Programa de Curso (Direccion de Empresa y Estrategia - EAA305A)

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE 
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN 
PROGRAMA DE CURSO DIRECCION DE EMPRESAS Y ESTRATEGIA EAA 305A 
Segundo Semestre 2017 Sección 1 
 
Profesor: Carlos Portales cportale@uc.cl 
Asistente: Sandra Aguilar saguilar@uc.cl 
Ayudantes: Héctor Matus hfmatusdelaparra@uc.cl 
 Orlando Catalán oncatalan@uc.cl 
 
Clases: L-W: 4, 14:00 a 15:20; Sala: 107 
Ayudantía: V: 1, 08:30-09:50; Sala 105 
1 
1.- Descripción general 
Este curso se centra en la creación de una visión directiva de largo plazo para la organización. Esto significa 
tanto la determinación de la estrategia, como la dirección de las tareas y procesos clave de la organización, 
que posibilitan la implementación de dicha estrategia. 
El curso se aborda desde la perspectiva del gerente general de una organización, que es responsable de la 
salud y del resultado empresarial de largo plazo de la empresa. Desde esta perspectiva, es el quien toma 
decisiones estratégicas y es quien apoya el desarrollo de los principales procesos de dirección generados. El 
gerente general no es un generalista sino una persona que debiera conocer con profundidad las variables 
claves del desempeño del negocio y la relación de éste con su entorno competitivo. 
2.- Secciones del curso 
El concepto central de este curso es la estrategia competitiva. Comenzaremos estudiando el significado 
esencial de este concepto. Lo anterior nos permitirá entender el rol de la dirección general, que es la 
responsable del diseño y puesta en práctica de ella. 
Luego estudiaremos los diferentes componentes de la formación de la estrategia competitiva, y la forma en 
cómo ellos se interrelacionan ante diferentes situaciones. Para ello, analizaremos las variables del entorno 
competitivo que generan oportunidades y amenazas para una compañía. Así mismo, especial atención se dará 
a la detección de recursos, habilidades y capacidades internos que sustentan el éxito de largo plazo de la 
empresa. Con estos dos elementos anteriores, conocimiento del entorno y recursos disponibles, exploraremos 
mailto:cportale@uc.cl
mailto:saguilar@uc.cl
mailto:hfmatusdelaparra@uc.cl
mailto:oncatalan@uc.cl
la herramientas para poder realizar una adecuada elección el posicionamiento estratégico a la luz de dichos 
escenarios externos. 
La tercera parte del curso la abordaremos desde la perspectiva de la empresa multinegocios, entendiendo las 
razones del porqué las empresas crecen y se diversifican, buscando la agregación de valor y creación de 
riqueza para el grupo como un todo. 
Sin embargo, la dirección estratégica es más que análisis, debiendo éste necesariamente complementarse con 
la puesta en acción de la dirección deseada. A este proceso se le denomina implementación de la estrategia, 
y lo estudiaremos de forma global en la última parte del curso. 
3.- Objetivos del curso 
 Desarrollar el punto de vista de la dirección general: la capacidad de visión del negocio en una perspectiva 
de largo plazo, y en el contexto de un entorno cambiante. 
 
 Desarrollar el conocimiento de los conceptos fundamentales de la dirección estratégica: el rol del gerente 
general, los niveles y componentes de la estrategia, el análisis competitivo y los componentes del proceso 
de implementación. 
 
 Sintetizar y poner en una perspectiva de aplicación práctica, los conocimientos adquiridos en los cursos 
previos, en especial aquella parte de los mismos que es de interés y de utilidad para los gerentes generales. 

 
 Practicar el reconocimiento de causas esenciales, problemas de negocio, supuestos de análisis y hechos 
menores, en diferentes situaciones de negocios. 
 
 Practicar la formación de estrategias de negocios y diseño de planes de implementación. 
 
 Desarrollar hábitos de orden, de pensamiento analítico y de capacidad de síntesis, tanto en forma oral 
como escrita. 
 
