Principios de Administracion de Operaciones 1-páginas-17

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Dilema ético 51
Autoevaluación
• Antes de realizar la autoevaluación, revise los objetivos de
aprendizaje enlistados al inicio del capítulo y los términos clave
incluidos al final del mismo.
• Revise sus respuestas en el apéndice V.
• Vuelva a estudiar las páginas que correspondan a cada pregun-
ta que respondió incorrectamente o al material sobre el cual se
sienta inseguro.
1. Entre las formas que tiene una empresa de usar efectivamente su
función de AO para obtener una ventaja competitiva están:
a) cambios rápidos en el diseño.
b) rapidez de entrega.
c) mantener una variedad de alternativas de producto.
d) todas las anteriores.
2. El enunciado de la misión es benéfico para una organización
porque:
a) es un enunciado del propósito económico de la organización.
b) proporciona una base para la cultura de la organización.
c) identifica componentes importantes.
d) establece una base para la formulación estratégica.
e) asegura la rentabilidad.
3. Una estrategia es:
a) un área funcional de la empresa.
b) el propósito para el cual se establece una organización.
c) la meta que se debe alcanzar.
d) un plan de acción para cumplir una misión.
e) un factor crítico para el éxito.
4. El programa PIMS desarrolló una serie de criterios que se basa-
ron en la evaluación de empresas que lograron éxitos en:
a) rentabilidad.
b) crecimiento sostenido de las ventas.
c) cumplimiento de su misión.
d) alto rendimiento sobre la inversión.
e) establecimiento de metas.
5. ¿Cuál(es) de los siguientes enunciados no son características de
las empresas con alto rendimiento sobre la inversión?
a) gran variedad de alternativas de producto.
b) alta calidad del producto en relación con la competencia.
c) alta capacidad de utilización.
d) baja intensidad de la inversión.
e) todos estos enunciados corresponden a características de las
empresas con alto rendimiento sobre la inversión.
6. Una compañía que está organizada a través de fronteras interna-
cionales con autoridad descentralizada y autonomía sustancial
en cada negocio mediante subsidiarias, franquicias o alianzas es-
tratégicas sigue:
a) una estrategia global.
b) una estrategia trasnacional.
c) una estrategia internacional.
d) una estrategia multidoméstica.
e) una estrategia regional.
7. Las relativamente pocas actividades que establecen la diferencia
entre una empresa con ventaja competitiva y otra sin ella se co-
nocen como:
a) mapas de actividades.
b) SWOT.
c) factores críticos para el éxito.
d) perfil global.
e) estrategia de respuesta.
8. Los tres enfoques estratégicos para la ventaja competitiva son
____________, ____________ y _____________.
Dilema ético
Como fabricante de zapatos deportivos con una imagen, gracias a su
desempeño, ampliamente apreciada por su responsabilidad social,
usted encuentra que sus costos se incrementan. Tradicionalmente,
sus zapatos deportivos se han fabricado en Indonesia y Corea del
Sur. Aunque la facilidad para hacer negocio en esos países ha ido
mejorando, también los promedios salariales se han incrementado.
El diferencial en el costo de mano de obra entre sus proveedores ac-
tuales y un contratista que llevaría los zapatos a China excede ahora
1 dólar por par. La proyección de sus ventas para el año próximo es
de 10 millones de pares de zapatos, y sus análisis sugieren que este
diferencial en costo no se neutraliza con otro costo tangible; usted
enfrenta únicamente el riesgo político y el daño potencial a su com-
promiso con la responsabilidad social. Por lo tanto, este ahorro de 1
dólar por par debe mejorar su objetivo final. No hay duda de que el
gobierno chino sigue ejerciendo la censura, aún es represor y todavía
está lejos de la democracia. Aún más, usted tendrá poco o ningún
control sobre las condiciones de trabajo, la discriminación sexual y
la contaminación. ¿Qué debe hacer y sobre qué bases debe tomar su
decisión?
En el CD-ROM de videos
• Video clips
• Caso en video
Ejercicios para el estudiante
Consulte en nuestro sitio web y en el CD-ROM los materiales de apoyo disponibles para este capítulo.
