Liderazgo y productividad de la gerencia tradicional, al

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Liderazgo y productividad: de la gerencia tradicional, al 
liderazgo como rasgo de impacto productivo 
 
Valentina Osma Salazar1, Juan esteban Londoño Agudelo2 
1Programa de Especialización en Alta Gerencia Cohorte 70, Universidad Libre, Sede Belmonte, Pereira, Colombia 
Correo electrónico: valentina-osmas@unilibre.edu.co 
2Programa de Especialización en Alta Gerencia Cohorte 70, Universidad Libre, Sede Belmonte, Pereira, Colombia 
Correo electrónico: juane-londonoa@ unilibre.edu.co 
 
Resumen — Este artículo tiene como objetivo describir el perfil de los lideres gerenciales en el 
impacto de sus decisiones para el correcto funcionamiento de las organizaciones en términos de 
productividad. Para su desarrollo, escuchamos diferentes lideres que han construido su propia 
teoría sobre la manera correcta de gerenciar una pequeña, mediana y gran empresa, dado que 
las prácticas gerenciales tradicionales de alguna manera no han tenido en cuenta factores de 
valor que también se involucran en el funcionamiento de cualquier proceso interno que vive la 
organización. Desde la experiencia como trabajadores y como jefes ellos, han identificado 
características que marcan la diferencia al momento de crear equipos de trabajo desde el 
agradecimiento, empoderamiento y sentido de pertenencia de cada trabajador, sensaciones que 
se generan desde la creación de valor como personas muy importantes en el proceso productivo 
o de servicio que llevan a cabo para su empresa. Como lo describen ellos, un trabajador feliz es 
directamente proporcional a mejores y mayores resultados. En resumen, estos lideres han 
definido los rasgos de un liderazgo positivo como una práctica que centra sus esfuerzos en la 
colaboración y el ejemplo. Si bien la gestión y administración son necesarias para lograr las 
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metas organizacionales, el liderazgo ha marcado tendencia en las formas de gerenciar y este 
articulo estudia el cambio de la gerencia tradicional al liderazgo como un rasgo de impacto 
productivo. 
 
Palabras clave— Gerencia tradicional, Liderazgo, Productividad 
 
Leadership and productivity: from traditional management 
to leadership as a trait of productive impact 
 
Abstract — This article aims to describe the profile of managerial leaders in the impact of their 
decisions for the proper functioning of organizations in terms of productivity. For its development, 
we listened to different leaders who have built their own theory on the correct way to manage a 
small, medium and large company since traditional management practices have somehow not 
taken into account value factors that are also involved in the operation of any internal process 
that the organization lives, from the experience as workers and as bosses they have identified 
characteristics that make a difference when creating work teams from the gratitude, 
empowerment and sense of belonging of each worker, sensations that are generated from the 
value creation as very important people in the production or service process carried out by their 
company and where workers are born and as they describe it, a happy worker is directly 
proportional to better and greater results. In summary, these leaders have defined the traits of 
positive leadership as a practice that focuses its efforts on collaboration and example. Although 
management and administration are necessary to achieve organizational goals, leadership has set 
a trend in the ways of managing and this article studies the change from traditional management 
to leadership as a feature of productive impact. 
 
