7 AD-448 La percepcion y la toma de decisiones

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AD-448
Comportamiento y Desarrollo Organizacional
Mg. Adm. Luis Antonio PEREZ MARQUEZ
Tomar decisiones es un elemento crucial de la vida de las 
organizaciones.
El ejemplo de Bob Lutz ilustra que estas decisiones no siempre siguen 
un proceso racional bien formulado. 
En este capítulo estudiaremos la toma las decisiones en las 
organizaciones.
Pero antes, analizaremos los procesos de percepción para mostrar su 
relación con la toma de decisiones de los individuos.
LA PERCEPCIÓN
La percepción es un proceso por el que los individuos 
organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin 
de darle un sentido al entorno. 
Lo que uno percibe puede ser radicalmente distinto de la 
realidad objetiva. 
No siempre ocurre, pero con mucha frecuencia hay 
desacuerdos. Por ejemplo, es posible que todos los empleados 
de una empresa la consideren un lugar excelente para trabajar: 
condiciones laborales favorecedoras, tareas interesantes, buen 
salario, dirección comprensiva y responsable.
¿Por qué es importante la 
percepción en el estudio del 
CO? 
Porque la conducta se basa en 
la percepción de la realidad, 
más que en la realidad en sí 
misma. 
El mundo percibido es el mundo 
que importa para la conducta.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN
¿Cómo se explica que los 
individuos vean lo mismo y 
lo perciban de manera 
distinta?
Varios factores se conjugan para dar forma 
y, a veces, distorsionar la percepción. Estos 
factores descansan en el receptor, en el 
objeto percibido o en el contexto de la 
situación en que ocurre la percepción 
(véase la figura 5.1).
Cuando un individuo observa un objeto y trata de 
interpretar lo que ve, esta interpretación sufre una 
influencia considerable de las características 
personales del receptor, como las actitudes, 
personalidad, motivaciones, intereses, experiencias 
y esperanzas.
Por ejemplo, si uno supone que los policías 
son autoritarios, los jóvenes displicentes o los 
funcionarios públicos irresponsables, los 
percibirá de esa manera cualesquiera que 
sean sus rasgos reales.
Las características del objeto observado 
pueden afectar lo que se percibe. La gente 
ruidosa es más notable en un grupo que la 
callada. 
PERCEPCIÓN DE LAS PERSONAS:
LOS JUICIOS SOBRE LOS DEMÁS
Ahora pasamos a la aplicación más 
importante de los conceptos de la 
percepción al CO. 
Nos referimos al tema de la percepción 
de las personas.
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Teoría de la atribución
Nuestras percepciones de las personas son distintas que nuestras percepciones de 
objetos inertes, como mesas, máquinas o edificios, porque hacemos deducciones sobre 
los actos de las personas que no hacemos sobre las cosas. 
Los objetos inanimados están sujetos a las leyes de la naturaleza, pero, a diferencia de 
las personas, no tienen ideas, motivaciones ni intenciones. 
El resultado es que cuando observamos a otras personas, tratamos de explicarnos por 
qué se conducen de cierta manera.
Por tanto, las suposiciones que hacemos sobre los estados internos de los demás 
influyen en nuestra percepción y nuestro juicio de sus actos.
.
Se ha postulado la teoría de la atribución para explicar las formas en que juzgamos de manera diversa a las 
personas, dependiendo del significado que atribuyamos a determinada conducta. 
La teoría afirma que cuando observamos una conducta, tratamos de determinar si su causa es interna o 
externa.
su carácter 
distintivo, 
consenso congruencia. 
Primero vamos a aclarar 
las diferencias entre 
causas internas y externas 
y luego ahondaremos en 
los tres factores 
determinantes.
Pero esta determinación 
depende sobre todo de tres 
factores:
Las conductas con causa interna son aquellas que se consideran controladas por el individuo. 
El comportamiento con causa externa aparece como resultado de fuerzas externas; es decir, 
se considera que la situación obligó a la persona a actuar de cierta forma. 
Si un empleado llega tarde, uno podría atribuirlo a que se fue de fiesta hasta la madrugada y 
luego se quedó dormido. Ésa sería una atribución interna. 
Pero si se atribuye a un accidente de tránsito que obstruyó el paso del camino habitual de ese 
empleado, se trataría de una atribución externa.
El carácter distintivo se refiere a si un individuo manifiesta conductas distintas en situaciones 
diferentes. El empleado que llegó tarde hoy ¿también es ése del que los compañeros se 
quejan por que “flojea”? Lo que queremos saber es si esta conducta es inusual. Si lo es, como 
observadores haremos una atribución externa. Si el acto no es raro, lo consideraremos de 
origen interno.
En la figura 5.2 se resumen los elementos fundamentales de la teoría de la atribución. 
Por ejemplo, 
• se indicaría que si nuestra empleada Kim Randolph se desenvuelve en otras tareas 
afines con un nivel semejante al de la tarea actual (poco distintiva), 
• si otros empleados tienen un rendimiento variado (mejor o peor) que Kim en esta 
tarea (poco consenso), y 
• si el desempeño de Kim en esta tarea es constante (muy consistente), el que juzgue el 
trabajo de Kim la considerará responsable de su desempeño laboral (atribución 
interna).
Uno de los resultados más interesantes de la teoría de la atribución es que se presentan 
errores o desviaciones que tergiversan las atribuciones. 
