Principios de Administracion de Operaciones 1-páginas-15

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44 Capítulo 2 • Estrategia de operaciones en un entorno global
Análisis del entorno
Determinación de la misión corporativa
Establecer la razón de ser de la empresa e identificar el valor que desea crear.
Formulación de una estrategia
Construir una ventaja competitiva, tal como precio bajo, flexibilidad de diseño o
volumen, calidad, entrega rápida, confiabilidad, servicios posteriores a la venta,
líneas de producto amplias.
Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Entender el entorno, a los clientes, la industria y a los competidores.
# Figura 2.6
Proceso de desarrollo
de la estrategia
El diseño y el desarrollo
del producto son críticos
Cambios frecuentes
al diseño del producto
y del proceso
Corridas de producción
cortas
Costos de producción
altos
Modelos limitados
Atención a la calidad
Práctico para el cambio
del precio o de la imagen
de la calidad
Fortalecimiento del nicho
Poco tiempo para cambiar
la imagen, el precio o la
calidad
Los costos competitivos
se vuelven críticos
Defensa de la posición
en el mercado 
El control de costos
es crítico
El pronóstico es crítico
Confiabilidad del producto
y del proceso
Mejoras y alternativas
del producto competitivo
Aumento de la capacidad
Cambio hacia el enfoque
del producto
Mejoras de la distribución
Estandarización 
Menos cambios rápidos
al producto —más cambios
menores
Capacidad óptima
Creciente estabilidad
del proceso
Corridas de producción
largas
Mejoras al producto y
reducción de costos
Poca diferenciación
del producto
Minimización
de costos 
Sobrecapacidad
en la industria
Purga de la línea
para eliminar artículos
con margen de
rendimiento malo
Reducción de la
capacidad 
Mejor periodo para
aumentar la participación
de mercado
La ingeniería de
investigación y
desarrollo es crítica
 Introducción Crecimiento DeclinaciónMadurez
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Ventas
CD-ROMs
Restaurantes con
servicio en automóvil
Discos
flexibles
de 3 1/2”
Televisores análogos
iPods
Xbox 360
Dispositivos de búsqueda en internet
Televisores LCD y de plasma
! Figura 2.5 Estrategia y aspectos durante la vida del producto
debilidades. Cualquier idea preconcebida sobre su misión debe reevaluarse entonces para asegurar
que sea congruente con el análisis SWOT. Subsecuentemente, la organización desarrolla la estrategia
adecuada para lograr su misión. Dicha estrategia se evalúa de manera continua en relación con el valor
que se proporciona a los clientes y las realidades competitivas. El proceso se muestra en la figura 2.6.
A partir de este proceso se identifican los factores críticos para el éxito.
Factores críticos para el éxito y competencias centrales
Debido a que ninguna empresa hace todo excepcionalmente bien, una estrategia exitosa requiere iden-
tificar los factores críticos para el éxito de la empresa y las competencias centrales. Los factores crí-
ticos para el éxito (FCE) son aquellas actividades necesarias para que una empresa logre sus metas.
Los factores críticos para el éxito pueden ser tan significativos que una empresa debe realizarlos de
Factores críticos para el
éxito (FCE)
Actividades o factores que son
claves para lograr la ventaja
competitiva.
Desarrollo e implementación de la estrategia 45
Competencias centrales
Serie de habilidades, talentos
y actividades que una empresa
realiza particularmente bien.
manera correcta para poder sobrevivir en la industria. Por ejemplo, un FCE de McDonald’s es la dis-
tribución de las instalaciones. Sin una área de juegos, un servicio a automóviles efectivo y una cocina
eficiente, McDonald’s no puede ser exitoso. A menudo los FCE son necesarios pero no suficientes para
tener una ventaja competitiva. Por otro lado, las competencias centrales son el conjunto de habilidades,
talentos y capacidades únicas que una empresa realiza con un estándar de clase mundial. Permiten a la
empresa diferenciarse y desarrollar una ventaja competitiva. Las organizaciones que prosperan identi-
fican sus competencias centrales y las nutren. Mientras los FCE de McDonald’s pueden incluir la
distribución de las instalaciones, sus competencias centrales pueden ser la consistencia y la calidad.
