Prueba 2 2017 -1 (Enunciado)

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Nombre:___________________________________
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
DIRECCIÓN DE EMPRESAS A-305 
 2017
Profesor:		Carlos Portales (Tel. 6864367; e-mail:	 cportale@uc.cl
Asistente: 		Sandra Aguilar 				saguilar@uc.cl 
Ayudantes: 		Héctor Matus				hfmatusdelaparra@uc.cl
			Orlando Catalán 			oncatalan@uc.cl
Prueba 2
1. (25 puntos) Caso Viña Santa Elisa
Chile representa apenas el 2% de la producción mundial de vinos y exportó el año pasado cerca de 3,8 millones de hectolitros. 
Se ha visto un aumento de la exportación de vinos a granel (caldo del vino sin marca envasados a granel, vale decir, guardado en grandes estanques, habitualmente denominados “mostos”), que a septiembre del año pasado representaban el 42% de las exportaciones del año (considerando solo vino embotellado y granel). El vino a granel, se vende a través de brokers a grandes distribuidores y cadenas de botillerías y supermercados, particularmente, en el Reino Unido y en los EE.UU., quienes lo envasan en botellas y lo comercializan con sus propias marcas. Por otra parte, el vino envasado se vende con marca a distribuidores y cadenas. Para ello, las viñas que venden vinos envasados tienen fuerzas de venta propias e invierten en promoción y publicidad.
El gráfico siguiente muestra las diferentes etapas del proceso de producción y comercialización de vinos:
Servicio Posventa
Marketing y Ventas
Desarrollo Canales
Guarda del Vino (granel)
Producción de Uva
Producción de Caldo
Embotellado y Marca
 Ámbito de Viña Resto de la Viña 				
De esta forma, el proceso de negocio relacionado con los vinos podría separarse en dos ámbitos de negocio: el primero, denominado “Viña”, que se relaciona con la producción de vinos sin marca y envasados a granel, y el segundo, denominado “Resto de la Viña”, que complementa el proceso de negocio incorporando aspectos esencialmente comerciales que dan el carácter de vinos embotellados, “Premium” o con valor agregado.	
En una viña chilena de tamaño pequeño, Viña Santa Elisa, se discutía en el Directorio qué estrategia seguir a futuro. Las opciones eran si concentrar los esfuerzos en vender “mostos”, vino a granel, o bien dedicarse a la producción de vinos embotellados “premium” con valor agregado y exportarlos a Europa y EE.UU.
Dos de los Directores de esta empresa exponían sus puntos de vista:			
El Director A argumentaba lo siguiente: “Un análisis de rentabilidad un poco más detallado, muestra que para Santa Elisa es más conveniente ser productor de vinos a granel y venderle el mosto a otras viñas, tanto chilenas como extranjeras, con otras ventajas, como Concha y Toro, Santa Rita y San Pedro, que se especializan en el resto de la cadena del valor, ya que la rentabilidad operacional que produce el ámbito de negocio de Viña es bastante mayor que la producida por el ámbito de negocio Resto de Viña , tal como lo muestra la siguiente tabla de rentabilidad operacional de cada ámbito de negocio para tres viñas grandes, chilenas, que apareció en una publicación de Chilevid. En esta tabla se consideran preios de venta del vino embotellado de US$ 22 por caja. 
Con lo anterior, el Director A concluía que a Viña Santa Elisa le convenía vender y/o exportar vinos a granel, ya que quienes solo producen vino sin marca y lo venden a granel, aprovechan al máximo las ventajas que nuestro país tiene para la producción del mismo, esto es, un clima inigualable y disponibilidad de tierra traduciéndose lo anterior en una rentabilidad mayor. En el resto del proceso, los competidores europeos, californianos, sudafricanos, australianos, neocelandeses y las viñas grandes chilenas llevan las de ganar. 
El Director B afirmaba por el contrario, que Viña Santa Elisa debería ser un exportador de vinos embotellados “Premium”, ya que si se lograba establecer una marca en los mercados de exportación que permitiera vender los vinos a un promedio de US$ 40 por caja, la razón de rentabilidad operacional [Resultado Operacional / Activos Operacionales] eran muy superiores para el ámbito de negocio “Resto de Viña” que para el de “Viña”.
De acuerdo con lo leído y visto en clase en las materias de ventaja competitiva, recursos y capacidades, conteste las siguientes preguntas:
a. ¿Cómo le sugeriría competir a Viña Santa Elisa: según lo planteado por el Director A o por el Director B? Argumente su elección desde el punto de vista de las ventajas competitivas. (12 puntos)
b. Analizando el sector y el negocio en donde compiten las viñas chilenas, un analista del sector hacía la siguiente declaración: “Si uno analiza la tabla con las rentabilidades operacionales de los diferentes ámbitos del negocio de Concha y Toro, Santa Rita y San Pedro, es claro que a estas viñas les convendría desintegrarse verticalmente, concentrándose solo en las actividades del ámbito de viña propia, ya que las rentabilidades operacionales en este ámbito del negocio son muy superiores a las del ámbito resto de la viña. Con ello crearían más valor para sus accionistas”. ¿Qué opinión le merece este comentario? (13 puntos)
2. (25 puntos) Caso Timbuktu.