En el sitio web de este libro
• Exámenes de autoestudio
• Problemas de práctica
• Recorrido virtual por una compañía
• Caso en internet
• Exposición en Power Point
En el CD-ROM del estudiante
• Problemas de práctica
52 Capítulo 2 • Estrategia de operaciones en un entorno global
Producto Compañía matriz País
Camisas Arrow a. Volkswagen 1. Francia
Electrodomésticos Braun b. Bidermann International 2. Gran Bretaña
Automóviles Lotus c. Bridgestone 3. Alemania
Llantas Firestone d. Campbell Soup 4. Japón
Chocolates Godiva e. Credit Lyonnais 5. Estados Unidos
Helados Häagen-Daz (EUA) f. Ford Motor Company 6. Suiza
Autos Jaguar g. Procter & Gamble 7. Malasia
Películas MGM h. Michelin
Automóviles Lamborghini i. Nestlé
Llantas Goodrich j. Proton
Comida para mascotas Alpo
• • • 2.5 Identifique cómo afectan los cambios en el ambiente
interno a la estrategia de la AO de una compañía. Por ejemplo, ana-
lice qué impacto podrían tener los siguientes factores internos en la
estrategia de la AO:
a) Madurez de un producto.
b) Innovación tecnológica en el proceso de manufactura.
c) Cambios en el diseño de la computadora portátil que sustituyan
las unidades de disco CD-ROM por unidades de DVD.
• • • 2.6 Identifique cómo afectan los cambios en el ambiente
externo a la estrategia de la AO de una compañía. Por ejemplo, ana-
lice qué impacto podrían tener los siguientes factores externos en la
estrategia de la AO:
a) Incrementos importantes en los precios del petróleo.
b) Leyes sobre la calidad del agua y del aire.
c) Menor número de empleados jóvenes con posibilidades de in-
gresar al mercado laboral.
d) Inflación versus precios estables.
e) Leyes que cambian los seguros médicos de ser un beneficio an-
tes de impuestos a un ingreso gravable.
• • 2.7 Desarrolle una clasificación para la corrupción en los
siguientes países: México, Turquía, Dinamarca, Estados Unidos,
Taiwán, Brasil y otros países que quiera incluir. (Sugerencia: Revise
fuentes como Transparencia Internacional, Asia Pacific Manage-
ment News y The Economist).
• • 2.8 Elabore una clasificación sobre la competitividad o el
entorno comercial para Inglaterra, Singapur, Estados Unidos, Hong
Kong e Italia. (Sugerencia: Vea Global Competitive Report, World
Economic Forum, Ginebra, y The Economist).
Existe un mercado importante y permanente para el servicio de afi-
nación, cambio de aceite y lubricación para más de 200 millones de
automóviles en las carreteras de Estados Unidos. Una parte de esta
demanda se satisface mediante el servicio completo de los vendedo-
res de automóviles, otra por Sears y Firestone, y otra más mediante
otros vendedores de llantas y prestadores del servicio. Sin embargo,
Minit-Lube, Mobil-Lube, Jiffy Lube y otras empresas también han
desarrollado estrategias para aprovechar esta oportunidad.
Las gasolineras de Minit-Lube hacen cambios de aceite, lubri-
cación y limpieza interior de automóviles en un ambiente pulcro.
Las instalaciones son limpias, están pintadas de blanco y a menudo
rodeadas por jardines bien cuidados. Para facilitar un servicio rápi-
do, los automóviles pueden ser conducidos de tres en tres. En Minit-
Lube los clientes reciben la bienvenida por representantes del servicio
graduados de Minit-Lube U. La escuela de Minit-Lube no es muy
diferente de la McDonald’s Hamburger University ubicada cerca de
Chicago o de la escuela de capacitación de Holiday Inn localizada
en Memphis. El recepcionista toma la orden, que de manera típica
incluye revisión de fluidos (aceite, agua, líquido de frenos, aceite de
transmisión, grasa del diferencial) y la lubricación necesaria, así como
Estudio de caso
Minit-Lube, Inc.
• • 2.4 Relacione correctamente el producto con la compañía matriz y el país de la tabla
siguiente:
Problemas
• 2.1 El texto proporciona tres formas principales —enfo-
ques estratégicos (diferenciación, costo y respuesta)— de lograr la
ventaja competitiva. Dé un ejemplo de cada una, sin incluir los casos
citados en el texto. Justifiquesus respuestas. (Sugerencia: Observe
los ejemplos proporcionados en el texto).