 Familiarizar a los alumnos con realidades prácticas de diferentes tipos de negocios. 
4.- Metodología de clases 
El curso se desarrolla a través de clases expositivas, lectura de artículos y textos como también en base a la 
discusión de casos. Respecto a estos últimos, Ud. deberá participar activamente en la discusión de dichos 
casos. La calidad de la discusión dependerá, en gran medida, de la calidad de su participación. 
 La mayoría 
de los gerentes generales dedican poco tiempo a leer o escribir informes. La mayoría de sus interacciones son 
orales. Por esta razón el desarrollo de sus habilidades de expresión oral recibirá una alta prioridad en clases. 
La sala de clases deberá considerarse un laboratorio, en el que Ud. puede probar su habilidad para convencer 
a otros, acerca de la corrección de su enfoque para enfrentar problemas gerenciales complejos, y acerca de 
su habilidad para alcanzar resultados positivos. El profesor evaluará su participación en clase de acuerdo a los 
siguientes criterios: 
 
 ¿Escucha Ud. a los demás? 
 ¿Son sus comentarios relevantes? 
 ¿Demuestra análisis en sus intervenciones? 
 ¿Agrega valor su participación a la comprensión del caso? 
 ¿Distingue Ud. distintos tipos de información (hechos, opiniones, creencias)? 
 ¿Tiene voluntad de participar? 
 ¿Existe voluntad de explorar nuevas ideas o son todos sus comentarios "seguros" (repetición de datos 
conocidos, sin análisis ni conclusiones)? 
 ¿Interactúa Ud. con los demás? 
 ¿Distingue claramente o confunde los aspectos importantes de la situación que se está analizando? 
 Las 
preguntas anteriores tienen que ver con el proceso de su participación. De igual o mayor importancia es 
el contenido de lo que Ud. diga. 
 
5. Asistencia y Participación en Clases 
La asistencia a clases es obligatoria. La participación en clases es clave para el resultado final del alumno en el 
curso. Después de cada clase el profesor realizará una evaluación de la participación de cada alumno en la 
clase. La nota de participación estará compuesta por su asistencia y fundamentalmente por la calidad de su 
participación en clases. 
 
6. Evaluación (*) 
La nota final del curso será calculada sobre la base de las siguientes ponderaciones: 
Pruebas (2) 40% 
Asistencia y participación en clases (*) 20% 
Examen 40% 
(*) Se tomará asistencia en todas las clases. Un alumno podrá faltar como máximo a 2 clases en todo el 
semestre. De lo contrario reprobará el curso. 
 
PARA CADA UNO DE LOS CASOS QUE SE ENTREGAN CON ANTICIPACIÓN A LA CLASE, CADA ALUMNO DE 
MANERA INDIVIDUAL DEBERÁ CONTESTAR LA PREGUNTA MARCADA EN NEGRITA Y CURSIVA. EN CADA 
CASO ASIGNADO CON ANTICIPACIÓN APARECEN VARIAS PEGUNTAS. SOLO CONTESTAR LA MARCADA. 
ENTREGAR UNA HOJA POR INFORME DE CADA CASO. SE CORREGIRÁN ALGUNOS INFORMES DE MANERA 
ALEATORIA. LA CALIFICACIÓN DE ESTOS INFORMES ES PARTE DE LA NOTA DE PARTICIPACIÓN DEL CURSO. 
 
7.- Ayudantías 
No habrá ayudantía a menos que el profesor especifique lo contrario o el programa ya lo tenga considerado 
en su estructura. El profesor es libre de fijar una ayudantía en cualquier día viernes a lo largo del semestre. 
Las ayudantías que se programen en general tendrán carácter de obligatorio. Las horas de ayudantías podrán 
ser utilizadas para evaluaciones, presentaciones de invitados, repaso de clases, recuperación de clases y/o 
cualquier aspecto que se considere complementario y esencial al curso”. 
 
