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Clase 1: Creación y Captura de valor
Estrategia: Descripción breve y concisa de cómo una empresa pretende crear valor económico o sus objetivos específicos.
Es a largo plazo, lo que hace la empresa para derribar a la competencia con mi VC. Propia de cada rubro y tiempo.
Sin estrategia el precio = Cmg, y utilidad= 0. Debe consistir en “principios” y detalles específicos.
· Lo suficientemente amplia para servir de guía ante muchas decisiones
· Llevable a la práctica por los tomadores de decisión
· Flexible como para permitir abordar situaciones inesperadas.
Decisiones Difíciles
Son las decisiones en que se afecta significativamente el contexto de las decisiones posteriores, son el foco de la atención.
Decisiones estratégicas son aquellas en que uno se queda irremediablemente atorado con el resultado (bueno o malo)
El nivel de compromiso de una decisión revela qué tan estratégica es la decisión Decisiones irreversibles o muy caras.
Framework 1: creación y captura de valor
Utilidad = Ingresos – Costos
	= (Precio – Costo promedio) * Q Para que una estrategia sea rentable debe afectar alguno de estos 
 Componentes o no es estrategia
Por esto es importante considerar la elasticidad de los mercados, porque afectan distintas cosas Buscar industrias muy inelásticas (mayores márgenes), crear valor, aumentar el beneficio del consumidor (Sustentado en una mayor DAP). Industrias elásticas tienen menores márgenes, porque son mas competitivas.
 
Uno no compara productos por precios o beneficios, uno compara por EXCEDENTES.
¿Cómo se si mi marca tiene valor? (P-C). Si me hablan de fidelizar, tengo que fijarme en cuanto más voy a vender. Si me hablan de valor de marca, pienso en cuanto voy a cobrar.
Creación de valor= B-C
Captura de valor= P-C
· ¿A quien no le genera valor? ¿A quien si le genera valor? ¿Cómo propone crear valor? ¿Al usuario le gusta esta tecnología? ¿Hay problema de free rider?
VENTAJA COMPETITIVA
DEFINIENDO LA VENTAJA COMPETITIVA
Habilidad de ser consistentemente más rentable que la competencia en el mismo mercado o industria. Debe ser sostenible en el tiempo y difícil de imitar.
Me pueden copiar algunas acciones aisladas de la estrategia, pero copiar la estrategia completa es difícil. 
UTILIDADES DE LA INDUSTRIA (MACRO): Las industrias difieren en su utilidad promedio. Algunas diferencias de utilidades en industrias provienen del riesgo o de fluctuaciones del ciclo del negocio.
Una porción importante de la variación viene de las diferencias de las características económicas de una industria
	Ambiente Externo
	Ambiente Interno
	PEST
5 fuerzas de porter
Oportunidades y amenazas
	AAV
Cadena de valor
Fortalezas y debilidades
}¿Una industria es rentable? Fijarse en Creación de valor, disposición a pagar y analizar la industria
Framework 2: de las 5 fuerzas de Porter
Para explicar la rentabilidad de una industria se puede analizar Porter.
El problema es que no cubre la colaboración.
DEFINICIÓN DE INDUSTRIA: Características del mercado que determinan qué empresas compiten entre ellas Comparar ENTRE industrias.
Incluye una definición geográfica y tiempo.
EL como yo defina la industria va a hacer que dos cosas queden como sustitutos o como competidor, de el depende el análisis posterior.
FRAMEWORK 3: ACTIVOS, ACTIVIDADES, VENTAJAS (AAV)
Mis recursos son las piezas del ajedrez, mis acciones son los movimientos y mi VC es comerme al rey del oponente.
1. ACTIVOS: Los activos permiten a las empresas tener actividades que soportan su ventaja competitiva.
Apuntes Estrategia e Implementación 		María Izquierdo
· 
Recursos: Las cosas que tengo: Equipos, Ubicación, Marca, Identidad propia, Capital humano, Conocimiento, Experiencia
· 
Capacidades: Las cosas que podemos hacer, lo que me entrega mi recurso Desarrollo de productos, Manejo de clientes, Abastecimiento, Control de inventario, Motivación de empleados, Promoción de ventas, Monitoreo de costos.
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2. ACTIVIDADES: Cosas que elegimos hacer con nuestros recursos y capacidades para entregar y capturar valor. 
Ej: Marketing y publicidad, tecnología e I+D, RRHH, selección de personal, know how, experiencia, poder de negociación, servicios proporcionados, subcontrataciones, integraciones, diversificación, entretenimiento
Los activos no generan automáticamente ventajas; sino las decisiones que se toman de qué hacer con esos activos. 
3. VENTAJA: La manera en que estas actividades, recursos y capacidades dan forma a una ventaja competitiva.
· Utilidades mayores, consistentemente.
· Mayor Valor en la propuesta al cliente
¿Por qué nos molestamos en pensar en este framework? 
Piense en cómo estos recursos y capacidades se alinean entre ellos y se transforman en una ventaja competitiva, para luego enfocarse en ajustar recursos y capacidades a las actividades que desarrollamos, pensando en cómo esto podría afectar la ventaja competitiva en el futuro Asegurar que mis acciones no destruyan mi marca o mi VC.
Feedback Loops: Circuitos de Retroalimentación
Pensar en qué soy bueno y cuales son mis activos clave es una buena manera de analizar cómo creo valor.
Tanto las actividades que elegimos como la manera en que elegimos desarrollar la VC tienen repercusiones a largo plazo para nuestros recursos y capacidades Feedback loops
¿Tengo Feedback loops? ¿Algún recurso que no esté utilizando lo suficiente? ¿Algún recurso adicional que me falte? ¿Cómo interactúa este recurso/capacidad con los otros que si tengo? ¿Qué tengo que dejar de hacer?
