Caso Limpiecito

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE 
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN 
 
CASO 
LIMPIECITO1 
Limpiecito es una empresa de productos de consumo masivo para la limpieza del hogar. Entre sus líneas principales 
de producto se encuentran detergentes, ceras para piso y cloro. Es una empresa fuertemente orientada a la gestión 
comercial y el marketing, siendo estas áreas en donde radica su fuente de ventaja competitiva en relación a sus 
competidores. 
El mercado de los productos de limpieza para el hogar ha crecido enormemente y se espera que siga así en los 
próximos años. Entre los competidores más importantes de Limpiecito están ARA, Clean y Brillofácil con el 16%, 
19% y 17% del mercado, respectivamente. Limpiecito, por su parte, tenía el 16% del mercado. En general, las 
compañías competían por precio, con productos bastante similares unos con otros. Limpiecito, por su parte, había 
decidido salirse, como decía uno de sus gerentes, de la “trampa de la comoditización”, optando por diferenciación 
basada en la calidad de sus productos. 
Los analistas de la industria consideraban que la ventaja competitiva de Limpiecito se sustentaba en sus procesos 
de marketing. Entre los principales procesos críticos estaban: (1) el conocimiento de los consumidores, que se 
obtenía mediante la aplicación de sofisticadas herramientas de investigación de mercados desarrolladas y 
perfeccionadas en el tiempo por el personal de la empresa, (2) la capacidad para lanzar nuevos productos al 
mercado con mayor grado de efectividad y rapidez que la competencia y (3) el manejo de sus marcas, que permitía 
a Limpiecito transmitir con gran fuerza los atributos valorados por sus clientes, particularmente la calidad de sus 
productos en relación a la competencia. 
Tanto el aprendizaje y conocimiento de las técnicas de investigación de mercados desarrolladas por la compañía, 
como los procesos de lanzamiento de productos y la gestión de las marcas, tomaban tiempo en ser aprendidas por 
quienes trabajaban en el Área de Marketing. Por ello se requería que, en palabras de uno de los gerentes de 
Limpiecito, las personas “se quedaran en la empresa por un buen tiempo.” Lo anterior no era fácil, particularmente 
 
1 Prohibida su reproducción total o parcial sin autorización por escrito del autor. 
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para cargos como Asistente de Producto o Jefe de Producto, puesto que muchas empresas de consumo masivo se 
disputaban a estos profesionales y técnicos ofreciéndoles “mejores oportunidades.” 
En la última reunión del Comité Ejecutivo, los gerentes de la compañía discutían acerca de qué prácticas de gestión 
de personas implementar para desarrollar y fortalecer los procesos de marketing que sustentaban la ventaja 
competitiva de la compañía. El Gerente de Recursos Humanos comentaba que: “Hasta ahora, hemos alineado 
prácticamente todas nuestras políticas y prácticas de gestión de recursos humanos con aquellos procesos de 
negocio que sustentan nuestra ventaja competitiva. Sin embargo, propongo abordar tres aspectos adicionales de la 
gestión de personas relacionados con la capacitación y el desarrollo de carrera: 
a. Capacitación general, la que considera cursos generales tales como Gestión de Proyectos, Liderazgo, 
Trabajo en Equipo, Negociación, Manejo de Conflictos, Inglés, etc., que son de costo de la empresa. 
b. Capacitación especializada, invirtiendo más recursos que la competencia en el diseño de cursos técnicos 
específicos, tales como “Lanzamiento de productos de Limpiecito”, “Utilización de las Técnicas de 
Investigación de Mercados de Limpiecito” y “Manejo de marcas para los productos Limpiecito”. El diseño 
de la capacitación especializada se realizaría conforme al procedimiento que se detalla en los siguientes 
cuatro puntos que se muestran a continuación: (1) selección de los participantes (2) identificación de las 
técnicas pedagógicas específicas a utilizar, (3) aprendizaje, por parte de los instructores, de los manuales 
utilizados por Limpiecito en estas actividades y (4) diseño de informes detallados de los resultados de la 
capacitación. Todos estos cursos también son de costo de la empresa. 
c. Desarrollo de carrera, que permita el crecimiento de las personas a través de capacitación requerida para 
cargos de mayor responsabilidad mediante promociones internas dentro de la compañía. En el Área de 
Marketing, por ejemplo, se había diseñado un posible desarrollo de carrera desde el cargo más básico de 
Asistente de Producto (por ejemplo de Cloro Desinfectante para Cocinas), pasando por Jefe de Producto, 
a cargo de coordinar todos los aspectos de desarrollo, fabricación y lanzamiento de un producto (como el 
mismo Cloro Desinfectante para Cocinas), avanzando hacia Gerente de Marca (por ejemplo, Cloros 
Desinfectantes) y pudiendo llegar hasta Gerente de Categoría de Productos (por ejemplo, todos los Cloros 
que vendía la empresa).” 
Sin embargo, en esa misma reunión del Comité Ejecutivo de Limpiecito se planteaban algunos cuestionamientos 
y dudas con respecto a la propuesta del Gerente de Recursos Humanos. En relación a la idea de que Limpiecito 
capacite a sus empleados en competencias generales, el Gerente de Finanzas opinaba que: “ceteris paribus, de 
acuerdo a la economía neoclásica, la empresa no debería desarrollar y financiar programas de capacitación en 
competencias generales. Esto, porque se crean los incentivos para que la competencia de Limpiecito subinvierta 
en capacitación general e intente “descremar” nuestra fuerza laboral “levantándonos” a nuestros mejores 
Asistentes de Producto.”