Por ejemplo, hay pruebas sustanciales 
de que cuando juzgamos el 
comportamiento de los demás, 
mostramos una tendencia a 
subestimar la influencia de los 
factores externos y a exagerar el 
efecto de los factores internos o 
personales. 
Llamamos a lo anterior error de 
atribución fundamental y con él 
explicamos por qué un gerente de 
ventas es proclive a imputar el 
rendimiento escaso de sus 
vendedores a la flojera más que a una 
novedosa línea de productos que 
introdujo la competencia. 
Atajos frecuentes para juzgar a los demás
Tomamos varios atajos cuando 
juzgamos a los demás.
Percibir e interpretar lo que 
hacen los demás es una tarea 
pesada. 
En consecuencia, inventamos 
técnicas para hacer más 
manejable esta tarea. 
Estas técnicas son valiosas, 
puesto que percibimos 
rápidamente y tomamos datos 
válidos para hacer predicciones; 
sin embargo, no son infalibles y a 
veces nos meten en líos. 
Comprender estos atajos es útil 
para saber cuándo pueden 
desembocar en distorsiones 
graves.
Percepción selectiva 
Cualquier característica que haga destacar a una persona, objeto o acontecimiento, aumenta 
su posibilidad de ser percibido. 
¿Por qué? 
Porque es imposible que 
asimilemos todo lo que 
presenciamos; sólo 
tomamos ciertos 
estímulos. 
Esta tendencia explica por qué, es más probable 
que veamos carros como el nuestro o por qué 
algunos empleados se llevan una reprimenda del 
jefe por algo que en cambio pasa inadvertido si es 
obra de otro compañero. 
Puesto que no podemos 
observar todo lo que 
sucede, tenemos una 
percepción selectiva.
En un ejemplo muy conocido se 
muestra que los intereses personales 
pueden influir notablemente en qué 
problemas vemos.
Efecto del halo.
Cuando nos hacemos una 
impresión general acerca 
de un individuo a partir de 
una sola característica, 
como la inteligencia, 
sociabilidad o aspecto 
físico, se introduce un 
efecto del halo. 
El fenómeno ocurre 
frecuentemente cuando 
los estudiantes evalúan a 
su profesor y le dan 
mayor prominencia a un 
solo rasgo, como el 
entusiasmo, y dejan que 
toda su evaluación quede 
matizada por la forma en 
que juzgan a ese maestro 
con tal rasgo único. 
Así, un instructor puede 
ser apacible, seguro, 
informado y muy capaz, 
pero si a su estilo le falta 
pasión, sus estudiantes le 
darán una calificación 
baja.
Efectos del contraste 
Los artistas del teatro de variedades se repiten un viejo consejo: nunca actúes después de 
animales o niños. 
¿Por qué? Se cree que como al público le gustan tanto losniños y los animales, un artista luce mal 
por comparación. Este ejemplo demuestra que los efectos del contraste pueden distorsionar las 
percepciones.
Proyección 
Es fácil juzgar a los demás si asumimos que se parecen a nosotros.
Por ejemplo, si queremos un puesto con retos y responsabilidades, suponemos que los demás 
quieren otro tanto. Uno es honesto y confiable, así que usted da por sentado que los demás son 
igualmente confiables y honestos. Esta tendencia a atribuir a los demás las características de uno, 
la llamada proyección, puede distorsionar la percepción de los otros. 
Tipificación 
Cuando juzgamos a alguien sobre la base de nuestra percepción del grupo al que pertenece, 
tomamos un atajo llamado tipificación, por el que nos formamos estereotipos. 
F. Scott Fitzgerald tipificaba al relatar su conversación con Ernest Hemingway: 
“Los más ricos no son como tú y yo”. 
Hemingway le contestó: “Así es, tienen más dinero”, 
con lo que indicaba que se negaba a generalizar características sobre las personas a partir de 
su riqueza.
Desde luego, la generalización no carece de ventajas. Es un medio de simplificar un mundo 
complicado y nos permite mantener la congruencia. Es menos difícil enfrentar una cantidad 
inmanejable de estímulos si usamos estereotipos.
Aplicaciones específicas en las organizaciones
En las organizaciones las personas se juzgan unas a otras. 
Los administradores deben evaluar el desempeño de sus empleados. 
Calculamos cuánto esfuerzo ponen nuestros colegas en su trabajo. 
Cuando llega un nuevo integrante a un equipo, los demás miembros lo “miden” 
inmediatamente. 
En muchos casos, estos juicios tienen consecuencias importantes para la 
organización. Veamos las aplicaciones más inmediatas.
Entrevistas de empleo 
La entrevista de empleo nos da mucha información para decidir a quién se contrata y a quién se 
rechaza en una empresa. 
Es justo decir que son pocas las personas que son contratadas sin una entrevista, pero hay pruebas de 
que muchas veces los entrevistadores hacen juicios imprecisos. Además, hay poco acuerdo entre 
entrevistadores, es decir, ven cosas distintas en el mismo candidato y llegan a conclusiones diferentes.
En general, en las entrevistas se forman impresiones iniciales que arraigan rápidamente. 
Si a comienzos de la entrevista se revela información negativa, se le da una mayor importancia que si 
viniera después. 
En los estudios se indica que las decisiones de los entrevistadores cambian poco después de los 
primeros cuatro o cinco minutos. 
En consecuencia, la información que surge primero influye más que la posterior y un “buen candidato” 
se considera como tal, más por la falta de características desfavorables que por la presencia de 
características favorables.
