Citibank_Evaluación de Desempeño

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102-S03 
R E V . 1 4 O C T U B R E , 1 9 9 9 
 
_________________________________________________________________________________________________________________ 
 
El caso de LACC número 102-S03 es la versión en español del caso HBS número 9-198-048. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su 
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. 
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Última edición: 24/3/15 
 
 
A N T O N I O D A V I L A 
R O B E R T S I M O N S 
Citibank: evaluación del desempeño 
 
Frits Seegers, presidente de Citibank California, estaba reunido con su equipo de dirección para 
evaluar el rendimiento y decidir las primas para los directores de las oficinas de California. La 
evaluación del rendimiento de James McGaran venía a continuación. Frits se sentía incómodo. McGaran 
era director de la oficina más importante de la zona de Los Angeles y sus resultados financieros eran 
impresionantes. Un año antes hubiera recibido una puntuación «sobre par» con prima máxima. Pero el 
año pasado, la división de California de Citibank había introducido un nuevo cuadro de evaluación 
para subrayar la importancia de un conjunto de indicadores en el logro de los objetivos estratégicos 
de la división. Entre los nuevos indicadores había uno referente a la satisfacción del cliente. 
Desafortunadamente, James McGaran había puntuado «bajo par» en este concepto. 
Frits miró a Lisa Johnson, la jefa de zona que supervisaba a James McGaran. Frits había leído los 
comentarios de Lisa (véase Anexo 1), que eran muy positivos, pero Lisa había pospuesto presentar su 
recomendación definitiva hasta después de haber hablado con Frits. Sabía que el caso de James sería 
seguido muy de cerca por muchos directivos en la división. 
La oficina del distrito financiero 
James McGaran era director de la oficina más importante de las 31 oficinas de la zona de Los 
Angeles. Situada en el distrito financiero de Los Angeles, la oficina de James tenía 15 personas en 
plantilla, ingresos por valor de 6 millones de dólares y un margen de beneficio de 4,3 millones de 
dólares. La base de clientes era muy diversa. Los particulares comprendían desde gente que trabajaba en 
el distrito financiero y que se caracterizaba porque necesitaban servicios bancarios sofisticados, hasta 
personas con menos demandas que trabajaban con la oficina por comodidad. Los clientes empresariales 
eran compradores sofisticados que exigían un servicio de alta calidad y empleados entendidos que 
pudieran satisfacer sus necesidades financieras. El pequeño negocio, el segmento dominante en otras 
regiones, también estaba presente, pero en mucho menor grado. La competencia era intensa. Dos 
competidores –Bank of America y Wells Fargo– tenían oficinas a menos de una manzana de distancia de 
la oficina de James. 
James se había incorporado a Citibank en 1985 como subdirector de oficina. Había trabajado en el 
sector bancario desde 1977. Al cabo de un año, en 1986, fue ascendido a director de una pequeña oficina. 
Ascendió rápidamente, hasta que en 1992 se le dio la responsabilidad de dirigir la oficina del distrito 
financiero. En esta oficina sus resultados superaron las expectativas. Había conseguido resultados 
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financieros impresionantes durante cuatro años seguidos. En 1996, cuando la división amplió sus 
indicadores del rendimiento para incluir indicadores no financieros, se puso de manifiesto que las 
puntuaciones en satisfacción del cliente de su oficina no seguían la misma pauta que sus resultados 
financieros. 
James dependía de Lisa Johnson, jefa de zona de Los Angeles. Lisa era una empleada con mucha 
antigüedad en Citibank. Se había incorporado a la empresa en 1978, en Chicago, y se trasladó a 
California a principios de 1988. Su zona era la mayor de la división e incluía dos regiones que, 
anteriormente, habían sido dirigidas por separado. Lisa era una directiva con una orientación 
