Las Administraciones Públicas se han ido convirtiendo en grandes empresas de servicios cuyo nuevo enfoque se basa en la correcta y eficiente presta...

Las Administraciones Públicas se han ido convirtiendo en grandes empresas de servicios cuyo nuevo enfoque se basa en la correcta y eficiente prestación de los mismos, adquiriendo por lo tanto nuevas funciones [Allison 1983] como son: La gestión estratégica. Estableciendo objetivos y prioridades muy flexibles para adaptarse al entorno y diseñando planes operativos para alcanzarlos. La gestión de los componentes internos. Organizando y gestionando los recursos humanos y financieros, al mismo tiempo que se deben controlar los resultados obtenidos. La gestión de los componentes externos. Tratando con las unidades externas de la propia Administración Pública. En definitiva que se va asentando un nuevo enfoque de gestión pública o public management. La gestión pública es sustantivamente [Albi et al 1997] gestión, como conjunto de reglas y decisiones dirigidas a coordinar las acciones, y es pública porque persigue metas colectivas y se desenvuelve de las restricciones jurídico-políticas. Los nuevos marcos de actuación y responsabilidad, implican: Cambios de cultura organizativa. Aplicando los conceptos de gestión pública que suponen una responsabilidad en cuanto a la obtención de resultados de economía, eficacia y eficiencia. El reconocimiento de la legitimidad de la función gerencial administrativa entendida como instrumento profesional al servicio del programa de gobierno. Esto implica la aparición de un nuevo concepto de directivo público profesionalizado. Un nuevo concepto de control. Entendiendo ésta como una actividad directiva y cuyo fin es contribuir a que la organización alcance sus objetivos, lo cual implica el control estratégico y el control de la gestión. La utilización de nuevos instrumentos de gestión. Los programas de modernización ponen énfasis en la aplicación de técnicas con un marcado carácter gerencial, como pueden ser la dirección por objetivos, la gestión por procesos o el modelo de calida total. Orientación a la calidad. Las Administraciones Públicas no se orientaban a la calidad de los bienes y servicios proporcionados ni de los procesos desarrollados [Siegel 1996], sino que se centraban más en la cantidad producida que en la calidad de los servicios y productos ofrecidos a los ciudadanos. La gestión de los proyectos en el nuevo paradigma del public management en la Administración Pública debe de reorientar sus procesos y no se deben de limitar a implantar unos cuantos ordenadores o al diseño de las páginas Web de la nueva e-Administración, sino que debe transformar sus procesos. El problema real en la implantación de los proyectos de la Administración Pública no es simplemente el cambio organizativo, sino las transformaciones de las normas y procesos para interpretar las situaciones a las que se enfrentan. Es decir, la cultura de la economía, eficacia y eficiencia, de orientación al ciudadano, transparencia y responsabilidad, solo será posible con el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) y para ello, será necesario llevar a cabo los proyectos tecnológicos con la utilización de los nuevos instrumentos de gestión y control. Partiendo de la experiencia que avalan los muchos años de los profesionales en el desarrollo de proyectos informáticos de las Administraciones Públicas se plantea el uso de una metodología para la dirección de los proyectos, que se ajuste a los requerimientos de los servicios demandados por los usuarios hoy en día y con unos niveles de calidad adecuados. Se trata por tanto de conseguir reducir errores (especialmente aquellos que puedan afectar a los usuarios finales), mejorar las relaciones entre todos los stakeholders1 de los proyectos (y que actualmente son muy diversos y están muy distribuidos), reducción del uso de papel y finalmente se trata de conseguir proyectos usables, accesibles y disponibles dentro de un marco de garantía de seguridad y confianza para los ciudadanos. 2. VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS Los nuevos retos que la sociedad plantea a los profesionales exigen una mejora continua en el desempeño de sus funciones. La visión que se pretende conseguir es la mejora de la calidad en la gestión de los proyectos de la Administración Pública. La calidad que se pretende conseguir se puede concretar en: Empezar a dar pequeños pasos en la mejora de los procesos del proyecto. Mejorar la planificación del tiempo de entrega de un producto o servicio. Tener el flujo de trabajo controlado. Disminuir el coste de mantenimiento del producto o servicio. Tener datos objetivos sobre el estado del producto en cada momento: Nivel de Calidad. Esta visión se deberá convertir en realidad especificando la misión que se llevará a cabo mediante un proyecto. Este proyecto consiste en la elaboración de una solución metodológica mediante el análisis del entorno existente, la identificación de las estrategias y tácticas alternativas y la selección de una estrategia. Esta estrategia puede ser la implantación o adaptación de una metodología apropiada o el desarrollo de una nueva. Los objetivos se centran en el desarrollo de dicha estrategia, así como en realizar un plan de implantación mediante un proyecto piloto que nos ayude a medir el éxito de la estrategia establecida. Una vez probada su efectividad, y realizadas las correcciones necesarias, se debe hacer extensible a la organización. 3. PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL ESTUDIO DE LA SOLUCIÓN METODOLÓGICA El proceso de planificación de cualquier proyecto debe de ser flexible, continuo y con retroalimentación en cada una de sus etapas. La Figura 1 refleja el esquema del proceso de planificación del estudio de una solución metodológica para su uso en las Administraciones Públicas. 3.1.- REVISIÓN ESTRATÉGICA El proceso comienza con una revisión estratégica que consiste en examinar el estado actual de la gestión de los proyectos en el mundo empresarial en general y se identifican los ejes sobre los que podría evolucionar el futuro. En esta etapa del proceso se examinan: Los clientes, entendiendo por tales aquellos demandantes de productos o servicios a construir utilizando la metodología que se defina. Los proveedores, que serán las empresas con las que se realizan colaboraciones para la construcción de los productos o servicios. Los competidores2 en materia de gestión de proyectos que aportan sus propias guías metodologías y que pueden no ser satisfactorias para a los intereses de la propia gestión pública.