Estrategias genéricas
Industria VS Firma
Industria: Variaciones en P o en C principalmente. Negociación de las 5 fuerzas (como se reparten los beneficios)
Firma: Variaciones en P vía excedente del consumidor (Margen) y Q (volumen); creación de valor que hace que dentro de la misma Industria haya empresa con utilidades sostenibles por sobre la competencia (decisiones con los activos) FODA
Ventaja Competitiva Estrategias Genéricas
1. Estrategia basada en Costos: Fuentes
· Economías de escala, de ámbito, volumen de compras, utilización de capacidad instalada.
· Costos basados en la acumulación de experiencia: Entienden cómo funciona el rubro. Saben cuándo hacer que.
· Costos basados en la Organización: Integración Vertical, contratos de largo plazo, control y management
· Costos basados en mejoras tecnológicas: Automatización, producción, coordinación, comunicación y transporte.
Un menor costo generalmente se traduce en una menor disposición a pagar (en general), porque el B percibido baja.
2. Diferenciación
La diferenciación funciona si el monto en el cual puedes aumentar el precio (por el aumento del beneficio), es más que el monto aumentado en los costos + Margen y + DAP
Diferenciación a la inversa: Trato de atacar a un grupo que quiere pagar un precio más bajo, sin ser líder en costo.
Drivers para VC en diferenciación
· Características físicas del Producto
· Rendimiento, duración, calidad, facilidad de usar, estética.
· Calidad de Productos complementarios
· Post Venta, repuestos, mantenciones, garantías, servicio técnico
· Características relacionadas con las ventas o entrega.
· Zonas de tiempo, conveniencia, créditos, ubicación, competencias del personal de venta. 
· Características de los tipos de consumidores en base a sus percepciones o expectativas
· Reputación, externalidades por network.
· Imagen Subjetiva
· Prestigio, estatus, asociaciones: Como cuando tiendas se asocian a famosos 
3. Estrategia De Nicho
Grupos dentro de una industria que normalmente tienen mayor disposición a pagar. Deben ser relevantes y desatendidos, y que no esté saturado de oferta. Diferenciarse en atributos valorados.
**Como atiendo a un nicho, en general el Q es menor. A medida que este va creciendo, paso a hablar de diferenciación
Clase 4: Evaluación Financiera
El valor de un proyecto de inversión es determinado por los flujos de efectivo que genera para los inversionistas
Valor presente (VP): Efectivo recibido en el futuro tienen menor valor (valor del dinero en el tiempo) 
· Perpetuidad: Uso en los últimos años cuando no sé qué vaa pasar o en empresas que ya llegaron al punto de equilibrio. El valor hoy de una perpetuidad que comienza mañana
VP hoy de una perpetuidad creciente que comienza mañana:
VP de una anualidad que paga un monto fijo (C) cada año por un período de T años:
· Toma de decisiones: VPN
REGLA VPN Considerar proyectos con VPN > 0 / Rechazar proyectos con VPN < 0. Y hacer proyectos que tengan sentido con mi estrategia, con el valor de mi empresa.
EL EBITDA es crítico para ver cuánto me aporta el proyecto para pagar mis pasivos
Precio de las acciones reflejan las expectativas del mercado con respecto a las utilidades futuras de la empresa.
¿Qué es un FLUJO DE CAJA? 
NO son las ganancias contables Nos interesan los flujos de caja que se acumulan para los inversionistas
Algunas reglas del flujo de caja
· Ingredientes básicos: Ingresos, costos, inversiones (normalmente en t=0, pero considerar reinversiones), impuestos.
· Depreciación NO es un flujo de caja: Pero, afecta los impuestos Diferencia con las ganancias contables 
· Gasto en intereses NO es un flujo: Queremos separar inversiones de decisiones de financiamiento. 
· Solo descuenten flujos incrementales: Es clave aislar el proyecto y analizarlo aparte, después analizar con la empresa como un todo, para ver si es sobre todo un proyecto bueno o no Descuentan los flujos de la empresa con vs sin el proyecto O los flujos del proyecto en si (RECOMENDADO)
· No se olviden los flujos por oportunidad: Real estate y Tiempo
· Flujo de caja libre
Componentes de una inversión
Cuatro principales flujos de caja de inversión:
1. Inversión Inicial
2. Gastos de capital continuos (CAPEX): Es parte de la inversión recurrente a lo largo del proyecto.
3. Cambio en el capital de trabajo (Net Working Capital)= Inventarios + Cuentas por cobrar – Cuentas por pagar
· Valor terminal: Precio de venta – costo de venta, más allá de los otros flujos.
Sobre el valor terminal
1. Valor residual (“Liquidación”): Si la máquina o el proyecto será vendido o liquidado al término del proyecto, ya no da más. Útil para empresas de bajos crecimientos.
Considerar impuestos: 
· Si el valor libro > precio de venta, la empresa realiza un “escudo fiscal” sobre la pérdida de capital.
· Si el precio de venta > valor libro, la empresa paga impuestos por ganancia de capital.
· Precio de venta = valor libro: no se genera impuesto.
2. Valor de continuidad (“Perpetuidad”, puede seguir operando más años): Método apropiado si la inversión continua luego del “término” y los componentes del flujo son fáciles de calcular.
Consideraciones generales con respecto al VPN: RESUMEN
Flujos de caja disponibles para el accionista difieren de las ganancias contables sobre todo por la depreciación
· CF disponibles al accionista son los CF de las operaciones e inversiones: EBIAT + Depreciación – Inversiones
· Inversiones = Inversión inicial + CAPEX + NWC + Valor Terminal
· Solo considerar flujos incrementales. Es decir, aumentos y disminuciones de los flujos actuales de la empresa.
