ChristianSantana2019

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Biológicas / Saúde

Segundo Suastegui

10/6/2024

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UNIVERSIDAD EAN

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

EFICACIA EN EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE LOS SISTEMAS DE
PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP - ENTERPRISE
RESOURCE PLANNING) EN LAS PYMES COLOMBIANAS.

AUTORES:
FERNEY YESID BELTRÁN ÁVILA
CHRISTIAN LEONARDO SANTANA

DIRECTOR:
JOSÉ DAGOBERTO ORTIZ

BOGOTA D.C. 2019

Resumen
Los ERP son sistemas de información empresariales, que permiten automatizar e integrar
información organizacional, con el fin de coordinar y administrar de mejor manera, los
recursos y la información disponible en tiempo real, sin embargo su proceso de
implementación es un proceso que requiere ser preparado y planeado de manera
adecuada pues aproximadamente el 35% de las implementaciones son canceladas
durante el proceso, 55% de ellas resultan en un exceso de costos y tiempo respecto a lo
planeado. Por lo anterior se requiere definir cómo establecer la eficacia para la
implementación de un ERP en una Pyme, indicando los factores críticos de riesgo que
permitan a una Pyme ejecutar este proceso de la manera más eficaz.

Palabras Clave —Eficacia, ERP, Implementación, Pyme.

Abstract
The ERP's are business information systems, which allow to automate and integrate
organizational information, in order to coordinate and manage resources and information
available in real time in the better way, however the implementation process requires to
be prepared and planned because approximately 35% of the implementations are
canceled during the process, 55% of them result in an excess of costs and time compared
to what was planned. Therefore, it is necessary to define how to establish the efficiency
for the implementation of an ERP in a SME, indicating the critical risk factors that allow a
SME to execute this process in the most efficient manner.

Keywords — Efficiency, ERP, Implementation, SME.

TABLA DE CONTENIDO
1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 6
2 OBJETIVOS 6
3 JUSTIFICACIÓN 7
4 MARCO TEÓRICO 10
4.1 Contexto del ERP 11
4.2 ERP como ventaja competitiva 12
4.3 Fases de Implementación de un ERP 14
4.4 Factores Críticos de Éxito en la Implementación de ERP 15
4.5 Metodologías para la Evaluar la Implementación de ERP 18
4.6 Clases de ERP en el Mercado Actual 20
4.7 Eficacia del proceso de Implementación de un ERP 22
5 METODOLOGÍA 24
5.1 Tipo de Investigación 24
5.2 Etapas de la Investigación 24
6 VARIABLES 25
7 HIPÓTESIS 25
8 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 26
8.1 Encuesta 26
8.2 Entrevista 27
9 MUESTREO 28
10 RESULTADOS 30
10.1 ENTREVISTA 30
10.1.1 CALIBRACION DEL INSTRUMENTO 30
10.1.2 ENTREVISTA AL EXPERTO 33
4

10.2 ENCUESTAS A LAS PYMES 36
10.2.1 CALIBRACION DEL INSTRUMENTO 36
10.2.2 RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS 40
11 DISCUSIÓN 63
12 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 67
13 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 68

LISTADO DE FIGURAS

Figura 1. Implementación de Herramienta en España. Fuente: eEspaña 2013 a partir de
INE (2013). ...................................................................................................................... 8
Figura 2. Factores críticos de implementación. Fuente: Entrevista a empresa consultora.
...................................................................................................................................... 34
Figura 3. Cuenta con ERP. Fuente: Propia ................................................................... 40
Figura 4. Número de empleados. Fuente: Propia .......................................................... 41
Figura 5. Años de operación. Fuente: Propia ................................................................ 41
Figura 6. Firmas implantadas. Fuente: Propia ............................................................... 42
Figura 7. Cantidad de Empleados y Usuarios ERP en la empresa. Fuente: Propia ...... 43
Figura 10. Ponderación de la Importancia de los FCR. Fuente: Propia ......................... 44
Figura 12. Gestión del Cambio. Fuente: Propia............................................................. 45
Figura 13. Plan de Contingencia. Fuente: Propia .......................................................... 46
Figura 14. Líder con poder de Decisión. Fuente: Propia ............................................... 46
Figura 15. Acompañamiento Previo de Expertos. Fuente: Propia ................................. 47
Figura 16. Acompañamiento de Expertos en Implementación. Fuente: Propia ............. 47
Figura 17. Acompañamiento posterior de Expertos. Fuente: Propia ............................. 48
Figura 18. Estructuración del ERP. Fuente: Propia ....................................................... 48
Figura 19. Conexión ERP-Otros sistemas de la Empresa. Fuente: Propia ................... 49
Figura 20. Objetivo final ERP. Fuente: Propia ............................................................... 49
Figura 21. Sobrecostos en implementación. Fuente: Propia ......................................... 55
Figura 21. Sobrecostos por Firma de software ERP. Fuente: Propia ............................ 55

Figura 24. Beneficios por encima de lo esperado. Fuente: Propia ................................ 56
Figura 25. Beneficios por encima de lo esperado- Por Firma ERP. Fuente: Propia ...... 57
Figura 26. Complejidad de la Implementación. Fuente: Propia ..................................... 57
Figura 27. Eficacia de la Implementación. Fuente: Propia ............................................ 58
Figura 28. Mayores tiempos de Implementación. Fuente: Propia .................................. 58
Figura 29. Falta de Aprovechamiento del Sistema. Fuente: Propia ............................... 59
Figura 30. Procesos Erróneos. Fuente: Propia .............................................................. 59
Figura 31. Procesos Erróneos. Fuente: Propia .............................................................. 60
Figura 32. Toma de decisiones. Fuente: Propia ............................................................ 60
Figura 33. Toma de decisiones. Fuente: Propia ............................................................ 61
Figura 33. Costos anuales del sistema ERP. Fuente: Propia ........................................ 61
Figura 35. Naturaleza del sistema ERP. Fuente: Propia ............................................... 62

LISTADO DE TABLAS
Tabla 1. Factores críticos de éxito. ................................................................................ 15
Tabla 2. Definiciones muestreo. .................................................................................... 28
Tabla 3. Porcentajes de crecimiento en Pymes con ERP. Fuente: Entrevista al Experto.
...................................................................................................................................... 35
Tabla 4. Preguntas abiertas Empresas 1-6. Fuente: Propia .......................................... 51
Tabla 5. Preguntas abiertas Empresas 7-12. Fuente: Propia ........................................ 53
Tabla 6. Preguntas abiertas Empresas 13-17. Fuente: Propia ...................................... 54
Tabla 7. Comparativo General de ERP genéricas para Pymes. Fuente: Propia ........... 65
Tabla 8. Comparativo General de ERP genéricas para Pymes (Parte 2). Fuente: Propia
...................................................................................................................................... 65
Tabla 9. Comparativo General de ERP genéricas para Pymes (Parte 3). Fuente: Propia
...................................................................................................................................... 66

1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
De acuerdo al censo económico 1990 a 2005 contenido por el DNP1 el 97% de las
compañías se clasifican como microempresas(0 – 10 empleados) y pequeñas empresas
(11 – 50 empleados), para estas Pymes2 y el competitivo mercado actual requiere que
cuenten con mecanismos de control de sus procesos que les permitan una toma de
decisiones acertadas de la mano del ahorro de costos y tiempos. Para alcanzar este
propósito se han diseñado variedad de herramientas conocidas como ERP. Sin embargo,
cuando se toma la decisión de implementar un sistema ERP3, se tiene cifras relacionadas
con la implementación que requieren ser analizadas por la inversión en tiempo, costo y
esfuerzo durante su proceso. Estas cifras (Bajwa, Money y García, 2004) reportan que
aproximadamente el 35% de las implementaciones son canceladas durante el proceso,
55% de ellas resultan en un exceso de costos y tiempo respecto a lo planeado, en
promedio 178% del costo adicional y un 230% de tiempo, por lo que el 10% restante de
las implementaciones son exitosas dentro del presupuesto y del tiempo planeado, por lo
anterior se analiza ¿Cuál es la eficacia en el proceso de implementación de los sistemas
de planificación de recursos empresariales (ERP - Enterprise Resource Planning) en las
PYMES colombianas?
2 OBJETIVOS
Objetivo General:

Establecer la eficacia para la implementación de un ERP en una Pyme.

Objetivos específicos:

● Investigar los factores críticos de riesgo durante la implementación de un ERP en
las pymes colombianas.

1
Departamento Nacional de Planeación. Colombia
2
Pyme= Pequeñas y Medianas Empresas
3
ERP= Enterprise Resource Planning, Sistema de planificación de recursos empresariales.

● Establecer la importancia de la definición de los objetivos estratégicos, la
coordinación y unidad de las áreas de la empresa en la implementación de un
ERP.

● Establecer el posible mejoramiento en términos financieros de las pymes que
implementen la solución.

3 JUSTIFICACIÓN
Un sistema de planificación de recursos se caracteriza por ser un sistema computacional
empresarial e integrado, que tiene como objetivo automatizar dentro de una base
corporativa común el flujo de material, información y los diferentes recursos que tiene una
compañía (Yang, Ting y Wei, 2006).