Keywords— (Traditional management, leadership, productivity 
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1. Introducción 
 El presente artículo de reflexión tiene como propósito identificar aquellas nociones que 
caracterizan o diferencian el desarrollo de una gerencia tradicional a aquella que esté presidida 
por liderazgos actuales apoyados en los avances tecnológicos, lo cual podría permitir un impacto 
productivo a mayor escala en modelos de organización empresarial. 
 Las formas de dirigir las organizaciones han venido evolucionando de acuerdo a los 
cambios significativos generados por situaciones externas y fuera del alcance de las empresas: 
por ejemplo, a nivel mundial se vivió una pandemia que afectó de una u otra manera a todas las 
personas, y fue en ese momento donde los jefes se vieron en la obligación de replantear las 
formas de dirigir y así mismo de ejecutar su plan de trabajo, los trabajadores en la obligación de 
adaptarse a grandes cambios y cumplir de la mejor manera con sus deberes, (Mojica, 2019). 
En ese orden de ideas, los gerentes tienen la tarea de mantener el orden y garantizar que 
los empleados cumplan con las políticas y los procedimientos establecidos, impartiendo un 
modelo de jerarquía, control y autoridad. Sin embargo, han sido los momentos de crisis en los 
que el ser humano como participe de las organizaciones debe buscar alternativas y hasta mejoras 
para mantener viva la productividad de la organización, (Miranda, 2004). 
 Teniendo en cuenta las ideas de Miranda (2004), el liderazgo por su lado se relaciona en 
cómo los integrantes de una organización identifican al líder dentro de su equipo de trabajo y 
confían en cada uno de sus pasos y decisiones en busca del bienestar común. Para ese escenario, 
los líderes priorizan la construcción de relaciones y la motivación de sus equipos, involucran a 
los empleados a participar en la toma de decisiones y los ven como socios en el éxito y 
consecución de metas organizacionales. 
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 Es importante resaltar que un líder no solo se debe enfocar en los resultados de sus 
colaboradores, sino también en el bienestar de estos, ya que los resultados son producto de un 
conjunto de emociones y acciones del trabajador que conllevan a un óptimo rendimiento. 
 Es relevante también describir inicialmente algunos factores históricos y teóricos que 
reconocen los aportes tradicionales en una estructura de empresa, sus fortalecimientos y las 
aplicaciones de sus estrategias corporativas en los procesos de operación con proyección que 
busca cautivar determinados clientes. 
 Para proceder a este planteamiento, se tomarán en cuenta las posiciones de algunos 
investigadores que con sus estudios han logrado dar resultados y explicaciones respecto a sus 
observaciones, por ejemplo, Chiavenato (2002) en los desafíos de la administración, cuya 
propuesta se centra en el advenimiento de fenómenos sociales que retan a las administraciones, 
por lo tanto, sugiere no solo preparación, sino también la posibilidad de adelantarse a 
circunstancias e imprevistos. 
 De igual manera, pensar en hombres y mujeres que asuman tareas desde la organización 
es involucrarse directamente con ellos, con sus cualidades y sus afectos. Goleman (1998) 
considera que la investigación no solo debe determinarse por las formas o mecanismos que guían 
las instituciones, sino por aquellos líderes con evidente manejo en el tacto empresarial. 
 El autor genera una propuesta de estudio para conocer el concepto de inteligencia 
emocional a partir de algunas funciones del cerebro, de allí nace el interés por aquellas acciones 
que dependen en cierta forma del autocontrol, así como el empleo de una comunicación asertiva 
que exprese relaciones acordes con el entorno, (Goleman, 1998). Por esta misma línea, se orienta 
Torres (2011), aunque sus reflexiones producen contrastes, ya que, para él, liderazgo y dirección 
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son dos espacios de debate distintos, pero necesarios para elaborar una imagen institucional 
soportada en la credibilidad y el liderazgo. 
 Estos aportes son pertinentes porque asumen desafíos contemporáneos y explican con 
novedad, la manera de sortear realidades repentinas, cambios, transformaciones, dificultades que 
se muestran insuperables; no solo con un enfoque experimental hacia el desarrollo de lossistemas organizacionales, también apelando al recurso con mayor valor: el capital humano. 
 Los líderes son conscientes de los cambios que no solo surgen al interior de sus empresas, 
también están pendientes de oportunidades frente a situaciones externas, toman conciencia de 
ella y construyen ideas colectivas para enfrentarlas y lograrles un amplio provecho. 
 Debe indicarse, además, que ponderar una reflexión académica alrededor de estas teorías 
no solo permite un nivel de argumentación válido, sino que habilita otras líneas de investigación 
para interesados en indagar sobre liderazgos y productividades desde una óptica organizacional, 
lo cual ayuda a que próximos estudiantes de la especialidad de Alta Gerencia de la Universidad 
Libre seccional Pereira encuentren apoyo bibliográfico con el ánimo de favorecer sus 
exploraciones con herramientas a la mano para el mejoramiento estudiantil. 
Por último, las sociedades del conocimiento han permitido orientar a las empresas de hoy 
un entendimiento cultural sustancial para vivir entre ellas y disponer también de sus maneras de 
ver la vida; entonces, los estudiantes comprenderán que cuando cambian las sociedades, también 
cambian de perspectiva los liderazgos productivos que busquen impactar con creatividad los 
espacios de desarrollo (Chiavenato, 2002). 
 