Expectativas de desempeño
Expectativas de 
desempeño 
Hay una cantidad impresionante de pruebas de que las personas tratamos 
de dar validez a nuestras percepciones de la realidad aunque sean 
incorrectas. Esta característica es particularmente relevante cuando 
consideramos las expectativas de desempeño laboral.
Se ha acuñado la expresión profecía que se autocumple o efecto Pigmalión 
para referirse al hecho de que lo que se espera de las personas determina 
su comportamiento.
En otras palabras, si un gerente espera grandes cosas de sus subordinados, 
es poco probable que lo defrauden. El efecto Pigmalión se conoce 
como la influencia que una persona 
puede ejercer sobre otra, basada en 
la imagen que esta tiene de ella.
Evaluación del desempeño 
• Las evaluaciones de desempeño en el comportamiento, dependen en buena 
medida de procesos de percepción. 
• El futuro de un empleado está muy vinculado a su evaluación: ascensos, aumentos 
de sueldo y la continuación en el empleo se encuentran entre los resultados más 
obvios. 
• La evaluación del desempeño representa una evaluación del trabajo del empleado. 
• Aunque la evaluación pueda ser objetiva (por ejemplo, se evalúa a un vendedor por 
cuántas ventas cerró en su territorio), muchos puestos son evaluados con criterios 
subjetivos.
• Las medidas subjetivas se implantan más fácilmente, conceden mayor libertad a los 
administradores y muchos trabajos no se prestan de por sí a mediciones objetivas. 
Esfuerzo del empleado
El futuro de un individuo 
en la organización no 
depende únicamente del 
desempeño. 
En muchas organizaciones 
se concede mucha 
importancia al esfuerzo 
aplicado. 
Así como los maestros tienen 
en cuenta el esfuerzo de los 
estudiantes tanto como su 
desempeño en los exámenes, 
así actúan a menudo los 
administradores. 
Una evaluación del esfuerzo del 
individuo es un juicio subjetivo 
susceptible de distorsiones y 
prejuicios perceptuales.
VÍNCULO ENTRE PERCEPCIÓN Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES
En las organizaciones, los individuos toman decisiones, es decir, eligen entre dos o más 
alternativas. Por ejemplo, 
- Los directivos fijan las metas de la organización, qué productos o servicios ofrecer, 
cuál es la mejor manera de financiar las operaciones o dónde ubicar una nueva planta 
de manufactura. 
- Los gerentes de nivel medio e inferior determinan los calendarios de producción, 
eligen a los nuevos empleados y deciden cómo repartir los aumentos salariales. 
Desde luego, tomar decisiones no es competencia exclusiva de los gerentes. 
- Los empleados sin mando también toman decisiones que tienen un efecto en su 
trabajo y organización. Las decisiones más notorias son las de presentarse o no a 
trabajar, cuánto esfuerzo aplican a sus labores y si se quejan o no de una petición del 
jefe. 
Además, en los últimos años son más las 
organizaciones que facultan a los empleados con 
autoridad para tomar decisiones relativas a su 
trabajo, lo que antes se reservaba únicamente a 
los gerentes. 
Por tanto, la toma de decisiones es una parte 
importante del comportamiento organizacional 
(CO).
Además, las percepciones de los individuos 
influyen mucho en cómo toman sus decisiones en 
las organizaciones y cuál es la calidad de sus 
elecciones finales.
La toma de decisiones es una reacción a un problema. 
Hay discrepancia entre un estado actual y un estado deseado que exige que se consideren las 
alternativas de acción. 
Si su carro se descompone y usted lo necesita para ir al trabajo, tiene un problema que le 
impone una decisión.
Por desgracia, los problemas no vienen bien envueltos y con una etiqueta muy legible que diga 
“problema”. Lo que es un problema para una persona es un estado satisfactorio para otra.
Además, toda decisión requiere interpretar y evaluar información.
Los datos proceden de muchas fuentes y hay que filtrarlos, procesarlos e interpretarlos. Por 
ejemplo, ¿qué datos son relevantes para la decisión y cuáles no? Las percepciones de quien 
toma esa decisión darán la respuesta.
CÓMO DEBEN TOMARSE LAS DECISIONES
Cuando describimos el comportamiento de los individuos para que un resultado 
sea el máximo o el óptimo, llamamos a esto proceso de toma racional de 
decisiones.
El proceso de toma racional de decisiones
El que toma decisiones óptimas requiere de racionamiento. 
Es decir, elige opciones constantes de máximo valor en el contexto de sus 
restricciones.
Estas opciones se eligen siguiendo un modelo de toma racional de decisiones de 
seis etapas. 
Definir el 
problema
Identificar 
los criterios 
de decisión
Dar valor 
(peso) a los 
criterios
Desarrollar 
alternativas
Evaluar 
alternativas
Elegir la 
mejor 
alternativa
Etapas del modelo 
racional de Toma de 
Decisiones
Figura 5-3
El modelo racional 
El modelo comienza por definir el problema. Como dijimos, hay un problema cuando se encuentra una discrepancia 
entre un estado actual y un estado deseado.
21 Si usted calculó sus gastos mensuales y resulta que gastó 50 dólares más de lo que había asignado en su 
presupuesto, tiene un problema. Muchas malas decisiones se remontan a que quien decide ignoró un problema o lo 
definió equivocadamente. Una vez que quien va a decidirha definido el problema, tiene que identificar los criterios 
de decisión, que serán importantes para resolver el problema. En esta etapa, el encargado determina qué es 
relevante para tomar la decisión y aporta al proceso sus intereses, valores y preferencias personales semejantes. Es 
importante identificar los criterios porque lo que es relevante para una persona acaso no lo sea para otra. También 
tenga presente que quien decide considera que no son relevantes los factores no señalados en esta etapa.
