegen como a sus hijos y la alta rotación se da debido 
a la inconformidad de los mismos por el incumplimiento en el pago de los salarios, la presión 
ejercida por el “papá” y/o porque consiguen un empleo mejor remunerado y prefieren 
retirarse. Actualmente están pasando por una grave crisis económica ya que fueron 
embargados por la DIAN y tuvieron que pasar de operar en una casa amplia de 4 pisos a una 
oficina pequeña. 
 
Debido a la alta rotación, no existe una cuenta exacta de cuántas personas trabajan en la 
organización. Sin embargo, se puede calcular que son alrededor de 50 entre consultores y 
quienes trabajan en las oficinas. En su mayoría, los empleados son personas jóvenes que se 
encuentran entre los 20 y los 40 años y son de estrato medio-alto. Gran parte de los 
trabajadores son profesionales en distintas áreas y solamente uno tiene maestría. Es común 
ver dentro de la organización que los cargos que desempeñan no concuerdan con el pregrado 
estudiado, pues, por ejemplo, la directora de excelencia es odontóloga, pero realiza procesos 
de capacitación, está a la cabeza del área de recursos humanos y del área de consultoría. En 
general, se contrata a los empleados por prestación de servicios, pero, aunque tienen ciertas 
condiciones de flexibilidad, los trabajadores están subordinados pues tienen que cumplir un 
horario y cumplir órdenes de los líderes de la organización. Hay un consenso en la opinión 
acerca de los salarios y se dice que son bastante bajos con respecto al trabajo que se realiza y 
además se pagan siempre con retrasos, cosa que genera inconformidad. 
 
La segunda organización, desde 1997, es una empresa especializada en la prestación de 
servicios en salud ocupacional, inspección de puestos de trabajo, implementación del Sistema 
de Seguridad y Salud en el Trabajo, jornadas de vacunación entre otros. Prestan un servicio 
intramural que se da cuando los trabajadores de las empresas clientes van a alguna de las 
sedes a realizarse los exámenes y un servicio extramural que es cuando trabajadores de la 
 
La Empresa Como Familia: Una Estrategia de Administración26 
empresa van donde los clientes a prestar los servicios. Cuentan con cuatro sedes en la ciudad 
de Bogotá, una en Villavicencio y otra en Cartagena. Actualmente tienen alrededor de 3.000 
clientes a nivel nacional. Los 11 participantes de esta organización pertenecen a la sede 
administrativa de la ciudad de Bogotá. 
 
En la organización hay 265 trabajadores activos entre profesionales de la salud y 
administrativos en todas las sedes. La estructura es vertical y jerárquica, a pesar de querer 
aparentar tener una estructura horizontal donde pregonan ser una “familia, de puertas 
abiertas”. Esta empresa le brinda la oportunidad a jóvenes de estrato 2 y 3 de trabajar allí a 
pesar de no tener altos niveles de estudio, ayudándoles a la vez a “cumplir sus sueños”. Dado 
al agradecimiento que los trabajadores tienen hacia la organización por la oportunidad 
brindada, la empresa tiene el poder de moldear el comportamiento de los trabajadores. El 
salario no se define por criterios o índices establecidos, sino que se dice que en muchos casos 
los ajustes individuales de salario dependen del “corazón” de los directivos. La mayor parte 
de los trabajadores tienen contrato laboral a término indefinido y permanecen en la 
organización hasta que deciden retirarse, pues la empresa pocas veces contempla la 
posibilidad de retirar a sus trabajadores. 
 
Instrumentos. 
Para llevar a cabo la metodología propuesta se tomó en cuenta la experiencia previa de las 
investigadoras en la práctica por proyecto realizada durante dos semestres en dos empresas de 
servicios de la ciudad de Bogotá. De acuerdo con esto, se empleó el uso de: 
- Quince (15) diarios de campo de la Empresa 1 y once (11) diarios de campo de la 
Empresa 2 realizados durante dos semestres de la práctica por proyecto Mundo-Cultura 
del trabajo en el año 2017 en dos empresas de servicios de la ciudad de Bogotá. Un 
diario de campo es un instrumento similar a un cuaderno de notas en donde se registra 
todo aquello que puede de ser interpretado cualitativamente. Esta forma de recolección 
de información se encuentra relacionado con la observación participante y registra todo 
lo que sucede en el campo de estudio de forma completa, precisa y detallada. De igual 
manera, contiene observaciones, anotaciones, interpretaciones y preguntas que hacen 
parte de la experiencia del investigador. El uso de esta herramienta permite sistematizar 
la experiencia y consolidar el conocimiento teórico-práctico en cualquiera de los 
campos de acción del psicólogo (Universidad Zaragoza, s.f). 
 