 
 
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2. Reflexión 
 
2.1. Liderazgo y percepción 
En las organizaciones los gerentes deben alcanzar metas y cumplir plazos, garantizar que 
las operaciones funcionen sin problema y de manera eficiente. Así mismo, deben hacerlo quienes 
cumplen la función de líder, pero además priorizan la construcción de sanas y buenas relaciones 
y motivan a sus equipos, crean ambientes de trabajo agradables y le dan gran importancia al 
compromiso que tienen con sus empleados. 
 Los líderes en una empresa fomentan la innovación y la creatividad, permiten que los 
empleados exploraren nuevas ideas y participen en la solución de problemas. Este escenario 
resume la verdadera razón, y justifica la importancia de contar con una administración 
profesional y capacitada para tener personas a su cargo, el cambio hacia el liderazgo es necesario 
y cada vez más fuerte dentro de las organizaciones, ya que permite que los empleados se sientan 
valorados y esto conduce a la buena relación con la empresa, es la posibilidad de alcanzar todos 
los objetivos organizacionales porque los empleados están más comprometidos con su trabajo y 
motivados. 
 El liderazgo es sinónimo de mayor compromiso, innovación y productividad general de 
los empleados, y entiende que el éxito de una organización depende de las personas que trabajan 
allí. Esta práctica da origen a una ventaja competitiva para la organización positiva que a largo 
plazo se traduce en una mayor productividad y rentabilidad. 
 De acuerdo con Chiavenato (2002), el liderazgo puede definirse como aquella perspectiva 
que intenta anteponerse a situaciones de riesgo y que busca asumir un control no solo sobre 
factores internos correspondientes a su sistema, sino también a elementos externos que 
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intervienen en las formas de visualización y producción. Para el autor, liderar no necesariamente 
congenia con el concepto de administración; liderar y administrar, aunque denotan en apariencia 
ir de la mano, no siempre sus funciones están relacionadas, eso depende de quien caracteriza los 
modelos. 
El líder, por su parte, puede actuar en grupos formales e informales y no siempre es un 
administrador. El administrador se puede apoyar por completo en la autoridad de su cargo 
o adoptar un estilo de comportamiento más participativo que implique decisión conjunta 
con el subordinado, (Chiavenato, 2002, p. 558). 
 No obstante, el administrador debería ser también un líder que no solo coordine periodos 
o proyecte ventajas en contextos determinados, sino que unifique las bases de su competitividad 
y arroje resultados grupales mediante una interacción adecuada y exitosa; en otras palabras para 
Chiavenato (2002), el líder estimula fuerzas internas y externas para reunirlas hacia el 
cumplimiento de sus propias metas; planea, discute, interioriza y además, escucha a terceros para 
promover ideales o detectar amenazas repentinas. 
 Podría pensarse que esta proyección explicada en un administrador que ejecute liderazgos 
es similar al concepto de valor (Porter, 1985) en que se considera que un producto o servicio 
establece criterios que van más allá de un costo estimado, el valor concierne a una posición 
competitiva en el cual se expresa un acuerdo entre quien vende y quien compra, ya que para 
ambos hay características de utilidad en el intercambio comercial. 
 Porter (1985) añade el concepto de valor adjunto cuyo interés más elevado permite una 
satisfacción general entre las partes, permitiendo incluso una recordación de marca; el valor 
adjunto puede interpretarse como elementos adicionales que identifican las bondades de un 
producto y que lo destacan por encima de la competencia. Arellano (2017) expresa que la ventaja 
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competitiva no solo equivale a estas bondades, también puede evidenciarse en la calidad del 
servicio. “La esencia de las organizaciones de servicios es la opinión que de ellos tengan los 
clientes y estos solo tendrán una opinión favorable hacia la empresa si satisface todas sus 
necesidades”. (Arellano, 2017, p. 75). 
Esa esencia que promueven las organizaciones para posicionarse mediante la calidad de 
un servicio es la que debe constatar la capacidad del liderazgo (Chiavenato, 2002). El líder y 
administrador de la compañía tiende a que su sistema sea lo suficientemente compacto para 
entender las necesidades de sus clientes, sus apreciaciones respecto a tal artículo, sus 
desavenencias, sus gustos y también percepciones, todo ello, formará parte para la orientación de 
sus estrategias. 
Asimismo, Barahona et al, (2011) repasan el concepto de liderazgo a partir de su 
desarrollo en la historia, logrando una perspectiva natural e intrínseca en el hombre, es decir, 
liderar es inherente a sus fuentes de progreso: desde las organizaciones más primitivas hasta la 
creación de redes para fortalecer las comunicaciones a distancia. Sin embargo, argumentan que 
hoy por hoy, las transformaciones sociales son repentinas, los fenómenos en ocasiones son 
difíciles de percibir, por lo cual, las empresas requieren asumir un papel muy activo en los 
cambios de orden. 
Cuando se piensa en cambios de orden es preciso mencionar probables conflictos 
internacionales que promueven dramas sociales, crisis económicas y desabastecimientos; así 
como incertidumbres que repercuten en especulaciones; tampoco se deja por fuera del análisis, la 
llegada de epidemias y pandemias que reorganizan los sistemas: a algunos los afianza, a otros los 
saca de la competencia del mercado. 
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Stogdill (1974) citado por Barahona et al (2011) examinó los resultados de algunas 
investigaciones alrededor del papel que cumplían los líderes en la actualidad, midiendo su 
comportamiento, capacidad gerencial, así como los temores y las confianzas que puedan lograr 
en sí mismos; sus reflexiones indicaron que la fortaleza mental de sus líderes dependía también 
de la misma fortaleza de sus entornos, el entorno administrativo termina correspondiendo a la 
misma fortaleza creativa de su expositor y orientador. 
 