Los criterios señalados rara vez tienen la misma importancia. Por tanto, en la tercera etapa se pide al que decide que 
pondere los criterios identificados para darles la prioridad que convenga en la decisión.
En la cuarta etapa se trata de concebir alternativas posibles con las que se resolvería el problema. Aquí sólo se anotan 
las alternativas, sin hacer ningún intento por evaluarlas.
Ya que se tienen las alternativas, el que toma las decisiones debe analizarlas y evaluarlas críticamente. Para ello, las 
califica en cada criterio. Las ventajas y desventajas de cada alternativa se hacen claras al compararlas con los criterios 
fijados en la segunda etapa y los pesos asignados en la tercera.
En la última etapa del modelo hay que calcular la decisión óptima: se evalúa cada alternativa de acuerdo con los 
criterios y se elige la que tenga la mayor puntuación.
Premisas del modelo
Claridad del problema. El 
problema es claro y directo. Se 
supone que quien decide tiene 
toda la información sobre la 
situación.
Opciones conocidas. Se supone que quien 
decide puede identificar todos los criterios 
relevantes y anotar todas las alternativas 
viables. Más aún, que está consciente de todas 
las consecuencias posibles de cada alternativa.
Preferencias claras. Se asume 
racionalmente que los criterios 
y alternativas pueden 
clasificarse y ponderarse de 
acuerdo con su importancia.
Preferencias constantes. Se 
supone que los criterios de 
decisión son constantes y que los 
pesos que se les asignaron son 
estables.
No hay restricciones de tiempos ni costos. 
Quien toma decisiones racionales puede 
obtener toda la información sobre criterios y 
alternativas porque se supone que no tiene 
limitaciones de tiempo ni costos.
Rendimiento máximo. Quien 
toma decisiones racionales 
escogerá la alternativa que 
arroje el mayor valor percibido.
El modelo de toma racional de decisiones que acabamos de describir contiene varias premisas
Mejoramiento de la creatividad en la toma de 
decisiones
Quien toma decisiones racionales necesita creatividad, es decir, la capacidad de 
concebir ideas nuevas y útiles. 
Se trata de ideas distintas de lo que ya se ha hecho antes pero que también sean 
apropiadas para el problema o la oportunidad que se presenta.
¿Por qué es importante la creatividad para la toma de decisiones? 
Porque permite a quien toma las decisiones comprender y evaluar más a fondo el 
problema o ver problemas que otros no ven.
Sin embargo, el valor más evidente de la creatividad es que ayuda a quien decide a 
identificar todas las alternativas viables.
Potencial creativo
• Casi todos tenemos un potencial creativo al cual recurrir cuando enfrentamos un 
problema de toma de decisiones. 
• Pero para dar rienda suelta a este potencial, debemos salir de las rutinas psicológicas 
en que nos metemos y aprender a pensar en los problemas de modos divergentes.
• Empecemos con lo obvio: la gente difiere por su creatividad inherente. 
• Einstein, Edison, Picasso y Mozart fueron individuos de creatividad excepcional. 
• Esta creatividad, no es de sorprender, es escasa. 
• En un estudio de la creatividad durante toda la vida de 461 hombres y mujeres se 
encontró que menos de uno por ciento eran excepcionalmente creativos. 
• Pero 10 por ciento eran muy creativos y alrededor de 60 por ciento algo creativos. 
• Esto indica que casi todos tenemos un potencial creativo, sólo necesitamos aprender a 
liberarlo.
Modelo de tres componentes de la creatividad 
La gente tiene la capacidad de ser por lo menos 
moderadamente creativa, 
¿qué se puede hacer?
La mejor respuesta se encuentra en el modelo de 
tres componentes de la creatividad, que postula 
que la creatividad de los individuos requiere 
competencia, habilidades de pensamiento 
creativo y motivación intrínseca de las tareas 
(véase la figura 5.4).
Cuanto más sólidos sean estos componentes, 
mayor la creatividad.
1. La competencia es la base de todo trabajo creativo. Los conocimientos que tenían Picasso sobre arte y Einstein 
sobre física fueron condiciones imprescindibles para que pudieran dar sus contribuciones creativas en su campo. 
Uno no creería que alguien con pocos conocimientos de programación fuera muy creativo como ingeniero de 
cómputo. El potencial de la creatividad se fomenta cuando los individuos tienen capacidades, conocimientos, 
destrezas y habilidades semejantes en su campo de trabajo.
2. El segundo componente son las habilidades de pensamiento creativo, que abarca las características de 
personalidad que se asocian con la creatividad, la capacidad de hacer analogías, así como el talento para ver lo 
familiar bajo otra luz. Por ejemplo, se ha concluido que los siguientes rasgos individuales están vinculados con la 
concepción de ideas creativas: inteligencia, independencia, confianza, disposición a correr riesgos, locus interno de 
control, tolerancia de la ambigüedad y perseverancia ante la frustración. El uso eficaz de analogías permite a los 
tomadores de decisiones aplicar una idea de un contexto a otro. 
3. El último componente es la motivación intrínseca de las tareas, que consiste en el deseo de ocuparnos en algo 
porque es interesante, absorbente, emocionante, satisfactorio o presenta un reto personal. Este componente de 
motivación es lo que convierte la creatividad potencial en ideas creativas reales. Determina el grado en que los 
individuos ejercitan su competencia y capacidades creativas. Así, las personas creativas por lo regular aman su 
trabajo hasta el punto de que parecen obsesionarse. 