Los beneficios de un ERP son, abrir un enorme potencial de mercado y actuar como una
ventaja competitiva frente a las empresas de tamaño similar (Malhotra y Temponi, 2010).
Esta afirmación ha sido respaldada también por Bill Gates cuando afirma que “La
Gerencia de Conocimiento no es más que administrar los flujos de información para dar
la información correcta a la gente que la necesita, de tal manera que pueda usarla
rápidamente” (Bill Gates, 2000). De tal manera que una herramienta que ofrezca la
capacidad de integrar todos los procesos de una empresa en tiempo real le permite ser
mucho más eficiente, tener el control sobre los recursos y administrar adecuadamente
sus esfuerzos en función de sus productos de mayor valor (Davenport, 2000).

Para el Caso de España se encontraron las siguientes cifras en materia de
implementación de esta herramienta tecnológica en las empresas:

Figura 1. Implementación de Herramienta en España. Fuente: eEspaña 2013 a partir de INE
(2013).

De lo anterior se destaca que sólo el 18.9% de las empresas de 10 a 49 empleados
poseen un ERP en España. Adicionalmente se encontró que este segmento corresponde
al 3.5% de las empresas del país, ascendiendo a 107.784 en cantidad. Establecida la
necesidad de un ERP se requiere analizar la eficacia de estos sistemas, para la cual su
primera fase analizada será el proceso de implementación. Por definición el proceso de
desarrollo de la propuesta de implementación de un ERP debería abarcar a todas y cada
una de las áreas funcionales, teniendo en cuenta que se busca consolidar todos los
procesos y actividades para así optimizar la administración de los recursos de la empresa.
Los factores más importantes que influyen en el proceso de implementación y la decisión
de adquisición de un ERP son el costo y el tiempo, que corresponden a los recursos que
más invierte la empresa en esta primera etapa; fase en la cual se consideran los mayores
niveles de riesgo, definiendo riesgo como “un problema que no ha ocurrido, pero puede

causar alguna pérdida o amenazar el éxito de la implantación del proyecto” según Huang,
Chang y Li (2004).
En este orden de ideas el primer factor que requiere análisis es el costo, para el cual
tenemos que la inversión promedio de instalación de un sistema de planificación de
recursos (ERP) va desde el 5.6% de la utilidad anual de una compañía grande y podría
llegar hasta el 50% de la utilidad anual de una compañía mediana o pequeña (Mabert et
al, 2000). El segundo factor es el tiempo, que tiene un impacto importante en la toma de
decisión para el proceso de implementación (tiempo estimado promedio de 20 meses,
Meta Group, 2003) y para el tiempo estimado de retorno de la inversión, posterior al cual
se podrán realizar las mediciones de la eficacia del ERP.

Adicionalmente se debe analizar un criterio que impacta la implementación de un ERP el
cual es la misma resistencia y predisposición para el cambio que los colaboradores de la
compañía pueden ofrecer, la cual está descrita en el sentimiento de riesgo y costumbre
percibidos, al igual que la resistencia a los sistemas de información (Somers y Nelson
2001). Se requiere analizar y profundizar todos los anteriores factores para determinar
una relación con la eficacia de los procesos de implementación y manejo de los ERP,
pues cuando son implantados con éxito, los beneficios generados pueden ser muy
importantes y relevantes para la compañía, pues repercuten tanto en las operaciones
como en los aspectos estratégicos del negocio (Shang y Seddon, 2000).

Limitaciones de la Investigación:

La investigación se limitó al segmento de las pymes de la ciudad de Bogotá con un
número de empleados entre 50 y 250, que pretendieron implementar un ERP entre los
años 2014 a 2018. La limitación de tiempo se realizó con base en la información
disponible en materia de datos, así mismo la espacialidad se definió por capacidad de
recolección presencial de información en entidades públicas y posibilidad de visitar los
ejecutivos de algunas pymes estudiadas. El número de empleados se escogió teniendo
en cuenta que fueran empresas que pudieran aprovechar de gran manera las
características de los ERP.
10

4 MARCO TEÓRICO
El desarrollo tecnológico producto de diversas necesidades gubernamentales o privadas
termina siendo en cualquiera de los casos una herramienta nueva para las empresas que
lo saben aprovechar, como es el caso de la creación del internet en 1969 en plena guerra
fría (Francisco R. Villatoro, 2009) para fines militares estadounidenses. Pasos gigantes
en el desarrollo tecnológico llegaron posterior a ello basados en un concepto de “red” en
el cual la comunicación es el punto más valioso, visto como la necesidad de tener
información de manera ágil que a su vez facilite la función natural de las empresas, desde
su estructura logística para satisfacer a los clientes hasta la búsqueda de nuevas
oportunidades de negocio. De esta manera el manejo de la información se volvió un
negocio donde era necesario crear aplicaciones que ayudarán a gestionarla
adecuadamente.
Para la mejora de producción en las empresas surgió inicialmente el MRP (Material
Requirement Planning) en 1945 (Joseph Orlicky 1975), que permitía la programación
automática de los requisitos de materiales. De acuerdo a Joseph Orlichy, con los años se
logró en la década de los sesenta la creación de programas maestros de producción
(MPS). Luego, estos sistemas comenzaron a incorporar técnicas de programación
considerando la capacidad en diferentes niveles y etapas de producción. Así fue como
se crearonlos sistemas MRP de ciclo cerrado (CL-MRP) que permiten al usuario detectar
la viabilidad de un Programa de producción y ofrecen recomendaciones para alcanzar un
programa viable, utilizando un procedimiento iterativo. Este sistema se convirtió en un
gran avance para la gestión empresarial integrada, que ya incluía la información de
Producción, Gestión de inventario y Compras (Gattiker y Goodhuez, 2002, 2005).
Luego de sucesivos desarrollos, se integraron otras áreas importantes como finanzas,
contabilidad y marketing. Finalmente, se encontró la conexión para agruparlos a todos:
la Planificación Estratégica. Después del CL-MRP, los nuevos sistemas se centran en la
planificación de recursos de fabricación. En 1979, apareció el MRP II (Planificación de
Recursos de Fabricación), propuesto por Oliver W. Wight, que trataba de integrar todo en
un solo sistema con una sola base de datos (Wight, 1994; Wight, 1995). Al mismo tiempo,
las empresas ya contaban con diferentes paquetes de software relacionados con otras
funciones de administración en los negocios como paquetes para contabilidad, software

medianamente sofisticado para el análisis de costos, herramientas de soporte para la
gestión de I + D, herramientas informáticas para controlar los materiales de importación
y exportación y otros (Petroff, 1993).
En los noventa se cambia el concepto a ERP (Enterprise Resource Planning) que era
para ese momento un nombre más adecuado para el sistema al cual se le integraba en
el 2000 la conexión a internet y la famosa “nube” (cloud) que permite disponer y gestionar
la totalidad de información de los procesos de la compañía desde cualquier parte del
mundo.

4.1 Contexto del ERP
Las definiciones más aceptadas de ERP según los autores más reconocidos los cuales
se encuentran a continuación en la materia son:

Davenport, (1998): “Un sistema ERP es un paquete del software comercial que promete
la integración de toda la información que fluye a través de la compañía: financiera y
contable, recursos humanos, cadena de suministro y clientes.”

Aladwani, (2001): “Los Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) son
un conjunto integrado de programas que proporcionan soporte para las principales
actividades organizacionales, tales como: fabricación y logística, finanzas y contabilidad,
ventas y marketing y recursos humanos.”

Gattiker y Goodhuez, (2002, 2005): “software empaquetado que permite a una compañía
automatizar e integrar la mayoría de sus procesos de negocio, compartir datos y prácticas
comunes en toda la empresa y un acceso a la información en tiempo real.”

Jacobs y Weston, (2007): “elementos de integración entre las diversas funciones de la
empresa, que tienen implicaciones contables tanto de entrada como de salida;
propiciadas por el movimiento de inventarios y todos aquellos conceptos implícitos en la
12

transformación de materias primas durante el proceso, con el fin de obtener un producto
acabado y listo para su comercialización.”

Chapman & Kihn, (2009): “Los ERP son sistemas de información empresariales, que
permiten automatizar e integrar información organizacional, con el fin de coordinar y
administrar de mejor manera, los recursos y la información disponible de cualquiera de
los componentes organizacionales de tal forma que esté disponible para toda la
organización, clientes y sujetos interesados, en tiempo real.”

Oltra, (2012) “plataforma de comunicación entre todas las áreas de la empresa, que
pueden conseguir, mediante su explotación, una mayor eficiencia. Pero también son
sistemas capaces de conectar entre sí y transferirse información de una forma
automática, con el consiguiente ahorro de costes, tiempo, errores, y con la disponibilidad
de información on-line en cualquier momento.”

Para esta investigación es clave ligarse a la definición ofrecida por Chapman & kihn
donde se establece como un sistema para automatizar e integrar información
organizacional, de igual manera puede ver claramente como término común en los
principales autores de la materia es la integración, debido a que la esencia de un sistema
ERP es unificar la información de las principales áreas de la empresa como producción,
contabilidad, finanzas, logística, ventas, marketing, recursos humanos y atención al
cliente de manera que pueda ser accesible al instante y permita una efectiva
administración empresarial.

4.2 ERP como ventaja competitiva
Según Shang y sheddon (2000), cuando la implementación de un sistema ERP es
exitosa, los beneficios son operacionales y estratégicos, reflejándose desde ahorros de
costos en los procesos de la organización, además según Davenport (2000) se obtiene
reducción en tiempo de ciclo en los procesos, promoción de flujo eficiente de la
información, generación rápida de información financiera, asistencia para el desarrollo de
nuevas estrategias operacionales. De manera complementaria Yang, Ting y Wei (2006)

hablan sobre los beneficios adicionales de tener un ERP, como incremento de la
competitividad, incremento de la productividad y mejora de servicio al cliente.