La Empresa Como Familia: Una Estrategia de Administración 
 
 
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- Dieciséis (16) entrevistas semiestructuradas en la Empresa 1 y catorce (14) entrevistas 
semiestructuradas en la Empresa 2 realizadas durante dos semestres de la práctica por 
proyecto Mundo-Cultura del trabajo en las dos empresas de servicio en Bogotá en el 
año 2017. Se utilizaron entrevistas realizadas antes del inicio del presente documento y 
nuevas entrevistas que se realizaron durante la investigación. Una entrevista 
semiestructurada presenta cierto grado de flexibilidad, pues, aunque parte de unas 
preguntas ya planteadas, éstas pueden moldearse durante la entrevista de acuerdo a la 
fluidez que adquiera la conversación. Su ventaja es la opción de adaptarse a los sujetos 
con enormes posibilidades para motivar al interlocutor, aclarar términos, identificar 
ambigüedades y reducir los formalismos (Díaz-Bravo; Torruco-García; Martínez-
Hernández y Varela-Ruíz, 2013). 
- Informes realizados al final del primer semestre de práctica; uno para cada empresa. 
Luego de realizar diarios de campo durante un semestre de práctica y tras haber 
recolectado bastante información por medio de las entrevistas, diarios de campo, 
observación participante y conversaciones informales en las dos empresas de servicios 
estudiadas, se analizaron dichos resultados para construir un informe final que refleja 
las tensiones y racionalidades que se mueven dentro de estas empresas. Se identificaron 
unas categorías de análisis, así como también unas subcategorías y finalmente se realizó 
una propuesta de intervención que permitiera mitigar estas tensiones. 
 
Categorías de análisis. 
A partir de la pregunta de investigación ¿Cómo se configura una organización cuando está 
arraigado el discurso de familia empresarial?, se definieron inicialmente tres categorías con la 
finalidad de hacer descripciones claras y profundas en términos de lo que se forja alrededor 
de las personas y la organización cuando están enmarcados en un discurso de familia 
empresarial. Estas tres categorías iniciales se denominaron: significados que se construyen 
dentro de organizaciones de servicios que tienen arraigado el discurso de “familia 
empresarial”, versiones acerca del discurso de familia en organizaciones y prácticas que 
surgen en la organización a partir de la percepción de la empresa como familia. Sin embargo, 
al hacer el correspondiente análisis, se identificó que era pertinente unificar las dos primeras 
categorías, pues éstas tenían mucho en común, haciendo que se confundieran entre sí. Esta 
categoría finalmente se llamó versiones que se construyen dentro de organizaciones de 
 
La Empresa Como Familia: Una Estrategia de Administración 
 
 
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servicios que tienen arraigado el discurso de familia, pues abarca lo que se quería encontrar 
en las dos categorías iniciales. 
 
La primera categoría se define como las definiciones, representaciones, tradiciones y 
discursos que se construyen y predominan dentro de estas organizaciones con del concepto de 
familia arraigado. Esto para identificar cuáles son los rasgos en común entre los miembros de 
esta y por lo tanto los símbolos que por convención han sido aprobados o legitimados en su 
reproducción cotidiana. En cuanto a la segunda categoría que abarca las prácticas que emanan 
de este tipo de organizaciones, se entiende como la cotidianidad y las formas en las que en el 
día a día se desarrolla el trabajo, en general se toma en cuenta el comportamiento de los 
miembros de la organización en su interacción con la organización bajo esta dinámica de 
empresa como familia. 
 