eminentemente práctica, que dedicaba mucho tiempo a las oficinas apoyando a los directores y 
familiarizándose con lo que ocurría en cada oficina. 
El nuevo cuadro de evaluación 
Citibank competía en segmentos especializados del mercado californiano. Tenía ochenta oficinas, en 
comparación con las cuatrocientas oficinas de su mayor competidor. La estrategia de Citibank 
en California era establecer una posición rentable en el segmento alto del mercado. Estos clientes exigían 
servicios de alto nivel con una atención personal cuidada y una amplia selección de productos 
financieros. Citibank proporcionaba una gran diversidad de servicios, que incluían una densa red de 
cajeros automáticos, banco 24 horas y banco en casa. 
Los indicadores financieros habían dominado la evaluación del rendimiento de Citibank en el 
pasado. Pero los altos ejecutivos de la división creían que estos indicadores eran vehículos insuficientes 
para comunicar la estrategia de alta calidad de servicio del banco. Frits Seegers quería que el personal de 
la división tuviera una visión más amplia del negocio y que centrara su atención en aquellas 
dimensiones que eran clave para el éxito a largo plazo. 
Para reflejar la importancia de los aspectos no financieros como indicadores principales en la 
implantación de la estrategia, la división de California elaboró un cuadro de evaluación que 
complementaba los indicadores financieros existentes con nuevos indicadores que reflejaban las 
dimensiones competitivas más importantes de la estrategia del banco. La versión inicial se sometió a 
pruebas en 1995 y, a partir del primer trimestre de 1996, los objetivos y datos del cuadro de evaluación 
se convirtieron en un instrumento central de dirección en la implantación de la estrategia y la 
evaluación del rendimiento. 
El cuadro de evaluación se organizó alrededor de seis tipos diferentes de indicadores: financieros, 
implantación de la estrategia, satisfacción del cliente, control, personas y estándares (véanse 
Anexos 2 a 5). 
Los indicadores financieros se obtenían del sistema contable habitual y se centraban 
principalmente en los ingresos totales y el margen de beneficio comparado con los objetivos. 
Los indicadores de implantación de la estrategia hacían un seguimiento de los ingresos en los 
diferentes tipos de segmentos de clientes relevantes para la estrategia de la oficina. El cuadro de 
evaluación de James se centraba principalmente en los ingresos de la banca comercial –familias, 
negocios y profesionales–. 
La satisfacción del cliente se medía mediante entrevistas telefónicas a aproximadamente veinticinco 
clientes que habían visitado la oficina durante el mes anterior. Las puntuaciones en satisfacción 
del cliente se obtenían de preguntas que se centraban en el servicio de la oficina, así como otros 
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servicios de Citibank, como banca telefónica las 24 horas y los cajeros automáticos. Una empresa 
de investigación independiente era responsable de administrar la encuesta bajo la dirección del 
departamento de satisfacción del cliente de la división. Dado que la estrategia actual del banco se 
centraba en el servicio al cliente como diferenciador clave, Frits Seegers consideraba que este 
indicador era crítico para el éxito a largo plazo de su división. Lo veíacomo un indicador 
importante de los resultados financieros futuros. Si se deterioraba la satisfacción del cliente, era 
sólo cuestión de tiempo hasta que ello tuviera su reflejo en los resultados financieros. 
Los indicadores de control de los procesos de control interno de la oficina se basaban en informes 
de auditores internos sobre la bondad. Las oficinas tenían que puntuar como mínimo a la par 
(definido como 4 en una escala de 1 a 5) para tener derecho a primas. Si la puntuación era inferior 
a 4, se consideraba que la actividad de la oficina corría riesgo y no cumplía los niveles mínimos 
para un control efectivo. 
Personas y compromiso personal correspondían a valoraciones no cuantificables que determinaba 