8.- Consideración final: 
Le pido a cada uno de ustedes que tengan un “tag name” al frente de ustedes de manera de poder hacer la 
interacción entre ustedes y yo lo más fluida posible. El no traer el tag name influirá negativamente en la nota 
de participación. 
 
9.- Antes de empezar: 
Recojo parte del texto del Código de Honor de la Facultad: 
 “En el desarrollo personal del alumno y futuro egresado de la Pontificia Universidad Católica de Chile la 
integridad académica es fundamental. Ella se basa en cinco valores: honestidad, confianza, imparcialidad,respeto y responsabilidad. Para obtener el mejor provecho de este curso, el profesor y los estudiantes deben 
trabajar juntos en un ambiente que propicie estos valores. Acciones que violen estos valores son 
incompatibles con los objetivos de este curso y no serán tolerados. Se espera que cada estudiante promueva 
siempre el espíritu de integridad académica, reforzándolo entre sus compañeros.” 
Se agrega: 
“El alumno debiera exigir estos mismos valores al profesor, de modo de crear un “contrato” justo y 
satisfactorio para ambas partes.” 
 
REQUISITO PARA RENDIR EXAMEN 
A partir del segundo semestre 2013, el Comité Docente de la Facultad de Ciencias Económicas y 
Administrativas aprobó un nuevo reglamento, el que define los requisitos MINIMOS para que un alumno 
pueda rendir examen en cualquiera de los cursos dictados por la Facultad. Los requisitos son: 
1. Haber sido evaluado en al menos el 50% del porcentaje total del curso sin considerar la ponderación 
del examen. Por ejemplo, si el examen del curso tiene una ponderación del 25% del total del curso, el 
alumno deberá al menos tener calificado un 37,5% de la ponderación final del curso. 
2. Tener una nota de presentación al examen de al menos 3.0. El alumno que no cumpla con los requisitos, 
no tendrá derecho a rendir el examen. El alumno que por no cumplir requisitos no pueda rendir el examen 
y tenga nota inferior a 4,0, se le mantendrá la nota reprobatoria. Si por el contrario, el alumno tiene una 
nota de presentación igual o mayor a 4,0 y no pueda rendir el examen por no cumplir con el punto 1 antes 
señalado, será calificado con una nota final en el curso de 3,9. 
En cualquier caso, independientemente de las justificaciones que pueda tener un alumno, ningún examen 
puede tener una ponderación superior a 70% de la nota final. 
El alumno que cumple con estos requisitos para rendir el examen del curso y justifica debidamente la 
inasistencia a este, será calificado con nota P en el curso y podrá rendir el examen pendiente en la fecha 
definida y publicada por la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. La nota será modificada una 
vez corregido el examen recuperativo. 
Los procedimientos para justificar las inasistencias de un curso (a clases o evaluaciones) se encuentran en 
la página web de la Facultad, en la sección de preguntas frecuentes (www.faceapuc.cl/alumnos). 
 
INTEGRIDAD ACADEMICA 
“En el desarrollo personal del actual alumno y futuro egresado de la Facultad de Ciencias Económicas y 
Administrativas de la Pontificia Universidad Católica de Chile la integridad académica es fundamental. Ella se 
basa en cinco valores: honestidad, confianza, imparcialidad, respeto y responsabilidad 
Para obtener el mejor provecho de este curso, profesor y estudiantes deben trabajar juntos en un ambiente 
que propicie estos valores. Acciones que violen estos valores son incompatibles con los objetivos de este curso 
y no serán tolerados. Se espera que cada estudiante promueva siempre el espíritu de integridad académica, 
reforzándolo entre sus compañeros.” 
 
HONESTIDAD (Cualidad de ser sincero) 
 Es la persona que siempre tendrá su conciencia clara. 
 
 Alta responsabilidad de sus acciones, aún con altos costos 
 
CONFIANZA (Esperanza firme que se tiene en el accionar de una persona) 
 
 Una persona honesta es digna de confianza. 
 