¿CÓMO SE TOMAN LAS DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES?
¿Son racionales quienes toman las decisiones en las organizaciones? 
¿Evalúan atentamente los problemas, identifican todos los criterios relevantes, recurren a 
su creatividad para encontrar todas las alternativas viables y se toman la molestia de 
evaluarlas una por una para encontrar la opción óptima? 
Para los novatos con poca experiencia en la toma de decisiones, se trata de enfrentar 
problemas simples con pocas acciones alternativas o bien, si los costos de investigar y 
evaluar las alternativas no son altos, el modelo racional provee una descripción bastante 
adecuada del proceso de decisión. 
Pero estas situaciones son excepcionales. En el mundo real, la mayoría de las decisiones no 
se apegan al modelo racional. 
Racionalidad acotada
Cuando pensaba en qué universidad quería estudiar, 
• ¿consideró todas sus alternativas?
• ¿Identificó atentamente todos los criterios importantes para su decisión?
• ¿Evaluó todas las alternativas de acuerdo con los criterios, con el fin de encontrar la universidad óptima? 
Supongo que su respuesta a estas preguntas es negativa.
Bien. No se preocupe. Pocos eligen su universidad de esa manera. Es probable que en lugar de buscar la 
solución óptima, haya buscado una satisfactoria.
Al enfrentar un problema complicado, nuestra respuesta consiste en reducir el problema de manera que se 
deje entender fácilmente. Esto se debe a que nuestra limitada capacidad de procesar la información hace 
imposible que asimilemos y comprendamos toda la información necesaria para tomar la decisión óptima, 
así que nos dedicamos a buscar soluciones que sean satisfactorias y suficientes.
Dado que la capacidad de la mente humana para resolver problemas complicados es demasiado 
escasa para cumplir con los requisitos de una racionalidad total, los individuos se manejan dentro 
de los confines de la racionalidad acotada. Elaboran modelossencillos en los que sitúan las 
características esenciales de los problemas, sin captar toda su complejidad. Entonces, pueden 
actuar racionalmente dentro de los límites de un modelo simple.
¿Cómo funciona la racionalidad acotada? Cuando se identifica un problema, comienza la 
búsqueda de criterios y alternativas, pero esta lista está lejos de ser exhaustiva. El que toma las 
decisiones compondrá una lista limitada con las opciones más notorias, las más fáciles de 
encontrar y que son más visibles. Por lo regular, representarán criterios conocidos y soluciones 
probadas. Cuando el que decide tiene este conjunto de alternativas, empieza a revisarlas, pero no 
de manera completa: no las evalúa todas cuidadosamente, sino que parte de aquellas que 
difieren relativamente poco de la opción que está en vigor en ese momento. Quien toma las 
decisiones se desplaza por vías conocidas y transitadas y sólo revisa una alternativa si le parece 
“suficientemente buena”: la que satisfaga un desempeño aceptable.
La primera alternativa que cumpla con el criterio de ser “suficientemente buena” da por 
terminada la búsqueda. Entonces, la solución representa una opción satisfactoria más que una 
óptima.
Intuición
Joe García acaba de comprometer a su empresa a gastar más de 40 millones de dólares para construir una nueva planta 
en Atlanta de fabricación de componentes electrónicos para equipo de comunicación por vía satelital. Como 
vicepresidente de operaciones, tiene en las manos un análisis exhaustivo de cinco posibles ubicaciones para la planta 
elaborado por una empresa de asesoría especializada que contrató.
En este informe Atlanta se encontraba en tercer lugar de las cinco alternativas.
Después de estudiar atentamente el texto y sus conclusiones, Joe decidió en contra de las recomendaciones del asesor. 
Cuando se le pidió que explicara su decisión, contestó: “Analicé cuidadosamente el informe, pero a pesar de sus 
recomendaciones, me pareció que las cifras no nos daban la explicación completa. Intuitivamente, pensé que a la larga 
Atlanta resultaría el mejor lugar”.
La toma intuitiva de decisiones, como en el ejemplo de Joe García, ha salido recientemente del clóset y se ha ganado 
algo de respeto. Los expertos ya no dan por sentado que recurrir a la intuición para tomar decisiones sea irracional o 
ineficaz 33 Cada vez se acepta más que se ha exagerado el análisis racional y que, en ciertos casos, apoyarse en la 
intuición puede mejorar la toma de decisiones.
¿Qué se entiende por toma intuitiva de decisiones? Hay varias formas de conceptuar la intuición.
Por ejemplo, algunos la consideran una forma de facultad extrasensorial o sexto sentido y otros opinan que es un rasgo 
de personalidad con el que nacen pocas personas. Para nuestros fines, definimos toma intuitiva de decisiones como un 
proceso inconsciente creado por experiencia destilada. No opera por fuerza de manera independiente del análisis 
racional, sino que ambos se complementan.
Identificación del problema
Como dijimos, los problemas no se identifican con luces de neón intermitentes.
Así, el problema de una persona es la situación aceptable de otra. Entonces, ¿cómo se identifican y seleccionan 
los problemas?