subjetivamente el jefe del director de la oficina. Los indicadores relativos a «personas» se 
centraban en los esfuerzos proactivos del director para favorecer la comunicación con sus 
subordinados, fomentar programas de formación en la división y ser un modelo a imitar para el 
personal más joven. Los indicadores de compromiso personal incluían una evaluación del 
compromiso del director con grupos locales, asociaciones profesionales y ética empresarial. 
Cada componente del cuadro se puntuaba por separado en una de tres categorías: «bajo par», «a par» 
o «sobre par». Para aquellos indicadores que se podían medir cuantitativamente –financieros, 
implantación de la estrategia, satisfacción del cliente y control–, se definían umbrales de rendimiento 
que determinaban los tres niveles en esta escala de tres niveles. Sin embargo, las puntuaciones 
relacionadas con personas y compromiso personal carecían de un indicador objetivo apropiado: en estos 
casos, el jefe del director de la oficina determinaba subjetivamente el rendimiento. 
Además, el jefe del director daba una puntuación global en cada uno de los seis componentes del 
cuadro, y asignaba una puntuación general al director de la oficina. 
Rendimiento e incentivos 
El proceso de fijación de objetivos empezaba en octubre con una negociación entre Frits Seegers y sus 
jefes de zona. Al final de esta fase inicial se establecían los objetivos del cuadro de evaluación para el año 
próximo para la división y para cada zona, que se transmitían a todos los niveles de la organización. Los 
jefes de zona negociaban con los directores de oficina para determinar sus objetivos financieros 
y los objetivos de implantación de la estrategia para cada año. Al final de este proceso se sumaban los 
objetivos de los directores de oficina para asegurar que igualaban o superaban los objetivos de la zona. 
Los objetivos de satisfacción del cliente y de control eran comunes a todas las oficinas de la división. 
Para la satisfacción del cliente, el objetivo de 1996 era conseguir una puntuación de al menos 80. 
Los objetivos financieros, de implantación de la estrategia, satisfacción del cliente y control formaban 
la base cuantitativa para la evaluación del rendimiento «a posteriori». Cada trimestre, los jefes de zona 
recibían información de las oficinas con los números reales de cada uno de estos indicadores y una 
comparación con los objetivos trimestrales. Esta información, junto con las puntuaciones subjetivas que 
el jefe de zona daba a los indicadores de personas y el compromiso personal, constituían la base de la 
evaluación trimestral y anual de los directores de oficinas. 
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La evaluación del rendimiento al cierre del ejercicio era determinada por un equipo encabezado por 
Frits Seegers. El equipo incluía los jefes de zona, entre ellos Lisa Johnson, y directivos de recursos 
humanos, calidad y finanzas. Frits creía que el hecho de que un equipo valorara conjuntamente el 
rendimiento de cada director de oficina daba coherencia al proceso en toda la división. Este equipo era 
el que ahora estaba reunido para decidir la evaluación del rendimiento anual de James. 
Además de otros elementos motivacionales asociados a la evaluación anual, había una prima para los 
directores de oficina que dependía de su puntuación final en el cuadro de evaluación. Una puntuación 
«bajo par» no comportaba prima. Una puntuación «par» generaba una prima de hasta el 15% del sueldo 
base (para los directores de oficina con un sueldo en el tramo inferior de la escala salarial, la prima podía 
alcanzar el 20%). Y la puntuación «sobre par» podía significar una prima de hasta un 30%. 
 Un director no podía conseguir una puntuación «sobre par» si no obtenía una puntuación al 
menos «par» en todos los componentes del cuadro. 
Los resultados de la oficina del distrito financiero 
Frits revisó los formularios de evaluación del rendimiento de 1996 de James McGaran. Sus resultados 
