(1990) para expresar los resultados de la gestión de la calidad total, quedaría como sigue: CALIDAD TOTAL = CP + CG + CS + CV = [Cm + (Cp ó Cs) + (Cmat ó Cc)] + [Cgi + Cge] +[Csi + Cse] +[Cper + Cma]. Respecto al último de los sumandos, la Calidad de Vida es uno de los pilares en los que se sustenta la Gestión de la Calidad Total. Este pilar o principio establece que, para que la Gestión de la Calidad Total dé sus frutos, la organización debe desplegar conocimiento, habilidades, responsabilidad y compromiso por todos sus ámbitos, para inducir la germinación de una conciencia de calidad en sus miembros. La Gestión de la Calidad Total asume que la calidad es algo que se hace con las personas, en vez de algo que se hace a las personas. El principio de orientación a las personas se basa “en la creencia de que los miembros de una organización que no ocupan puestos de dirección son los que mejor conocen su trabajo, y pueden realizar importantes contribuciones a la mejora continua y a la satisfacción de los clientes, cuando tienen el poder y la preparación necesarios y cuando la dirección sabe hacer aflorar todo su potencial”. Se trata de un principio plural, “pues caben bajo su paraguas varios otros enunciados como compromiso, implicación y/o participación de las personas, desarrollo de las competencias de las personas o formación” (Camisón et al. 2007: 293). Este enfoque, centrado en las personas a través del desarrollo de sus competencias, supone un salto cualitativo en la comprensión de la relación entre calidad y resultados empresariales y competencias distintivas de la organización. Este último aspecto, que supone el proceso de formación y generación de la base de competencias distintivas de la empresa, es el responsable de la sostenibilidad en el tiempo de la ventaja competitiva que se deriva de la posesión de un conjunto de destrezas y capacidades diferenciadas. Destrezas y capacidades que la organización realiza mejor que sus competidores. Según Doz (1997: 55), las competencias distintivas son “procesos rutinarios subyacentes que facilitan la combinación de habilidades, sistemas, activos y valores, y que cristalizan en patrones de acción predecibles y en un alto rendimiento que proporciona ventaja competitiva sobre las empresas competidoras y funcionalidades de alto valor para los clientes”. De esta definición se derivan una serie de características distintivas del concepto: a) su carácter colectivo, pertenecen a la organización y definen su identidad; b) son resultado de la integración y coordinación sistemática de un conjunto de recursos; c) en ellas están embebidas un conjunto de rutinas organizativas que cristalizan en un sistema de patrones de comportamiento y procesos de análisis-decisión-acción; d) implican la transformación de inputs en outputs; e) aunque su valor está sujeto a los cambios del mercado, en condiciones de estabilidad no se desgastan con el uso, es más, se enriquecen a medida que se utilizan201. El enfoque basado en las competencias distintivas constituye un marco teórico útil para comprender el valor de la Gestión de la Calidad Total como factor explicativo de las diferencias de resultados interempresariales. Desde el enfoque basado en las competencias, los efectos de la gestión de la calidad sobre el desempeño son desencadenados por la generación de competencias ya existentes. Tal y como argumentan González y Cruz (2009), la Gestión de la Calidad Total “puede contribuir a la sostenibilidad de la ventaja competitiva facilitando el desarrollo de competencias que producen relaciones socialmente complejas, imbuidas en la historia y en la historia y en la cultura de la empresa, y que generan conocimiento tácito. Este razonamiento parte, pues, del supuesto de que las competencias distintivas de la empresa actúan como variables mediadoras entre la gestión de la calidad y la obtención de rentas económicas extraordinarias”. Pero para ello se requiere de una gestión centrada en las personas, la cual se materializa en las siguientes prácticas concretas: 1) desarrollo del compromiso de los miembros con la misión y objetivos de la organización. Se moviliza a todo el capital humano en aras de la mejora de la calidad; 2) desarrollo de la motivación y del compromiso con la calidad de los empleados, estimulando la responsabilidad compartida y la autorresponsabilización, partiendo del consenso sobre los objetivos y la revisión continua de las actividades; 3) promoción de la participación de todo el personal en la mejora continua, descentralizando la toma de decisiones y dándole poder, autonomía e iniciativas en aras de tomar decisiones; 4) planificación y mejora de las competencias de las personas, definidas en función de la misión y la estrategia diseñadas, por medio de la contratación, la formación y la promoción; 5) sistemas de reconocimiento que incorporen explícitamente recompensas del esfuerzo individual y de los resultados colectivos; 6) conseguir una comunicación ascendente, descendente y lateral efectiva. A las anteriores prácticas de gestionar los recursos humanos se las denomina factores críticos, es decir, actividades clave en las que se debe apoyar la organización para el logro y la mejora de su rendimiento202. En este sentido, Löffler (1996) se pregunta acerca de qué es lo que hace de la Gestión de la Calidad Total tan atractiva para las empresas privadas, y una respuesta es que dicho modelo de gestión elimina la contradicción entre calidad y productividad, entre calidad y rendimiento. Al integrar la garantía de calidad en la cadena de producción, se resuelven las ineficiencias y, así, aumenta la productividad y el rendimiento global. A las empresas privadas, por lo tanto, a largo plazo les compensa realizar una elevada inversión en cambios organizativos y actividades de adaptación a la Gestión de la Calidad Total. Sin embargo, para que la calidad pueda convertirse en un verdadero generador de rentabilidad, es necesario que la organización se centre en las personas, promoviendo su compromiso, motivación, participación y desarrollo de competencias distintivas.