CUMPLIMIENTO DE LAS CARACTERÍSTICAS BÁSICAS PARA UNA BUENA GESTIÓN DE PROYECTOS 119 7.2.- ADECUACIÓN A LA RESOLUCIÓN DE LOS PRINCIPALES HITOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS 121 7.2.1.- Planteamiento del proyecto 121 7.2.2.- Definición del proyecto 122 7.2.3.- Los clientes y grupos de interés en la metodología 122 7.2.4.- Gestión del enfoque. 122 7.2.5.- Gestión de los recursos humanos 123 7.2.6.- Gestión de la comunicación y la colaboración 123 7.2.7.- Gestión del liderazgo 123 Capítulo 4: Metodologías y directrices de la gestión de los proyectos Metodología para la Gestión de Proyectos en las Administraciones Públicas según ISO 10.006 56 7.2.8.- Acuerdo de Gestión 123 7.2.9.- Gestión de la calidad 123 7.2.10.- Cobertura de las fases de Gestión de Proyectos. 124 7.3.- FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LAS METODOLOGÍAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS INFORMÁTICOS 124 8. DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA 126 8.1.- BASES DE VENTAJA COMPETITIVA 126 8.2.- ESTRATEGIA DE DESARROLLO 127 8.3.- PORQUÉ EL ENFOQUE POR PROCESOS 128 9. CONCLUSIONES 130 Capítulo 4: Metodologías y directrices de la gestión de los proyectos Metodología para la Gestión de Proyectos en las Administraciones Públicas según ISO 10.006 57 1. INTRODUCCIÓN El interés de las empresas por la mejora de la calidad de sus proyectos de sistemas de información, así como los requerimientos cada vez más exigentes de sus clientes, ha impulsado el desarrollo de numerosas investigaciones destinadas al desarrollo de metodologías, lo que implica, identificar los requisitos de los usuarios y recoger datos históricos del cierre de proyectos para disponer de información útil para el mantenimiento de esos sistemas. La gestión de los proyectos ha ido evolucionado en paralelo con las diferentes corrientes científicas de la gestión empresarial e industrial, a lo largo del pasado siglo XX. Dentro del contexto de la gestión de los proyectos, cada área de aplicación necesita establecer sus propias normas, regulaciones, prácticas y metodologías, y que a su vez han ido evolucionando para ajustarse a las necesidades específicas de las múltiples disciplinas que necesitan gestionar sus proyectos de forma eficaz, eficiente y económica. En este capítulo se hace un recorrido de la evolución de las metodologías específicas de gestión de proyectos de sistemas de información, así como de las técnicas y métodos que se han ido aplicando para gestionar los proyectos de carácter tecnológico, con sus fortalezas y debilidades, e idoneidad para generalizar las prácticas hacia una gestión multidisciplinar que hoy día se necesita. Se trata por tanto, de analizar el grado de adecuación de las metodologías de gestión de proyectos informáticos existentes, a la gestión de los proyectos en el sentido más amplio, donde intervienen un número heterogéneo de stakeholders, una ilimitada distribución geográfica de los recursos y una necesidad de interoperabilidad entre herramientas y recursos que si bien en el pasado no se necesitaban, ahora se hacen imprescindibles. Esta línea de investigación se complementa con un detallado análisis de la evolución de las técnicas y métodos de gestión de proyectos genéricos, con el fin de descubrir las oportunidades y amenazas del entorno general de la gestión de los proyectos. Alcanzada esta etapa del proceso, la investigación realizada debería de aportar la información necesaria y suficiente para definir y establecer la estrategia diseñada para alcanzar la visión, misión y objetivos definidos como requisitos fundamentales establecidos inicialmente. Esta estrategia se verá apoyada por las tácticas que responderán al cómo debería llevarse a cabo y que son los posibles planes operativos que deber entre otros pensadores, cada uno por su parte coincidieron en la intención de brindarnos las bases de esta nueva ciencia. Taylor [Taylor 1911] sostenía que el objeto principal de la gestión es la máxima eficiencia y eficacia con la finalidad no sólo de mejorar las utilidades de la empresa, sino de dar también prosperidad tanto al patrón como a los empleados. Sus ideas fundamentales han sido los métodos normalizados de trabajo, fijación de tiempos, especialización, separación, planificación y ejecución, selección y formación e incentivación. Para ello, propuso el uso de herramientas como las hojas de instrucciones de tiempos y de control de calidad. H