financieros eran impresionantes –un 20% por encima del objetivo. Según Lisa Johnson, la oficina de 
James «había generado los mayores ingresos y hecho la mayor aportación de margen de todas las 
oficinas de la división». Sus puntuaciones en implantación de la estrategia fluctuaban entre «par» y 
«sobre par», aunque Lisa Johnson le había otorgado una puntuación «sobre par» en dos trimestres. 
James había mantenido una puntuación «sobre par» en los indicadores de control, y Lisa Johnson le 
había puntuado excepcionalmente en las áreas en las que tenía discreción para hacerlo. 
Sin embargo, la satisfacción del cliente era «bajo par». Una oficina obtenía una puntuación «par» si 
puntuaba entre 74 y 79. Si la satisfacción del cliente estaba por encima de 80 o había mejorado 6 puntos 
sin regresión durante dos trimestres y estaba por encima de la medida del mercado (77), entonces la 
oficina obtenía una puntuación «sobre par». 
Lisa y Frits eran conscientes de que una aplicación estricta de las nuevas políticas en la evaluación 
del rendimiento significaba que James podría conseguir como máximo una evaluación «par» para el 
ejercicio. Pero la oficina de James era la mayor y más difícil de la división. Tenía una clientela exigente y 
una dura competencia. Era difícil controlar un conjunto de indicadores tan diversos, y el indicador de 
satisfacción del cliente a veces era difícil de reconciliar con un buen resultado financiero. James había 
expresado a Lisa sus reservas respecto a la idoneidad de la encuesta. Los clientes no sólo puntuaban su 
oficina, sino también otros servicios de Citibank, como los cajeros automáticos, que quedaban fuera del 
control de los directores de oficina. Era posible que estos servicios centralizados no estuvieran dando un 
apoyo satisfactorio a los sofisticados clientes de la oficina de James. 
A pesar de estas reservas, James había trabajado mucho para mejorar la puntuación de satisfacción 
del cliente durante el último trimestre. Había introducido algunos cambios en su personal para mejorar 
la puntuación. Una persona de la oficina se dedicaba ahora a saludar al cliente cuando llegaba a la 
oficina y le ayudaba en los problemas que pudieran surgir. También celebraba reuniones en la oficina y 
enseñaba a los empleados a centrar su atención en mejorar la satisfacción del cliente. 
James daba mucha importancia a sus puntuaciones. Era una cuestión de orgullo estar «sobre par» y 
demostrar que era capaz de dirigir con éxito la oficina más difícil de la división. Se había sentido muy 
decepcionado cuando, en los dos trimestres del año, su puntuación había sido sólo «par». Su oficina era 
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difícil y estaba generando los mejores resultados financieros de la división. Creía que sus esfuerzos 
merecían una puntuación «sobre par», aunque la satisfacción del cliente quedara un poco por detrás. 
Frits revisó los cuadrosde James de cada trimestre de 1996 (Anexos 2 a 5). Sus resultados financieros 
eran excepcionales, pero sólo en el último trimestre había sido capaz de llevar la satisfacción del cliente a 
un nivel aceptable. Si el equipo de evaluación del rendimiento otorgaba a James un «sobre par», la gente 
podría pensar que la división no tomaba en serio sus indicadores no financieros. James había sido «bajo 
par» en satisfacción del cliente durante todos los trimestres de 1996, y si este indicador era 
verdaderamente importante, no debía obtener una puntuación «sobre par». Por otro lado, merecería el 
«sobre par» por sus excelentes resultados en otras dimensiones. James era un punto de referencia para 
muchos otros directores de oficina. 
Con el cuadro resumen en la mano (Anexo 1) Frits se dirigió a Lisa Johnson: 
«Lisa, he leído sus comentarios y revisado los cuadros trimestrales de James. Ahora sólo 
queda puntuar las siete casillas del formulario resumen y decidir la puntuación global de James... 
¿Qué sugieres?» 
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Anexo 1 Resultados de James McGaran al cierre del ejercicio 1996 
 
