El presidente de un hospital aprende el poder que tiene el modelamiento Durante los 30 años que trabajó como presidente del Beth Israel Hospital de Boston (ahora Beth Israel-Deaconess Medical Center), Mitchell T. Rabkin, doctor en medicina, era conocido por hacer visitas informales a todos los lugares del hospital. “Uno aprende mucho al aplicar la ‘administración ambulante’”, afirmó. “Además, los demás te ven. Cuando visito otro hospital y su director me lleva a hacer un recorrido, observo la forma en que éste interactúa con otras personas y el lenguaje corporal que hay en cada circunstancia. Esto es muy revelador. Incluso, es muy importante para el modelamiento de papeles”. Con el fin de reforzar su planteamiento, al doctor Rabkin le gusta contar la siguiente historia. Las personas aprenden a hacer por la forma en que ven a uno y a los demás comportarse. Un ejemplo del Beth Israel que ahora es casi apócrifo, pero es verdadero, es la historia de la basura en el piso. Uno de los miembros del consejo, el fallecido Max Feldberg, director de Zayre Corporation, en una ocasión me pidió acompañarlo en un recorrido por el hospital y me preguntó: “¿Por qué cree que hay tantos pedazos de papel esparcidos en el piso de esta unidad de cuidados para pacientes?”. “Bueno, es porque la gente no los recoge”, contesté. Y él dijo: “Mire, usted es un científico. Hagamos un experimento. Caminemos por este piso y recojamos algunos pedazos de papel. Luego, subamos a la otra unidad, con la misma ubicación geográfica y estadísticamente con la misma cantidad de papel, pero ahí no recogeremos nada”. Así, este hombre de 72 años y yo recogimos un poco de basura en un piso y no recogimos nada del otro. Cuando regresamos, 10 minutos después, prácticamente el resto de la basura del primer piso había sido retirada y, desde luego, en el segundo piso las cosas seguían igual. “Señor Max”, me dijo, “lo ve, no es porque la gente no recoja, es porque usted no la recoge. Si usted es tan elegante y no puede agacharse a recoger un pedazo de papel, ¿por qué deben hacerlos los demás?”. Fuente: Christopher Lovelock, Producto Plus: How Product + Service = Competitive Advantage, Nueva York: McGraw-Hill, 1994. Liderazgo, cultura y ambiente Para cerrar este capítulo echaremos un breve vistazo a un tema que se aborda a lo largo del libro: el papel que tiene el líder al fomentar una cultura efectiva dentro de la empresa. Podemos decir que la cultura organizacional incluye las siguientes características: • Percepciones o temas compartidos con respecto a lo que es importante en la empresa. • Valores compartidos sobre lo que es correcto e incorrecto. • Conocimientos compartidos acerca de lo que funciona y de lo que no funciona. • Creencias compartidas y supuestos sobre por qué esas cosas son importantes. • Estilos compartidos de trabajo y de relacionarse con los demás. John Hamm considera que la comunicación efectiva es la herramienta más importante de un líder para realizar la tarea esencial de inspirar a la empresa a tomar la responsabilidad de crear un mejor futuro. Este autor dice que los líderes más efectivos se preguntan: “¿Qué debe ocurrir hoy para llegar a donde deseamos ir? ¿Cuál creencia o idea vaga puedo aclarar o desechar?”. Los directores generales que pueden comunicarse con precisión serán los más capaces de ajustar el compromiso y la energía de la empresa con una visión bien entendida de las metas y oportunidades reales de la compañía. La transformación de una organización para desarrollar y fomentar una nueva cultura no es una tarea fácil, aun para el líder más inteligente. Incluso es más difícil cuando la organización forma parte de una industria que se enorgullece de tener tradiciones arraigadas, incluyendo a muchos departamentos dirigidos por profesionales de diferentes campos con una mente independiente, los cuales están muy adaptados a la manera en que los perciben otros profesionales del mismo campo en otras instituciones. Esta situación es común en baluartes del mundo de las empresas sin fines de lucro, como las universidades, importantes hospitales y los grandes museos. El apartado Perspectivas de servicio 15.3 describe los desafíos que enfrentó el nuevo director al transformar, en un momento de crisis, el Museum of Fine Arts de Boston. PERSPECTIVAS DE SERVICIO 15.3 Cambio de rumbo del Museum of Fine Arts de Boston El respetable Museum of Fine Arts (MFA), fundado en 1870, tenía varios años en decadencia cuando el consejo reclutó a un nuevo director en junio de 1994. Eligieron al historiador del arte Malcolm Rogers, que en ese entonces era subdirector de la National Portrait Gallery en Londres. Al llegar a Boston, Rogers encontró una institución desmoralizada. Debido a las dificultades económicas y recientes recortes de personal, el ánimo estaba por los suelos. Las membresías corporativas habían bajado bruscamente y la asistencia había disminuido. Una de las primeras medidas del nuevo director fue organizar un desayuno para todo el personal e introducir lo que se convertiría en un tema central: Somos un museo, no un conjunto de departamentos. El museo consiste de guardias de seguridad, curadores, técnicos, benefactores, voluntarios, personal de relaciones públicas. Todos tenemos nuestra pericia profesional individual, y trabajando en cooperación con nuestros colegas, todos encontraremos áreas que pueden mejorar. El tema de “un museo” de Rogers, repetido a intervalos frecuentes, transmitió el mensaje de que la agenda del director era más importante que la de los curadores, generalmente independientes, que operaban los diversos departamentos de arte del museo y establecían prioridades para adquisiciones y exhibiciones. Uno de los curadores renunció de inmediato. Mientras que el nuevo director era reconocido por su buen humor y actitud amistosa y extrovertida, demostró que podía ser rotundo y decisivo. Adoptó una dura estrategia con los gastos y empezó un programa para reducir el personal en un 20 por ciento. Sin embargo, sus recortes no incluyeron los servicios para los visitantes del museo. En su lugar, empezó a crear un ambiente más acogedor. Rogers dijo: Estoy firmemente comprometido con la idea de que los museos son para servir a la comunidad, y ésa va ser una de las ideas fundamentales de mi trabajo aquí en Boston, para lograr que el MFA se dirija a su público y para que satisfaga lo más posible a su comunidad de usuarios. Pronto, el director reabrió la entrada principal en Huntington Avenue, la cual se había cerrado para ahorrar dinero, y cambió la tendencia a disminuir las horas de servicio, otra de las iniciativas de recorte de su predecesor. Los horarios se ampliaron y se instituyó la operación los siete días de la semana. Tres noches a la semana, el museo permanecía abierto hasta las 10 PM. Los “Días comunitarios”, tres domingos al año, el MFA no cobraba la entrada. Cada año, Rogers iniciaba actividades para mejorar las instalaciones y la imagen del museo, incluyendo una nueva iluminación exterior para mostrar mejor la imponente fachada del MFA en las noches, así como la ampliación del restaurante principal y la inauguración de una terraza en la azotea. Otro de los objetivos era convertir el MFA en un lugar nocturno, especialmente para las personas que viven dentro o cerca de la ciudad. La mayor variedad de exhibiciones (para fomentar múltiples visitas al año), los restaurantes de mejor calidad y la atmósfera mejorada del museo fueron decisiones importantes. Se lanzó una ambiciosa campaña para obtener un capital de 500 millones de dólares, del cual una parte serviría para financiar la construcción de una importante ampliación del edificio. Externamente, Rogers gozaba de una imagen pública mucho mejor que la de sus pre