 En un ambiente de confianza se puede compartir ideas sin temor al plagio 
 
IMPARCIALIDAD (Capacidad de ser razonables y justos) 
 
 En un sistema Imparcial no hay discriminación, hay objetividad, reglas claras 
 
RESPETO (Consideración basada en la cortesía) 
 Conocer el valor propio y honrar el valor de los demás 
 
RESPONSABILIDAD (Capacidad de responder por los actos) 
 Aceptar el rol que se nos ha encomendado y llevarlo a cabo conscientemente 
10.- Programa Detallado por Clase 
Clase 1 (lunes 7 de agosto; H:4-5): INTRODUCCIÓN AL CURSO. Revisión del programa 
 DEFINICIONES Y CONCEPTOS DE ESTRATEGIA 
LOS DIFERENTES TIPOS DE ESTRATEGIA Y SU FORMULACIÓN 
Caso: Whole Foods Market, Inc. 
Preguntas: 1. ¿Cuáles son los posibles modelos de negocios que se plantean 
en el caso Whole Foods? 
2. ¿Cuál es la estrategia de Whole Foods? En particular, ¿cuál es 
su modelo de negocios elegido? ¿Cuál es su propuesta de valor? 
¿Cómo se ha adaptado a través del tiempo? 
3. ¿A qué stakeholders incorpora el modelo de negocios de 
Whole Foods? 
4. ¿Qué recursos o capacidades a construido Whole Foods en el 
tiempo? ¿Son estos consistentes con su estrategia y modelo de 
negocios? 
5. ¿Cómo sabe Whole Foods que sus decisiones estratégicas han 
funcionado? 
6. ¿Qué desafíos enfrenta Whole Foods en 2006? 
7. ¿Qué le aconsejaría al CEO de la empresa, John Mackey, para 
mantener el liderazgo de Whole Foods? 

 
 
Clase 2 (lunes 21 de agosto; H:4-5): LOS DIFERENTES TIPOS DE ESTRATEGIA Y SU FORMULACIÓN 
Lecturas: Porter, M. E. (2011). ¿Qué es la estrategia? Harvard Business 
Review, 89(11), 100-117. 
 
¿QUÉ DETERMINA LA RENTABILIDAD DE UNA EMPRESA? 
Lecturas: McGahan, A y M. E. Porter (2002). What do we know about 
accounting profitability? Management Science, 48 (7): 834-851. 
Opcionales: Rumelt, R. (1991). How much does industry matter? Strategic 
Management Journal 12 (3): 167-185 
Schmalensee, R. (1985). Do markets differ much? American 
Economic Review56 (4): 435-475 Do markets differ much? 
Roquebert, J., Phillips, R. y P. Westfall (1996). Markets vs. 
Management: what drives profitability. Strategic Management 
Journal 17 (8): 653-664 
 
ANÁLISIS DEL ENTORNO DE NEGOCIOS DE LA EMPRESA: LOS 
STAKEHOLDERS 
Caso: Walmart: Segmenting social impact (EL PROFESOR ENTREGA EN 
CLASES PARA RESOLVER) 
Preguntas: 1. ¿Cómo caracterizaría cada una de las actividades de Walmart 
que se describen en el caso? 
Lecturas: Porter, M. y M. Kramer (2011). La creación de valor compartido, 
Harvard Business Review, (enero-febrero). Recuperada en HBS 
Publishing. 
 
Clase 3 (lunes 28 de agosto, H: 4-5): ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO DE LA EMPRESA 
Caso: Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2010 
Preguntas: 1. ¿Por qué históricamente la industria de las bebidas gaseosas ha 
sido tan rentable? 
2. Compare los fundamentos económicos del negocio de 
concentrado con el de embotelladores? ¿Por qué es tan diferente 
la rentabilidad? 
3. ¿Cómo ha afacetado la competencia entre Coca-Cola y Pepsi las 
utilidades de la industria? 
4. ¿Cómo pueden Coca-Cola y Pepsi sostener sus utilidades en la 
medida que la demanda no crece y la popularidad de las bebidas 
no carbonatadas aumenta? 
Lecturas: Porter, M. E. (2006). Understanding Industry Structure. Harvard 
Business School Note, 1-16. Recuperado de 
http://www.tlp.org/wp-
content/uploads/2012/08/Understanding-Industry-
Structure3.pdf 
 