 Ingresos
 Gastos
 Margen
IMPLANTACION DE ESTRATEGIA
SATISFACCION DEL CLIENTE
CONTROL
 Pérdidas de explotación
 Pérdidas por fraude
PERSONAS
Gestión del rendimiento
Trabajo en equipo
Formación / Desarrollo
Satisfacción de los empleados
COMPROMISO PERSONAL
 Liderazgo
 Etica / Integridad empresarial
 Enfoque / Interacción con los clientes
 Compromiso con la comunidad
 Contribución al negocio global
EVALUACION GLOBAL
Indicadores
financieros
Total
(en millones
de dólares)
Por encima
del plan
(en dólares)
6,0
1,7
4,3
604.933
88.460
693.393
Bajo
par Par
Sobre
par
81.960 dólares
55.920 dólares
EVALUACION DEL RENDIMIENTO AL CIERRE DEL EJERCICIO
La oficina tuvo un fuerte crecimiento en empresas, profesionales y particulares. Citigold empezó a
recuperarse en el tercer y cuarto trimestre. El nuevo negocio en el segmento de familias –de un 21%–
fue impresionante. Las cuentas perdidas fueron del 12% en 1996. James aumentó los saldos de todos
los segmentos de negocio: los saldos de particulares mejoraron 2,4 millones de dólares; Citigold
aumentó 18 millones de dólares, y empresas y profesionales aumentaron 34,8 millones de dólares.
La oficina recibió dos 5 en las auditorías en 1996. James es un directivo muy concienzudo y colabora
estrechamente con su SMC para asegurar el cumplimiento de las operaciones. Debido al propio
volumen de las transacciones, la oficina sufrió pérdidas de explotación y por fraude considerables, más
de 137.000 dólares a lo lar go del ejercicio. Algunas de estas pérdidas eran de años anteriores; otras,
estaban fuera del control de la oficina. Sin embar go, es posible mejorar este área.
James es un excelente gestor de personas. Sus resultados en Viewpoint estaban entre los mejores de la
zona. Es un creador de equipos en su oficina y motiva a su gente a superarse. James tuvo una rotación
mínima de personal en 1996. James es uno de los directores más sólidos de la zona. Sus reuniones
diarias están bien planificadas y son productivas. Infunde enfoque y disciplina en su oficina. James es
visto como un jugador de equipo en la zona. No duda en ofrecerse voluntario para ayudar a sus colegas
o participar en proyectos especiales. James ha estado trabajando en su MBA y casi ha finalizado el
programa de formación en créditos.
James pone el listón muy alto para sí mismo y para los que trabajan con él. Es muy respetado por sus
fuertes dotes de liderazgo. Mostró una sincera preocupación por sus puntuaciones en servicio al
cliente e hizo todo lo necesario para mejorar la satisfacción del cliente. James y su equipo están muy
comprometidos con la comunidad local. James ha desempeñado un papel activo en el desarrollo de una
red de empresas dentro de la comunidad. También fue miembro de la junta directiva en la campaña
American Heart Walk. El personal de James también está comprometido con varios grupos de la
comunidad.
Firmado por la jefe de la zona:_____________________ Aprobado por el presidente regional:_____________________
James tuvo un año excepcional. La oficina creció 56 millones de dólares o un 39%, ocupando
el primer puesto en el mercado. El mar gen de contribución fue de 4,3 millones de dólares durante el ejercicio,
ocupando la oficina el primer puesto en el mercado. Los gastos fueron mejores que el plan en 88.500 dólares
durante el ejercicio. El mar gen de contribución mejoró un 48% entre el 4º trimestre de 1995 y el 4º de 1996.
Las puntuaciones en servicios de todo el ejercicio mostraron resultados desiguales: 66, 1 er trim.; 63, 2º
trim., 54, 3er trim., y 72, 4º trim. James identificó áreas de oportunidad e implantó medidas correctivas
que le permitieron mejorar sustancialmente las puntuaciones en servicio para el cierre del ejercicio.
Este ha sido un año excepcional para James. Desde una perspectiva financiera, su oficina obtuvo el
primer puesto en el mercado. Su disposición y capacidad de ver más allá de lo considerado normal
para cerrar un trato son admiradas y respetadas. Ha hecho un trabajo excelente, mejorando su estilo
de dirección, convirtiéndose en uno de los líderes y formadores más efectivos del mercado. James está
totalmente entregado al éxito del negocio, como evidencia su disposición a trabajar los fines de semana,
festivos y durante sus vacaciones para asegurar la satisfacción del cliente, el control de las operaciones
y el crecimiento financiero. James es un directivo sobresaliente. ¡Felicidades por un trabajo bien hecho!
 