· Ignorar costos hundidos 
Tasa de descuento
· WACC: Costo de capital promedio ponderado (para inversionistas)
Para valorar una empresa usando DCF, descontamos el flujo de caja libre por la WACC. Esta representa el costo de oportunidad que enfrentan los inversionistas por invertir sus fondos en un negocio en lugar de otros con un riesgo similar.
 Nos permite identificar el riesgo implícito en esa empresa. 
· Tasa de descuento (CAPM)
E[Ri] = rf + Bi (E[Rm] – rf)
**El beta de una acción corresponde al riesgo sistemático de una acción
Factor de decisión: Primero siempre usar el VPN (veo que se relacione con mi empresa), luego la TIR (Sola no sirve para tomar decisión) y por último el playback. Después hacer un análisis de sensibilidad del proyecto a la tasa de interés.
Análisis Dupont
Combina los indicadores financieros más relevantes para determinar la eficiencia en la que la empresa está utilizando sus activos y capital de trabajo Comparar respecto de estados de salud en empresas y donde se genera valor agregado.
DUPONT indica que ROE se mueve mediante 3 variables, las que son responsables del crecimiento económico de empresa
1. Margen de ventas: Eficiencia operativa Utilidad neta / ventasNos dicen en que área esta la fuerza competitiva de la empresa
2. Rotación de activos: Rotación de activos Ventas / Activos
3. Apalancamiento financiero Activos / patrimonio
..
ROE = (Utilidad neta / ventas) * (ventas / activos) * (activos / patrimonio)
* Compara en términos relativos. Decir “una rotación de activos de 3x” no dice nada, a menos que compare con empresas
*OJO Es una foto y ocupa información contable, es una imagen más amplia de cómo le está yendo a la empresa y donde.
*Solo compara dentro de una misma industria, no todas las empresas usan la mismas reglas contables.
Clase 6: Sinergias
Diversificación: ¿En qué negocios debiéramos estar presentes? Pasar de B2B a B2C, o alianzas. La empresa se diversifica porque tiene una capacidad para agarrar un nuevo negocio, juntarlo con el que se tiene, y sacar más plata.
Diversificación debe crear SINERGIA Ojo que el valor conjunto no va a ser siempre mayor que el por separado.
No quedarme en el “ser más grande” ser el “más reconocido” etc… el bottom line es ganar plata.
EN ESTRATEGIA LA DIVERSIFICACIÓN NUNCA ES POR RIESGO SINO POR CREACIÓN DE VALOR.
Las formas que pueden causar sinergia: Fusiones y adquisiciones, Alianzas Estratégicas, Joint Ventures y El desarrollo interno: Nuevos productos, Nuevos mercados y Nueva tecnología
Las sinergias aumentan rentabilidad de la empresa mediante el cambio de componentes la función de utilidad: C, P y Q
· Pueden surgir si las actividades conjuntas reducen costos o aumento de productividad: Participación en los activos fijos y en las actividades de organización 
· Pueden surgir si las actividades conjuntas aumentan el valor a los clientes de una manera que se pueden capturar como ganancias 
· Las sinergias pueden surgir si las actividades conjuntas cambian la cuota de mercado
Si no logro una disminución de costo, aumento de precio, aumento de beneficio o aumento de cantidad, NO HAY SINERGIA. La ventas no interesa, lo único que interesa es que AUMENTA LA UTILIDAD. 
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Creando Valor
· DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA: Economías de ámbito, Market Power (+ Poder de negociación e Integración Vertical)
· DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA: Reestructuraciones de Corporativo (negociación colectivas y apalancamiento financiero) y Sinergias financieras: Se genera cuando el valor conjunto es mayor al valor individual y no por riesgo (Portfolio management: Novartis, usa portafolio managment para mejorar sus Key activities uso de sus activos ($$), bonificaciones y sistemas de evaluación.)
Sinergia no relacionada es mas compleja, porque cuesta ver estas cosas en común. No hay mucha evidencia.
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA: Economia ambito y market power
Economías de Ámbito: 
Ahorros de costo usando core competences y compartiéndolas en actividades relacionadas
CORE COMPETENCE
Lo que hace que los negocios mantengan la unión, el Motor que da el crecimiento de nuevos negocios. 
Aprendizaje Colectivo en la empresa: Como coordinar distintas habilidades de producción, Como integrar el uso de las tecnologías, Como lanzar al mercado distintos productos y servicios.
Tres criterios que conducen a la creación de valor y la sinergia
1. Valor superior del cliente: Desarrollar fortalezas relativa de los competidores, Construir sobre habilidades e innovaciones y Apelar a los clientes
2. Negocio Similar: Similares en al menos un aspecto importante relacionado con las Core Competence, que uno o más elementos en la cadena de valor requieren habilidades esenciales similares.
3. Difícil de imitar o encontrar sustitutos: Conocimientos técnicos especializados adquiridos en la experiencia de trabajo de empresa.
Compartiendo Actividades
Pueden lograr una sinergia mediante el intercambio de actividades tangibles (fabrica) y de creación de valor a través de sus unidades de negocio o actividadesintangibles (gerente general) 
Actividades de intercambio proporcionan dos beneficios 
1. Ahorro en costos: A través de eliminación de puestos de trabajo o instalaciones duplicados y eliminación de los gastos relacionados. Los ahorros pueden ser compensados ​​por Mayores costos de la coordinar e integrar las actividades compartidas o Costos de comprometer el diseño o ejecución de una actividad compartida
2. Mejora de los ingresos: Puede lograr un mayor nivel de crecimiento en las ventas en conjunto que por sí sola 
· Canales de distribución combinados pueden escalar las ventas de productos de la compañía (dos canales distintos)
· Mayor eficacia de las estrategias de diferenciación 
Puede tener un efecto negativo en la diferenciación de una empresa determinada
Re-uso de recursos estratégicos.