Otras reconocidas ventajas de estos sistemas son el aumento del control y la trazabilidad,
mejora el proceso de toma de decisiones, aumento de la seguridad por medio del control
de accesos a diferentes niveles por grupos de usuarios, facilidad de realización de copias
de seguridad, facilidad de obtención de certificados de calidad debido a la mejor definición
de procesos básicos, en muchos casos reduce las necesidades de personal, mejor
adaptabilidad el e-commerce y por lo tanto mayor apertura global.

Al ser los ERP una serie de herramientas interconectadas de diferentes disciplinas, lo
más adecuado es la organización modular dentro de las cuales se distinguen las
siguientes (Olingger, 1998; Benvenuto Vera, 2006):

- Módulos del área financiera.
- Módulo FI. Gestión Financiera
- Módulo CO. Contabilidad de Costos: Administración de los costos y control
- Módulo EC. Corporativo: Cambio de ingeniería y control de documentación
- Módulo IM. Gestión de Inversiones.
- Módulo TR. Tesorería: Compras y suministros
- Módulos del Área Logística.
- Módulo LO. Logística General.
- Módulo MM. Gestión de Materiales: Ingeniería y control de cuentas de material
- Módulo PM. Mantenimiento.
- Módulo PP. Planificación y Control de la Producción.
- Módulo QM. Control de calidad.
- Módulo SD. Marketing, Ventas y distribución,
- Módulos PS. Sistemas de gestión de proyectos.
- Módulos de Recursos Humanos.

Los módulos se pueden clasificar según su importancia dentro del sistema ERP, existen
tres categorías (Picó, 2012):
● Módulos básicos: Son los módulos imprescindibles en el funcionamiento de
cualquier sistema ERP.
● Módulos opcionales: Son módulos que aportaran nuevas funcionalidades al ERP.
● Módulos verticales: Son los que se han desarrollado a medida para un sector
específico empresarial.

4.3 Fases de Implementación de un ERP

Según Tarafdar y Roy (2003), las fases necesarias para la implementación correcta de
un ERP en una compañía son:

a) Fase de Diseño: Consiste en la selección del paquete correcto, la selección de los
consultores y en poner en claro los factores de negocio necesarios. En esta fase
se llevan a cabo actividades como crear la idea de adoptar el ERP, desarrollar
casos de negocio para estudiar la decisión de proceder con el ERP o no, iniciar
búsqueda de un líder de proyecto, seleccionar el software y el proveedor de
servicios que hará la implementación, realizar la programación y planeación de los
tiempos y actividades del proyecto de implantación.
b) Fase del Proyecto: Contempla los diferentes aspectos relacionados con la
implementación, los cuales consisten en la administración de proyectos, la
adecuación del software y la reingeniería de procesos.Las actividades clave en
esta fase son la configuración y personalización del software, integración de los
sistemas, pruebas de desempeño, conversión de datos, capacitación, despliegue
y liberación de la herramienta.
c) Fase de Estabilización: Durante esta fase los administradores se familiarizan con
el software, se reportan y corrigen los errores del sistema y se comienzan a sentir
los efectos de la operación en el negocio. Durante esta etapa se realiza además
el reforzamiento de la capacitación del personal con falencias y los últimos
cambios en el sistema.
d) Fase de Transformación: Es la fase en la cual se ven reflejados los beneficios
estratégicos, se crean nuevas habilidades técnicas adicionales, se planean las
actualizaciones, se realiza asesoramiento sobre el manejo y beneficios de la
implementación.

Al-Mashari (2003) a su vez desarrolló una distribución a tres fases denominadas:
Instauración donde se ubican los factores gestión y liderazgo, y de visión y planificación.
La segunda fase es la de despliegue, donde se localizan los factores selección del ERP,

educación y entrenamiento, integración de sistemas, comunicaciones, dirección de
proyecto, pruebas del sistema, gestión de procesos, gestión del sistema de información
heredado, y cambios en la cultura y en la estructura. La tercera y última fase es la de
evaluación asociada al factor crítico evaluación y gestión del rendimiento.

4.4 Factores Críticos de Éxito en la Implementación de ERP

Con el fin de disminuir el riesgo al fracaso de la implementación de los sistemas de
planificación empresariales diversos autores han determinado las actividades y procesos
más importantes, que deben ser específicamente cuidados. A continuación, se presenta
un cuadro resumen de los factores críticos de éxito FCE (Hernández, 2007):

Tabla 1. Factores críticos de éxito.
Autor
FCE
Resiste
ncia al
Cambio
Educación
y
Entrenamie
nto
Comu
nicació
n
Servicios
de
Consultorí
a
Soporte
de un
Líder
/Gestor
Apoyo
de Alta
Dirección
Objetivos
Estratégi
cos
Claros
Yang,
Ting y
Wei
(2006)
X X X
Tarafdar
y Roy
(2003)
X X X X
Edwards
y
Humprie
s (2005)
X
16

Nah,
Lau y
Kuang
(2001)
X X X X
Palmer
(2004)
X X
Huang,
Hung,
Chen y
Ku
(2004)
X X X X
Huan,
Chang,
Li y Ling
(2004)
X X X X X
Umble
et al
(2003)
X X X X X X X
Fuente: Autores.

En este sentido analizando el foco brindado por Umble et al (2003) quien tiene la mejor
descripción de los Factores críticos de éxito en la implementación de los ERP, así:

Comprensión clara de los objetivos estratégicos: Las implementaciones de ERP
requieren que las personas clave en toda la organización creen una visión clara y
convincente de cómo debería operar la empresa para satisfacer a los clientes, capacitar
a los empleados y facilitar los proveedores durante los próximos tres a cinco años.
También debe haber definiciones claras de objetivos, expectativas y resultados.

Compromiso de la alta dirección: Las implementaciones exitosas requieren un liderazgo
fuerte, compromiso y participación de la alta gerencia. Dado que los comentarios a nivel

ejecutivo son críticos al analizar y repensar los procesos de negocios existentes, el
proyecto de implementación debe tener un comité de planificación de gestión ejecutiva
que esté comprometido con la integración empresarial, comprenda el ERP, respalde
completamente los costos, exija el reembolso y defienda el proyecto. Además, el proyecto
debe ser encabezado por un campeón de proyectos de alto nivel ejecutivo altamente
respetado.

Excelente gestión de proyectos: La implementación exitosa de ERP requiere que la
organización se comprometa con una excelente gestión de proyectos. Esto incluye una
definición clara de los objetivos, el desarrollo de un plan de trabajo y un plan de recursos,
y un seguimiento cuidadoso del progreso del proyecto. Y el plan del proyecto debe
establecer horarios agresivos, pero alcanzables, que inculquen y mantengan un sentido
de urgencia.

Gestión del cambio organizacional: La estructura organizativa y los procesos existentes
que se encuentran en la mayoría de las empresas no son compatibles con la estructura,
las herramientas y los tipos de información que proporcionan los sistemas ERP. Incluso
el sistema ERP más flexible impone su propia lógica a la estrategia, organización y cultura
de una empresa. Por lo tanto, la implementación de un sistema ERP puede forzar la
reingeniería de procesos de negocios clave y/o el desarrollo de nuevos procesos de
negocios para apoyar los objetivos de la organización.

Un gran equipo de implementación: Los equipos de implementación de ERP deben estar
compuestos por personas de primer nivel que sean elegidas por sus habilidades, logros
pasados, reputación y flexibilidad. A estas personas se les debe confiar la
responsabilidad de tomar decisiones críticas. La gerencia debe comunicarse
constantemente con el equipo, pero también debe permitir una toma de decisiones rápida
y empoderada.

Precisión de los datos: La precisión de los datos es absolutamente necesaria para que
un sistema ERP funcione correctamente. Debido a la naturaleza integrada de ERP, si
18

alguien ingresa los datos incorrectos, el error puede tener un efecto dominó negativo en
toda la empresa. Por lo tanto, educar a los usuarios sobre la importancia de la precisión
de los datos y los procedimientos correctos de ingreso de datos debe ser una prioridad
máxima en una implementación de ERP.

Educación y capacitación extensas: La educación y/o capacitación es probablemente el
factor crítico de éxito más ampliamente reconocido, porque la comprensión y aceptación
del usuario es esencial. La implementación de ERP requiere una masa crítica de
conocimiento para permitir que las personas resuelvan problemas dentro del marco del
sistema. Si los empleados no entienden cómo funciona un sistema, inventarán sus
propios procesos utilizando aquellas partes del sistema que pueden manipular.