2.2. Liderazgos e inteligencias sociales 
 La inteligencia social se caracteriza por generar puntos de contacto y entendimiento con 
realidades diversas. En esas realidades diversas suelen aparecer actores sociales que demandan 
permanentes interacciones, diálogos, costumbres, metas o propósitos, cada actor social posee una 
información que puede distinguirlo del resto de la población, (Goleman & Boyatzis, 2008). 
 Un líder gerencia estas relaciones a partir del uso de su inteligencia dinámica, es decir, 
tiene probabilidadesde situarse en contextos que incluso le son ajenos y que pueden serle 
desconocidos, entonces, se explica que la empatía es fundamental para construir organizaciones 
avanzadas, organizaciones modernas que más allá de unos resultados económicos, se consoliden 
bajo políticas sociales y culturales. 
 “La idea de que el liderazgo eficaz se trata de tener circuitos sociales poderosos en el 
cerebro, nos ha impulsado a extender nuestro concepto de la inteligencia emocional, el cual 
habíamos fundamentado en las teorías de la psicología individual” (Goleman & Boyatzis, 2008, 
p. 3). Por consiguiente, podría indicarse que la inteligencia social es producto de la inteligencia 
emocional, ya que, de alguna manera, el estado mental del individuo es importante para cumplir 
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con acciones que vayan en pro del reconocimiento social y del bienestar de las organizaciones, 
(Schvarstein, 2002). 
 Según Schvarstein (2002) una empresa gerenciada a través de estos liderazgos es una 
organización que identifica necesidades y apunta al dominio de estrategias para suplirlas 
mediante la creatividad, se explica que la inteligencia social es más cooperativa y entra en juego 
para reconocer a los demás, no solo como parte de un negocio, sino como seres humanos que 
habitan comunidades y dependen de sus culturas para aportar otros significados. 
 “A nivel social, en sentido amplio, aparece la problemática de la exclusión, poniendo de 
manifiesto la existencia de sectores de población cada vez más grandes que no tienen acceso al 
empleo, a la educación, a la salud, a la justicia y a la cultura”. (Schvarstein, 2003, p. 3), y es que 
la inteligencia social se avecina como una de las áreas de conocimiento más estudiadas, no solo 
para determinar el nivel de acercamiento que pueda lograr una empresa con sus interlocutores, 
sino también incluso desde las escuelas, (Villavicencio & Bocanegra, 2022). 
 Si por ejemplo los estudiantes de básica secundaria interiorizan la inteligencia social, es 
posible que los indicadores de violencia vayan a la baja, ya que permitiría contrarrestar el 
saboteo o bullying como se conoce, y de esta manera formar personas con criterios diferentes, 
personas capaces de afrontar situaciones, y tomar decisiones que de alguna manera garanticen 
formas de trabajar y gerenciar o liderar diferentes. 
 