· 
· Favorable reputación.
· Expertice
· Management skills
· Compras eficientes
· Activos fijos de Producción
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA: MARKET POWER
· Poder de negociación agrupado: Fuerte poder de negociación en relación con Proveedores, Clientes y Competidores 
· La integración vertical: Backward o forward, es decir, comprar al proveedor o al que le vendes
Las regulaciones gubernamentales pueden restringir este poder.
Integración Vertical
* Integración vertical (CMPC - Tissue) vs Integración horizontal (LAN-TAM) 
Beneficios 
· Fuente segura de abastecimiento de materias primas o canales de distribución seguros 
· Protección y control de los bienes y servicios 
· El acceso a nuevas oportunidades de negocio y las tecnologías 
· Adquisición simplificada y procedimientos administrativos
Riesgos 
· Los costos y gastos asociados con el aumento de los gastos generales y los gastos de capital.
· Pérdida de flexibilidad por la incapacidad de responder rápido a los cambios en ambiente externo por + inversiones
· Problemas asociados con las capacidades desequilibradas "o demanda insatisfecha a lo largo de la cadena de valor 
· Costos administrativos adicionales asociados con la gestión de un conjunto más complejo de actividades
En la toma de decisiones relacionadas con la integración vertical, cuatro cuestiones deben ser consideradas 
1. ¿Estamos satisfechos con la calidad del valor que nuestros actuales proveedores y distribuidores están ofreciendo? 
2. ¿Hay actividades en nuestra cadena de valor de la industria que actualmente se externalizan o llevan a cabo de forma independiente por otros que son una fuente viable de los beneficios futuros? 
3. ¿Hay un alto nivel de estabilidad en la demanda de productos de la organización? 
4. ¿Qué tan alto es el porcentaje de la capacidad de producción adicional en realidad absorbida por los productos existentes o por las perspectivas de nuevos productos y similares?
Aspectos a analizar al integrarse
1. Calidad de nuestros actuales proveedores y distribuidores 
2. Costos de transaccion/ negociación/ contrato 
3. Costos de búsqueda 
4. Costos de monitoreo y control 
Importancia y especificidad del activo (área forestal)

Integración Horizontal
Unión de dos o más empresas productoras de un mismo bien, con el objetivo de producirlo en una organización única. 
Se diferencia de la integración vertical en que la primera involucra empresas que son directamente competidoras y le segunda involucra empresas que producen en diferentes etapas de la producción en la misma industria. 

La diversificación no relacionada: Sinergias financieras y grupos
Restructuración corporativa y optimizar los recursos del portafolio management (identificar negocios estrellas) 
Mayoría de los beneficios de la diversificación no relacionada se obtienen por relaciones verticales (jerárquicos): CMPC se junta con audi y solo comparten al gerencia. Se logra
· Crianza y reestructuración de empresas.
· Asignar recursos para optimizar: Rentabilidad, flujo de fondos, Crecimiento 
· Adecuadas prácticas de recursos humanos 
· Los controles financieros
Reestructuración Corporativa
Encuentra empresas de bajo rendimiento, pero con potencial no realizado y en el umbral de un cambio positivo significativo. Gestión corporativa debe:
· Tener visión para detectar empresas infravaloradas o empresas con potencial de transformación 
· Tener habilidades y recursos necesarios para convertir las empresas en todo 
Reestructuración puede implicar cambios en: Activos, Estructura de capital y Gestión
Alianzas estratégicas y Joint Ventures
1. Entrada a nuevos mercados: Carece de experiencia en marketing: No entiende las necesidades del cliente, No sabe cómo promover el producto, No tiene acceso a los canales de distribución adecuados
2. Reducción de costos en la cadena de valor: Únete a otras empresas para reducir la fabricación (o de otro tipo) cuesta en la cadena de valor: Requisitos de capital, set de actividades creadoras de valor y instalar y aplicar actividades Las economías de escala
3. Desarrollo de nuevas tecnologías: Utilice la experiencia de dos o más empresas y Desarrollar productos tecnológicamente más allá de la capacidad de las empresas que actúan de forma independiente
Portfolio Management: Matriz BCG 
Herramienta para ayudar a las empresas a asignar recursos sobre la base del atractivo de su mercado y su propio nivel de competitividad. 
· Eje X: Competitividad de la empresa tasa de participación en el mercado

· Eje Y: Atractivo del mercado crecimiento relativo 
Poner estos conductores en una matriz reveló cuatro cuadrantes, cada uno con un imperativo estratégico específico: 

1. Cash cows Bajo crecimiento, alta cuota: vacas deben ser ordeñadas por dinero para reinvertir en alto crecimien.
2. “Stars” Alto potencial de crecimiento, alta cuota 
3. “Question marks” Alto crecimiento, baja cuota: se debe invertir en ellas o desadvertir dependiendo de sus probabilidades de transformarse en “star” 
4. “Pets” Bajo crecimiento, baja cuota: sin valor y deben ser liquidados dado que en su posicionamiento actual es poco probable que genere efectivo. 
¿Para que sirve?
a. Asignar recursos: vacas de efectivo a las estrellas y algunos signos de interrogación 

b. Experiencia de la oficina corporativa en la localización de empresas atractivas para adquirir

c. Proporcionar recursos financieros a las unidades de negocio en condiciones favorables que reflejan la capacidad general de la empresa para recaudar fondos

d. Proporcionar alta de revisión de calidad y entrenamiento para las unidades

e. Proporcionar una base para el desarrollo de los objetivos estratégicos y los sistemas de recompensa/ evaluación 
Competir Globalmente
¿Cuál es la clave del éxito? Identificar oportunidades de agregar valor vía similitudes o arbitrar diferencias.