Medidas de rendimiento enfocadas: Las medidas de rendimiento que evalúan el impacto
del nuevo sistema se deben construir cuidadosamente. Por supuesto, las medidas deben
indicar cómo está funcionando el sistema. Pero también deben diseñarse de modo que
estimulen los comportamientos deseados por todas las funciones e individuos. Tales
medidas podrían incluir entregas a tiempo, margen de ganancia bruta, tiempo de pedido
del cliente, turnos de inventario, desempeño del proveedor, etc.
4.5 Metodologías para la Evaluar la Implementación de ERP
Debido a la importancia de este tipo de sistemas y a la complejidad que acarrea integrar
todas las áreas de una empresa, se analizan para esta investigación las metodologías
que impactan directamente en la eficacia de la implementación y en la evaluación del
éxito de la implementación de los ERP, dentro de las cuales se destacan por su detalle,
secuencia lógica y enfoque en los resultados, las siguientes:
DeLone & McLean (1992,2003): A partir de su análisis se creó un modelo de evaluación
donde la calidad de un proceso en este caso con foco en la implementación tiene tres
dimensiones que se deben analizar individualmente:
a) Calidad del servicio: Factores de tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta,
y seguridad se consideran determinantes de esta calidad de servicio.

b) Calidad de la información: Esta dimensión se centra en las características de la
información que produce el sistema, primariamente en forma de informes o
reportes. La evaluación de la calidad de esta información se asocia a que sea
utilizable, concisa, comprensible, pertinente, esté disponible, y en un formato
correcto.
c) Calidad del Sistema: Esta dimensión se centra en las característicasdel sistema
de procesamiento de información en sí mismo. Las características que se evalúan
del sistema de procesamiento se asocian a su grado de productividad,
portabilidad, fiabilidad y facilidad de uso.
También se ratifica la relación entre usar, intención de usar y la satisfacción del usuario
ya que el usar es antecesor de la satisfacción del usuario, y la satisfacción del usuario se
da por una experiencia positiva de su uso lo que conlleva a aumentar la intensión de uso.
Maldonado, (2008): El modelo consiste en verificar relaciones significativas entre
adiestramiento y habilidades en TI en la empresa y el éxito de la implementación, medido
por el tiempo requerido para ésta:
a) El tiempo de implementación del software: El proceso de implementación del ERP
compromete las operaciones normales del negocio y los recursos disponibles, por
tanto, el tiempo de implementación es un factor crítico a considerar (Bajwa, 2004).
b) Adiestramiento durante la implementación: Este adiestramiento los ayudará a los
usuarios finales a entender el sistema y también a comprender cómo sus tareas
deben ser adaptadas y llevadas a cabo en el mismo.
c) Habilidades de tecnologías de la información presentes en la empresa: El ERP
requiere de un equipo dedicado de soporte en la organización que permita
controlar los aspectos de eficiencia técnica del sistema y atienda también a las
inquietudes de los usuarios finales.
20

Kendall& Kendall, (2006): Plantea la medición del éxito de implementación por medio
de la medición de variables del software como de efectividad de desempeño, eficiencia,
facilidad de uso, flexibilidad, calidad de documentación y soporte del fabricante.

Futekova y Monov (2014): Se propone descomponer el problema de evaluar la
efectividad de los ERP en dos partes: la primera está relacionada con el análisis de la
compañía y sus procesos de negocio, la segunda concerniente al proceso de
implementación en sí.
Una descripción de la solución propuesta se muestra consta de las siguientes etapas:
a. Un el examen de las condiciones para la implementación del sistema ERP,
se define la idea inicial sobre una secuencia de etapas de implementación
y características de las etapas particulares.
b. Se analiza la actividad de la pequeña y mediana empresa investigada de
acuerdo con los indicadores particulares definidos.
c. Determinación del valor inicial de la efectividad de la implementación
basada en estudios preliminares y la idea inicial del proceso de
implementación.
d. Formulación de requerimientos para determinar posibilidades de aumentar
la eficiencia.
e. Uso de un prototipo de software para determinar posibilidades, recursos y
formas de mejorar la efectividad a través de la de la implementación,
adaptación y la parametrización de elementos individuales.
f. Determinación final de las posibilidades de parametrización de los
elementos del proceso.
g. Finalmente se parametriza del proceso de implementación y se determina
el costo de la optimización de procesos.

4.6 Clases de ERP en el Mercado Actual

Es clave al momento de analizar la eficacia de un proceso de implementación de ERP
determinar la clase de ERP que se requiere pues fiel al comportamiento del mercado de

software existen en el mercado variedad de soluciones ERP y podemos clasificarlas de
la siguiente manera (Palmart, 2001).

Por Propiedad del código: hay empresas que se dedican al desarrollo de sus propias
aplicaciones de gestión y que cobran por ceder a otras empresas dicha tecnología para
la gestión de sus negocios, es el software ERP que se comercializa por licencias y que
es uno de los más extendidos. Sin embargo, existen otros llamados de código abierto u
Open Source. Este modelo se caracteriza porque hay una comunidad de desarrolladores
que está desarrollando el código de la aplicación y lo ceden a cualquier otra organización
sin cobrar por ello. La principal desventaja de este modelo es que no hay un desarrollador
detrás de esta tecnología por lo que no hay ninguna garantía de su desarrollo,
funcionamiento y de la aparición de nuevas versiones.

Tamaño de la empresa: podemos agrupar una serie de soluciones que solo se
implantan en grandes empresas como SAP, Oracle o Microsoft Dynamics. Por el
contrario, existen cientos de soluciones que por su precio de implantación se adaptan
más a las necesidades de un pequeño comercio o PYMES.

Genéricos: Son soluciones que se pueden adaptar a cualquier empresa
indiferentemente del sector en el que opere la empresa en cuestión. Siempre tendrá una
funcionalidad reducida que si se tratase de un software específico o vertical.

Vertical: son ERP que se han desarrollado para un sector industrial o productivo
concreto, como es el caso de Palmart ERP para la industria gráfica. Las ventajas que
ofrecen este tipo de soluciones son: tiene funcionalidad específica de tu sector de
actividad lo que hace que su implantación sea más rápida. Además, la empresa
proveedora suele poseer un gran conocimiento del sector.

A medida: son soluciones que una empresa desarrolladora de software crea
expresamente para un cliente. Suelen ser más caras que los verticales, suelen
22

convertirse en procesos de implantación más costosos, pero al final esta solución se
adaptará al 100% a las necesidades de gestión de tu empresa.

Alojamiento: cada vez es más común que el software de gestión y las aplicaciones
informáticas se alojen en la nube y se pueda acceder a ellas desde cualquier punto con
acceso a Internet. Por el contrario, existen los ERP´s que se alojan en los servidores
propios de la empresa y de los que se podrá acceder a ellos a través de escritorios
remotos.

Comercialización: existen diferentes métodos de vender ERP: por licencias, por uso, en
la nube o el modelo Freeware entre otros. El modelo Freeware no tiene coste de licencia
por lo que hace uno de los ERP más competitivos en el mercado, puesto que al no haber
coste de licencia su coste de adquisición es menor y los costes de mantenimiento tienden
a cero.

De acuerdo a lo anterior y teniendo en cuenta que la investigación se centró en el sector
de las pymes, se descuenta de antemano los ERP de grandes empresas para
concentrarnos en soluciones más sencillas que puedan ser asimiladas por el segmento
de empresas bajo estudio. Se debe encontrar el abanico de posibilidades reales en
materia de software ofrecido actualmente en el mercado que garantice una estabilidad
del sistema en el tiempo y a su vez le permita evolucionar o migrar a otros sistemas más
complejos a medida que se cumplan sus proyecciones de su crecimiento.

4.7 Eficacia del proceso de Implementación de un ERP

Estas son las definiciones que algunos autores han establecido como eficacia para el
proceso de implementación de un ERP:

Albert, Kenneth L (2008) es muy común usar como medida de eficacia para un proceso
de implementación de ERPs la razón beneficio-costo, enfocando este beneficio y costo
en aspectos como tiempo, esfuerzos, reprocesos, información y no únicamente dinero.

David Saavedra Zárate (2015) define la eficacia en la implementación de un ERP como
la posibilidad de asignar una ponderación a cada característica que el proveedor sugiera
deba ser medido, más lo que consideren agregar por parte de la alta dirección, basado
obviamente en los objetivos por área (áreas claves), en los objetivos de la organización,
en la política y en las estrategias de negocio, incluyendo la visión de la empresa.

Mancera y Hernández, (2013): Determinaron que la eficacia de una implementación está
dada por tres factores importantes, estos son: 1. La empresa 2. El software 3. La
sincronización entre características del software y las necesidades de la empresa. El
orden seguido por el modelo es, primero evaluar la empresa, luego con base a estaevaluación se busca el software que puedan cumplir con las necesidades. Los softwares
también son evaluados en sus características primarias y en paralelo se evalúa como
suple las necesidades de la empresa.

Néstor Gutman, (2015): Refiere que la eficacia de estos procesos de implementación
debe estar medido por el el ROI para lo cual propone una fórmula, ROI= Beneficios/
Costes. Donde lo define como los beneficios económicos de hacer la implementación
sobre los costos de su implementación.
Donde si
B / C >1, la implementación produjo ganancia.
B / C = 1, la implementación no produjo ganancia ni pérdida.
B / C <1, la implementación produjo pérdida.

Trayendo estos conceptos a la investigación donde se busca determinar los factores y
barreras que impiden el fomento de la utilización de la herramienta (ERP) en las pymes
colombianas, se opta por la definición de Néstor Gutman (2015) aplicándola a la fase de
implementación que termina en la puesta en marcha del sistema.

5 METODOLOGÍA
5.1 Tipo de Investigación
Se realizó una investigación de tipo Descriptiva Correlacional en la cual se definieron las
variables independientes con base en las hipótesis y problema de investigación, para
determinar finalmente un grado de relación entre las mismas y definir adecuadamente los
criterios de eficacia de implementación de los ERP en las Pymes colombianas.
En cuanto al Diseño de la Investigación o Estrategia General, se adoptó un esquema
mixto entre documental y de campo, sin llegar a tocar el campo experimental. Lo anterior
debido a que fue necesario recolectar información secundaria de entidades oficiales
como el DANE y otras privadas rectoras en la materia como la Cámara de Comercio de
Bogotá (CCB). La fase de campo estuvo compuesta por una entrevista a experto en la
cual se consultó una empresa privada consultora que presta sus servicios para la correcta
implementación de ERP´s en Colombia.

