Parte 1 (4)

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UNIDAD 2: 
TOMA DE DECISIONES 
ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN III
1. Concepto y proceso de toma de 
decisiones
2. Conflicto. Concepto. Relaciones 
interpersonales
3. Negociación. Proceso de 
negociación. Estrategias
DEFINICIÓN
 La toma de decisiones es el núcleo de la planeación.
 Se define como la selección de un curso de acción entre 
varias alternativas.
Algunas veces los gerentes consideran que la toma de 
decisiones es su principal tarea, pues constantemente 
deciden qué hacer, quién debe hacerlo y cuándo, dónde, 
e incluso, cómo se ha de hacer; sin embargo, la toma de 
decisiones es sólo un paso en el sistema de planeación. 
IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA
DE DECISIONES RACIONAL
A menudo se dice que la toma de decisiones efectiva debe ser 
racional, pero, las personas que actúan o deciden con 
racionalidad intentan alcanzar una meta que no puede lograse 
sin acción; deben entender claramente los cursos de acción 
mediante los cuales se pretende llegar a una meta en las 
circunstancias y limitaciones existentes, así como reunir la 
información y capacidad para analizar y evaluar alternativas a la 
luz de la meta buscada, y, por último, tener el deseo de llegar a la 
mejor solución al seleccionar la alternativa que satisfaga el logro 
de la meta de la manera más efectiva.
IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA
DE DECISIONES RACIONAL
En raras ocasiones las personas logran una racionalidad total, 
sobre todo en la administración, porque:
1. Las decisiones deben aplicarse hacia el futuro, y éste casi 
siempre supone incertidumbres.
2. Es difícil identificar todas las alternativas posibles para 
llegar a una meta, en especial cuando la decisión supone 
hacer algo completamente nuevo.
3. Casi nunca pueden analizarse todas las alternativas, 
incluso con las técnicas analíticas y computadoras 
disponibles.
IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA
DE DECISIONES RACIONAL
 Un administrador debe estar consciente de la racionalidad 
limitada o ligada, y además, aceptarla; es decir, de las 
limitaciones de información, tiempo y certidumbre que restringen 
la racionalidad. Como en la práctica los administradores no 
pueden ser del todo racionales, en ocasiones permiten que su 
aversión a los riesgos (su deseo de “ir a la segura”) interfiera con 
el deseo de llegar a la mejor solución según las circunstancias.
 Aunque es común que se tomen decisiones gerenciales para 
salir adelante con la mayor seguridad posible, muchos 
administradores intentan tomar las mejores decisiones posibles 
dentro de los límites de la racionalidad y a la luz del grado y la 
naturaleza de los riesgos involucrados.
SESGOS Y ERRORES COMUNES
Quienes toman decisiones aplican la racionalidad acotada, 
pero muchas evidencias indican que también tienen sesgos 
y errores sistemáticos que introducen en sus juicios.
Estos provienen de intentos por abreviar el proceso de 
decisión, la gente tiende a basarse demasiado en su 
experiencia, impulsos, sentimientos viscerales y “recetas” 
prácticas. En muchos casos estos atajos resultan de utilidad. 
Sin embargo, pueden llevar a distorsiones severas de la 
racionalidad. Los más comunes son:
SESGOS Y ERRORES COMUNES
 Sesgo por exceso de confianza: Se ha dicho que “en la 
elaboración de juicios y toma de decisiones, ningún 
problema es más frecuente ni tiene más potencial de ser 
catastrófico que el exceso de confianza”. Teresa había ido 
para allá. ¡Esto habla de un sesgo por exceso de confianza.
Sesgo por anclaje: Éste consiste en la tendencia de fijar la 
información inicial. Una vez que ésta queda fija, se falla en 
ajustar de modo adecuado la información posterior. El 
sesgo por anclaje ocurre porque nuestra mente parece dar 
una cantidad desproporcionada de énfasis a la primera 
información que recibe. 
SESGOS Y ERRORES COMUNES
Sesgo por confirmación: El proceso racional de toma de decisiones 
supone que recabamos en forma objetiva la información, pero no 
es así. La reunimos de manera selectiva. El sesgo de confirmación 
dice que buscamos la información que reafirma nuestras 
elecciones del pasado y eliminamos la que contradice nuestros 
juicios. También tendemos a aceptar información nominal que 
confirma nuestros puntos de vista preconcebidos, mientras que 
criticamos o somos escépticos de aquella que los pone a prueba. 
Por tanto, es común que la información que obtenemos esté 
sesgada hacia creencias que ya tenemos. 
 Sesgo por disponibilidad: es la tendencia por la que la gente basa 
sus juicios en la información de la que dispone con facilidad. 
SESGOS Y ERRORES COMUNES
Aumento del compromiso: refiere a sostener una decisión aun 
cuando hay evidencias claras de que está equivocada. 
Error de aleatoriedad: A nuestra tendencia a creer que es 
posible predecir el resultado de sucesos aleatorios se le conoce 
como error de aleatoriedad.
Sesgo por retrospectiva Se refiere a la tendencia por la que 
creemos en forma equivocada que hemos pronosticado 
correctamente el resultado de un evento, una vez que éste se 
conoce. Cuando ocurre algo y tenemos retroalimentación 
exacta sobre el resultado, encontramos muy agradable 
concluir que éste era relativamente obvio.
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Fortalezas de la toma de decisiones grupal:
 Los grupos generan información y conocimientos más complejos: 
Al sumar los recursos de varios individuos, los grupos hacen más 
aportes al proceso de decisión. Además de esto, los grupos 
introducen heterogeneidad al proceso de toma de decisiones. 
Ofrecen más diversidad y puntos de vista: Esto da oportunidad de 
que se tomen en cuenta más enfoques y alternativas. 
 Los grupos producen más aceptación de la solución: Muchas 
decisiones fallan una vez que se hace la elección final porque las 
personas no aceptan la solución. Es probable que los miembros 
del grupo que participan en la toma de decisiones den apoyo 
entusiasta a la decisión y animen a otros para que la acepten.
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Debilidades de la toma de decisiones en grupo: 
 Consumen más tiempo: es común que los grupos tarden más en 
llegar a una solución que si un solo individuo lo hiciera. 
 Hay presiones para la conformidad en los grupos. El deseo que 
tienen los miembros de ser aceptados y considerados un activo 
del grupo, ocasiona que repriman cualquier desacuerdo. 
 Las discusiones del grupo pueden ser dominadas por uno o 
algunos miembros. 
 Las decisiones del grupo resienten la responsabilidad ambigua. En 
una decisión individual queda claro quien es el responsable del 
resultado final, en cambio, en una grupal se diluye la 
responsabilidad de cualquier individuo.