En la conciliación, las audiencias de arbitraje extremadamente largas, un árbitro que asume el rol de defensor de una parte y una ausencia total de...

En la conciliación, las audiencias de arbitraje extremadamente largas, un árbitro que asume el rol de defensor de una parte y una ausencia total de servicios de prevención de conflictos son ejemplos de déficits en el desempeño. Los funcionarios que se resisten a los cambios radicales argumentarán que los problemas de rendimiento obviamente existen, pero que las deficiencias se pueden explicar por ‘la falta de recursos’, ‘la capacitación insuficiente’, ‘los trabajadores y empleadores poco dispuestos a cooperar’, etcétera. Dichos funcionarios ven la solución a los problemas de rendimiento no en la creación de nuevos sistemas, sino en la provisión de recursos adicionales. Las personas encargadas de identificar las brechas de rendimiento y sus causas deben ser minuciosas y objetivas e idealmente deben ser capaces de identificar aquellas brechas que se pueden abordar por medio de la asignación de nuevos recursos, y aquellas que no. Por ejemplo, cuando se llega a la conclusión de que el bajo rendimiento se debe a la falta de confianza, a los funcionarios corruptos, a parcialidades evidentes y a una cultura de autoservicio en vez de servicio a los usuarios, la asignación de recursos adicionales simplemente proporcionará los medios para seguir haciendo más de lo mismo. El desafío La evaluación de las brechas de rendimiento se debe llevar a cabo objetivamente y en estrecha consulta con los representantes de las organizaciones de empleadores y trabajadores, además de los miembros del personal. Es poco probable que las evaluaciones realizadas de forma vertical por la autoridad de resolución de conflictos brinde la información requerida para respaldar el proceso de evaluación del desempeño. Abogar y convencer a otros Quienes se resisten al cambio seguramente sean acérrimos defensores de la situación actual. Con respecto a la prevención y resolución de conflictos, los representantes de empleadores y trabajadores como usuarios del sistema cumplen un papel fundamental al momento de convencer a otros de la necesidad del cambio. Si, por ejemplo, tanto los empleadores como los trabajadores y sus organismos representativos apoyan fuertemente la creación de una institución de resolución de conflictos nueva e independiente, las posibilidades de que su creación se lleve a cabo aumentan significativamente. Sin este respaldo y sin el apoyo de la sociedad civil y de los líderes locales, resultará difícil crear dicha institución y convencer a los gobiernos de la necesidad de suministrar un presupuesto adecuado en respaldo de dichas operaciones. Para abogar es necesario comunicar de manera clara con vistas al logro de un propósito claro. La oratoria es importante, pero es la comunicación de las intenciones, los significados, las actividades y los beneficios propuestos lo que convencerá a otros de la necesidad del cambio. Los problemas y desafíos El desafío Movilizar el respaldo de las organizaciones de trabajadores y empleadores para la creación de una institución nueva e independiente o para realizar ajustes a un sistema existente no es sólo necesario, sino que es absolutamente esencial. Las organizaciones de trabajadores y empleadores deben estar convencidos de los beneficios del cambio y se les debe brindar oportunidades para participar activamente en cualquier estrategia de cambio que tenga por objetivo abordar las brechas de rendimiento. Preparar una estrategia de cambio La preparación de una estrategia de cambio para la revitalización de una secretaría o institución existente requiere: determinar qué responsabilidades funcionales se necesitan revitalizar, incluidos los servicios de información y asesoramiento, los servicios de conciliación/mediación y servicios relacionados, o los servicios de arbitraje y otros relacionados asegurarse de que haya estructuras apropiadas (divisiones, secciones, unidades, grupos de trabajo) para cada área funcional establecer objetivos claros para cada división o unidad que conforme la estructura identificar los indicadores de rendimiento y establecer objetivos establecer las disposiciones operativas para garantizar que los objetivos, las funciones y las estructuras trabajen en armonía, incluyendo los sistemas de comunicación, los sistemas de gestión de casos, los sistemas de elaboración de informes, los sistemas de seguimiento y los sistemas informáticos acceder a los recursos requeridos y movilizarlos a fin de respaldar la revitalización y garantizar que las mejoras en el rendimiento que se hayan obtenido durante el período de revitalización se puedan mantener con el paso del tiempo. La elaboración de una estrategia de cambio para crear una nueva institución de resolución