5.2 Etapas de la Investigación
A continuación, se presenta la secuencia lógica empleada para llevar a cabo los objetivos
de investigación, la cual se ha determinado partiendo del empleo de las teorías más
acordes a la problemática hasta la recolección de información y análisis de datos que nos
han llevado a la definición de los factores críticos de éxito dentro de la problemática
principal:
● Análisis de las teorías existentes sobre medición de los Factores Críticos de Éxito
(FCE) al momento de implementar los ERP.
○ Técnica de Recolección de Datos Usada: Análisis documental
● Definición de los criterios de Eficiencia de implementación en el sector de las
pymes colombianas.
○ Técnica de Recolección de Datos Usada: Análisis documental
● Definición de los módulos más importantes y/o necesarios de las pymes
colombianas a nivel general.
○ Técnica de Recolección de Datos Usada: Análisis documental
● Definición de los ERP ofrecidos en el mercado latinoamericano que más se
acercan a las necesidades de las pymes colombianas.
○ Técnica de Recolección de Datos Usada: Análisis documental
● Experiencia de casos de éxito de los consultores encargados de implementar los
ERP en pymes colombianas.
○ Técnica de Recolección de Datos Usada: Entrevista
● Análisis de información de la muestra de empresas pymes que han implementado

un ERP en Colombia.
○ Técnica de Recolección de Datos Usada: Encuesta
● Análisis de la eficacia de implementación de los ERP en las pymes de la muestra.
○ Técnica de Recolección de Datos Usada: Encuesta
● Conclusiones y recomendaciones de la investigación.
6 VARIABLES
Se han determinado en la presente investigación las siguientes variables relacionadas
con los Factores Críticos de éxito, las metodologías más adecuadas para la idiosincrasia
de un país en vía de desarrollo como Colombia y las hipótesis que se pretendieron
corroborar o desvirtuar:

1. Variable Dependiente: Se asumió como la variable dependiente y hacia la
cual se analizaron todos los posibles escenarios de influencia: “Eficacia
de Implementación”.

2. Variable Independiente 1: Los tres factores críticos de riesgo más
influyentes para implementación en pymes

3. Variable Independiente 2: Clara definición de Objetivos estratégicos de las
Pymes.

4. Variable Independiente 3: Cohesión entre áreas de la empresa.

5. Variable Independiente 4: Variedad de la oferta comercial.
7 HIPÓTESIS
Habiendo definido los ejes de desarrollo de la investigación, los conceptos principales
respecto a la amplia bibliografía consultada, se plantean las siguientes hipótesis:
● Hipótesis 1: Es posible reducir la lista de Factores Críticos de Riesgo en la
implementación de ERP cuando se trata de soluciones para pymes.

● Hipótesis 2: La falta de Objetivos estratégicos bien definidos, disgregación de
las áreas de la empresa e incipiente capacidad organizacional son las
principales barreras en la eficiente implementación de un ERP en las pymes
colombianas.

● Hipótesis 3: Las pymes colombianas interesadas en la implementación de ERP
no realizan un adecuado estudio de alternativas que las han llevado en la
mayoría de los casos a abandonar el proyecto por escasez de recursos.

● Hipótesis 4: Existen opciones de software que ofrecen las herramientas más
básicas y necesarias para las pymes colombianas permitiéndoles obtener
mejoramiento en su productividad financiera.
8 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Con el fin de definir la eficacia para la implementación de un ERP en una Pyme se realizó
una recolección de datos con expertos (consultores) y Pymes que han implementado o
están implementando ERPs. Para tal fin se establecen dos instrumentos que permitieron
un acercamiento a la recolección de información que este estudio requería. Los
instrumentos utilizados fueron:

8.1 Encuesta
Con el fin de alcanzar el objetivo planeado una encuesta fue realizada, su contenido fue
desarrollado a partir de los factores críticos de riesgo abordados por los principales
autores, adicionalmente fue compartida y ajustada con la opinión del experto consultor al
que se le realizó la entrevista.

Esta encuesta se realizó de manera virtual y consistió en un conjunto de preguntas en un
orden determinado que fue contestada por Pymes que han o están implementando un
ERP. La encuesta estaba constituida por las siguientes secciones con sus respectivos
objetivos:

● Preguntas introductorias: Estas preguntas buscaban capturar datos generales
de la compañía que nos permitieran establecer relación de número de empleados,
años de operación, tipo de ERP implementado con su respectivo número de
usuarios y nuestro objetivo de investigación.
● Calificación a variables: Este grupo de preguntas tenía el objetivo de evaluar 30
variables relacionadas con el proceso de implementación de un ERP en un rango
de 1 a 5, siendo 5 muy importante y 1 poco importante. Estas preguntas están

directamente relacionadas con nuestro objetivo específico de establecer factores
críticos de riesgo para el proceso de implementación del ERP.
● Preguntas abiertas: Este grupo de preguntas fueron planteadas con el objetivo
de que los encuestados contarán de manera espontánea información relacionada
con los objetivos, retos, tiempo y beneficios de su proceso de implementación del
ERP y de esta manera establecer puntos críticos y comunes relacionados con los
retos del proceso.
● Preguntas abiertas de tipo ordenar: Esta pregunta buscaba que los
encuestados enumerarán por orden de importancia las necesidades, exigencias y
retos que su proceso de ERP tuvo durante la implementación.

8.2 Entrevista
Esta entrevista se realizó con el fin de estructurar una conversación entre un experto en
implementación de ERPs y los investigadores. La entrevista fue enfocada en poder
conocer el número estimado de Pymes con ERPs y de esta manera calcularestadísticamente la muestra para todo el proceso de entrevistas, la entrevista también
buscaba abarcar la opinión del experto acerca de la dificultad de encontrar información
sobre la eficacia en los procesos de implementación de ERP. Las preguntas preparadas
con anterioridad fueron planteadas para representar una guía de puntos principales. Se
optó por este tipo de instrumento con el experto debido a que, a diferencia del
cuestionario, permite aclarar o reelaborar las preguntas durante la conversación y enfocar
la entrevista en los puntos de mayor importancia para la investigación (Gray, 2009, p.
404). Las características de la entrevista realizada fueron:

● Entrevista grabada: Contando con la previa autorización por parte del experto
para que la entrevista fuera grabada.
● Toma de apuntes: Estos apuntes buscaban anotar sentimientos y comunicación
no verbal (gestos) con el fin de fortalecer los puntos de mayor impacto durante la
entrevista.
28

● Guía: Se estableció un conjunto de preguntas abiertas y cerradas enfocadas en el
proceso de implementación de ERPs en Pymes, buscando establecer relación con
la eficacia, éxito y/o fracaso del proceso.
9 MUESTREO
El muestreo para realizar las encuestas fue realizado teniendo en cuenta la definición del
tamaño de la muestra empleando los siguientes criterios estadísticos:

Tabla 2. Definiciones muestreo.
Concepto Definición Aplicación a la Investigación
Unidad de
Análisis
La unidad que es objeto de estudio. Pyme con proceso de
Implementación de un ERP
Población Conjunto de todas las unidades de
análisis
Todas las Pymes de Bogotá con
un número de empleados entre
50 y 250, que pretendieron
implementar un ERP entre los
años 2014 a 2018.
Marco
Muestral
Insumos utilizados para identificar
cada una de las
unidades de muestreo. Dichos
insumos deben enumerar las
unidades de muestreo para su
posterior selección.
Preguntas de filtro dentro de la
encuesta para identificar cumpla
con los criterios requeridos
Muestra Colección de unidades seleccionadas
de la población
con el fin de estimar los valores que
caracterizan a dicha población.
Conjunto de Pymes que
cumplen con los criterios
seleccionadas aleatoriamente
Fuente: Elaboración propia con en (Vicanco, 2005)

Otras definiciones importantes que se tuvieron en cuenta son:

Margen de error (intervalo de confianza): El margen de error es una estadística que
expresa la cantidad de error de muestreo aleatorio en los resultados de una encuesta, es
decir, es la medida estadística del número de veces de cada 100 que se espera que los
resultados se encuentren dentro de un rango específico.

Nivel de confianza: Son intervalos aleatorios que se usan para acotar un valor con una
determinada probabilidad alta. Por ejemplo, un intervalo de confianza de 95% significa
que los resultados de una acción probablemente cubrirán las expectativas el 95% de las
veces.

La desviación estándar: Es un índice numérico de la dispersión de un conjunto de datos
(o población). Mientras mayor es la desviación estándar, mayor es la dispersión de la
población.