 
 
 
 
 
 
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Citibank: evaluación del desempeño 102-S03 
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Anexo 2 Cuadro de evaluación de James McGaran para el primer trimestre de 1996 
 
Bajo
par Par
Sobre
par
Firmado por la jefe de la zona:_________________________
 Ingresos
 Gastos
 Margen
IMPLANTACION DE ESTRATEGIA
 Total familias
 Familias nuevas adquiridas por el banco
 Familias perdidas por el banco
 Ventas cruzadas, escisiones, fusiones y familias
 Saldos de recursos ajenos, particulares (dólares)
 Cuota de mercado
SATISFACCION DEL CLIENTE
CONTROL
 Auditoría
 Legal / Normativas
PERSONAS
 Gestión del rendimiento
 Trabajo en equipo
 Formación / Desarrollo
 Propio
 Otros
 Satisfacción de los empleados
COMPROMISO PERSONAL
 Liderazgo
 Etica / Integridad empresarial
 Enfoque / Interacción con los clientes
 Compromiso con la comunidad
 Contribución al negocio global
EVALUACION GLOBAL
INDICADORES FINANCIEROS
1.250.094
421.430
828.664
1er trimestre 2º trimestre 3er trimestre 4º trimestre
RESULTADOS 1996 OBJETIVOS 1996
1.134.276
403.586
730.690
1.206.442
417.972
788.470
1.325.692
414.900
910.792
1.416.242
414.900
1.001.342
Puntuación 66 Objetivo 80 La oficina ha mostrado una mejora significativa y continuada en
satisfacción del cliente.
Puntuación 4 Objetivo 4 La oficina muestra un sólido control de las operaciones.
James es un directivo sólido. Ha inculcado un proceso de ventas disciplinado y lo refuerza con un
enfoque diario en cómo van el negocio, la oficina y el personal en relación con el objetivo.
James está actualmente trabajando en su MBA.
James trabaja estrechamente con su personal, coordinando los programas de formación necesarios, ya
sea en la oficina o en el aula. Sus sesiones diarias de reuniones y “coaching” le han permitido aumentar
los conocimientos y la profesionalidad de su gente.
James asume una total responsabilidad de su oficina y utiliza sus relaciones internas y externas para
aumentar el negocio y solucionarproblemas. Ha demostrado su capacidad para superar repetidamente
los agresivos objetivos financieros de la oficina.
1er trimestre 2º trimestre 3er trimestre 4º trimestre
3.228
257
–93
4
5.578
1,8 %
James proporciona una dirección clara y concisa en su oficina. Actúa profesionalmente, ganándose el
respeto de su personal, colegas y clientes. Ha formado un equipo unido y lo dirige dando ejemplo.
James defiende todos los estándares del banco y asegura una actuación apropiada suya y de su personal.
Progreso excelente en interacción con los clientes.
James desarrolla y aplica proactivamente programas efectivos para potenciar la imagen de Citibank como
socialmente responsable. El y su personal están comprometidos con una serie de grupos comunitarios de
Los Angeles.
James contribuye de manera significativa al negocio. La oficina es actualmente la mayor productora de
ingresos y mar gen del mercado. James y su equipo aumentaron los ingresos en 142,2 millones de dólares,
un 16%.
 
 
 
 
 
 
 
 
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Anexo 3 Cuadro de evaluación de James McGaran para el segundo trimestre de 1996 
 