• • 2.2 Dentro de la industria de servicios de comida (restau-
rantes que sirven alimentos a los clientes, pero no sólo comida rápi-
da), encuentre nombres de empresas que han sostenido una ventaja
competitiva compitiendo con base en (1) liderazgo por costo; (2) res-
puesta, y (3) diferenciación. Cite un ejemplo de cada categoría; pro-
porcione uno o dos enunciados para apoyar cada ejemplo. No use
cadenas de comida rápida para todas las categorías. (Sugerencia:
“Un menú de 99 centavos de dólar” es muy fácil de copiar y no es
una buena fuente de ventaja sostenida).
• • 2.3 Hojee el Wall Street Journal, la sección financiera de
algún diario, o lea las noticias de negocios en línea. Busque artícu-
los que restrinjan la innovación de la manufactura y la productivi-
dad —los trabajadores no están autorizados para hacer esto, los
trabajadores no pueden capacitarse para hacer aquello, esta tecnología
no está permitida, los trabajadores no pueden manejar estos mate-
riales, etc.—. Prepárese para compartir los artículos en un análisis
en clase.
Caso en video 53
Hard Rock está introduciendo el concepto de “economía de la expe-
riencia” en la operación de sus restaurantes. La estrategia es incor-
porar una “experiencia” única en sus operaciones. Esta innovación
busca impulsar de alguna manera la personalización masiva en la
manufactura. En Hard Rock, el concepto de experiencia no sólo
consiste en ofrecer una comida personalizada del menú, sino tam-
bién un acontecimiento culinario que incluye una experiencia visual
y sonora que no se repite en ninguna parte del mundo. La estrategia
está teniendo éxito. Otros restaurantes temáticos han ido y venido,
mientras que Hard Rock sigue creciendo. El profesor C. Markides
de London Business School dice: “el truco no es jugar mejor que los
competidores, sino desarrollar un juego completamente diferente”.*
En Hard Rock, el juego diferente es el juego de la experiencia.
Desde la inauguración de su primer restaurante en Londres en
1971, durante la explosión del rock británico, Hard Rock ha estado
sirviendo comida y ofreciendo música de rock con igual entusias-
mo. Hard Rock Café tiene 40 locales en Estados Unidos, casi una
docena en Europa, y los demás están distribuidos alrededor del
mundo, desde Bangkok y Beijing hasta Beirut. Las nuevas construc-
ciones, los arrendamientos y las inversiones en remodelación son a
largo plazo, por lo que una estrategia global implica la considera-
ción específica del riesgo político, de los riesgos cambiarios, y de
las normas sociales en un contexto de ajuste de la marca. Aunque la
marca Hard Rock es una de las más reconocidas del mundo, esto no
significa que sea natural en todas partes. La cadena de suministro
para el restaurante y la tienda al menudeo merecen atención espe-
cial. Casi el 48% de las ventas de un establecimiento típico de Hard
Rock proviene de las mercancías que vende en su tienda.
El modelo de negocio de Hard Rock Café está bien definido,
pero por diversos factores de riesgo y diferencias en las prácticas
comerciales y leyes laborales, Hard Rock elige otorgar franquicias
para casi la mitad de sus restaurantes. A menudo las normas sociales
y las preferencias personales sugieren ciertas modificaciones en los
menús para adaptarse al gusto local. Por ejemplo, los europeos, en
particular los británicos, aún tienen cierto temor por la enfermedad
de las vacas locas; por lo tanto, Hard Rock se enfoca menos en las
hamburguesas y la carne, y más en el pescado y la langosta en sus
restaurantes británicos.
Como un 70% de los comensales de Hard Rock son turistas, en
años recientes se ha expandido hacia “destinos” turísticos. Aunque
ésta ha sido una estrategia exitosa por décadas, permitir el creci-
miento de la empresa desde un restaurante en Londres hasta 110
instalaciones en 41 países ha propiciado que Hard Rock sea suscep-
tible a las fluctuaciones económicas que golpean más fuertemente
al negocio del turismo. Por ello, Hard Rock está firmando un contra-
to a largo plazo para una nueva ubicación en Nottingham, Inglaterra,
Estrategia global de Hard Rock Café Caso en
video
Caso en
video
Regal Marine, uno de los 10 más grandes fabricantes de botes moto-
rizados en Estados Unidos, logra su misión —proporcionar botes
lujosos de alto desempeño a clientes de todo el mundo— usando
una estrategia de diferenciación. La empresa establece una diferen-
cia en sus productos a través de una innovación constante, caracte-
rísticas únicas, y alta calidad. El incremento de las ventas en la em-
presa familiar de Orlando, Florida, sugiere que la estrategia está
funcionando.