PRUEBA 1 martes 05 de septiembre, H: 4, sala AMG 105. (Entran todas las lecturas y discusiones de las 
clases 1 a la 3) 
 
Clase 4 (lunes 11 de septiembre, H: 4-5): ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: DINÁMICA COMPETITIVA 
Caso: Combate aéreo por Europa: Ryanair (A) 
Preguntas: 1.¿Cuál es tu evaluación de la estrategia de lanzamiento de 
Ryanair? 
2. ¿Cómo esperas que respondan Air Lingus y British Airways? 
Justifica tu respuesta. 
3. ¿Cuán costoso puede ser para Air Lingus y British Airways 
tomar represalias en contra de Ryanair debido a su lanzamiento 
en vez de acomodarse a la entrada de esta nueva línea aérea? 
4. ¿Pueden los hermanos Ryanair ganar dinero con la tarifa de 98 
libras que proponen? Justifica tu respuesta. 
 
Clase 5 (lunes 25 de sept., H: 4-5): ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: DINÁMICA COMPETITIVA (cont.) 
Caso: Brandenburger, A. M. Y Nalebuff, B. J. (1995). The right game: Use 
game theory to shape strategy, HBR, July-August. 
Oberholzer-Gee, F. and Yao, D. (2007). Game theory and business 
strategy, HBS. 
 
Clase 6 (lunes 02 de octubre; H: 4-5): LA VENTAJA COMPETITIVADE UNA EMPRESA: 
CARACTERÍSTICAS, CREACIÓN Y SUSTENTABILIDAD 
Caso: The rise and fall of Blackberry 
Preguntas: 1. Describa la industria en la que comoetía Blackberry 
originalmente. 
2. ¿Por qué la Blackberry original fue tan exitosa? ¿Cuál era la 
fuente de ventaja competitiva de Blackberry? 
3. Cuándo los competidores introdujeron nuevos productos, 
¿cómo reaccionó Blackberry? 
4. ¿Por qué fue Blackberry incapaz de sostener su posición en la 
industria? 
Lecturas: Ghemawat, P., & Rivkin J. (2006). Creating Competitive 
Advantage. Harvard Business School Background Note. Doc. 9- 
798- 062 
Prahalad, C. K. & Hamel, G. P. (1990). The Core Competence of the 
Corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79-90. Recuperado 
de 
https://www.profrandes.com.br/userfiles/37e2f78e93b640608e
c17b8de1b6d 4b5.pdf 
Collins, D. J., & Montgomery, C. A. (1995). Competing on 
https://www.profrandes.com.br/userfiles/37e2f78e93b640608ec17b8de1b6d%204b5.pdf
https://www.profrandes.com.br/userfiles/37e2f78e93b640608ec17b8de1b6d%204b5.pdf
resources. Harvard Business Review, 73(4), 118-128. 
M. L. Tushman y P. O´Reilly (1986). Technological Discontinuities 
and organizational environments. Administrative Science 
Quarterly, Vol. 31, Nº 3 (September 1986), pp. 439-465 
 
 
PRUEBA 2 martes 17 de octubre, H: 4, sala AMG 105. (Entran todas las lecturas y discusiones de las clases 
vistas desde la Prueba 1) 
 
Clase 7 (lunes 23 de octubre; H: 4-5): ANÁLISIS INTERNO DE UNA EMPRESA: LA CADENA DE VALOR 
Caso: Wal-Mart Stores Inc. 
Preguntas: 1. ¿A qué factores atribuyes el éxito de Wal-Mart en este sector? 
¿Es atribuible el éxito a las características de la industria de los 
supermercados? 
2. Dibuje la cadena de valor de Wal-Mart y compare los costos 
de cada una de las actividades con el promedio de sus 
competidores. ¿Cómo lo hace Wal-Mart en comparación con sus 
competidores? 
3. ¿Son sostenibles estos resultados? ¿Ves amenazas para el 
negocio? 
Lecturas: Kennedy, R. E. (2010). A Framework for Analyzing Firm Activities 
(marzo). Published by WDI Publishing, a division of the William 
Davidson Institute (WDI) at the University of Michigan. 
Recuperado de HBS. Doc. W90C02-PDF-ENG 
 
