índole externa -el mercado o competencia global- (léase, globalización de los negocios). Ambas vertientes explican la vinculación de la gestión del conocimiento con las estrategias de diferenciación e innovación (tecnológica y gestión) de la empresa. La innovación tecnológica (comprende los cambios introducidos en los productos y procesos) y la innovación en métodos de gestión (incluye las innovaciones efectuadas en los ámbitos comerciales, financieros, organizativos) crean nuevas oportunidades económicas que a su vez reconocen como variables estratégicas el conocimiento y el aprendizaje (léase, desarrollo de competencias). Variables en tanto que la empresa se está convirtiendo en una organización que aprende (léase, organización inteligente), lo que implica que las empresas han de fundamentar su estructura en la gestión del cambio, esto es, han de aprender a poner en cuestión los productos, procesos y procedimientos de su propia organización, y han de estimular la creatividad de los trabajadores, fomentar la mejora continua (desaprender los errores y aprender las mejoras), con el objetivo de aprender a generar nuevos conocimientos, así como generar nuevas aplicaciones comerciales de sus conocimientos actuales. El conocimiento y el aprendizaje sitúan a las competencias de la empresa en un papel clave en la generación y desarrollo de conocimiento para la innovación. Esta consideración lleva, por ejemplo, a Nelson y Winter (1982) a conceptualizar la empresa como una factoría de conocimiento, y a Tissen et al. (2000) a considerar el potencial que tiene una empresa para añadir valor atendiendo al factor valor de conocimiento. Este factor muestra que en la economía del conocimiento, el potencial de valor añadido de una empresa depende de la intensidad de conocimiento que utiliza para crear productos o servicios. Para conseguirlo, las empresas necesitan poseer seis competencias o capacidades básicas: 1) capacidad de producción; 2) capacidad de respuesta; 3) capacidad de anticiparse; 4) capacidad para crear; 5) capacidad para aprender; 6) capacidad para perdurar. La posesión de estas capacidades o su creación implica una nueva clase de empresa que es efectiva y eficiente a la hora de crear conocimiento y añadir valor a la empresa. De ahí que se exija a los trabajadores competitividad, profesionalidad y crear valor. El conocimiento se ha convertido, por tanto, en una opción de obligado cumplimiento, en una prioridad competitiva, ya sea tanto por las exigencias de los mercados como por las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías. De hecho, la continua expansión por medio de actividades productivas nuevas con nuevas tecnologías constituye la base del capitalismo (léase, sustitución de trabajo por capital). Estas actividades productivas nuevas son las que generan expectativas de beneficios extraordinarios. Así, como señala Castells (2000: 134-135), la economía informacional es un sistema socioeconómico distintivo en relación con la economía industrial, debido al nuevo paradigma tecnológico basado en las tecnologías de la información. Este nuevo paradigma “cambió el alcance y la dinámica de la economía industrial, creando una economía global y fomentando una nueva ola de competencia entre los agentes económicos existentes, así como entre éstos y una legión de recién llegados. Esta nueva competencia, desempeñada por las empresas pero condicionada por el Estado, llevó a cambios tecnológicos considerables en procesos y productos que hicieron más productivas a algunas empresas, a algunos sectores y a algunas regiones. No obstante, al mismo tiempo, hubo una destrucción creativa en grandes segmentos de la economía, afectando, también, de forma desproporcionada a determinadas empresas, sectores, regiones y países. Las nuevas estrategias de gestión en la economía del conocimiento sitúan al proceso de innovación como base de la actividad económica y del logro de competencias distintivas. Esto es así en tanto que el cambio es omnipresente e inexorable, “imponiéndose sobre nosotros en cada momento. Al mismo tiempo, el secreto del crecimiento y el desarrollo está en aprender a enfrentarnos con las fuerzas del cambio, sacando partido de las fuerzas positivas y paliando las negativas. El futuro del mundo es un futuro que aprende” (Fullan, 2002: 7). De aquí que el conocimiento se haya convertido en un input fundamental en el proceso de innovación a efectos de lograr ventajas competitivas y que las empresas hayan de generar distintos tipos de conocimiento para ser competitivas, viéndose forzadas a explotar su propio conocimiento interno como factor de creación de valor empresarial. Por tanto, el conocimiento constituye un input que impulsa el desarrollo y crecimiento de la empresa. Bajo esta perspectiva, se considera que la innovación sale más favorecida si se apoya en estructuras empresariales flexibles. Para conseguir mayor rentabilidad y productividad, la flexibilidad supone cambiar para adaptar adecuadamente la infraestructura de la empresa, concretamente la estructura organizativa y la cultura de la empresa. De este modo, la empresa se está haciendo y deshaciendo continuamente en el mercado. Así, el establecimiento de una red de empresas suministradoras, la formación de alianzas estratégicas, la dispersión multinacional de las actividades de la cadena de valor, el diseño modular, la autonomía, polivalencia y reciclaje de la fuerza de trabajo, se inscriben como recursos reguladores que dotan a la empresa de mayores niveles de flexibilidad. Flexibilidad que requiere de una cierta distribución de la capacidad de decisión entre todos los miembros de la empresa (autonomía en la toma de decisiones), es decir, requiere de un achatamiento de la pirámide jerárquica (menos mandos intermedios, más conexión entre la dirección estratégica y los niveles operativos). Achatamiento que será más o menos pronunciado según el tipo de empresa de que se trate. Este cambio de modelo en la estructura de las empresas conlleva la sustitución del actual modelo de flujo vertical de información (información de abajo-arriba, de arriba-abajo) por un modelo horizontal (información entre iguales). Cambio en la estructura, en la forma de organizar la empresa que, a su vez, fomenta la adecuación del trabajador a las nuevas condiciones de la producción y, concretamente, estas nuevas condiciones requieren un cambio interiorizado de comportamientos y actitudes orientadas a lograr la cooperación en el interior de la empresa, ya que se supone que el conflicto se da exclusivamente entre la empresa y su entorno inseguro recorrido por las relaciones de competencia. En otras palabras, lo que ahora determina la competitividad no es tan sólo la capacidad de manejar eficiente y efectivamente las operaciones internas de la empresa, sino la capacidad de conectar con el entorno, es decir, con los clientes, los proveedores o distribuidores, los competidores, etc. De esta manera, tal y como sostiene la Gestión de la Calidad Total, en el escenario de la competencia global, resulta esencial ser capaz de captar las necesidades del mercado y de desarrollar rápidamente un producto o servicio que responda a esas necesidades. Análogamente, resulta imprescindible seguir el desarrollo de la tecnología para estar en condiciones de aplicar puntualmente aquellas innovaciones que pueden aumentar la competitividad de la empresa. Es decir, resulta vital sintonizar con el entorno de la empresa. Asimismo, la empresa está desbordada por la enorme cantidad de información disponible. Pero, a su vez, no puede permitirse ignorar determinadas informaciones –nuevos productos, nuevas tecnologías, actividades de los competidores- que puedan representar serias amenazas u oportunidades. La solución está en la función inteligencia, en la inversión en capital humano y que implica reforzar el compromiso del personal profesionalizado de la empresa, lo que supone incidir en sus actitudes. Las empresas necesitan más compromiso por parte de sus trabajadores y, concretamente, por parte del personal profesional, y sólo pueden conseguirlo si les dan