6 formas de Separación (Factores que tengo que tener en cuenta porque pueden afectar a mi modelo de negocio)
1. Física: Acá, a 10 kilómetros, 100 kilómetros o así.
2. Política: Buenos productos que no pueden entrar a un país dadas las políticas del país (Corea del norte) PEST
3. Relacional: Buena reputación facilita la entrada a nuevos mercados.
4. Nivel de Desarrollo 
5. Cultural: En cierto lugar no se comen ciertos productos, como cerdo entre los judíos, por lo que no va a enganchar.
6. Clima: Productos estacionales de verano que van a lugares que solo tienen inverno no funcionan.
Intensidad del comercio entre países… ¿qué factores afectan?
· Disminución de costos de transporte Marítimo/Aéreo/Tierra
· Costos de comunicación: Hoy es casi gratis, con zoom, wpp y otros, empujando la globalización. 
· Disminución de Barreras (Aranceles)
Exportar implica:
· Costos Fijos: Investigación de mercado, crear mercado, L&D, redes, modificar producto, estructura, etc
· Costos variables: Shipping, seguros, aranceles, packaging, inventario.
Cuando los CF son altos, solo las empresas más productivas exportan y así aprovechan nuevas economías de escala.
¿Por qué las empresas buscan expandirse a otros mercados?
· Nuevas fuentes de recurso.
· Menores costos: Puedo encontrar materia más eficiente o material más barato.
· Alcanzar consumidores que eran inalcanzables, entre otros.
Fracaso de expansión
1. La desventajade ser extranjero: Tratos diferenciados en mercados solo por ser extranjeras. Estos costos:
· Aquellos que nacen directamente de los nuevos mercados (políticas proteccionistas)
· Por expandir sus operaciones a otras geografías, culturas y economías: Carecer de conocimiento en los métodos.
· Nuevos mercados pueden carecer de proveedores calificados.
2. La paradoja de ser consistente
Es cuando replico exactamente igual un modelo de negocios que el lugar de origen fue exitoso, sin tomar en cuenta que el país es distinto y por no adaptarse a la cultura del país no tiene éxito.
Estrategia global sólida ¿Cómo me voy a expandir? 
Aprovecha o se construye sobre la Ventaja Competitiva de la organización en su mercado de origen. 
Seleccionando una estrategia para competir a nivel global
El proceso de selección de una estrategia involucra 7 dimensiones clave:
1. El método de creación de valor que busca la empresa (goals)
2. El producto que ofrece la empresa. 
3. La cadena de valor necesaria para el proceso de la empresa.
4. Diferencias y similitudes de las locaciones que son necesarias para crear y capturar valor.
5. Las capacidades que la empresa posee o desea desarrollar
6. Los procesos organizacionales necesarios para una expansión exitosa.
7. La forma de propiedad que la empresa usará en el nuevo mercado
Framework DDD ¿Cómo me voy a expandir? 
Deployment Strategy IKEA Despliegan la VC en un nuevo mercado, agrandando demanda (Misma VC) Lujo
· Para esto requiere la misma fuente de VC, y se hacen pocas adaptaciones al producto, siendo casi igual en todos lados Estandarización de todo requiere mercados similares.
· Para esto se concentra la producción en unos países y se exporta al resto, aprovechando las ventajas competitivas de los países y alcanzar economías de escala. Pero + costo de transporte y riesgo de una interrupción de suministro.
· Para alcanzar una DAP similar en diferentes países se debe apuntar a segmentos y mercados homogéneos
Development Strategy P&G Desarrolla una nueva y complementaria fuente de VC arbitrando conocimiento técnico
· Se basa en las diferencias entre los mercados. Esta estrategia crea y captura valor identificando donde reside una nueva capacidad potencial, localizándose para adquirirla y así integrarla a sus demás mercados.
· Debe ser suficientemente diferente para proveer una nueva capacidad, pero no tan diferente como para no poder replicarla Es como partir de cero.	
Deepening Strategy Profundizar la VC existente agregando producción y/o arbitrando recursos para reducir costos, o adaptando productos para maximizar demanda en nuevos mercados. Tomo mi VC y la adapto al nuevo mercado.
Comparte elementos de las dos anteriores: La meta es crecer o profundizar la VC existente aprovechando similitudes entre los mercados y potenciando las diferencias que yo tengo.
Aumentar Disposición a pagar: Adaptarse a demanda local, Apalancar la presencia multinacional o usar poder de mercado 
**No se puede traspasar una ventaja competitiva a otro país porque es muy local (¿?)
Estrategias de competencia global básicas
	Tema
	Deployment
	Development
	Deepening
	Objetivo
	Aumentar la escala, pero mantener disposición a pagar y costos
	Obtener nuevas capacidades que aumenten la disposición a pagar o disminuyan costos
	Usar capacidades existentes para aumentar la disposición a pagar o disminuya costos
	Producto
	Identificar o crear un mercado para el mismo producto
	Usar productos similares con potencial para un mercado o segmento común en el futuro.
	Usar el mismo producto
	Cadena de Valor
	Usar fuentes de la cadena de valor estandarizadas para localidades o países.
	Depende de las actividades asociadas con el aprendizaje. Una fuente de ventaja competitiva en un país requiere que la firma opere en ese país.
	Se concentra en las actividades que controlan la cadena de valor.
	Localidad
	Crea valor basándose en las similitudes entre los países.