Como fabricante de botes de calidad, Regal Marine comienza
con la innovación continua, como se refleja en el diseño asistido por
computadora (CAD, por sus siglas en inglés), moldes de alta cali-
dad y tolerancia estricta, todo lo cual se controla mediante gráficas
de defectos y una rigurosa inspección visual. Sin embargo, la cali-
dad interna no es suficiente. Debido a que un producto es tan bueno
como las partes que lo conforman, Regal ha establecido vínculos es-
trechos con algunos proveedores para asegurar tanto la flexibilidad
como la perfección en las partes. Con la ayuda de estos proveedo-
res, Regal produce una línea de producto de 22 botes, que van desde
el bote de 19 pies, con un precio de 14 mil dólares, hasta el yate
Commodore de 44 pies y 500 mil dólares.
“Construimos botes”, dice el vicepresidente Tim Kuck, “pero
en realidad estamos en el negocio de la ‘diversión’. Nuestra compe-
tencia incluye no sólo otros 300 fabricantes de botes, canoas y yates
de nuestra industria de 17 mil millones de dólares, sino también tea-
tros, internet y todos los tipos de entretenimiento familiar alternati-
vo”. Por fortuna para Regal, con el fortalecimiento de la economía y
el rechazo del impuesto sobre botes de lujo, ha ido pagando su deu-
da y aumentando su participación en el mercado.
Regal también se ha unido a muchos otros fabricantes indepen-
dientes de botes de la American Boat Builders Association. A través
de las economías de escala en las adquisiciones, ha sido posible que
Regal navegue contra el multimillonario competidor Brunswick (fa-
bricante de las marcas Sea Ray y Bayliner). El Perfil global de una
compañía que presenta a Regal Marine (al inicio del capítulo 5) pro-
porciona más antecedentes de esta empresa y de su estrategia.
Preguntas para análisis*
1. Escriba con sus propias palabras la misión de Regal Marine.
2. Identifique las fortalezas, debilidades, oportunidades y amena-
zas que sean relevantes para la estrategia de Regal Marine.
3. ¿Cómo definiría usted la estrategia de Regal Marine?
4. ¿Cómo se aplicarían cada una de las 10 decisiones de la admi-
nistración de operaciones a la toma de decisiones de operacio-
nes en Regal Marine?
*Tal vez quiera ver el caso en video en su DVD antes de responder estas
preguntas.
Estrategia en Regal Marine
cambio de filtros de aire y aceite. El personal del servicio, vestido
con uniformes limpios, entra en acción. El equipo estándar está inte-
grado por tres personas, una revisa los niveles de fluidos, otra se en-
carga de aspirar los interiores y limpiar las ventanas, y la tercera
cambia el filtro de aceite, drena el aceite, revisa el diferencial y la
transmisión y los lubrica si es necesario. La asignación precisa de ta-
reas y una buena capacitación se han diseñado para que el automóvil
salga del área de servicio en 10 minutos. La idea es no cobrar más, y
de preferencia menos, que las gasolineras, cadenas de reparación de
automóviles y distribuidoras, así como ofrecer un buen servicio.
Preguntas para análisis
1. ¿Qué constituye la misión de Minit-Lube?
2. ¿De qué forma ofrece ventaja competitiva la estrategia de ope-
raciones de Minit-Lube? (Sugerencia: Evalúe cómo desempeñan
las 10 decisiones de AO los competidores tradicionales de Mi-
nit-Lube y cómo las desempeña Minit-Lube).
3. ¿Es probable que Minit-Lube haya aumentadosu productividad
sobre la de sus competidores tradicionales? ¿Por qué? ¿Cómo
se mediría la productividad en esta industria?
54 Capítulo 2 • Estrategia de operaciones en un entorno global
Bibliografía
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Oxford University Press, 2004.
Crotts, J. C., D. R. Dickson y R. C. Ford. “Aligning Organizational
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Business Review 68, núm. 3 (mayo-junio de 1990): 94-103.
Flynn, B. B., R. G. Schroeder y E. J. Flynn. “World Class
Manufacturing: An Investigation of Hayes and Wheelwright’s
Foundation”. Journal of Operations Management 17, núm. 3
(marzo de 1999): 249-269.