La competencia central de Honda Motors consiste en los motores impulsados por gasolina —motores
para automóviles, motocicletas, podadoras de pasto, generadores, limpiadoras de nieve, y más—. La
idea es construir FCE y competencias centrales que proporcionen una ventaja competitiva y apoyen
una estrategia y una misión exitosas. Una competencia central puede ser un subconjunto de FCEs
o una combinación de éstos. El administrador de operaciones comienza esta búsqueda al preguntar:
• “¿Qué tareas deben realizarse particularmente bien para que cierta estrategia tenga éxito?”.
• “¿Cuáles actividades ayudarán a la función de AO a proporcionar una ventaja competitiva?”.
• “¿Cuáles elementos contienen la más alta probabilidad de falla, y cuál requiere un compromiso
adicional de recursos administrativos, monetarios, tecnológicos y humanos?”.
Sólo mediante la identificación y el fortalecimiento de los factores críticos para el éxito y de las com-
petencias centrales una organización puede lograr una ventaja competitiva sostenible.
En este texto nos enfocamos en las 10 decisiones de AO que de manera típica incluyen los FCE.
En la figura 2.7 se muestran los FCE potenciales para el marketing, las finanzas y las operaciones. Las
Motores marinos Motocicletas
Bombas de aguaMotocicletas
de cuatro ruedas
Automóviles
Automóviles de
carreras fórmula uno
" La competencia central de
Honda es el diseño y la
manufactura de motores
impulsados por gasolina. Esta
competencia le ha permitido
convertirse en un líder en el
diseño y la manufactura de una
amplia variedad de productos
impulsados con gasolina.
Decenas de millones de estos
artículos se producen y
embarcan en todo el mundo.
Generadores
Servicio
Distribución
Promoción
Precio
Canales de distribución
Posicionamiento de
 producto
 (imagen, funciones)
Apalancamiento
Costo de capital
Capital de trabajo
Cuentas por cobrar
Cuentas por pagar
Control financiero
Líneas de crédito
Producto
Calidad
Proceso
Localización
Distribución de las
 instalaciones
Recursos humanos
Cadena de
 suministro
Inventarios
Programación 
Mantenimiento
Marketing Finanzas y contabilidad Operaciones
Decisiones Ejemplos de alternativas Capítulo
Personalizado o estandarizado
Definir expectativas del cliente y cómo
 satisfacerlas
Diseño de las instalaciones, capacidad
Cerca del proveedor o cerca del cliente
Células de trabajo o línea de ensamble
Trabajos especializados o enriquecidos
Uno o varios proveedores
Cuándo reordenar; cuánto mantener en existencia
Tasa de producción estable o fluctuante
Reparar cuando sea necesario o dar mantenimiento
 preventivo
5
6,S6
7,S7
8
9
10,S10
11,S11
12,14,16
13,15
17
Apoyo a una competencia central e implementación de la estrategia
en las áreas funcionales mediante la identificación y ejecución
de los factores críticos para el éxito
" Figura 2.7
Implementación de
la estrategia mediante la
identificación y ejecución
de los factores críticos
para el éxito y el apoyo a
la competencia central
Limpiadoras de nieve
46 Capítulo 2 • Estrategia de operaciones en un entorno global
Servicio cortés
pero limitado al
pasajero
Menor costo de 
abordaje en 
aeropuertos 
secundarios
 
Horarios frecuentes
y confiables
Flota estandarizada
de aviones
Boeing 737
Alta utilización
de los aviones
 
Empleados
productivos, 
producción
esbelta
No hay transferencia
de equipaje
No hay asignación
de asientosMáquinas automatizadas
para la emisión de boletos
Empleados flexibles y aviones
estándar ayudan a la programación
Altas remuneraciones
para los empleados
Se contrata por aptitud,
después se capacita
Rotación en puertas
cada 20 minutos
Alto nivel de propiedad
de acciones
El personal de
mantenimiento se
capacita para un solo
tipo de aviónEmpleados con
autoridad delegada
Contratos flexibles
con los sindicatos
Excelentes relaciones
con el proveedor
Boeing han ayudado
al financiamiento
Se requiere capacitar al
piloto en un solo
tipo de avión
Reducción de los
requerimientos de
inventario de mantenimiento
debido a un solo tipo de avión
Al saturar una ciudad con
vuelos, se disminuyen los
costos administrativos
(publicidad, recursos
humanos, etc.)