	Crea valor basándose en las diferencias entre los países. La diferencia debe ser suficientemente grande para crear valor, pero lo suficientemente chica como para que se puedan aplicar nuevas capacidades en otro lugar.
	En una estrategia B2B, seguir al cliente o optimizar la localización por trámite de la firma. En un B2C, ubicarse en el mejor lugar.
	Capacidades
	Replicar
	Identificar, absorber y difundir
	Coordinar
	Organización
	Procesos, productos y cultura estandarizada
	Ser capaz de (1) Identificar una fuente de ventaja competitiva especifica en un país, (2) internalizarla y (3) difundirla a través de los países.
	Fuerte comunicación, tener flexibilidad para mover activos cuando las características de un lugar cambien.
	Dueños
	Es posible hacer franquicias.
	Puede perseguir más de una opción, desde full ownership hasta licencias.
	Ser dueños solo donde es necesario, externalizar todas las funciones no estratégicas.
	
	
	
	
Management y globalización ¿Cómo lo voy a administrar?
· International Strategy: Crear valor principalmente al adaptar productos/servicios que vienen desde su Head Quarter. Poca autonomía de oficinas regionales. El HQ manda instrucciones a todos sus filiares, dando el producto, el plan de marketing, presupuestos y cosas así. La oficina central dice y las filiares acatan.
· Global Strategy (Pfizer): Producto estandarizado. Concentra producción y I&D para maximizar eficiencia. Se expone a riesgo de algo puntual que pase en el país de producción.
· Multinational Strategy (Nestle): Diferenciar productos y servicios entre diferentes mercados. Mayor independencia de gerentes. Cada filiar puede determinar características del producto, más poder.
· Transnational Strategy (Unilever): Mix entre global y multinacional. Es decir, aprovechar eficiencias de estrategia global y la localización de la multinacional. No es fácil de lograr. 
Uno es como me voy a expandir (3 grandes) y otra es como lo voy a administrar (4 estrategias).
¿Qué hacer y dónde?
Uno puede globalizar solo la cadena productiva, sin hacerlo con las tiendas y cosas así.
· Outsourcing: Realizar actividades fuera de los límites de la organización Delivery con rappy,
· Offshoring: Realizar actividades dentro de la organización, pero en ubicaciones en el extranjero. Pueden ser procesos productivos, como tener la oficina, fábricas y otros Yo contrato a la gente, pero lo hacen físicamente en otro lugar bajo el nombre de mi marca
· Offshore outsourcing: Realizar actividades fuera de la organización y en el extranjero Call center en Colombia 
Interacción en empresas globales
Hay 3 maneras de conexión: 
Internal links: Comunicación interna, entre sucursales, coordinación. Cuando I&D pide información a otra área de otro país de la misma empresa Protocolo interno
External links: Interaccione con la comunidad. Es que cada empresa de acuerdo con el lugar geográfico en el que este va a tener distintos ambientes. 
Dynamic links: Usar el aprendizaje que tengo en algunas sucursales para enseñar a otras y replicar.
Asignar actividades a través de locaciones: Algunos links pueden afectar de forma importante a la empresa y Los costos de romper un link pueden ser tan grande como el de crear un competidor nuevo: Motorola
Las dimensiones de Location Strategy ¿Dónde me voy a ubicar?
Location Characteristics
El lugar tiene que aprovechar y reforzar mi VC, crear valor y construir nuevas capacidades. Fijarse en: 
1. Recursos Naturales
2. Entornos Institucionales 
3. Presencia o ausencia de gremios de organizaciones del sector
Pasos para elegir correctamente
1. Hay que reconocer que característica importa para la organización
2. Cubrir múltiples niveles geográficos de análisis: Tomar de una alternativa.
Government Incentives
Los incentivos de los gobiernos cambian la forma en que las empresas miran los mercados. Esta forma puede magnificar o minimizar el valor intrínseco de la locación (Hacerla mas tentadora o menos tentadora)
Estos varían dependiendo del tamaño de la empresa, de los incentivos del gobierno para negociar, cuanto aporta la empresa al mercado. (También afectael poder de negociación de la empresa)
Fit Firm
Que tan alineado esta con mi empresa, cultura o modelo de negocio el lugar al que quiero ir. Empresas se expanden inicialmente a mercados similares ayudando a disminuir la desventaja de ser extranjero y la paradoja de ser consistente. 
Elegir de acuerdo a: Sus capacidades, Locaciones previas y Pre-requisitos para una nueva locación según el modelo de negocio.
Competitive Effect
2 tipos de competidores: Por inputs y Por los productos
· Los gremios permiten un acceso más fácil a los inputs, a proveedores especializados, trabajadores capacitados y conocimiento competitivo. Estos beneficios aumentan la productividad y incentivan los gremios.
· Los costos de estar en un gremio es que los trabajadores capacitados pueden ir donde los competidores. Proveedores pueden convertirse en una fuente de competencia, know-how e innovaciones pueden traspasarse a la competencia.
When to do what? Timing 
Location clock
Las condiciones de los mercados afectan el momento en el que es conveniente entrar a este. 
La presencia de otra organización extranjera también puede ser motivo de incertidumbre. Se sugiere entrar cuando la densidad de empresas extranjeras no es muy baja pero tampoco muy alta.
Incentives Clock
Se deben aprovechar las ventanas de tiempo pro-empresas, mirando al futuro.
Firm Clock
Aunque sea la oportunidad perfecta para entrar a un mercado, la organización debe contar con: Recursos Financieros, Recursos Administrativos y Recursos Organizacionales
· Empresas con poca experiencia requieren mayores recursos Probable que subestimen los esfuerzos necesarios.
· Organizaciones que siguen un deployment strategy se posicionarán más rápido en otros mercados, ya que su modelo de negocio es estandarizado y rápido de replicar.