Friedman, Thomas. The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-
first Century. Nueva York: Farrar, Straus y Giroux, 2005.
Greenwald, Bruce y Judd Kahn. “All Strategy Is Local”. Harvard
Business Review, 83, núm. 9 (septiembre de 2005): 94-104.
Kaplan, Robert S., y David P. Norton. Strategy Maps. Boston:
Harvard Business School Publishing, 2003.
Luke, Royce D., Stephen L. Walston y Patrick Michael Plummer.
Healthcare Strategy: In Pursuit of Competitive Advantage.
Chicago: Health Administration Press, 2003.
Porter, M. E. The Competitive Advantage of Nations. Nueva York:
The Free Press, 1990.
Wolf, Martin. Why Globalization Works. Londres: Yale University
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Womack, J. P., D. T. Jones y D. Roos. The Machine That Changed
the World. Nueva York: Rawson Associates, 1990.
Recursos en internet
Política y estrategia de negocios, división de la Academy of
Management: www.aom.pace.edu/bps
Unión Europea: europa.eu.int/index_en.htm
International Trade Administration: www.ita.doc.gov
Estrategias de manufactura, mantenidas en Cranfield University:
www.cranfield.ac.uk/som
Transparencia Internacional mantiene el Índice de percepción de
pagadores de sobornos (Bribe Payers Perception Index, BPI)
y el Índice de percepción de corrupción: www.transparency.de,
www.globalcorruptionreport.org
Banco Mundial: www.worldbank.org
Foro Económico Mundial: www.weforum.org
Organización Mundial de Comercio: www.wto.org
Estudio de casos adicionales
Estudio de caso en internet: Visite nuestro sitio web en www.prenhall.com/heizer para ver este estudio de caso gratuito:
• Estrategia global de Motorola: Se enfoca en la estrategia internacional de Motorola.
Harvard ha seleccionado estos casos de Harvard Business School para acompañar este capítulo.
Harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu
• Eli Lilly and Co.: Estrategia tecnológica del proceso de manufactura—1991 (#692056): La manufactura proporciona ventaja com-
parativa en una industria donde la investigación y el desarrollo representan la ventaja competitiva primordial.
• Fresh Connections (#600-022): Investiga cómo estructurar las operaciones para aprovechar el continuo crecimiento en el mercado del
reemplazo de la comida doméstica.
• Golpeando la pared: Nike e International Labor Practices (#7000047): Nike debe enfrentarse a una avalancha de mala publicidad
relativa a los salarios en los países en desarrollo.
• Hewlett-Packard Singapur (A) (#694035): Aspectos del desarrollo de productos cuando la fuente y los receptores del conocimiento
están separados tanto geográfica como culturalmente.
• Komatsu Ltd. (#398-016): Describe la transformación estratégica y organizacional en Komatsu, una productora importante de equipo
para la construcción con base en Japón.
• McDonald’s Corp. (#693028): El entorno cambiante y la competencia obligan a McDonald’s a replantear su estrategia operativa.
• Southwest Airlines—1993 (A) (#694023): Proporciona conocimientos sobre la estrategia, las operaciones, el marketing y la cultura de
Southwest.
• Toys “ ” Us Japón (#796-077): Documenta las dificultades de Toys “ ” Us para entrar en el mercado japonés del juguete.
• Lenzing AG: Expansión en Indonesia (#796-099): Presenta los aspectos que rodean la expansión en un país extranjero.
RR
para unirse a los restaurantes recientemente abiertos en Manchester
y Birmingham —ciudades que no son destinos turísticos tradiciona-
les—. Al mismo tiempo, los menús se están enriqueciendo. Se espe-
ra que el establecimiento del negocio en estas ciudades suavice la
demanda y haga que Hard Rock dependa menos de los turistas.
Preguntas para análisis†
1. Identifique los cambios de estrategia que han ocurrido en Hard
Rock Café desde su fundación en 1971.
2. Conforme Hard Rock ha cambiado su estrategia, ¿como han cam-
biado sus respuestas para algunas de las 10 decisiones de AO?
3. ¿En dónde se ubica Hard Rock dentro de las cuatro estrategias
internacionales de operaciones señaladas en la figura 2.9? Ex-
plique su respuesta.
*Constantinos Markides. “Strategic Innovation,” MIT Sloan Management
Review 38, núm. 3 (primavera de 1997): 9.
†Tal vez quiera ver el caso en video en su DVD antes de responder estas
preguntas.