2.1.1. Inteligencia emocional y objetivos de la organización 
 La inteligencia emocional desempeña un papel fundamental para lograr el éxito en una 
organización, ya que puede entenderse a partir de un control o conocimiento de sí mismo para 
luego ejercer un dominio en los componentes externos. Para Fuentes y Hernández (2015) pensar 
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la inteligencia emocional es abarcar un sinfín de posibilidades para interpretar las actitudes y 
comportamientos de terceros ligados a las actividades en común. 
 Pero no solo se podría hablar de una conciencia sobre las dinámicas del entorno, también 
hay control permanente en el discurso propio que se ejerce, control sobre aquello que se dice, 
cómo dice y en dónde se dice. Carmeli et al (2003) citados por Fuentes y Hernández (2015) 
consideran que su valor no radica tanto en asumir comportamientos adecuados que estabilicen 
armonías en los sistemas, sino en la satisfacción personal de obrar a través de perspectivas 
generales, esto quiere decir, que es posible situarse en el otro para comprender cuál es su 
percepción acerca de las realidades. 
 Un líder visionario canaliza los esfuerzos de cada integrante de la empresa para llevarlos 
hacia el cumplimiento de una meta, pero no solo asume esta responsabilidad de guianza, también 
motiva, estimula, expresa con carácter sus decisiones y aboga por escuchar opiniones así sean 
divergentes, (Becerra & Sánchez, 2011). Las empresas pasan por etapas difíciles que definen en 
cierta manera sus operaciones, entonces, requiere centrar su atención en sus procesos para 
acompañar a su capital humano, el cual es susceptible desde la parte emocional frente a 
acontecimientos sociales repentinos o personales. 
Contreras (2012) cree que la solidez de una organización tiene que ver con el 
empoderamiento de su talento humano, en otras palabras, se enfoca en su mejoramiento, en el 
engranaje de sus políticas y el sentido de pertenencia hacia la organización. En la medida en que 
las organizaciones traten de fomentar algunos de los aspectos señalados, los trabajadores 
desarrollarán también actitudes y aptitudes acordes con las nuevas demandas, esto implica el 
desarrollo de un sentido de compromiso y lealtad a la organización que a la larga se manifestará 
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como permanencia de aquellos que no solo aportan su talento, sino que apoyan el desarrollo de 
los demás empleados. (p. 19) 
 El autor mencionado explica que hay una diferencia sutil entre el trabajador profesional y 
el trabajador con talento. Se comprende que el trabajador profesional está adaptado a unas 
funciones determinadas en su lugar de trabajo y permanece allí en su estado de operatividad. 
Pero el trabajador con talento es un profesional que dimensiona más allá de su espacio físico 
laboral, posee una visión más aguda para conocer el dispositivo funcional de la empresa en los 
diferentes departamentos que la componen, es inteligente desde su concepción emocional, 
percibe los cambios con naturalidad y los interioriza, actúa pensando en que forma parte de una 
red transformacional y con base en esta información distribuye estrategias con claridad para el 
beneficio de todos (Lozano, 2007). 
 Siguiendo este orden de ideas, el profesional con talento es consciente de que hay unos 
objetivos trazados por parte de su empresa, entonces, no solo ayuda para que se logren, sino que 
también estima las capacidades suficientes para trabajar en equipo, eso lo hace empático con el 
ambiente laboral. 
 Kaplan y Norton (2002) expresan que existe un principio de cooperatividad al interior de 
una institución, ese principio de cooperatividad está supeditado al conocimiento de estrategia que 
posee el capital humano, basa esta idea en un deseo constante por evaluar los métodos y 
mecanismos, “las organizaciones enfocadas en estrategia deben evaluar constantemente si su 
estrategia funciona o no en las condiciones de mercado presente”, (Kaplan & Norton, 2002, p. 3), 
por lo tanto, sugieren que un líder asertivo no debe evidenciar temores para evaluar con acierto 
las orientaciones de su organización, lo cual significa un proceso más en el desarrollo 
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organizacional. Una empresa que no evalúe sus procesos es una empresa que puede 
desactualizarse y no adaptarse a los contextos más exigentes (Kaplan & Norton, 2002). 
 
