La construcción de sistema Los análisis de Van Meter y Van Horn (1975, 445-488) suelen ser considerados como la prolongación de los de Pressman y W...

La construcción de sistema Los análisis de Van Meter y Van Horn (1975, 445-488) suelen ser considerados como la prolongación de los de Pressman y Wildavsky. La única diferencia es que tanto Van Meter como Van Horn realizan un esfuerzo extra de teorización en torno al concepto de «construcción de sistema». Según ellos, el proceso de implementación tiene más probabilidad de ser exitoso si el sistema de implementación es integrado. Por ello tiene que cumplir con dos condiciones: por una parte, un alto nivel de consenso entre los actores involucrados en torno a los objetivos de la política y, por otra, pocos cambios que realizar y que sean marginales. Para conseguir estas condiciones de éxito, hay que prestar especial atención a las seis dimensiones siguientes. Primero, los objetivos tienen que ser precisos y concretos. Por ejemplo, «bajar las cifras del paro juvenil» o «acabar con la violencia en los estadios de fútbol». Segundo, los recursos e incentivos tienen que estar disponibles cuando se les necesita. Se trata del dinero invertido, de los agentes movilizados y de las prerrogativas de estos agentes. Tercer punto clave: las relaciones intergubernamentales. Dichas relaciones tienen que ser fluidas. Ya se trate de un sistema federal o no, tiene que haber una cierta coordinación entre los diferentes escalones político-administrativos (ayuntamientos/provincias/regiones/gobierno central). En cuarto lugar, los órganos de implementación tienen que ejercer un cierto control sobre la política y estar en contacto constante con los decisores políticos. El contexto político, social y económico constituye la quinta dimensión y tiene que ser propicio. No se puede pedir el mismo rendimiento a los agentes que implementan una política en tiempos de bonanza económica que en tiempos de crisis. Por último, Van Meter y Van Horn hacen especial hincapié en la disposición de los implementadores para optimizar el uso de los recursos. Según ellos, tanto la comprensión (cómo se entiende el objetivo) como la respuesta (cooperación, neutralidad, rechazo) y la intensidad (alta, mediana, baja) de los actores de campo influyen en el resultado final. Por ejemplo, está claro que el personal de un hospital estará menos dispuesto a realizar horas extras no remuneradas después de un recorte salarial. Tal y como se puede observar, la implementación es a la vez un proceso muy sencillo de explicar y, sin embargo, terriblemente complicado en la realidad. Numerosos ejemplos demuestran que sólo en muy pocas ocasiones un programa público consigue realizarse según el plan trazado por sus líderes. Se podría incluso llegar a decir que lo normal es que no se consigan los objetivos fijados.