de conflictos es más complicada. Tal como se indicó en el Capítulo 4, la creación de una institución independiente de resolución de conflictos o de un organismo similar requiere una orientación clara de las políticas y la promulgación de legislación para establecer su existencia legal. El desafío La estrategia de cambio pretende activar la intencionalidad de la política y garantizar la aplicación de leyes de prevención y resolución de conflictos. Es la línea maestra que une las acciones con las intenciones. Si una estrategia de cambio tiene por objetivo establecer un nuevo organismo autónomo, la preparación de dicha estrategia debe involucrar a los miembros del órgano rector del organismo, a su director y al personal ejecutivo, así como también a los representantes de empleadores y trabajadores, e indicar claramente las funciones, los objetivos, las estructuras, el plan de dotación de personal y las disposiciones operativas de dicho organismo. Si la estrategia de cambio tiene por objetivo mejorar una situación o un proceso existente, debe indicar claramente los objetivos específicos del cambio propuesto y prepararlo en consulta con las personas concernidas por este, incluidos los usuarios del sistema. Implementar y monitorear la estrategia de cambio El seguimiento del desempeño es una de las responsabilidades de los administradores del sistema de resolución de conflictos laborales. Es necesario que dichos administradores reciban capacitación para llevar a cabo esta tarea y que estén facultados para tomar medidas a fin de tratar los déficits de desempeño en su área específica de responsabilidad. El seguimiento del progreso requiere tener acceso a información pertinente, reciente y confiable. Parte de esta información puede provenir de encuestas con fines específicos, pero gran parte de la misma se generará como resultado de los procedimientos administrativos habituales. Los registros administrativos proporcionan información esencial para el seguimiento del desempeño, siempre que: se haya recolectado la información correcta la información sea de fácil acceso la información esté actualizada haya capacidad para analizar e interpretar dicha información La información es un recurso fundamental para la toma de decisiones y, por lo tanto, es de capital importancia para el buen gobierno. La introducción y operación de un sistema eficaz de información para la gestión de casos es esencial no sólo para monitorear el desempeño general, generar información estadística y elaborar informes periódicos, sino también para seguir el progreso cotidiano de cada caso individual registrado en el sistema. El diseño y la operación de un sistema eficaz de gestión de casos constituyen un gran desafío para los arquitectos y operadores de nuevos enfoques para la prevención y resolución de conflictos. Se deben evitar situaciones en las que el nivel de conocimiento de la institución en su conjunto sea menor que la suma de conocimientos de sus empleados. A todas luces, un sistema eficaz de gestión de casos debe contar con un soporte informático. Se debe crear un archivo informático para cada caso y toda la información producida en relación a dicho caso debe ser incorporada al archivo. Esto brinda seguimiento en tiempo real para cada caso y les permite a los administradores consultar a simple vista su estado actual. El desafío La gestión eficaz de la estrategia de cambio requiere tener acceso a información en tiempo real, pertinente y confiable, lo que exige un sistema de información que esté bien planificado, que prácticamente no utilice papel y que sea de fácil acceso para los responsables de las decisiones ubicados en los distintos niveles del sistema de gestión de conflictos. Se debe alentar a los administradores a que vean la información como un recurso que contribuye al proceso de toma de decisiones y se les debe brindar capacitación en las aptitudes y técnicas de análisis e interpretación de la información. La evaluación de resultados La evaluación es una combinación de medición y criterio a fin de ayudar a decidir si la estrategia de cambio ha sido exitosa. La medición requiere que se recabe y coteje información; el criterio supone la capacidad de analizar y de interpretar la información disponible y, si es necesario, de buscar más información que contribuya a la evaluación del desempeño. La evaluación se puede utilizar para “probar” que tenemos razón o que estamos equivocados, determinar qué es bueno o malo, qué es un éxito o un fracaso, o se puede emplear como herramienta para “mejorar” una situación actual. Un sistema de gestión de conflictos dinámico debe adoptar una cultura de “mejorar” en lugar de una cultura de “probar” y asegurarse de que los administradores y el personal reconozcan y acepten la evaluación como un proceso positivo y no negativo.