por pasajero en esa
ciudad
El alto número de
vuelos reduce el
tiempo ocioso
de los empleados
entre vuelos
Recorridos cortos,
rutas punto a punto,
con frecuencia a
aeropuertos
secundarios
Ventaja competitiva:
Costo bajo
 
No hay comidas
(cacahuates)
! Figura 2.8 Mapa de actividades de la ventaja competitiva por costo bajo de Southwest Airlines
Para lograr una ventaja competitiva por bajo costo, Southwest ha identificado cierta cantidad de factores
críticos para el éxito (conectados mediante flechas dobles gruesas) y actividades de apoyo (señaladas con
flechas sencillas). Como lo indica esta figura, una ventaja por costo bajo es altamente dependiente de una
función de operaciones muy bien realizada.
Mapa de actividades
Enlace gráfico de la ventaja
competitiva, los FCE y las
actividades de apoyo.
9Michael E. Porter y C. Roland Christensen, “What is Strategy?”, Harvard Business Review (noviembre-diciembre de
1996): 61-75.
10 decisiones de la administración de operaciones desarrolladas en este texto proporcionan una excelen-
te lista de verificación inicial con la cual determinar los factores críticos para el éxito y las competencias
centrales dentro de la función de operaciones. Por ejemplo, las 10 decisiones, los factores críticos
para el éxito relacionados, y las competencias centrales pueden manifestarse en la habilidad de una
empresa para diferenciar su producto o servicio. Esa diferenciación puede ocurrir mediante una com-
petencia central de innovación y nuevos productos, donde los FCE son el diseño del producto y la
velocidad para llegar al mercado, como es el caso de 3M y Rubbermaid. De manera similar, la dife-
renciación puede ser a través de la calidad, donde la competencia central es la institucionalización de la
calidad, como en Toyota. La diferenciación también puede ser a través del mantenimiento, donde los
FCE son la confiabilidad del producto y el servicio posterior a la venta, como es el caso de IBM y Canon.
Cualesquiera que sean los FCE y las competencias centrales, deben estar apoyados por las activida-
des relacionadas. Un enfoque apropiado para identificar las actividades es el mapa de actividades, el
cual vincula la ventaja competitiva, los FCE y las actividades de apoyo. Por ejemplo, en la figura 2.8
se muestra la forma en que Southwest Airlines, cuya competencia central son las operaciones, imple-
menta un conjunto de actividades integradas para apoyar su ventaja competitiva de costo bajo. Observe
cómo los FCE están apoyados a su vez por otras actividades.9 Las actividades se ajustan y refuerzan
entre sí. Y entre mejor se ajustan y refuerzan, más sostenible es la ventaja competitiva. Mediante el en-
foque de mejoras a la competencia central y a los FCE con un conjunto de actividades de apoyo,
Southwest Airlines se ha convertido en una de las grandes historias de éxito entre las aerolíneas.
Construcción y asignación de personal para la organización 
El trabajo del administrador de operaciones es un proceso de tres pasos. Una vez identificados la es-
trategia y los factores críticos para el éxito, el siguiente paso es agrupar las actividades necesarias
dentro de una estructura organizacional. El tercer paso es asignar el personal que realizará el trabajo.
Alternativas de la estrategia en operaciones globales 47
El administrador trabaja con administradores subordinados para elaborar los planes, presupuestos y
programas que permitirán implementar exitosamente las estrategias necesarias para cumplir las misio-
nes. Las empresas enfrentan esta organización de la función de operaciones en una variedad de formas.
Las gráficas de organización que se muestran en el capítulo 1 (figura 1.1) indican la forma en que
algunas empresas se organizan para desempeñar las actividades requeridas.
Integración de la AO con otras actividades
La organización de la función de operaciones y su relación con otras partes de la organización varían
al mismo tiempo que la misión de la AO. Aún más, la función de operaciones tiene más posibilidades
de ser exitosa cuando la estrategia de operaciones se integra con otras áreas funcionales de la empre-
sa, como marketing, finanzas, tecnología de la información y recursos humanos. De esta forma todas
las áreas apoyan los objetivos de la compañía. Por ejemplo, la programación a corto plazo en la indus-
tria de las aerolíneas está dominada por los volátiles patrones de vuelo de los pasajeros. Los días de la
semana preferidos, las vacaciones, la estacionalidad y los calendarios escolares, entre otros factores,
desempeñan un papel relevante en los cambios de la programación de vuelos. En consecuencia, la
programación de las aerolíneas, aunque sea una actividad de AO, puede formar parte de marketing.