 Ingresos
 Gastos
 Margen
IMPLANTACION DE ESTRATEGIA
 Total familias
 Familias nuevas adquiridas por el banco
 Familias perdidas por el banco
 Ventas cruzadas, escisiones, fusiones y familias
 Saldos de recursos ajenos, particulares (dólares)
 Cuota de mercado
SATISFACCION DEL CLIENTE
CONTROL
 Auditoría
 Legal / Normativas
PERSONAS
 Gestión del rendimiento
 Trabajo en equipo
 Formación / Desarrollo
 Propio
 Otros
 Satisfacción de los empleados
COMPROMISO PERSONAL
 Liderazgo
 Etica / Integridad empresarial
 Enfoque / Interacción con los clientes
 Compromiso con la comunidad
 Contribución al negocio global
EVALUACION GLOBAL
Bajo
par Par
Sobre
par
Firmado por la jefe de la zona:_________________________
INDICADORES FINANCIEROS
1.254.876
421.430
833.446
1er trimestre 2º trimestre 3er trimestre 4º trimestre
RESULTADOS 1996 OBJETIVOS 1996
1.141.612
403.586
730.026
1.213.744
436.276
777.468
1.332.865
436.806
896.059
1.423.454
437.282
986.172
Puntuación 63 Objetivo 80 La puntuación ha bajado 3 puntos. James y su equipo tienen que
trabajar en satisfacción del cliente.
Puntuación 5 Objetivo 5 Una puntuación excepcional dado el tamaño y la complejidad de
la oficina.
James fomenta un sentido marcado de trabajo en equipo, como evidencian sus resultados en Viewpoint
y las puntuaciones en satisfacción de los empleados. James exige un elevado nivel de desarrollo a sí
mismo y a su personal.
Actualmente está trabajando en su MBA y se graduará en 1997. James también promueve activamente
la formación cruzada y el autodesarrollo.
James es conocido en todo el sector como uno de los mejores directivos de California. Ha demostrado
grandes habilidades de liderazgo y un conocimiento perfecto del negocio.
La oficina, bajo el liderazgo de James, ha hecho una contribución importante al mercado. El mar gen de
contribución de la oficina, de 1.108 millones de dólares, supera a la oficina que le sigue más de cerca
en un 53%.
James tuvo otro trimestre excepcional. La oficina superó su objetivo de mar gen en un 22%. El mar gen
de contribución total mejoró un 33%, los saldos totales aumentaron un 9,4% y los ingresos aumentaron
un 18,4%. Felicidades por otro trimestre excelente.
1er trimestre 2º trimestre 3er trimestre 4º trimestre
1.486.172
378.959
1.107.213
3.403
257
–93
4
5.578
1,8
3.438
162
–119
–7
5.402
1,8% %
 
 
 
 
 
 
 
 
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Anexo 4 Cuadro de evaluación de James McGaran para el tercer trimestre de 1996 
 
 Ingresos
 Gastos
 Margen
IMPLANTACION DE ESTRATEGIA
 Total familias
 Familias nuevas adquiridas por el banco
 Familias perdidas por el banco
 Ventas cruzadas, escisiones, fusiones y familias
 Saldos de recursos ajenos, particulares (dólares)
 Cuota de mercado
SATISFACCION DEL CLIENTE
CONTROL
 Auditoría
 Legal / Normativas
PERSONAS
 Gestión del rendimiento
 Trabajo en equipo
 Formación / Desarrollo
 Propio
 Otros
 Satisfacción de los empleados
COMPROMISO PERSONAL
 Liderazgo
 Etica / Integridad empresarial
 Enfoque / Interacción con los clientes
 Compromiso con la comunidad
 Contribución al negocio global
EVALUACION GLOBAL
Bajo
par Par
Sobre
par
Firmado por la jefe de la zona:_________________________
INDICADORES FINANCIEROS
1.254.876
421.430
833.446
1er trimestre 2º trimestre 3er trimestre 4º trimestre
RESULTADOS 1996 OBJETIVOS 1996
3.409
257
–93
4
5.578
1,8
1.141.612
403.586
730.026
1.213.744
436.276
777.468
1.429.974
445.688
984.286
1.423.454
437.282
986.172
No revisado este trimestre.
James tiene un proceso de ventas muy centrado y disciplinado en su oficina. Sus reuniones diarias de
ventas se han convertido en el «modelo» para la zona.
James está actualmente trabajando en su MBA y participa en el programa comercial.
La satisfacción de los empleados es alta en la oficina, como evidencian los resultados obtenidos por
James en Viewpoint.
James es sumamente respetado en la zona como directivo y líder experimentado.
James y su equipo están muy comprometidos con la comunidad local.
James hace una gran contribución a la zona y al negocio. Tiene una actitud muy positiva y a menudo
encuentra la manera de hacer operaciones a pesar de los sistemas y las restricciones administrativas.
James tuvo otro trimestre excepcional. Los resultados financieros mejoraron en todos los aspectos. Los
gastos fueron por debajo del plan y su mar gen de contribución es el más elevado del mercado.
1er trimestre 2º trimestre 3er trimestre 4º trimestre
1.486.172
395.216
1.090.956
3.445
162
–119
–7
5.402
1,8
1.593.690
378.458
1.215.232
3.511
152
–100
13
5.437
1,8% % %
Puntuación 54 Objetivo 80
Las puntuaciones en servicio continuaron deteriorándose en el tercer trimestre.
La oficina tenía un vendedor menos y necesita desesperadamente otros dos
CBC para descar gar su tráfico diario.
 