· Cuando el modelo requiere una transferencia de una fuerte cultura corporativa el proceso es más lento.
· Empresas siguiendo developement strategy también se expanden más lento ya que deben identificar, absorber y distribuir la capacidad en la cual se enfocaron en la expansión. 
Competitive clock
Cuando decido entrar a un mercado estoy posponiendo entrar a otro mercado potencial.
¿Conviene ser el primero? Depende de la industria.
Estrategias Disruptivas y Plataformas
En un Marketplace tu marketing son tus usuarios Activos tienen que estar en el despacho y la tecnología.
COOLABORACIÓN en plataformas
· Capital de riesgo (inversionistas ángeles, family, friends, alto riesgo, BC (bent to capital,fondo de inversion que invierte en proyectos de alto riesgo)
· Área Corporativa: Empresas que colaboran con otros sectores.
· Gobierno: Start Up Chile y otros capitales semilla. Hay áreas de que requieren subsidios, porque la rentabilidad de corto plazo no es grande. Lo que hace es generar ventaja comparativa a nivel país, decidiendo donde invertir
· Universidad: Vincula a alumnos con el ecosistema disruptivos. 
En el análisis de Porter no se ve el efecto del “Value Net”, de los complementos De colaboración.
No se trata de entregar solo un buen producto, sino entregar un sistema de lock in, donde la probabilidad de que el cliente se te arranque es cada vez menor.
MODELO DELTA
Centra todas sus actividades al consumidor.
1. System Lock In: Complementos tienen acceso y links fáciles contigo, pero sistema LockOut: Competidores no pueden ser free riders, cerrar la plataforma a los competidores.
 Altos costos de cambio, aumenta la disposición a pagar, aumentando las utilidades.
2. Customer solution: B&S a la medida, para reducirle costos al consumidor (Costos no precios)
3. Best Product: Productos que destacan por low cost o diferenciación.
¿Qué es Plataforma?
PLATAFORMA: Una base/ cimiento (físico o virtual) que une diferentes personas u organizaciones para un propósito común o para compartir un recurso común. Es un concepto de colaboración internacional.
¿Qué es ser digintal?
Ser digital es conectar. EL algoritmo es para conectar de forma rápida la empresa con sus cliente.
· 
· Ecommerce Falabella
· Publicidad Instagram
· Flash sales Cuponatic
· Comparadores online Solucionan la asimetría de información.
· Modelos P2P Mercado libre
· Suscripción Netflix
· Premium Spotify
· Market place laboral LinkedIn
¿Plataforma de productos?
Permite innovaciones dentro de la firma o cadena de valor usando componentes y arquitectura en común
Genera valor desde la venta de productos o servicios y Generan economías de escala.
¿Plataforma de industrias?
Permite innovaciones y transacciones DENTRO Y FUERA DE LA EMPRESA que no ocurrirían de otra manera.
Generan valor de efectos de “red/network” que hacen que la plataforma sea cada vez más usada Facebook, Google.
¿En que son distintas las plataformas de industrias?
1. Unen 2 o + lados del mercado (“puntas”) más allá de los tradicionales borde de cliente y proveedor
2. Generan efectos de red entre estas o dentro de puntas como resultad
3. Deben resolver el dilema del “huevo o la gallina” para poder empezar.
4. Deben limitar que los usuarios puedan estar en varias redes a la vez.
Dos tipos de industrias de plataformas
1. Plataformas de innovación: Normalmente venden productos. Aumentan el valor para los usuarios de la red uniendo usuarios entre ellos o bien con productores de bienes y servicios complementarios
2. Plataformas transaccionales: Normalmente venden servicios. Aumentan el valor para los usuarios de la red uniendo usuarios entre ellos o bien con productores de bienes y servicios para arrendar. Busca agregar valor al usuario por medio de una unión de red eficiente proveedor-cliente Falabella y pagina online
Efecto de red
Feedback loops que se auto refuerzan, donde el valor potencial para cada usuario aumenta cuando suben los usuarios
Las mejores plataformas carcteristicas:
“Los ganadores” normalmente tienen mejor platforma, no necesariamente el mejor producto.
1. Acceso abierto o fácil (pero no TAN abierto): Lock in / Lock out
Full abierta: todo el mundo esta bienvenido 
Full cerrado es exclusivo y cerrado entre solo los productos (Apple, que cambian el adaptador)
2. Arquitectura Modular (fácil para innovar & ampliar): customer solution
3. Los más atractivos complementos (internos + ecosistema, para posibles competidores)
El ganador se lo lleva casi todo
1) Los efectos red + fuertes entre la plataforma y los complementarios (directos o indirectos)
2) Pocos nichos y poca diferencia entre plataformas (no dejes que la competencia sea muy diferente) Se lleva a los otros usuarios.
3) Caro de tener varias plataformas
4) Alta barrera de entrada (para posibles competidores)
Desafíos del modelo de negocio
Algunas plataformas = éxito espectacular. Pero muchas muy seguido pierden dinero. ¿Por qué?　
· Subsidios (Ej. Uber: bajos precios a usuarios + sueldos + comisiones): SI compites por Low Cost, la plataforma asume los costos　			 
· “Débiles” efectos red (¿estarán presentes?) 
· “Multi-homing” (usuarios pueden usar otras plataformas)
· Economías de escala bajas (¿muchas plataformas demasiado locales?)
· Competencia ¿Propiedad intelectual no es suficiente? Juego de suma-cero vs. Crecer la torta/Win-Win?
· Restricciones legales (¿licencias, regulaciones, impuestos y ley laboral?)