Los problemas visibles tienen más probabilidades de ser señalados que los problemas que son importantes.38 
¿Por qué? Hay por lo menos dos razones. En primer lugar, los problemas visibles llaman la atención del que toma 
las decisiones. Por eso los políticos hablan más del “problema de la delincuencia” que del “problema de la falta 
de educación”. Segunda, recuerde que nos enfocamos en la toma de decisiones en las organizaciones. Los que 
deciden quieren dar la impresión de ser competentes y “estar al tanto de los problemas”. Esto los motiva a 
centrar su atención en problemas que los demás perciben.
No ignoremos los intereses personales de quien decide. Si un administrador enfrenta un conflicto entre elegir un 
problema que es importante para la organización y uno que es importante para él, el interés personal tiende a 
dictar el resultado. 
Esto también se conecta con el tema de la visibilidad. Lo que más le conviene a un administrador es atacar los 
problemas más destacados, pues comunica a los demás que las cosas están bajo su control. Además, cuando más 
adelante se revisa el desempeño de quien decide, el evaluador le dará mejores calificaciones a quien abordó 
manifiestamente problemas visibles que a otro cuyas actividades fueron menos evidentes.
Desarrollo de alternativas
Como los que deciden casi nunca buscan una solución óptima, sino una satisfactoria,
es de esperar que sean poco creativos en la búsqueda de alternativas. Y, en efecto, así ocurre.
Se hacen esfuerzos por no complicar la búsqueda, que se confina al entorno de la alternativa actual. Se 
emprenden búsquedas más complejas, que incluyen el desarrollo de alternativas creativas, sólo si en 
una indagación sencilla no se descubre una alternativa satisfactoria.
Más que formular definiciones y alternativas nuevas y únicas para los problemas, con incursiones 
frecuentes en territorios desconocidos, en las pruebas se indica que la toma de decisiones es gradual y 
no exhaustiva. Esto significa que quienes deciden se ahorran la dificultosa tarea de considerar todos los 
factores importantes, ponderar sus méritos e inconvenientes y calcular el valor de todas las alternativas.
Por el contrario, realizan comparaciones limitadas sucesivas. Se simplifican las opciones de decisión si 
se comparan sólo las alternativas que difieren apenas de grado de la opción que se aplica en el 
momento.
En el cuadro que resulta se pinta a quienes deciden mientras avanzan paulatinamente hacia su objetivo. 
Estos administradores aceptan que la selección de opciones no es exhaustiva y hacen comparaciones 
sucesivas porque las decisiones nunca se toman para siempre ni están escritas con fuego, sino que se 
toman y vuelven a tomar incesantemente en comparaciones mínimas entre opciones reducidas.
Elecciones
Para evitar la sobrecarga de información, los que deciden recurren a heurísticos, que son atajos del juicio al tomar 
decisiones.41 Hay dos categorías comunes de heurísticos: de disponibilidad y de representatividad, y ambos 
introducen desviaciones en los juicios. Otra tendencia frecuente de los que deciden es a aumentar el compromiso 
con una actividad que fracasa.
Heurístico de la disponibilidad Muchas más personas tienen miedo de volar que de ir en coche. La razón 
radica en que les parece que es más peligroso. Desde luego, no es así. Con mis disculpas de antemano por hacer 
un ejemplo tan explícito, si volar en un avión comercial fuera tan peligroso como manejar, cada semana se 
estrellarían dos 747 llenos a toda su capacidad y morirían todos los pasajeros y tripulantes, para equiparar el 
riesgo de morir en un accidente automovilístico.
Pero los medios de comunicación prestan mucha más atención a los accidentes aéreos, así que exageramos el 
peligro de volar y subestimamos el de manejar.
Lo anterior ilustra un ejemplo del heurístico de la disponibilidad, que es la tendencia de la gente a basar sus 
juicios en la información que ya posee. Los acontecimientos que despiertan emociones, que son especialmente 
vívidos o que ocurrieron hace menos tiempo están más al alcance de nuestra memoria. En consecuencia, nos 
inclinamos a sobrestimar sucesos improbables como los accidentes
de aviación. El heurístico de la disponibilidad también explica por qué los administradores, cuando hacen las 
evaluaciones anuales del desempeño, le dan más importancia a las conductas recientes de los empleados que a 
lo que hicieron hace seis o nueve meses.
Heurístico representativo 
En Estados Unidos, literalmente millones de niños negros pobres hablan de su objetivo de 
ser jugadores de basquetbol en la liga profesional. En realidad, tienen muchas más 
probabilidades de doctorarse en medicina que de jugar en el torneo de profesionales, pero 
sufren los efectos del heurístico representativo,es decir, evalúan la posibilidad de que 
ocurra algo tratando de hacerlo corresponder a una categoría previa. Se enteraron de que 
10 años antes un niño de su barrio se convirtió en basquetbolista profesional o ven los 
partidos por televisión y piensan que los jugadores son como ellos. Todos somos culpables 
de aplicar este heurístico. Por ejemplo, los administradores tienen la costumbre de 
pronosticar el comportamiento de un nuevo producto por su relación con el 
desenvolvimiento de otro producto anterior. Si contrataron tres posgraduados de la misma 
universidad y hubo que despedirlos por su bajo rendimiento, pueden predecir que un nuevo 
solicitante de la misma universidad no será un buen empleado.
Aumento del compromiso 
Otra desviación que en la práctica se escurre en las decisiones es la tendencia a aumentar el 
compromiso cuando la decisión forma parte de una serie de decisiones. 
El aumento del compromiso consiste en quedarse con una decisión aunque haya pruebas 
palpables de que está equivocada. Por ejemplo, un amigo mío tiene una novia desde hace cuatro 
años. Si bien admite que las cosas no han salido bien en la relación, me anunció que va a casarse 
con ella. Más bien sorprendido por su decisión, le pregunté por qué y me respondió: “Porque he 
invertido mucho en esta relación”.