2.1.2 Operatividad de la organización con relación a las dinámicas de liderazgo entre 
directivos y empleados 
 Los empleados de una organización dependen para su operatividad de una relación 
cercana o distante con sus jefes inmediatos o directivos; esto configura un estado mental y de 
acción que repercute en las dinámicas internas de la empresa. Es posible interpretar, de acuerdo 
con García (2009) citado por Pilligua y Arteaga (2019) que, para medir la influencia de la 
operatividad en las relaciones de liderazgo, primero debe haber un conocimiento de aquello que 
significa clima laboral, entonces, lo definen de la siguiente manera: 
El clima laboral se compone de un gran número de factores, tanto físicos como 
emocionales, que inciden en el comportamiento y desempeño de los integrantes del 
equipo de trabajo. El clima organizacional determina la forma en que individuo percibe 
su trabajo, su desempeño, productividad y satisfacción, contemplando el medio ambiente 
humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano, influyendo así en la 
satisfacción personal y por lo tanto en la productividad (Pilligua & Arteaga, 2019, p. 3). 
 Según los autores mencionados, el clima laboral está estrechamente relacionadotambién 
a una comunicación clara, sin ambigüedades, directa y con pocos intermediarios; los diferentes 
departamentos deben sostener una comunicación para el entendimiento de las funciones; cuando 
existen problemas para comunicar existen riesgos para cumplir los objetivos, podría haber 
amenazas que desestabilicen el ambiente generado en el entorno y se pierde el foco de los 
objetivos de la empresa. 
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 Es por ello, que las organizaciones requieren esfuerzos desde su dirección y operatividad 
para que sean efectivos los lineamientos comunicativos. Brandolini et al (2009) expresan que 
comunicar es una actividad no solo común para la organización, sino indispensable, ya que 
define al capital humano en todos sus sentidos. “Los procesos comunicaciones son los que 
sostienen a las organizaciones como una red intrincada de relaciones, donde intervienen 
diferentes actores”. (p.11) 
 Al respecto, no solo la comunicación define en esencia el clima labora de la empresa, las 
dinámicas de liderazgo también pueden establecer que la integración entre trabajadores y 
directivos representa un factor de reconocimiento, es decir, la empresa debe habilitar espacios de 
recreación, compartimiento, desarrollo de talleres y atención psicológica. Según Brandolini et al 
(2009) se entiende que el sistema organizativo, en su naturaleza, son todos aquellos que lo 
componen, por lo cual, el reconocimiento entre las partes ayuda a nutrir las funciones desde las 
instalaciones de cada departamento con sus políticas definidas. 
 Montoya et al (2008) se muestra de acuerdo con los planteamientos de los autores 
anteriores, pero añade que la integración y el reconocimiento puede elevar los niveles de 
competitividad en el mercado. Es probable que exista un mayor sentido de pertenencia cuando 
los miembros de un equipo se identifican con su misión y visión, y cuando generan amistades 
espontáneas que constaten una sola visión dentro de la institucionalidad. 
 Un ejemplo de motivación y trabajo en equipo puede estar en el deporte, cuando la 
organización facilita encuentros deportivos entre trabajadores y sus familias, se genera una fuerte 
inclusión, hay una armonía permanente, se solidifica la comunicación, hay un entendimiento 
recíproco entre cada persona facilitando de esta manera las tareas laborales establecidas por la 
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compañía. Abadía et al. (2016) estudia el deporte como generación de liderazgo al interior de las 
empresas, esto indica: 
Eventos como los deportivos que conjugan los valores de la práctica deportiva individual 
y del espíritu colectivo y que permiten explicar una nueva concepción de empresa que 
busca una relación distinta tanto con su personal como con las acciones que lleva a cabo, 
se entrevén como una fuente para la obtención de una mayor ventaja competitiva 
empresarial. (p. 165) 
 Por último, sí es posible evidenciar una influencia operativa de las organizaciones a 
través de un vínculo estrecho entre quienes lideran y entre quienes asumen tareas diarias para el 
sostenimiento de la empresa, pero para ello, es preciso saber que todo pasa por la importancia de 
lograr un clima laboral adecuado, fortalecido en su comunicación y proyectado hacia el 
conocimiento de las mismas políticas que rige la empresa. (Lozano, 2006). 
 
Conclusiones 
 De acuerdo con lo expresado en el artículo, la evolución que han experimentado las 
empresas respecto a la forma de gerenciar es significativo y positivo para el crecimiento de estas, 
una evolución enfocada hacia el liderazgo como rasgo de impacto productivo en las 
organizaciones. 
 El cambio hacia el liderazgo se ha convertido en una necesidad en el entorno empresarial 
actual, acelerado y en constante cambio. Al priorizar la colaboración y el empoderamiento, los 
líderes pueden crear un ambiente de trabajo positivo que impulse el éxito organizacional y la 
consecución de sus metas. 
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 El liderazgo es un factor que desde el nacimiento del hombre se ha desarrollado, y ha sido 
aplicado con el paso del tiempo en diferentes aspectos de la vida y hoy en el siglo XXI se sigue 
presentando este factor tan fundamental para el desarrollo interpersonal. Visto desde el ámbito 
empresarial se puede determinar como una herramienta de dirección para las empresas, 
acompañado de diferentes factores como el trabajo en equipo y un ambiente laboral apto para el 
cumplimiento de las actividades propuestas en el plan de trabajo y obtención de resultados. 
 
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