Procedimiento. 
Para la realización de la presente investigación se llevaron a cabo una serie de pasos. En 
primer lugar, se definió la población, la cual se encontraba ya en dos empresas donde se 
estaba realizando la práctica por proyecto. Luego, se estableció la pregunta de investigación: 
¿Cómo se configura una organización cuando está arraigado el discurso de familia 
empresarial? y los objetivos generales y específicos. A partir de los objetivos específicos 
surgieron tres categorías de análisis. Más adelante, se hizo un análisis de los diarios de campo 
y entrevistas previamente realizados durante la práctica por proyecto. A partir de esto, se 
decidió reducir las categorías de análisis de dos a tres, debido a que dos de ellas tenían mucho 
en común y la información se traslapaba. Después, se realizaron nuevas entrevistas indagando 
por los vacíos de información que se tenían con relación a las categorías y a los nuevos 
empleados de la empresa 1. A continuación, se llevó a cabo un análisis de resultados por 
categorías por matriz de sentido. Se hizo un análisis inicial por cada categoría para cada una 
de las dos empresas por separado. Posteriormente, se realizó la discusión de los resultados en 
donde se unió el análisis de las categorías y las empresas y se incluyó lo previamente 
encontrado en el marco teórico. Finalmente, se obtuvieron las conclusiones de la 
investigación. 
 
Resultados y análisis 
 
 
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Con base en la lectura cultural realizada en dos organizaciones de servicios colombianas 
durante el primer semestre y parte del segundo del año 2017 en la práctica por proyecto 
mundo-cultura del trabajo, se logró obtenerla información consignada en los presentes 
resultados. En lo referente a la lectura cultural, se utilizó una metodología cualitativa de corte 
etnográfico en donde se usaron alrededor de quince diarios de campo en la primera 
organización y once en la segunda y además se realizaron dieciséis entrevistas semi-
estructuradas en la primera empresa y catorce en la segunda a sujetos clave en las 
organizaciones. Adicionalmente, durante el proceso se llevaron a cabo varias conversaciones 
informales y observaciones. Estas herramientas llevaron a identificar las diferentes versiones 
y prácticas dentro de la organización y a la recolección de los datos necesarios para esta 
investigación hasta que se saturaron las categorías de análisis. En la presente sección 
entonces se realizará un análisis de cada categoría dentro del cual se incluirán los análisis de 
la empresa 1 y la empresa 2 haciéndose una distinción clara entre una y otra. 
 
Versiones que se construyen dentro de organizaciones de servicios que tienen 
arraigado el discurso de familia empresarial 
 
Para la primera categoría, en la empresa 1 se identificó, que en su estructura, la 
organización funciona como una familia tradicional conformada por padre, madre e hijos. 
Los dueños de esta empresa son el gerente general y la directora de excelencia y cumplen el 
papel de papá y mamá respectivamente, cosa que es identificada ampliamente tanto por ellos 
como por los demás miembros de la organización. Consecuentemente, los trabajadores son 
vistos como los hijos que necesitan de cuidado y protección constante. A partir de esto se 
identificó un significado construido con base en la directora de excelencia como “mamá de 
los pollitos”, nombre que se autoimpuso. Ella es identificada en la mayoría de los discursos 
como una persona afectuosa, cariñosa y comprensiva que busca velar por el bienestar de los 
trabajadores. Es alguien que muestra su lado maternal y que quiere cuidar en todo momento a 
los miembros de la empresa, a la cual considera su familia. Sin embargo, al tratarlos como 
“pollitos” tiende a infantilizar constantemente a los sujetos que hacen parte de organización. 
Su visión de familia es de cuidado, protección y amor incondicional. 
 
Mientras tanto, su esposo, el gerente general de la organización, es visto como un padre 
autoritario, estricto y rígido. Él es quien toma decisiones que no pueden discutirse ni 
cuestionarse, mantiene el orden y está haciendo seguimiento continuo al funcionamiento de la 
 
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organización. La visión de familia del “padre” difiere con la de la “madre”, pues para él, la 
familia es algo sectario, algo por lo que se debe dar la vida y estar ahí pase lo que pase, sin 
importar las verdaderas condiciones. Él mismo ha denominado la empresa un “movimiento 
evangélico” o una “hermandad”, en donde si no se está adentro es porque se está contra ellos 
y es así como se evidencia en el día a día de la organización, pues nadie puede contradecirlo 
y tiene la autoridad máxima dentro de la “familia”. Estos roles que desempeñan, 
específicamente el de la directora de excelencia, derivan en una tensión que genera choques 
entre la función maternal y la función administrativa que se debe llevar a cabo logrando así, 
confundir a los trabajadores y tener un desempeño irregular en la organización. 
 