Timbuktu es un fabricante chileno de mochilas para “mochileros”. Sus mochilas son firmes, resistentes, impermeables, ligeras, funcionales y además bonitas. Fernanda González Topeight, gerente general , fundadora y dueña de la firma, conoce muy bien el negocio...., fue “mochilera” muchos años. Hoy su compañía es un éxito, ya que atrae a los “fanáticos por el mochileo”.
González inició el negocio a fines de los años 90 y hoy vende más de $60 millones mensuales. La compañía ha crecido a tirones; por ejemplo, un año sus ventas crecieron 10% y al próximo crecieron un 70%. Este crecimiento errático le ha creado problemas administrativos, pero González no ha sido errática en su compromiso de que sus mochilas sean las mejores del mercado. Sus usuarios, en general concuerdan en que las mochilas Timbuktu son las mejores del mercado. La compañía ofrece algo que sus rivales en el mercado no ofrecen: un diseño de fabricación en tres paneles que permite a los clientes elegir entre trece colores por sección, lo que da una elección de entre 2197 combinaciones posibles. Con ello, prácticamente es imposible que dos mochileros que se encuentren en una estación de bus o aeropuerto tengan la misma mochila.
Las mochilas Timbuktu cuestan un 10% más que el promedio del precio de las mochilas en el mercado. La razón es que, a pesar de la gran cantidad de modelos posibles que encarece la producción, cada mochila se cose, arma y pega individualmente por un mismo grupo de operarios, lo que en parte reduce los costos, porque hay menos mermas y desperdicios de materiales y también porque el control de calidad queda a cargo del grupo de operarios que hizo la mochila (hay menos de 1% de devoluciones por calidad defectuosa). Timbuktu también mantiene bajos sus costos manteniendo bajos inventarios de materiales.
En Timbuktu las labores comienzan temprano, a las 7 de la mañana. Una docena de operarios, la mayoría mujeres, cortan, cosen y pegan cierres y tirantes. Al terminar la semana, se han fabricado unas 500 mochilas. La compañía paga a sus operarios un sueldo fijo ligeramente más alto que en otros talleres de confección y además les da un plan de seguros de salud complementario, un bono de colación y otro de movilización. 
Cuando la compañía necesito financiamiento de capital de trabajo, para financiar el crecimiento de la empresa, entró un socio capitalista a la sociedad, que expuso la idea que había que establecer un sistema de incentivos que premiaran a los empleados por su productividad y sugirió un pago por mochila producida en vez de sueldos fijos, sistema que terminó por implementarse. 	
A comienzos del 2000, el marido de González, diseñador de páginas web, le diseñó un portal en castellano, que permitía la compra en línea. Administrando el sitio web y la logística de órdenes de compray despacho de pedidos trabajan actualmente quince personas. La mitad de las ventas de Timbuktu se originan por pedidos en línea (solo se aceptan pedidos provenientes del país), el resto de la venta la generan dos vendedores que atienden grandes tiendas, tiendas de deportes, etc., a los que Timbuktu despacha directo.
La estructura organizacional es simple: a Fernanda, Gerente general, reportan un supervisor de fabricación, el contador general, un jefe de bodegas y despachos y un jefe de ventas. El marido de Fernanda trabaja en informática en otra empresa, y la asesora en materias de computación los fines de semana.
De acuerdo con lo leído y visto en clases, conteste:
a. ¿Qué estrategia genérica de competencia utiliza González en Timbuktu? (12 puntos)
b. Dibuje una posible cadena de valor para Timbuktu. A partir de la cadena de valor, identifique 3 áreas claves de negocio. (13 puntos)
3. (10 puntos) Comente las siguientes afirmaciones:
a. (5 puntos) “A medida que las actividades que originan una ventaja competitiva interactúan entre si de una forma más compleja la amenaza de imitación y sustitución disminuyen”. Comente.
b. (5 puntos) ¿Cuán sustentable es la obtención de un local privilegiado, por su ubicación única para una empresa comercializadora de zapatos? Para su comentario considere que hubo una ardua disputa entre varias empresas por comprar este local, que es el mejor lugar para vender zapatos de la ciudad. 
5
Empresa
Negocio Total
Viña
Resto de Viña
Concha y Toro
14%
17,10%
12,90%
Santa Rita
12,50%
17,10%
11,40%
San Pedro
9,70%
17,10%
6,40%
Rentabilidad Operacional
(Resultado Operacional/Activos Operacionales) por sector (*)
(*) Datos para 2002 a los precios actuales