Clase 8 (lunes 30 de octubre; H: 4-5): ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: LIDERAZGO EN COSTOS Y 
DIFERENCIACIÓN 
Caso: Husky Injection Molding System. 
Preguntas: 1. ¿Cuál es la estrategia de Husky? ¿Por qué ha sido tan exitosa la 
compañía en el período justo anterior al que se desencadenaran 
los problemas actuales? 
2. ¿Valen los sistemas de moldeo por inyección de Husky el precio 
premium que cobra la compañía? Para calcular la disposición a 
pagar del cliente para los sistemas de Husky, considere un cliente 
que quiere fabricar la máxima cantidad de productos que le 
permiten hacer en un año los sistemas de Husky. Si el precio de 
un sistema de Husky se elevara por encima de cierto nivel, el 
cliente estaría mejor comprando un sistema de un competidor 
de Husky. ¿Cuál es el precio que haría indiferente al cliente entre 
un sistema de Husky y el de un competidor? Esta es la disposición 
a pagar de un cliente por un sistema de Husky. 
3. ¿Cuál es la causa de las actuales dificultades Husky? 
4. ¿Cómo debieran responder Robert Schad, el CEO de Husky y la 
compañía frente a estos problemas? 
Lecturas: Porter, M. E. (1995). Capítulo 2: Estrategias competitivas 
genéricas. En Estrategia competitiva, (p.p. 51-66). México: 
Editorial Patria. 
 
Clase 9 (lunes 06 de nov.; H: 4-5): MODELOS DE NEGOCIO 
Caso: Two ways to fly South: Lan Airlines vs. Southwest Airlines. 
Preguntas: 1. ¿Cómo capturan y crean valor los modelos de negocio de Lan 
y de Southwest? 
2. ¿Cómo se comparan los dos modelos? ¿Cuál es mejor? ¿Sería 
exitoso el modelo de Lan en Estados Unidos? ¿Sería exitoso el 
modelo de negocios en Sudamérica? 
Lecturas: Cassadessus, R. y Ricart J.E. (2011). How to design a winning 
business model. Harvard Business Review. January-February.. 
HBS. 
Johnson, M.W., Christensen, C.M. y Kagermann, H. 
(2008).
 Cómo reinventar su modelo de negocios. Harvard 
Business Review, December, HBS. 
 
Clase 10 (viernes 10 de nov.; H: 1): NUEVOS MODELOS DE NEGOCIOS BASADOS EN PLATAFORMAS 
MULTILATERALES Y ECONOMÍAS DE RED 
Lecturas: Libert, B.; Wind, Y. M. Beck (2014). What Airbnb, Uber and 
Alibaba Have in Common? Publicada en HBR.ORG el 14 de 
noviembre. 
 
Clase 11 (lunes 13 de nov.; H: 4-5): ESTRATEGIA CORPORATIVA 
Caso: The Walt Disney Company: The Entertainment 
Preguntas: 1. ¿Por qué Disney ha sido exitoso por tanto tiempo? 
2. ¿Qué hizo Michael Eisner para rejuvenecer a Disney? 
Específicamente, ¿cómo él incrementó los ingresos netos en sus 
primeros cuatro años? 
3. ¿Se ha diversificado Disney en exceso en los últimos años? 
Lecturas: Anand, B. N. (2012). Estrategia corporativa. Harvard Business 
School Note, 1-12. 
 
RESUMEN Y CONCLUSIONES 
 
EXAMEN miércoles 22 de noviembre, hora D, sala AMG 105. (Entran todas las lecturas y discusiones de 
clases vistas desde la Prueba 2.