 
 
 
 
 
 
 
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102-S03 Citibank: evaluación del desempeño 
10 
Anexo 5 Cuadro de evaluación de James McGaran para el cuarto trimestre de 1996 
 
 Ingresos
 Gastos
 Margen
IMPLANTACION DE ESTRATEGIA
 Total familias
 Familias nuevas adquiridas por el banco
 Familias perdidas por el banco
 Ventas cruzadas, escisiones, fusiones y familias
 Saldos de recursos ajenos, particulares (dólares)
 Cuota de mercado
SATISFACCION DEL CLIENTE
CONTROL
 Auditoría
 Legal / Normativas
PERSONAS
 Gestión del rendimiento
 Trabajo en equipo
 Formación / Desarrollo
 Propio
 Otros
 Satisfacción de los empleados
COMPROMISO PERSONAL
 Liderazgo
 Etica / Integridad empresarial
 Enfoque / Interacción con los clientes
 Compromiso con la comunidad
 Contribución al negocio global
EVALUACION GLOBAL
Bajo
par Par
Sobre
par
Firmado por la jefe de la zona:_________________________
INDICADORES FINANCIEROS
1.254.876
421.430
833.446
1er trimestre 2º trimestre 3er trimestre 4º trimestre
RESULTADOS 1996 OBJETIVOS 1996
1.141.612
403.586
730.026
1.213.744
436.276
777.468
1.429.974
445.688
984.286
1.580.534
454.076
1.126.458
James está considerado como un líder y formador muy efectivo. Sus reuniones diarias de ventas se han
convertido enel modelo para las otras oficinas de la zona.
Ha sido un año difícil en cuanto a la satisfacción de las expectativas de los clientes de la oficina, pero
James y su equipo han hecho un trabajo excepcional afrontando el reto.
James está muy comprometido con la comunidad local y busca proactivamente oportunidades para él y
su personal para contactar con grupos locales y establecer Citibank como un ciudadano corporativo
modélico.
James ha hecho un trabajo excepcional. La empresa obtuvo el primer puesto en el mercado. Genera los
ingresos más elevados y aporta el mayor mar gen al negocio. Han hecho todo eso manteniendo a la vez
una auditoría puntuada con un 5. ¡T rimestre excepcional y año excelente!
1er trimestre 2º trimestre 3er trimestre 4º trimestre
1.486.172
395.216
1.090.956
1.593.690
378.458
1.215.232
1.636.056
456.061
1.179.995
Puntuación 72 Objetivo 80 Felicidades a James y su equipo por su mejora en los resultados
de servicios.
Puntuación 5 Objetivo 5 James mantiene un sólido control de operaciones en su oficina.
3.409
257
–93
4
5.578
1,8
3.445
162
–119
–7
5.402
1,8
3.511
152
–107
20
5.437
1,8
3.503
102
–128
18
5.510
1,8% % % %
James es un gestor excepcional del rendimiento. Comunica expectativas claras y concisas y dirige a
su personal sacándoles su máximo potencial.
James es un jugador de equipo consumado y fomenta la misma conducta en su oficina. Para James son
prioritarios el autodesarrollo y el desarrollo de los empleados. Actualmente está trabajando en su MBA
y está asistiendo al programa de formación en créditos.
James anima a su personal a desarrollarse. También busca oportunidades para que puedan asistir
a programas de formación de la zona o CitiSource.
James disfruta de un nivel elevado de satisfacción de los empleados, como evidencian sus resultados
en Viewpoint y la baja rotación de personal.
 
 
 
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