Fayol [Fayol 1931], ingeniero de minas, tiene una visión de la empresa desde la dirección general estableciendo para ello 14 principios fundamentales, a los que considera flexibles y susceptibles de adaptarse a las diferentes necesidades. Define y desarrolla las funciones de la dirección empresarial con los objetivos de prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Weber, [Weber 1927] considera el modelo burocrático como el más eficiente para dirigir organizaciones complejas. Sus principios fundamentales se basan en la división del trabajo, basándose para ello en la especialización funcional con un claro principio de autoridad y jerarquía, con normas y procedimientos para hacer el trabajo, impersonalidad de las relaciones personales y la selección y promoción basadas en la competencia. Henry Ford [Gramsci 1973], por su parte, llevó a la práctica el modelo de producción en cadena que llevó a la inación de cadenas de montaje, maquinaria especializada, altos salarios y un número elevado de trabajadores en plantilla. Este modo de producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo en una economía desarrollada. Posteriormente comenzaron a aparecer las empresas consultoras cuyo objetivo era el estudio de la mejora de los métodos, procesos y la organización de la producción. La cultura de las empresas era una lógica orientación a la producción. Pero como consecuencia de todo esto, se fue produciendo un exceso de oferta, y por lo tanto, la competencia y las mayores exigencias de los clientes fueron cambiando el escenario y los problemas de gestión se acentuaron. Esto produce una nueva filosofía de gestión, ya que la empresa debe atraer, satisfacer y retener a los clientes. Las estadísticas nos indican que un cliente insatisfecho comenta con 11 personas su desagrado [Peppers et al 1996] y cuesta 5 veces más crear un nuevo cliente que retenerle. Las empresas comienzan a buscar nuevos modelos de gestión que les permita orientar su actividad y su economía hacia la fidelización de los clientes y constituyendo éstos el objetivo fundamental de la estrategia empresarial. Mientras se producían estos movimientos, comienza a emerger lo que se puede denominar como la revolución tecnológica, con todas sus oportunidades, amenazas y con los fracasos de aquellas empresas que no supieron o no fueron capaces de adaptar sus métodos de producción. Además, se producen otros cambios del entorno como pueden ser los cortos ciclos de vida de los productos, la globalización, cambios sociales y de hábitos de consumo que requieren una dirección de la gestión de las empresas. Para comprender el nuevo paradigma, habrá que analizarlo desde el punto de vista económico. En la economía [Castells 1998], hay dos características fundamentales que son la productividad y la competitividad. La productividad es la medida de la cantidad de productos que se obtienen en sumos y la competitividad se refiere a cómo se ganan partes del mercado. Las variables decisivas que influyen en la productividad y competitividad son la información y el conocimiento, que son a su vez las cualidades que la sociedad le empieza a pedir a un trabajador. El trabajo se va haciendo cada día más precario y la movilidad cada vez más alta, con lo Capítulo 4: Metodologías y directrices de la gestión de los proyectos Metodología para la Gestión de Proyectos en las Administraciones Públicas según ISO 10.006 60 cual el trabajador va acumulando la experiencia que le proporcionan los distintos puestos de trabajo que va desempeñando. Esta experiencia que el trabajador va guardando es lo que va formando su base de conocimiento como moneda de negociación. El conocimiento es por tanto el capital del trabajador, es decir, su capital profesional. La información, que en los modelos pasados no era muy importante para la economía, va adquiriendo gran importancia por el poder que las tecnologías de la información le proporcionan debido a que la información (y por lo tanto el conocimiento) se puede procesar, transmitir muy deprisa y con gran flexibilidad. Se produce por tanto, un nuevo paradigma, lo que implica un nuevo tipo de economía y un nuevo tipo de trabajo. En este nuevo paradigma ya no caben las ideas taylorianas y demás pensadores, sino que se necesita una gestión formada por un conjunto de subsistemas y que requiere la aportación y asimilación de conocimientos muy variados procedentes de diferentes ciencias y disciplinas. Es