Está bien documentado que los individuos aumentan el compromiso con una actividad fracasada 
cuando se consideran responsables de la causa. Es decir, le “echan dinero bueno al malo” para 
demostrar que la decisión original no fue equivocada y para no tener que admitir que cometieron 
un error. El aumento del compromiso también es congruente con las pruebas de que las personas 
tratan de parecer constantes en lo que dicen y hacen: aumentar el compromiso con los actos 
previos transmite la idea de constancia.
Diferencias individuales: estilos de toma de decisiones
Pongamos a Chad y a Sean en la misma situación de decisión y veremos que Chad siempre se tarda 
más en decidirse. Sus elecciones no son siempre mejores que las de Sean; simplemente es más lento 
para procesar la información.
En las investigaciones sobre los estilos de decidir se han identificado cuatro métodos para tomar 
decisiones. Este modelo fue concebido para uso de gerentes y aspirantes a gerencia, pero su marco 
teórico general sirve para quienquiera que tome decisiones.
La premisa básica del modelo es el reconocimiento de dos diferencias en las personas. La primera es 
la forma de razonar. Algunas personas son lógicas y racionales y procesan la información en serie. 
Pero otras son intuitivas y creativas; perciben las cosas en conjunto. Observe que estas diferencias 
están por encima de las limitaciones humanas generales que citamos al tratar la racionalidad acotada. 
La otra diferencia está en la tolerancia a la ambigüedad. Algunas personas tienen una gran necesidad 
de estructurar la información de modo que se reduzca la ambigüedad al mínimo, mientras que otras 
son capaces de procesar muchas nociones al mismo tiempo. Si estas diferencias se esquematizan en 
un diagrama, trazan cuatro estilos de toma de decisiones (véase la figura 5.5): directivo, analítico, 
conceptual y conductual.
La última categoría, el estilo conductual, caracteriza a quienes tienen un gran interés en 
los miembros de la organización y en su desarrollo. Les preocupa el bienestar de sus 
subordinados y reciben de buena gana las sugerencias de los demás.
Se centran en el corto plazo y desestiman el recurso de los datos cuando deciden. Estos 
administradores tratan de evitar los conflictos y buscan la aceptación.
Aunque estas categorías son distintas, los administradores tienen características de más 
de una. 
Lo mejor es pensar en el estilo dominante de un administrador y sus estilos de respaldo. 
Algunos administradores se apoyan casi exclusivamente en su estilo dominante, pero 
otros son más flexibles y hacen cambios de acuerdo con la situación.
Restricciones organizacionales
La organización, por sí misma, impone límites a quienes toman las decisiones.
Por ejemplo, los administradores conforman sus decisiones para que reflejen la evaluación del 
desempeño y el sistema de remuneración de la empresa, para cumplir con sus normas formales y 
con los plazos impuestos. Las decisiones tomadas antes en la compañía también sientan 
precedentes que circunscriben las decisiones actuales.
Evaluación del desempeño 
Al tomar las decisiones, los administradores sufren una enorme influencia de los criterios con los que son 
evaluados. Si el director de división cree que las fábricas que son su responsabilidad funcionan mejor 
cuando no oye nada negativo, no es de extrañar que los gerentes de estas plantas dediquen una buena 
parte de su tiempo a ver que ninguna información negativa llegue al jefe.
Del mismo modo, si el rector de una universidad opina que un maestro nunca debe reprobar a más de 10 
por ciento de sus alumnos (pues reprobar a más indicaría que es incapaz de enseñar), los profesores que 
quieran una buena evaluación tomarán la decisión de no reprobar demasiados alumnos.
Sistema de remuneración 
El sistema de remuneración de la organización influye en quienes toman las decisiones 
porque señala qué opciones son preferibles en términos de conveniencia personal. 
Por ejemplo, si la organización premia el que no se corran riesgos, es más probable que 
los administradores tomen decisiones conservadoras. 
Desde la década de 1930 hasta mediados de la de 1980, General Motors concedió 
ascensos y bonos a los administradores que tenían un perfil bajo, evitaban las polémicas 
y trabajaban bien en equipo. 
El resultado fue que los administradores de GM se volvieron adeptos de andarse con 
rodeos en los asuntos espinosos y de pasar las decisiones polémicas a comisiones.
Normas formales
David González, gerente de turno en un restaurante Taco Bell de San Antonio, Texas, describe las 
restricciones que enfrenta en su trabajo: “Tengo reglas y normas para prácticamente todas las 
decisiones que tomo, desde cómo cocinar un burrito hasta con qué frecuencia se limpian los 
baños. Mi trabajo no me da mucha libertad de elección”.
La situación de David no es la única. Hasta las organizaciones pequeñas tienen reglas, políticas, 
procedimientos y otras normas formales para homogenizar el comportamiento de los 
integrantes..
Restricciones de tiempo del sistema 
Las organizaciones fijan plazos para las decisiones. Por ejemplo, hay que terminar los 
presupuestos de los departamentos para el viernes. El informe sobre el desarrollo del nuevo 
producto tiene que estar listo para que la comisión ejecutiva lo revise el primero del mes. 
Numerosas decisiones deben tomarse deprisa para llevar la delantera a la competencia y 
mantener satisfechos a los clientes. 