Como se puede ver, en esta organización se encuentra entonces una diferenciación de 
género marcada. Esto se puede decir ya que la mujer, puntualmente la “mamá de los 
pollitos”, es vista como la encargada del cuidado y la protección de la empresa y de la 
“familia”, es decir, es quien se encarga de la parte afectiva de la misma. Por su parte, el 
hombre, en este caso el “papá”, Es quien muestra su lado racional, se encarga del liderazgo y 
las responsabilidades más grandes de su “familia”, dejando en claro cuáles son las reglas de 
la misma para velar por el orden y el funcionamiento óptimo. Es él quien es visto como el 
líder máximo de la organización y a quien se le debe hacer caso, mientras que a ella se le ve 
como alguien tierno que protege, pero que no tiene ningún tipo de autoridad. 
 
Lo mencionado anteriormente ha configurado tanto el pensar como el ser y el actuar de los 
empleados. Todo esto, marcado por una incoherencia constante entre lo que se dice y lo que 
en realidad se hace en esta organización. En un primer momento, gracias a las entrevistas 
realizadas, se puede identificar que para la gerencia existen dos versiones de lo que significa 
la familia empresarial. Por un lado, se encuentra la postura de la directora, quien manifiesta 
que el compromiso es el factor más importante para esta empresa y que por lo tanto ser la 
“mamá de los pollitos” implica un “compromiso nivel mamá” que es el máximo nivel que se 
puede tener y que quisiera que todos en la empresa lo tuvieran. Cuando se le pregunta para 
ella qué significa denominarse de esta manera dice: 
Tiene que ver con un valor y un modelo paternalista y familiar de la organización. Para 
mí no existe valor más importante que el compromiso, y ¿cuál es el compromiso de una 
mamá?. El compromiso de la mamá está por encima de lo que sea. Se empieza a generar 
un vínculo afectivo o emocional en el que cuésteme lo que me cueste voy a estar por ti y 
para ti. 
 
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Para esta “mamá” de la organización, sin importar lo que ocurra, sea positivo o negativo, 
ella tiene que estar disponible siempre para hacer todo lo que se le pida y se mantiene en que 
quiere estar disponible permanentemente para todos tanto en lo profesional como en lo 
personal. Ella es quien recibe a los trabajadores siempre con un abrazo y a quien identifican 
como la figura afectiva en la organización. 
 
Por otra parte, para el gerente general, el compromiso también es la parte fundamental que 
define una familia empresarial, pero debe estar ligado a la lealtad y a una rendición total, casi 
sectaria, a su idea y a la organización. Para él, quien no cumpla con estas características, no 
puede hacer parte de la familia. Así lo expresó al decir: 
Requerimos rendirnos a la idea de ser esa conversación y aquí hay personas que no tienen 
claro esto. Cuando todos estamos un gramo menos de compromiso ya el sistema perdió 
[…] esto es como que yo llego a comprometerme, pero entonces mi pareja me es infiel, 
jueputa (sic) no hay nada que construir ahí y no cacha, esa vaina no funciona. Yo creo 
que pasa un poquito de eso aquí, no cacha. Aquí en este sistema eso no funciona, si tú no 
estás mil porciento metido en esto, no va a funcionar. 
Este hombre expresa, a pesar de afirmar que no ve a los trabajadores como empleados sino 
como familia, que no tiene un equipo de trabajo óptimo y que le va a tocar empezar a ser un 
“capataz” con ellos para poder lograr los resultados que espera y que si no están dispuestos a 
rendirse y a morir por la organización (por la familia), es mejor que se vayan. 
 
En segundo lugar, pueden encontrarse las diferentes versiones de los trabajadores o “hijos” 
de la organización. Por una parte, están quienes consideran a la empresa como su segunda 
familia, teniéndolo como el valor diferencial y como el atractivo que tienen a favor de otras 
organizaciones. Esto se puede identificar en varios discursos, como por ejemplo cuando la 
sujeto 15 menciona, refiriéndose al concepto de familia ampliamente divulgado en la 
organización: 
Me parece que es el factor más diferenciador de esta organización frente a las otras, 
porque la mayoría de empresas grandes empiezan a tratar a las personas súper 
estructuradamente, con reglas y procesos ya demasiado estructurados que hacen sentir a 
la gente privada de su libertad, es como una prisión de concreto y esto acá es totalmente 
diferente. 
 
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