Los obstáculos motivacionales evitan la ejecución rápida de una estrategia, cuando los empleados se muestran reticentes a realizar los cambios necesarios. Los obstáculos políticos adoptan la forma de una resistencia organizada, debido a poderosos intereses personales que buscan proteger sus posesiones. Para cambiar a una empresa que tiene recursos limitados es necesario concentrar esos recursos donde la necesidad y las posibles ganancias sean mayores. Como ejemplo de un liderazgo eficaz en una situación como ésta, Kim y Mauborgne destacan el trabajo de William Bratton, quien alcanzó la fama gracias a su carrera de policía durante 20 años en Boston y Nueva York. Bratton creía en la estrategia de enfrentar a sus principales gerentes con los problemas que más preocupan a la gente. Cuando se convirtió en jefe de New York Transit Police, descubrió que ninguno de sus oficiales de alto nivel viajaba en el metro, por lo que exigió a todos los policías de tránsito, incluyéndolo a él, que tomaran el metro para ir a trabajar y a las asambleas, incluso durante la noche, en lugar de viajar en los automóviles proporcionados por la ciudad. De esa forma los oficiales de alto nivel se vieron expuestos a la realidad de los problemas que enfrentan millones de ciudadanos comunes y de los oficiales de policía que luchan por mantener el orden. Los predecesores de Bratton habían conseguido dinero para incrementar el número de policías del metro, creyendo que la única forma de detener a los ladrones era con más oficiales en cada línea del metro y patrullando cada una de las 700 salidas y entradas del sistema. En contraste, Bratton pidió a su personal que analizara en dónde se cometían los crímenes. Al descubrir que la gran mayoría ocurría en sólo unas cuantas estaciones y en un par de líneas, el jefe redistribuyó a sus oficiales para que se concentraran en las áreas problemáticas e hizo que varios de los oficiales uniformados se vistieran de civil. Aunado a las innovaciones que ahorraban tiempo en los procedimientos de procesamiento por arresto, esta drástica reasignación de recursos produjo una importante reducción de los crímenes en el metro, sin recurrir a nuevas inversiones. La búsqueda de crecimiento de una empresa a menudo implica una expansión, e incluso diversificación en nuevas líneas de negocios. Muchas empresas de manufactura se han transformado al expandirse para incluir servicios. Sin embargo, si éstos se venden bajo la marca corporativa de la empresa, el desafío de la transformación implica cambiar la percepción que tiene el mercado sobre las habilidades de esa compañía. Mientras más difieren los nuevos servicios del producto físico original, mayor es el desafío. Considere el caso de IBM. Es fácil convencer a quienes actualmente utilizan sus computadoras de que puede ofrecerles valor con servicios nuevos o extendidos relacionados con la instalación de equipo, mantenimiento, actualizaciones, redes o seguridad, pero ¿cómo la empresa puede crear conciencia y credibilidad para una subsidiaria de consultoría administrativa internacional llamada IBM Business Consulting? La compañía realizó una campaña publicitaria llamada “La otra IBM”, donde planteaba una serie de preguntas estratégicas para las que prometía “encontrar las respuestas con un tipo de pensamiento completamente diferente”. Para tener éxito, desde luego, debe cumplir esa promesa. Modelamiento del comportamiento deseado Una de las características de los líderes exitosos es su capacidad para modelar el comportamiento que esperan de los gerentes y de otros empleados. A menudo esto requiere de un método conocido como “administración ambulante”, popularizado por Thomas Peters y Robert Waterman en su clásico libro In Search of Excellence.25 Ambular implica visitas regulares, en ocasiones sorpresivas, a diversas áreas de operación de la empresa. Este método proporciona conocimientos sobre las operaciones que se realizan tras bambalinas y en el mostrador, la posibilidad de observar y conocer a los empleados y a los clientes, así como la oportunidad de ver cómo se implementa la estrategia corporativa en el mostrador. Cuando Herb Kelleher era director general de Southwest Airlines, a nadie le sorprendía verlo en un hangar de mantenimiento a las dos de la mañana o incluso encontrarlo trabajando un turno ocasional como sobrecargo. Periódicamente, este método podría conducir al reconocimiento de que se necesitan cambios en esa estrategia. Encontrarse con el director en una visita de este tipo puede ser muy motivador para los empleados. Además, le brinda al director la oportunidad de modelar un buen servicio. En el apartado de La mejor práctica en acción 15.2 se describe la manera en que el director general de un importante hospital, poco tiempo después de asumir ese cargo, aprendió el poder que tiene el modelamiento. Desde luego, existe el riesgo de que los líderes importantes se enfoquen demasiado en lo externo, poniendo en riesgo su eficacia interna. Un director general que disfruta de un ingreso muy elevado (a menudo a través del ejercicio de enormes opciones de fondos), mantiene un estilo de vida majestuoso y goza de una gran publicidad, que podría incluso desmotivar a los trabajadores de los niveles más bajos de la empresa que ganan sueldos bajos. Evaluación del potencial de liderazgo La necesidad de liderazgo en las organizaciones de servicio no se limita a los jefes ejecutivos o a otros miembros de la alta gerencia. Cualquier individuo que ocupa un puesto de supervisión o gerencial, incluyendo a los que dirigen los equipos, necesita rasgos de liderazgo. FedEx está tan convencido de esto, que exige a todos los empleados interesados en perten