Precedentes 
Las decisiones no se toman en la nada, sino que tienen un contexto. De hecho, es más exacto decir 
que las decisiones individuales son parte de una serie de decisiones.
Las decisiones que se tomaron antes son fantasmas que persiguen a las opciones de hoy. 
Por ejemplo, los compromisos del pasado restringen las opciones actuales. 
Para ilustrarlo con una situación social, la decisión que pueda tomar usted al encontrarse con su 
príncipe azul o su princesa rosa es más complicada si ya se había casado que si sigue célibe. Los 
compromisos anteriores (en este caso, haber decidido casarse) restringen sus opciones. Las 
decisiones presupuestarias del gobierno también ilustran nuestro argumento. Es de dominio público 
que el principal factor que determina la magnitud del presupuesto de un año cualquiera es el monto 
del presupuesto del año anterior.
Por tanto, las opciones que tenemos hoy son en buena medida un resultado de las elecciones 
hechas con el paso de los años.
Diferencias culturales
En el modelo racional no se contemplan diferencias culturales. Sin embargo, y por citar un 
ejemplo, los árabes no toman sus decisiones necesariamente de la misma manera que los 
canadienses.Por tanto, hay que aceptar que los antecedentes culturales de quien decide tienen una 
influencia significativa en su selección de los problemas, la profundidad del análisis, la 
importancia concedida a la lógica y la racionalidad o si las decisiones de la organización se 
toman en forma autocrática por un gerente, o de forma colectiva en grupos.
La racionalidad se valora en EEUU, pero no en todo el mundo. Un administrador de este 
subcontinente podría tomar intuitivamente una decisión, pero sabe que es importante dar la 
impresión de que se procede de manera racional.
Esto se debe a que la racionalidad es muy valorada en Occidente. En países como Irán, donde no 
está deificada, no hacen falta esos esfuerzos por parecer racional.
¿CUÁL ES LA ÉTICA DE LA TOMA DE 
DECISIONES?
Ninguna exposición contemporánea de la toma de decisiones estaría 
completa sin incluir la ética, porque las consideraciones morales son un 
criterio importante al decidir en las organizaciones. 
En esta sección final vamos a presentar tres formas de enmarcar 
éticamente las decisiones y veremos las diferencias de los criterios éticos 
en varias culturas nacionales.
Tres criterios de las decisiones éticas
• Un individuo puede establecer tres criterios para hacer elecciones éticas.
• El primero es el criterio utilitario, por el cual las decisiones se toman sobre la 
única base de sus resultados o consecuencias. 
• El objetivo del utilitarismo es brindar el máximo bien al mayor número de 
personas. 
• Esta postura es la que domina en la toma de decisiones empresariales y es 
congruente con metas de eficacia, productividad y utilidades cuantiosas. 
• Por ejemplo, al maximizar las ganancias un ejecutivo de una compañía puede 
explicar que así se asegura el máximo bien al mayor número de personas, 
aunque al mismo tiempo reparta anuncios de despido al 15 por ciento de los 
empleados.
Otro criterio ético consiste en centrarse en los derechos. Se pide a los individuos que tomen decisiones 
congruentes con las libertades y privilegios fundamentales establecidos en las declaraciones de 
derechos. Acentuar este aspecto en la toma de decisiones significa respetar y proteger los derechos 
básicos de los individuos, como el derecho a la privacidad, la libertad de expresión y un juicio justo.
El tercer criterio consiste en enfocarse en la justicia. Esto requiere que los individuos impongan y hagan 
obedecer las reglas de manera justa e imparcial para que haya una repartición equitativa de beneficios 
y costos. Los miembros de los sindicatos respaldan esta postura. Con este criterio se justifica pagar al 
personal el mismo salario por determinado trabajo, cualesquiera que sean las diferencias de 
desempeño y tomar la antigüedad como el principal determinante para tomar las decisiones sobre 
despidos.
Los tres criterios tienen sus ventajas y sus inconvenientes. 
Quienes toman las decisiones, particularmente en las organizaciones no lucrativas, se sienten seguros y 
cómodos si apelan al utilitarismo. Muchos actos cuestionables encuentran una justificación cuando se 
declaran en el mejor interés de “la organización” y sus accionistas
Lo que en China se considera una decisión ética quizá no lo sea en Canadá. La razón es que no hay 
criterios éticos mundiales. El contraste entre Asia y Occidente da una ilustración. Como los sobornos 
son algo común en países como China, un canadiense que trabaje allá enfrentaría la disyuntiva: 
¿debo pagar el soborno para asegurar un negocio, si es una parte aceptada de la cultura del país? 
Aquí tenemos un ejemplo que conmociona. Una administradora de una gran compañía de EEUU que 
opera en China atrapó a un empleado robando. De acuerdo con las normas de la compañía, lo 
despidió y lo entregó a las autoridades. Más adelante se enteró, horrorizada, de que el empleado 
fue ejecutado sumariamente.
Aunque las normas éticas nos parezcan ambiguas en Occidente, la verdad es que los criterios que 
definen lo correcto y lo incorrecto son mucho más claros entre nosotros que en Asia. Aquí hay pocos 
temas en blanco y negro: casi todos son grises.
La necesidad de las organizaciones mundiales de establecer principios éticos para quienes toman 
decisiones en países como India y China y de modificarlos para asimilar las normas culturales será 
crucial para sostener criterios elevados y tener prácticas congruentes.
Ética y cultura nacional
Robbins, S. (2004), Comportamiento Organizacional, México, 10ma edición, Editorial Pearson Educación