Weinberg y McDermott19 empezaron por investigar cuáles eran los aspectos clave que relacionaban el alto rendimiento en las organizaciones con el de...

Weinberg y McDermott19 empezaron por investigar cuáles eran los aspectos clave que relacionaban el alto rendimiento en las organizaciones con el de los equipos deportivos. Después de entrevistar a 10 deportistas y otros tantos líderes empresariales sobre el liderazgo, la cohesión del grupo y la comunicación, descubrieron un grado de adaptación. Tanto los líderes de los ámbitos organizacionales como los deportivos concordaron en que un estilo interactivo de liderazgo es mejor, pero siempre que fuera posible se inclinaban por un modelo más democrático. Normalmente, la cohesión del equipo se lograba mediante la creación de una visión compartida, en opinión de los líderes de ambos sectores. Los gerentes aprenden de esos aspectos revisando la visión de la organización de forma democrática; es decir, dejando que el equipo perfeccione la visión. Hay pruebas de que los deportistas, especialmente en los juegos por equipos, se ven obligados a tomar decisiones en un instante, como por ejemplo a quién pasar la pelota o qué jugada hacer. Los entrenadores pueden fomentar la creatividad presionando las decisiones, “del primero al último” todo lo posible, de tal forma que las personas de primera línea respondan rápidamente dentro del plan de juego. Un ejemplo clásico de lo que podría denominarse “fútbol total” –asociado con el brillante juego de la selección nacional holandesa de la década de 1970, y especialmente el club de fútbol Ajax– inventado por Rinus Michels, que entrenaba a ambos equipos, puede ser la metáfora de equipo ambicionado más apropiada para la organización completa. En ese ejemplo, el papel de los jugadores del equipo es intercambiable y fluido. El creador de la jugada es tan valorado como el que marca el gol y, por esa razón, la expectativa establecida por el concepto “total” es que todos y cada uno de los jugadores debe ser capaz de desempeñar todos los papeles más o menos con la misma calidad y efecto. La idea de “empresa total” resulta fascinante. La dinámica de los equipos organizacionales y empresariales es similar a la de los equipos deportivos pues en ambos se muestra que las personas adecuadas deben ocupar los puestos apropiados en el momento oportuno. Imagine la muy poco fundada proposición de que en el fútbol el arquero intentase jugar de delantero centro y se espere que fuese un gran goleador, o que un defensa de un equipo de rugby se convirtiese en un veloz lateral. De la misma manera, no debe suponerse que un ceo sea capaz de “interpretar” el rol de un director de marketing. De hecho, el paralelismo se acentúa aún más cuando se comparan equipos deportivos interactivos con coactivos. Un equipo de rugby, fútbol o básquet se considera interactivo porque los roles de los jugadores son diversos, pero exigen un elevado nivel de interdependencia para optimizar su rendimiento colectivo. Igualmente, la naturaleza de un equipo de cricket, béisbol o golf exige que los miembros del equipo sean coactivos. En ese caso, las personas ejecutan con frecuencia la misma, o casi la misma, serie de destrezas, y la suma del rendimiento individual de los miembros del equipo es la que determina el éxito del equipo. Eso hace que resulte inconcebible que se pregunte a los equipos y líderes de esos equipos: “¿qué clase de equipo son?”, “¿qué clase de equipo quieren ser?” o “¿qué clase de equipo servirá mejor a sus grupos de interés, clientes y al propio equipo?”.20 Gran parte del creciente interés en coaching de equipo surge por haber alcanzado los límites de lo que puede conseguirse mediante el coaching individual y el desarrollo del liderazgo, que si bien ayudan a crear líderes individuales fuertes, los equipos directivos continúan siendo desalineados y de escaso funcionamiento. En nuestro trabajo en los diferentes sectores (Hawkins y Smith21), descubrimos cierta desilusión con respecto a la falta de liderazgo colectivo en los equipos directivos y un creciente deseo de desarrollo efectivo de ellos. Esas tendencias han provocado un notable aumento de organizaciones que proporcionan coaching de equipo a los equipos directivos, las que han adoptado diferentes formas: Una combinación de coaching individual para cada uno de los miembros del equipo con algunas sesiones para el conjunto del equipo. Una serie de temas para los días de trabajo fuera de la oficina para el equipo directivo. El coach del equipo actúa como asesor de proceso en algunas o en todas las reuniones periódicas del equipo. Una combinación de todo lo antes mencionado. Supuestos limitantes sobre el coaching de equipo La confusión también tiene su origen en una serie de supuestos limitantes arraigados con respecto a los equipos y el coaching de equipo. En Hawkins y Smith22, argumentamos que una de las razones por las que el coaching de equipo no había recibido la debida atención o no se había desarrollado tanto como el coaching individual, hasta ese momento, se debía a que existen supuestos que poco ayudan referidos a la forma de trabajar con los equipos. La Tabla 4.1 representa una provocación para los colegas en lo que se refiere a las formas de pensar restrictivas, que hemos observado tanto en los miembros de equipos como en muchos coaches de equipo, las cuales creímos que necesitaban de una respuesta efectiva por parte de los profesionales para desarrollarse y madurar. TABLA 4.1 Mentalidad limitante Respuesta El coaching de equipo solo es necesario cuando se empieza a formar el equipo Los mejores equipos se comprometen a un aprendizaje y desarrollo de por vida El coaching de equipo solo es necesario cuando las cosas se ponen difíciles Si la primera vez que tratas de resolver los problemas de relación es en el juicio de divorcio, significa que ya es demasiado tarde El rendimiento de equipo es la suma del rendimiento de los miembros Un equipo puede rendir más o menos que la suma de sus partes. Es importante centrarse en el valor añadido del equipo El coaching de equipo sirve para que los miembros se relacionen mejor entre sí El coaching de equipo también trata sobre la forma en que el equipo se relaciona con todos los grupos de interés y se dirige a la misión más amplia de la organización El coaching de equipo sirve para que este tenga mejores reuniones El rendimiento del equipo tiene lugar cuando el equipo, o sus subpartes, se comprometen con la tarea colectiva y con los grupos de interés del equipo. Las reuniones del equipo son el campo de entrenamiento, no el partido El coaching de equipo solo se da fuera del trabajo, en jornadas de trabajo fuera de la oficina El coaching de equipo puede recurrir a las jornadas de trabajo fuera de la oficina, pero el desarrollo básico tiene lugar cuando se trabaja en conjunto y con los grupos de interés El coaching de equipo sirve para que los miembros del equipo confíen entre sí La confianza absoluta entre los seres humanos es una meta imposible, especialmente en los equipos de trabajo. Una meta más útil es que los miembros del equipo confíen lo suficiente como para que revelen su desconfianza El coaching de equipo tiene éxito si ayuda a crear un equipo sin conflictos Demasiados conflictos o muy pocos no son de utilidad en un equipo. Los grandes equipos pueden trabajar de forma creativa motivados por las necesidades contrapuestas en su sistema más amplio Solo se puede proporcionar coaching a los equipos que trabajan juntos en la misma tarea Un equipo se define por una serie de miembros que tienen un proyecto compartido pero que ellos no pueden realizar sin una conexión mutua Esos supuestos limitantes han prosperado debido al relativo vacío provocado por la ausencia de un buen desarrollo teórico del coaching del equipo directivo que existía antes de 2010 y ante