Para esta investigación se utilizó el cálculo del tamaño de la muestra conociendo el
tamaño de la población. La fórmula para calcular el tamaño de muestra cuando se conoce
el tamaño de la población es la siguiente:

En donde, N = tamaño de la población. Para nuestro caso fue 220 el cual representa el número de
ERPs que han implementado o están implementando un ERP, número dado por el experto consultado
durante la entrevista.
Z = nivel de confianza, para nuestro caso fue del 85%, este número busca un nivel bajo de muestra
por la dificultad de encontrarlas manteniendo un nivel alto de confianza.
P = probabilidad de éxito, o proporción esperada. igual a 1 (100%).
Q = probabilidad de fracaso, igual a 1 (100%)
D = precisión (Error máximo admisible en términos de proporción). para nuestro caso fue del 15%,
este número busca un nivel bajo de muestra por la dificultad de encontrarlas manteniendo un nivel
bajo de error.
30

Teniendo en cuenta esta fórmula se definió el tamaño de la muestra para las encuestas como: 21
Pymes.
10 RESULTADOS

En este capítulo se presenta el desarrollo de la recolección de la información primaria
conforme a lo estipulado en la sección previa. Iniciamos con la calibración del instrumento
de la entrevista al experto, resaltando de antemano que la información proporcionada fue
de gran ayuda para aclarar varios aspectos de la investigación:

10.1 ENTREVISTA
10.1.1 CALIBRACION DEL INSTRUMENTO
Para realizar la calibración del instrumento se acude a un consultor profesional en
implementación de sistemas ERP para realizar una prueba piloto. A continuación los
resultados:

Perfil:
Nombre: Iván Camilo Torres
Empresa para la que trabaja: Engitech Soluciones Informáticas
Localización de la Empresa: Bogotá, Colombia.
Años de Experiencia: 15 años en implementación y soporte de software empresarial.
Información Relevante para la Investigación:
Se realizaron las siguientes preguntas al consultor,
1. ¿Tiene información referente al número de pymes que tienen o han intentado
Implementar un ERP?
Rta. No existen datos oficiales al respecto y por lo tanto no es fácil de determinar.
Nuestra firma realizó el último año 38 implementaciones de ERP en pymes en
Colombia de las cuales 20 fueron en Bogotá DC.
2. ¿Qué tan amplia es la oferta de sistemas ERP en Colombia?

Rta. Actualmente existen varias alternativas en el mercado, pero muy pocas que
ofrezcan tecnología de punta en materia de funcionamiento 100% en la nube como
nuestra compañía, precios accesibles y software flexible a la medida de cada
empresa.
3. ¿Aplican algún tipo de bibliografía basada en experiencias de implementación en
Colombia o Latinoamérica para las empresas medianas y pequeñas?
Rta. No. Hemos creado nuestro propio método basándonos en reconocidos
autores internacionales que han influido en la formulación propia del sistema que
distribuimos.
4. ¿Qué valor agregado dan las empresas consultoras al procedimiento de
implementación, porque no comprar directamente al fabricante del Sistema?
Rta. Nuestra compañía ofrece dentro de las soluciones el sistema ERP modular a
las empresas que lo requieran en su versión full, también la versión ligera que es
mucho más económica, en la web y finalmente desarrollos a medida de cada
empresa para los que no van con las soluciones institucionales.
5. De acuerdo a su experiencia, ¿Cuáles son las claves de una implementación
eficaz?
Rta. Los aspectos principales para una implementación exitosa son:
 Disposición del personal: Hay que trabajar previamente en la resistencia al cambio,
explicarle al capital humano que durante el proceso de implementación es
probable que tenga que realizar doblemente algunas de sus actividades
habituales. Personalmente recomiendo una disponibilidad 80/20 entre el sistema
antiguo y el nuevo.
 Se deben tener bien definidos los procesos por parte de la empresa donde se
implementa el sistema debido a que en la fase inicial debemos recibirla y
analizarla. Nos pasa en muchas ocasiones que recibimos cierta información sobre
la manera como se desarrolla un proceso y en una fase posterior de
implementación se da una indicación diferente, lo cual retrasa o complica el
funcionamiento del sistema como se tenía previsto. “Si la empresa no tiene bien
definida sus funciones internas, no será posible realizar una implantación exitosa”.
32

 Se debe tener una gran cantidad de paciencia mientras se alinea el software a la
empresa. Esto va relacionado en muchas ocasiones con expectativas demasiado
altas de automatización del trabajo de cada operador de área y es que, si bien los
ERP son herramientas poderosas, también requieren de operarios comprometidoscon el ingreso de la información.
 Disponibilidad por parte del Gerente para la toma de decisiones oportunamente
durante la implementación. Debido a que en muchas ocasiones se dejan algunas
decisiones en manos de los encargados de área y cuando son conocidas
posteriormente por la dirección, no se encuentran alineadas a las políticas de la
entidad.
6. ¿Qué número mínimo de empleados debería tener una empresa que quiera
implementar un sistema ERP?
Rta. El sistema modular de los ERP que ofrecemos permite que sean
implementados en una empresa con 10 empleados donde 4 de ellos se dediquen
a procedimientos administrativos, mostrando ello su gran nivel de cobertura. En
muchas ocasiones se carga el fracaso de implementación al sistema, cuando en
la mayoría de los casos son problemas de funcionamiento de la misma empresa.
Se debe tener claro que después de la puesta en funcionamiento de un ERP la
empresa nunca vuelve a ser la misma, obteniéndose una versión mejorada de ella
si es que los objetivos plateados siempre fueron adecuados para el mercado actual
y las necesidades de sus clientes, porque la herramienta sólo potencia cada una
de sus características ya definidas.

10.1.2 ENTREVISTA AL EXPERTO
Perfil:
El experto cuenta con 12 años de experiencia en la implementación de ERPs en Bogotá,
trabajando dentro de una firma especializada en la consultoría de procesos,
implementación y soporte. En esta firma son miembros activos de “Microsoft Partner
Program” como “Partner Gold Certified”, esto les permite ofrecer sus productos y prestar
el servicio para la implementación de ERPs de Microsoft entre otras.
Información Relevante para la Investigación:
Dentro de la información recolectada durante la sesión de entrevista, se destacó por su
relevancia para la investigación:
1. Pymes en Bogotá con proceso de implementación de ERP: De acuerdo a
investigaciones de mercado realizadas por la firma, se estima que en Bogotá de
2014 a 2018 un total de 220 Pymes debieron haber pasado por un proceso de
implementación de ERP.
2. En Colombia existen pocas firmas con trayectoria en implementación de ERP.
3. En general es difícil encontrar teoría de cómo realizar un proceso de
implementación exitosa.
4. Los dueños de ERPs ofrecen a las compañías que adquieren licencias todo el
tema de implementación tecnológica, como migrar de sistemas actuales a futuros
y todo el tema de capacitación en la herramienta, sin embargo el gran agregado
de firmas consultoras es que acompañan el proceso desde el planteamiento de un
objetivo de información hasta la consecución de resultados.
5. La eficacia de la implementación de un ERP se debe analizar desde tres puntos
de vista:
a. Desde el proveedor: Un proceso de implementación fue eficaz si la
compañía a la que el proveedor de servicio vendió la licencia, hace uso de
ella, adquiere nuevas licencias y mejoras de la herramienta ofrecidas por el
proveedor.
34

b. Desde una firma consultora: Un proceso de implementación fue eficaz si la
compañía que está implementando el ERP responde a su encuesta de
satisfacción con un 9.0 o más. Este valor está 100% definido por lo que para
la compañía fue el proceso de implementación.
c. Desde la compañía: Un proceso de implementación fue eficaz si se cumplen
todas las siguientes variables: no existió exceso de costos, el personal deja
atrás los sistemas de información obsoletos y desconectados al ERP y la
toma de decisiones de la alta gerencia está basada en el aprovechamiento
final del ERP.
6. El número de empleados de una compañía no es directamente proporcional con
el éxito de la implementación de un ERP, debido a que hemos realizado proyectos
de este tipo en empresas de 15 empleados con 5 o 6 usuarios.
7. Los factores críticos de la implementación con sus respectivos % de importancia
son:

Figura 2. Factores críticos de implementación. Fuente: Entrevista a empresa consultora.

8. En promedio estos son los resultados que las Pymes han obtenido en la mejora
financiera para los primeros cinco años:

Tabla 3. Porcentajes de crecimiento en Pymes con ERP. Fuente: Entrevista al Experto.

10.2 ENCUESTAS A LAS PYMES
En este capítulo se presentan los resultados de las encuestas realizadas a las Pymes
que tienen ERP implantado para su funcionamiento. Para su realización fue crucial el
referenciamiento de algunas empresas consultoras a sus clientes.
10.2.1 CALIBRACION DEL INSTRUMENTO
Para realizar la calibración del instrumento se acudió a una empresa pyme que tiene
implementado el sistema ERP para realizar una prueba piloto. A continuación, los
resultados:

PREGUNTA JUSVAL
LA PREGUNTA
ES
PERTINENTE ?
¿Cuál es su nombre?
RODRIGO
MARTINEZ
SI
¿Cuál es el nombre de su compañía? JUSVAL SI
a
¿Dispone su compañía (o está implantando) un sistema de
gestión empresarial o ERP? (Si la respuesta a esta
pregunta es “No”, no continuar).
SI SI
b ¿Cuántos empleados tiene actualmente su compañía? 31 SI
c ¿Cuántos años lleva de operación su compañía? 3 SI
d
¿Con cuál de los siguientes ERP trabaja su compañía (o
está implantando)?
SI
i Microsoft Dynamics NAV (antes Navision)
ii SAGE ERP X3
iii ORACLE
iv Microsoft Dynamics AX (antes Axapta)
v SAP
vi BaaN
vii RPS
Otro OFIMA SI
e ¿Cuál es el número aproximado de usuarios de su
sistema ERP? 12
SI
f
Durante el proceso de evaluación de un proyecto ERP lo
adecuado es no centrarse en el producto software sino
asegurarse de que la funcionalidad y los objetivos
buscados quedan cubiertos por el proyecto 4
SI
g Se debe analizar la “Resistencia al Cambio” dentro de la
implementación del ERP 5
SI

h la “Educación y Entrenamiento” es clave en la eficacia de
la implementación del ERP 4
SI
i la “Comunicación” es clave en la eficacia de la
implementación del ERP 4
SI
j Los “Servicios de Consultoría” son claves en la eficacia
de la implementación del ERP 5
SI
k El proceso de “Soporte de un Líder /Gestor” es clave en la
eficacia de la implementación del ERP 5
SI
l El “Apoyo de Alta Dirección” es clave en la eficacia de la
implementación del ERP 4
SI
m Contar con “Objetivos Estratégicos Claros” es clave en la
eficacia de la implementación del ERP 5
SI
n
Es importante para el éxito de la implementación del ERP
tener desde el principio definido y acotado el alcance del
proyecto 5
SI
o
La implantación del ERP implica la necesidad de una
gestión del cambio que la empresa debe asumir y
comprender 4
SI
p Tener un plan de contingencia y gestión de riesgos y
preguntas frecuentes sobre la implementación del ERP 5
SI
q Contar un responsable de proyecto ERP con poder de
decisión 5
SI
r El acompañamiento antes de la puesta en marcha es un
factor clave en la eficacia de la implementación del ERP 4
SI
s El acompañamiento durante la puesta en marcha es un
factor clave en la eficacia de la implementación del ERP 4
SI
t
El acompañamiento posterior a la puesta en marcha es
un factor clave en la eficacia de la implementación del
ERP 4
SI
u
El ERP debe estructurarse según el trabajo que realizan
las personas de la organización y cubrir todas las
funciones y roles necesarios 5
SI
v
La fácil conexión entre el ERP y otros sistemas de la
compañía es clave para la eficacia de la implementación
del ERP 5
SI
w
El objetivo final de un ERP debe ser ofrecer a la dirección
informes y análisis para el seguimiento del negocio y la
toma de decisiones 5
SI
x ¿Por qué decidieron implementar el ERP?
Acceso de toda la
información de
manera oportuna
SI
y ¿Cuáles fueron los objetivos inicialmente planteados?
Integridad de la
base de datos
SI
38

z ¿Cuáles fueron los objetivos alcanzados?
Mejoraron los
procesos - Acceso
de la información
SI
aa¿Cuáles fueron los mayores retos del proceso de
implementación?
Elegir el sistema -
La transición de la
información
SI
bb ¿Cuáles fueron los mayores temores del proceso?
Escoger el
programa idóneo
para la empresa
SI
cc
¿Si pudiera devolver el tiempo que haría diferente durante
el proceso de implementación?
Nada SI
dd
¿La implementación de su ERP trajo beneficios o
afectaciones para sus clientes?
Beneficio SI
ee ¿La implementación de su ERP trajo beneficios o
afectaciones para sus proveedores?
Beneficio SI
ff a) El costo real fue mayor al planeado 2 SI
gg Los objetivos planteados se lograron 5 SI
hh
a) El proveedor del ERP brindó mayores beneficios de
los ofrecidos 5
SI
ii El proceso de implementación es un proceso complejo. 2 SI
jj
a) Se logró una eficacia adecuada durante la
implementación del ERP. ¿Porque su respuesta? 5
SI
kk a) Periodo de implantación más largo de lo previsto 2 SI
ll Falta de aprovechamiento total del ERP por usuarios
claves de la compañía 1
SI
mm Existencia de numerosos procesos erróneamente
definidos 1
SI
nn implementar un ERP trajo beneficios de impacto para
nuestra compañía 5
SI
oo La velocidad de toma decisión actual se debe a nuestro
ERP. 5
SI
pp
Dificultad para evolucionar y adaptar el sistema los
nuevos retos y necesidades. 5
SI
qq
Enumere por orden de importancia las necesidades,
exigencias y retos que su proceso de ERP tuvo durante la
implementación
NO
1

Opino que es
redundante esta
pregunta conforme
a lo solicitado
anteriormente.

3
4

rr
a) En promedio cuales son los resultados que su Pyme
ha obtenido en la mejora financiera para los primeros
cinco años desde la implementación del ERP:
Se solicita
información
sensible respecto
a las finanzas de
la empresa
NO
ss
Costo aproximado del sistema ERP anual:

122,000,000 SI
tt
a) ¿Tuvo en cuenta alguna otra alternativa de software
ERP al momento de tomar la decisión?
Si, Se realizó Un
Estudio de
Marketing
uu Naturaleza del software ERRP implementado (marque
con una X): SI
i Solución Genérica (SAP, ORACLE, Microsoft, etc.) x
ii Software diseñado únicamente para su empresa
iii Software Libre

Con base en lo anterior se retiraron dos preguntas de la encuesta por estimarse que no
son pertinentes por parte de la pyme y además requerir información clasificada que puede
ser usada por los competidores.

10.2.2 RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS
Número de Pymes con ERP encuestadas: 17 (Ver Anexos).
A continuación, los resultados de cada pregunta de la encuesta realizada:

1. PYMES CON ERP:
Esta pregunta es control para confirmar que la empresa encuestada si maneja algún
sistema de planificación empresarial tipo ERP o se encuentra en proceso de
implantación. Para el caso todas las encuestadas contaban con el sistema en
funcionamiento. A la pregunta: ¿Dispone su compañía (o está implantando) un
sistema de gestión empresarial o ERP?, los encuestados respondieron:

Figura 3. Cuenta con ERP. Fuente: Propia

2. NÚMERO DE EMPLEADOS
Esta pregunta sirve para hacerse una idea del tamaño de la empresa y es que, aunque
existen muchas otras maneras de categorizarlas (por activos, patrimonio o facturación)
una de las razones más influyentes para la implantación de ERP es la coordinación de
diferentes áreas de la empresa. A la pregunta: ¿Cuántos empleados tiene actualmente
su compañía?, los encuestados respondieron:

Figura 4. Número de empleados. Fuente: Propia
De lo anterior se obtiene que las empresas encuestadas tienen como promedio 50
empleados, lo cual muestra un nivel mínimo de necesidad de la herramienta analizada.

3. AÑOS DE OPERACIÓN
Los años de operación de la empresa, hoy día no es un dato que determine el poder
de facturación de la misma, sin embargo, la antigüedad si nos da una idea sobre su
capacidad de resiliencia. A la pregunta: ¿Cuántos años lleva de operación su
compañía?, los encuestados respondieron:

Figura 5. Años de operación. Fuente: Propia
De lo anterior se obtiene que las empresas encuestadas tienen como promedio 17.4
años, lo cual muestra una gran experiencia en el desarrollo de su objeto social.

4. TIPO DE ERP USADO
Esta pregunta es el punto de partida del análisis fuerte de la información en lo
referente a este mecanismo de recolección primaria de información. A la pregunta:
¿Con cuál de los siguientes ERP trabaja su compañía (o está implantando) ?, los
encuestados respondieron:

Figura 6. Firmas implantadas. Fuente: Propia
De lo anterior se obtiene que las grandes firmas del mercado como SAP, ORACLE y
MICROSOFT DYNAMICS le han implantado sus soluciones al 47.1% de los
encuestados, las otras soluciones genéricas corresponden a 47.1% y el 5.8% restante
implementó una solución ERP a la medida. Entre las soluciones genéricas de menor
peso en el mercado tenemos: ODOO, SOFTLAND, SINCO, OFIMA, INFORMA Y
OASIS.

5. RELACIÓN EMPLEADOS VS USUARIOS DE ERP
Normalmente se requiere para el funcionamiento adecuado del sistema que exista al
menos un usuario por cada área de la empresa encargado de alimentar y realizar los
reportes necesarios dentro de la herramienta para que las otras áreas realicen sus
funciones de manera articulada. A la pregunta: ¿Cuál es el número aproximado de
usuarios de su sistema ERP?, los encuestados respondieron:

Figura 7. Cantidad de Empleados y Usuarios ERP en la empresa. Fuente: Propia
Se obtiene como un numero promedio de 13 usuarios del sistema ERP en las empresas
encuestadas siendo 15 la Moda (la cantidad que más se repite).

Señale, por favor, en qué medida considera las siguientes variables muy
importante (5) o poco importante (1) afectaron dentro del proceso de
implementación.
En esta sección de la encuesta se pretende definir los parámetros relacionados con la
hipótesis 1: Los Factores críticos de riesgo más relevantes durante la implantación.
6. NO CENTRARSE EN EL SOFTWARE
Cuando se trata de implementar soluciones genéricas es inevitable pensar que debemos
adaptar cada una de las operaciones de la empresa a una forma totalmente distinta de
hacerlo. Por ello esta pregunta pretendía conocer hasta donde este tipo de soluciones
permiten mantener la identidad de las pymes. A la afirmación: Durante el proceso de
evaluación de un proyecto ERP lo adecuado es no centrarse en el producto software sino
asegurarse de que la funcionalidad y los objetivos buscados quedan cubiertos por el
proyecto, los encuestados respondieron:
Se encuentra entonces unanimidad en la respuesta, mostrando que el 100% de los
encuestados e identifican con la afirmación.

