P2 a) Groysberg - El Alto Riesgo de Contratar Estrellas (1)

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El alto riesgo de contratar estrellas
Boris Groysberg, Ashish Nanda y Nitin Nohria
“Suba a su barco a una estrella y las utilidades de la empresa se irán a las nubes” es una idea poderosa, popularizada, pero que no funciona. Los autores comenzaron un seguimiento a estas “estrellas” definidas por el ranking de la revista Institutional Investor de los mejores analistas de bancos de inversión de USA, y notaron que aquéllas tenían un éxito fulgurante por un tiempo que luego se desvanecía rápidamente cuando dejaban una empresa por otra. 
La caída del desempeño tanto de la estrella como del equipo con que trabaja, sumado a la caída del valor de mercado de la empresa hace que la conclusión sea que las empresas no pueden obtener una ventaja competitiva de contratar estrellas desde fuera; en su lugar deberían enfocarse por cultivar talento dentro de la organización y hacer todo lo posible por retenerlas.
Cuando las empresas contratan estrellas
Pasan 3 cosas:
1. El brillo de la estrella se opaca: cuando se va de una empresa no puede llevarse con él los recursos específicos que contribuyeron a sus logros, y por eso es incapaz de repetir su desempeño en otro lugar. Además, los otros ejecutivos, resentidos por su mejor salario, lo evitan, le ocultan información y se niegan a cooperar. Finalmente, el ejecutivo puede no estar dispuesto a adaptarse fácilmente a la organización.
2. El desempeño del grupo cae: la llegada de un ejecutivo estrella provoca conflictos interpersonales y un quiebre en la comunicación del grupo. Los compañeros de trabajo se desmotivan porque sienten que tienen que buscar fuera de la organización si desean ocupar posiciones de liderazgo.
3. El valor de mercado de la empresa disminuye: los inversionistas perciben los nombramientos como acontecimientos que destruyen valor por 3 cosas:
· A las estrellas generalmente se les paga proporcional a su desempeño, pero las empresas rivales se deslumbran por el estatus de la estrella y pagan de más para conseguirlas.
· Los inversionistas suponen que la mayoría de las estrellas se van cuando están llegando a la cima de sus carreras, por lo que su desempeño empeorará después.
· También interpretan el reclutamiento de una estrella como señal de que la empresa se ha embarcado en una ofensiva de contrataciones, lo que termina siendo un desperdicio de recursos.
Los motores del desempeño estelar
No sólo las personas hacen que una organización se desempeñe mejor, si no que la organización también hace que aquéllas se desempeñen mejor. El estudio se dividió entre grandes bancos de inversión (Lehman Brothers, Merril Lynch, Salomon Brothers, Morgan Stanley, etc) y los pequeños. La caída en el desempeño fue más pronunciada en analistas que se cambiaron de una empresa grande a una pequeña, perdiendo los recursos específicos de ésta. Cuando las estrellas se cambiaron entre empresas con capacidades similares, sus desempeños sólo declinaron por 2 años. El desempeño de los que emigraron de más pequeñas a grandes no decayó con tanta frecuencia, quizás por la mayor disponibilidad de recursos. Aquellos que se llevaron consigo equipos de analistas, vendedores y operadores se desempeñaron mejor que los que se cambiaron solos.
Así, el éxito de las estrellas depende de los siguientes factores específicos de la empresa:
1. Recursos y capacidades: la reputación de la empresa, como también sus recursos humanos y financieros, es lo que permite a una estrella hacer las cosas que realmente importan. Por ejemplo, Merril Lynch se demora menos en obtener información que otro.
2. Sistemas y procesos: los procedimientos y rutinas de la empresa contribuyen de muchas maneras al éxito individual. Por ejemplo, un sistema de Lehman Brothers permitía entregar los informes antes que sus rivales.
3. Liderazgo: los jefes dan a los empleados talentosos los recursos y el apoyo necesarios para convertirse en estrellas. Ejemplo, los analistas estrella de Lehman cuando fue número uno en Wall Street atribuían su éxito a la dirección y guía de sus jefes.
4. Redes internas: al incentivar a las personas establecer relaciones interfuncionales e interdisciplinarias, las empresas les ayudan a entregar mejores resultados. 
5. Capacitación: los programas de capacitación internos puede no agregar valor de mercado a las estrellas pero les ayuda a desempeñarse mejor dentro de la organización.
6. Equipos: las estrellas saben que una de las cosas que los distinque de sus competidores es la calidad de sus compañeros de trabajo. Los ayudan con consejos, coaching o sirviendo como ejemplo.
Cómo las empresas cultivan estrellas
En general las empresas tienen 3 filosofías de desarrollo del personal:
· Contratan personas que trabajan duro, pero no invierte demasiado en desarrollarlas o conservarlas, si no que se concentra en retener estrellas traídas de afuera.
· Contratan personas inteligentes y convierten a algunas de ellas en estrellas, sabiendo que pueden perderlas a manos de la competencia.
· Reclutan a personas brillantes, las convierten en estrellas y hacen todo lo posible por retenerlas. 
Claramente, la única estrategia viable de largo plazo es la última.
Un caso ejemplar es el de Standford Bernstein, que se tomaba todo el tiempo necesario para encontrar a la persona adecuada para un puesto, y como regla, evitaba contratar ejecutivos de empresas rivales porque no serían capaces de cambiar sus hábitos. Otro ejemplo es el programa de capacitación de Lehman Brothers, en el que además de reconocer a los expertos de la empresa, hacía sentir a los nuevos analistas que habían ingresado a una fraternidad y reforzaba la sensación de que era un lugar entretenido para trabajar.
Si tuviera que contratar estrellas…
Del estudio realizado por los autores, las razones de contratar nuevos analistas eran: para generar nuevos negocios, para reemplazar estrellas que habían renunciado, para ocupar vacantes de analistas comunes y para reforzar equipos actuales. Las que más bajaron su desempeño fueron los contratados para conseguir nuevos negocios o reforzar equipos. El de los reemplazantes o sustitutos no declinó, ya que supieron ocupar el espacio dejado y aprendieron a usar los recursos de la organización.
Las empresas inteligentes son conscientes de que toma tiempo para que las estrellas se adapten al nuevo ambiente y por eso diseñan metas de desempeño a largo plazo. Además, es importante que el contrato se estructure de tal forma que recompense a la estrella por su desempeño y ayude a sus colegas a lidiar con su llegada. Finalmente, las empresas no deben olvidar nunca a las estrellas que ya poseen. Por ejemplo Goldman Sachs evitó desmoralizar a las “estrellas hechas en casa” ofreciéndoles el mismo rango de remuneraciones que a los recién llegados. Esa misma empresa recopilaba información detallada sobre cada analista estrella que reclutaba y tomaba sus decisiones de contratación tras consultar a otras funciones de la firma, haciendo que cada departamento reforzara su presencia en el área de experticia de la nueva estrella al momento de contratarla. Ésta fue una de las pocas empresas que logró integrar estrellas a su organización dentro de un largo período de tiempo.