Conclusiones
· No todos los productos o servicios pueden llegar a ser plataformas de industria. Pero muchas empresas/industrias se podrían plataformizar.
· Valores claves para la creación y captura/entrega de valor difieren entre las plataformas de industria y las empresas tradicionales:
· No es necesario hacer TODA la innovación in-house o a través de contratos de proveedores.
· No es necesario ser dueño de todos los activos físicos de la red.
· Es necesario resolver el “huevo o la gallina”
· Más maneras de hacer (O perder) dinero (ij. Muchos frentes)
mitos vs realidad
1. Mercados de Platforma tienden a resultar en un Winner-Take-All-or-Most. (La mayoría quiebra, pero el ganador es muy ganador)
2. Empresas de Platforma son todas iguales. (Algunas similitudes básicas, pero de dos tipos)
3. Los que empiezan primero ganan. (Lamayoría de los pioneros quebró)
4. Las plataformas son buenas para países, usuarios, proveedores, etc. (Hay un lado oscuro … Facebook 2018?)
Estrategias para competir
El no consumidor es el blanco ideal de las tecnologías disruptivas
· Disrupcion Low end: Producto o servicio de menor costo
· Disrupcion de nuevo mercado: Satisfacer necesidades no satisfechas del negocio
Disrupción: innovar, partir por los no clientes, fijarse en las necesidades futuras y ser ambidiestro INMEDIATEZ.
Segmentar
Hay que segmentar por qué trabajo tiene que hacer el cliente, por problema que se tratan de resolver, para no apuntar a segmentos irrelevantes.
LA DIFERENCIA ENTRE EL CLIENTE Y EL NO CLIENTE: Punto de comparación Va cambiando con la industria
Las decisiones no se toman por beneficio, sino que por excedente
Los KPI (key perfomance indicator), no tienen que ser igual en negocio traficional que en tecnología disruptiva, ya que tienen crecimiento exponencial
¿Por qué las incumbentes no adoptan tecnologías disruptivas?
· Incumbentes/ Innovación Sostenida: Enfoque en necesidades actuales.
· Entrantes/ Tecnologías disruptiva: Enfoque en necesidades futuras para crecer Framework AAV para que VC sea a largo plazo
EL negocio actual es de última milla, es lo más rápido posible porque osino el competidor te gana.
El Design Thinking es la clave. Mi disrupción puede tener que sacrificar el CP en pos del LP.
Mantenerse exitoso en un mundo de Disrupciones
· Definir cliente: Muchas veces el cliente actual no es el mismo que el cliente futuro Trampolín.
· Motivación: Hay que tener una motivación de hacer las cosas distinto
· Facilitar prioridades
· Integración: Tal vez me conviene no integrarme y hacer todo yo.
· Des-Comoditización: Olvidarse de pensar como un producto homogéneo que sea igual a los competidores. La diferenciación con productos homogéneos es clave No centrarse en el producto básico.
· Flexible y adaptarse
· Ambidiestro: Ojo con sacrificar el largo plazo por el corto plazo. Cuidar el CP teniendo en mente el largo plazo.
¿Qué efectos principales vemos que producen las plataformas en las 5 fuerzas de Porter? Relacione su respuesta con la industria del texto. (1/2)
Las plataformas pueden tener gran impacto en las fuerzas de Porter, especialmente en Rivalidad Interna, ya que tienden a que la mejor se lo lleva todo, y logran aumentar las barreras de entrada, por la fidelización del cliente. Para SACI Falabella y su industria, las usan para mejorar sus procesos, mejorar su relación con el cliente en su oferta omnicanal y contar con una red que aumenta su beneficio al contar con una mayor cantidad de usuarios (ej. Fidelización con CMR). Si la empresa logra consolidarse ampliamente por sobre otras plataformas locales, el beneficio a extraer puede ser enorme.
ANALISIS DE PORTER
1. Potenciales entrantes (Barreras de entrada) 
· Economías de escala y de ámbito 
· Curva de experiencia 
· Lealtad a la marca 
· Regulaciones de gobierno 
· Patente y licencias 
· Acceso a los canales de distribución/ tecnologías/ insumos 
· Limit y predatory pricing.
2. Rivalidad interna 
· Tipo de producto: homogéneo o heterogéneo (homogéneo + competencia) 
· Número de incumbentes (+ número + competencia) 
· Facilidad para cambiarse de estructura de costos (+ fácil + competencia) 
· Costos fijos (+ altos + competencia) 
· Exceso de capacidad (+ capacidad + competencia) 
· Tamaño relativo de la empresa (+ chico + competencia) 
· Alta concentración (+ concentrado + competencia) 
· Frecuencia de ventas (+ pelotazos + competencia) 
· ELASTICIDAD de la demanda
· ¿Crece la industria? En crecimiento se disipa la alta rivalidad.
3. Sustitutos 
· Disponibilidad de sustitutos cercanos (+ cercano + competencia) 
· Grado de similitud (+ similar + competencia) 
· Similitud de precios (+ similar + competencia) 
· Elasticidad cruzada (+ elasticidad + competencia) 
· Costo de cambio (+ bajo + competencia) 
· Lealtad a la marca (+ baja + competencia) 
4. Proveedores. 
· Volumen de compra (- volumen + poder) 
· Insumo sustituto (- sustitutos + poder) 
· Costo de cambio (+ alto + poder) 
· Concentración (+ alta + poder) 
· Riesgo de integración vertical (+riesgo + poder) 
5. Compradores: 
· Volumen de compra (+ volumen + poder) 
· Insumo sustituto (+ sustitutos + poder) 
· Costo de cambio (+ bajo + poder) 
· Concentración (+ alta + poder) 
· Riesgo de integración vertical (+riesgo + poder) 
· Elasticidad
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