7. INFLUENCIA DE LOS FACTORES CRITICOS DE RIESGO
Conforme a cada experiencia en el proceso de implantación del ERP las empresas
identificaron los FCR mas importantes como se muestra a continuación. A las
afirmaciones:
g) Se debe analizar la “Resistencia al Cambio” dentro de la implementación del ERP
h) La “Educación y Entrenamiento” es clave en la eficacia de la implementación del ERP.
i) La “Comunicación” es clave en la eficacia de la implementación del ERP.
j) Los “Servicios de Consultoría” son claves en la eficacia de la implementación del ERP.
k) El proceso de “Soporte de un Líder /Gestor” es clave en la eficacia de la
implementación del ERP.
l) El “Apoyo de Alta Dirección” es clave en la eficacia de la implementación del ERP.
m) Contar con “Objetivos Estratégicos Claros” es clave en la eficacia de la
implementación del ERP.
Los encuestados respondieron:

Figura 8. Ponderación de la Importancia de los FCR. Fuente: Propia
En este orden de ideas Los tres Factores Críticos de Riesgo más importantes para las
Pymes serian “Educación y Entrenamiento” con un 18.08%, “ObjetivosEstratégicos
Claros” con un 18.31% y “Soporte de un Líder /Gestor” con un 16.93%.

8. ALCANCE DEL PROYECTO CORRECTAMENTE DEFINIDO
La definición del alcance del proyecto siempre será uno de los hitos claves, por ello esta
pregunta se ingresó como de control para determinar la capacidad del equipo de la
empresa para afrontar una tarea tan importante. A la afirmación: Es importante para el
éxito de la implementación del ERP tener desde el principio definido y acotado el alcance
del proyecto, los encuestados respondieron:
Se encuentra entonces unanimidad en la respuesta, mostrando que el 100% de los
encuestados e identifican con la afirmación.
9. GESTION DEL CAMBIO
A la afirmación: La implantación del ERP implica la necesidad de una gestión del cambio
que la empresa debe asumir y comprender, los encuestados respondieron:

Figura 9. Gestión del Cambio. Fuente: Propia

10. PLAN DE CONTINGENCIA
A la afirmación: Tener un plan de contingencia y gestión de riesgos y preguntas
frecuentes sobre la implementación del ERP, los encuestados respondieron:

Figura 10. Plan de Contingencia. Fuente: Propia
11. LIDER CON PODER DE DECISION
A la afirmación: Contar un responsable de proyecto ERP con poder de decisión, los
encuestados respondieron:

Figura 11. Líder con poder de Decisión. Fuente: Propia

12. ACOMPAÑAMIENTO PREVIO DE EXPERTOS
A la afirmación: El acompañamiento antes de la puesta en marcha es un factor clave en
la eficacia de la implementación del ERP, los encuestados respondieron:

Figura 12. Acompañamiento Previo de Expertos. Fuente: Propia
13. ACOMPAÑAMIENTO DE EXPERTOS DURANTE LA IMPLEMENTACION
A la afirmación: El acompañamiento durante de la puesta en marcha es un factor clave
en la eficacia de la implementación del ERP, los encuestados respondieron:

Figura 13. Acompañamiento de Expertos en Implementación. Fuente: Propia

14. ACOMPAÑAMIENTO POSTERIOR DE EXPERTOS
A la afirmación: El acompañamiento posterior a la puesta en marcha es un factor clave
en la eficacia de la implementación del ERP, los encuestados respondieron:

Figura 14. Acompañamiento posterior de Expertos. Fuente: Propia
15. ESTRUCTURACION DEL ERP
A la afirmación: El ERP debe estructurarse según el trabajo que realizan las personas de
la organización y cubrir todas las funciones y roles necesarios, los encuestados
respondieron:

Figura 15. Estructuración del ERP. Fuente: Propia

16. CONEXIÓN ERP CON OTROS SISTEMAS DE LA EMPRESA
A la afirmación: La fácil conexión entre el ERP y otros sistemas de la compañía es clave
para la eficacia de la implementación, los encuestados respondieron:

Figura 16. Conexión ERP-Otros sistemas de la Empresa. Fuente: Propia
17. OBJETIVO FINAL DEL ERP
A la afirmación: El objetivo final de un ERP debe ser ofrecer a la dirección informes y
análisis para el seguimiento del negocio y la toma de decisiones, los encuestados
respondieron:

Figura 17. Objetivo final ERP. Fuente: Propia
50

18. PREGUNTAS DE CAMPO ABIERTO
La sección de preguntas abiertas permitió reforzar algunos de los aspectos ya
consultados, pero en palabras mismas de los encuestados. Los resultados se muestran
a continuación:

ID DE LA
EMPRESA:
1 2 3 4 5 6
x ¿Por qué
decidieron
implementar
el ERP?
Analizamo
s que
nuestra
principal
competenc
ia estaba
realizando
un proceso
de
implement
ación de
ERP
similar
Mejorar
informes y
aumentar
la
seguridad
de los
datos
Para tener
mayor
control y
trazabilidad
de cada
uno de los
procesos
core de la
compañía,
así como
hacer
consultas
remotas
Para
facilitar la
toma de
decisione
s y
automatiz
ar tareas
Consultar
remotament
e nuestros
informes,
ser más
competitivos
y
gerenciales
en la toma
de
decisiones
Facilitar
la toma
de
decisio
nes
y ¿Cuáles
fueron los
objetivos
inicialmente
planteados?
Mejorar el
proceso de
toma de
decisiones.
Por parte
del comité
general
Tomar
decisione
s de modo
más
rápido,
automatiz
ada, con
nuevos
análisis
Automatiza
r nuestros
Excels,
tener
información
online,
tener
mayor
control y
trazabilidad
Mejorar
nuestros
reportes,
nuestra
comunica
ción
interna y
que el
comité
ejecutivo
pueda …
Aumentar la
productivida
d de los
clientes,
aprovecham
iento de la
tecnología,
facilitar el
proceso de
toma de
decisiones
Mejorar
proceso
s, mejor
toma de
decisio
nes
z ¿Cuáles
fueron los
objetivos
alcanzados
?
Mejoro el
proceso de
toma de
decisiones
por parte
de toda la
compañía
Se logra
planificar
escenario
s futuros a
aparte de
tener
nuevos
análisis
Se logró
automatizar
nuestros
Excel, tener
información
online,
tener
mayor
control y
trazabilidad
Se
considera
que se
alcanzó
un 90%
del
objetivo
planeado
Se
sobrepasó
los objetivos
Se
alcanzó
el
objetivo

a
a
¿Cuáles
fueron los
mayores
retos del
proceso de
implementa
ción?
La
selección
del ERP,
problemas
técnicos y
de
capacitació
n
Problema
s de
calidad de
datos
Cambio de
mentalidad
y de
capacitació
n
Falta de
interés,
resistenci
a al
cambio,
continuar
manejand
o Excel
Comunicaci
ón, facilidad
Concie
ncia y
cambio
en la
gestión
b
b
¿Cuáles
fueron los
mayores
temores del
proceso?
Perder el
dinero
invertido
Perder
dinero y
tiempo
No dejar
atrás los
sistemas
anteriores
Perder
tiempo,
esfuerzo,
dinero, no
utilizar los
nuevos
sistemas.
Que no se
adoptara
Perder
los
esfuerz
os
c
c
¿Si pudiera
devolver el
tiempo que
haría
diferente
durante el
proceso de
implementa
ción?
Dedicarle
más
tiempo a la
parte
creativa
Nada Involucrar
mas a
todas las
áreas con
sus
necesidade
s
NS/NR NS/NR Nada
d
d
¿La
implementa
ción de su
ERP trajo
beneficios o
afectacione
s para sus
clientes?
Beneficios Beneficio
s
Beneficios Beneficio
s
Beneficios Benefici
os
e
e
¿La
implementa
ción de su
ERP trajo
beneficios o
afectacione
s para sus
proveedore
s?
No y no No y no Beneficios Beneficio
s
No y no No y no
Tabla 4. Preguntas abiertas Empresas 1-6. Fuente: Propia

ID DE LA
EMPRESA:
7 8 9 10 11 12
x ¿Por qué
decidieron
implementar
el ERP?
requería
para
poder
tener
control
de todo
el
proceso
de la
empresa
Segurid
ad de la
informac
ión -
Toma de
decision
es -
Optimiz
ar
recursos
Toma de
decisiones -
Productividad de
los empleados
Productivi
dad de los
empleado
s - Toma
de
decisione
s
Crecer
de
manera
ordenad
a -
Toma de
decision
es
Para y
tener
control
real de
los
proceso
s de la
empresa
y ¿Cuáles
fueron los
objetivos
inicialmente
planteados?
Integrida
d de la
base de
datos -
Reducci
on de
costos
Acceso
a la
informac
ión de
manera
oportun
a -
Coordin
ar los
negocio
s de la
empresa
Optimizar los
procesos de la
empresa -
Compartir
información
Increment
ar la
comunica
ción -
Compartir
informaci
ón
Optimiz
ar
proceso
s -
Obtener
acceso a
la
Informac
ión de
manera
oportun
a
Obtener
la
informac
ión de
manera
oportun
a -
Reducci
on de
costos
z ¿Cuáles
fueron los
objetivos
alcanzados?
Acceso
de la
informac
ión -
Mejorar
proceso
s
todos todos Todos todos todos
a
a
¿Cuáles
fueron los
mayores
retos del
proceso de
implementac
ión?
Elegir el
sistema
- La
adaptaci
ón del
sistema
Escoger
el
sistema
La adaptación Escoger
el sistema
La
adaptaci
ón del
cambio
La
adaptaci
ón del
sistema
b
b
¿Cuáles
fueron los
mayores
temores del
proceso?
La
resisten
cia al
cambio
adaptaci
ón
Problema en la
transferencia de
datos
Resistenc
ia al
cambio
Que no
se
obtuvier
a
buenos
resultad
os
Temor a
no
obtener
buenos
resultad
os

c
c
¿Si pudiera
devolver el
tiempo que
haría