La programación efectiva en la industria de los camiones de carga se refleja en la cantidad de tiempo
que los camiones viajan cargados. Sin embargo, la programación de camiones de carga requiere infor-
mación sobre puntos de entrega y recolección, choferes y otras partes de la organización. Cuando la
organización de la función de AO da como resultado la programación efectiva en las industrias de vuelos
comerciales y camiones de carga, puede existir una ventaja competitiva.
El administrador de operaciones proporciona los medios necesarios para transformar las entradas
en salidas. Las transformaciones pueden ser en términos de almacenamiento, transporte, manufactura,
diseminación de información, y utilidad de un producto o servicio. El trabajo del administrador de
operaciones consiste en implementar la estrategia de AO, proporcionar ventaja competitiva, e incre-
mentar la productividad.
ALTERNATIVAS DE LA ESTRATEGIA EN OPERACIONES GLOBALES
Como se sugirió anteriormente en este capítulo, en la actualidad muchas de las estrategias de opera-
ciones requieren una dimensión internacional. Tendemos a llamar a una empresa con dimensión inter-
nacional como un negocio internacional o una corporación multinacional. Un negocio internacional
es cualquier empresa que se involucra en el comercio o la inversión internacionales. Ésta es una cate-
goría muy amplia y es lo opuesto a una empresa nacional o local.
Una corporación multinacional (CMN) es una empresa con amplia participación en negocios in-
ternacionales. Las CMN compran recursos, crean bienes o servicios, y venden bienes o servicios en
una diversidad de países. El término corporación multinacional se aplica a la mayoría de los negocios
mundiales grandes y bien conocidos. Ciertamente, IBM es un buen ejemplo de una CMN. Importa
componentes electrónicos a Estados Unidos desde más de 50 países, exporta computadoras a más de
130, tiene instalaciones en 45 países, y obtiene más de la mitad de sus ventas y utilidades en el extranjero.
Los administradores de operaciones de las empresas internacionales y multinacionales enfocan sus
oportunidades globales con una de las cuatro estrategias de operaciones: internacional, multidoméstica,
global y trasnacional (figura 2.9). La matriz de la figura 2.9 muestra en su eje vertical la reducción de
costos y en el horizontal la respuesta local. La respuesta local implica una rápida respuesta y/o la dife-
renciación necesaria para el mercado local. El administrador de operaciones debe saber cómo posicionar
a la empresa en esta matriz. A continuación se examinará brevemente cada una de las cuatro estrategias.
Estrategia internacional
Una estrategia internacional utiliza exportaciones y licencias para penetrar en el ámbito global.
Como se muestra en la figura 2.9, la estrategia internacional es la menos ventajosa, con poca capacidad
de respuesta local y poca ventajaen costo. Existe poca capacidad de respuesta porque se exporta o se da
en concesión un bien desde su país de origen. Y las ventajas por costo pueden ser pocas porque se usa
el proceso de producción existente a cierta distancia del nuevo mercado. Sin embargo, usualmente la
estrategia internacional es la más sencilla puesto que las exportaciones requieren pocos cambios en
las operaciones, y los acuerdos de licencia suelen dejar gran parte del riesgo al concesionario.
Estrategia multidoméstica
La estrategia multidoméstica ha descentralizado la autoridad con una autonomía sustancial en cada
negocio. En términos de la organización, estos negocios suelen ser subsidiarias, franquicias o alianzas
estratégicas con independencia sustancial. La ventaja de esta estrategia consiste en maximizar una
Negocio internacional
Empresa que se involucra en
transacciones realizadas más
allá de las fronteras.
Corporación multinacional
(CMN)
Empresa que tiene una amplia
participación en negocios inter-
nacionales, siendo propietaria o
controlando instalaciones en
más de un país.
Estrategia internacional
Estrategia en la que los merca-
dos globales son penetrados me-
diante exportaciones y licencias.
Estrategia multidoméstica
Estrategia en la que las decisio-
nes operativas se descentralizan
hacia cada país para aumentar la
capacidad de respuesta local.
“Los negocios de
manufactura del
mañana no serán
realizados por ejecutivos
financieros, mercadólogos
o abogados inexpertos
en manufactura, como
sucede en muchas
compañías actuales de
Estados Unidos”.
Peter Drucker