Logística y Cadenas de Suministro Tema 2 4 - Rigoberto Barrientos

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 INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE IRAPUATO 
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 LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 
INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 
Temas 2.4 
 
TÉCNICAS Y ESTRAT É GIAS DE COMPRAS 
 
Compras 
La función compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo cual 
implica decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar cuándo es 
conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades 
de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma 
para la producción de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para 
cualquier organización, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o 
de un fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas 
depende del grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita. 
 
El proceso de adquisición 
El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos: 
1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud 
de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisición de compra 
incluye la descripción del artículo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha de entrega 
deseada. En una empresa manufacturera, el departamento de compras recibe 
normalmente del departamento de control de producción la autorización para comprar. 
A su vez, control de producción se guía por las decisiones tomadas de antemano para 
usar outsourcing, o bien, para fabricar o comprar los elementos necesarios. 
Generalmente, el departamento de compras influye de manera importante en esas 
decisiones, porque tiene mayor conocimiento de las capacidades y el rendimiento de 
cada proveedor. En una empresa minorista, la decisión de qué mercancía conviene 
comprar es equivalente a la decisión de qué conviene vender; las decisiones de 
marketing y compras están entrelazadas. En el caso de los proveedores de servicios, 
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las decisiones de compra están basadas en la necesidad de reabastecer los artículos y 
servicios consumidos por la empresa en el suministro de servicios. 
2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces de 
suministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el 
mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artículos requeridos, evaluar las 
cotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente a un proveedor. 
Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro 
de un artículo, este paso ya no es necesario. 
3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y lento, 
como cuando se trata de artículos caros y que se compran una sola vez, o bien, tan 
sencillo como una llamada telefónica cuando se trata de artículos estándar que se 
piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de alta utilización, 
el proveedor realiza embarques cada día, o incluso cada turno, sin que se le tengan 
que enviar órdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas están enlazadas 
por computadora con sus proveedores, lo cual simplifica aún más el proceso de hacer 
pedidos. 
4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de 
los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las 
cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por carta, fax, 
teléfono o correo electrónico. El seguimiento reviste una importancia especial en 
compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas de producción o 
implicar la pérdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas futuras. 
5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse 
para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad 
que hizo la requisición de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si el 
embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendrá que decidir si es 
preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias en 
calidad y cantidad, y los referentes a precios, deberán ser actualizados como parte de 
la evaluación delos proveedores. Compras tiene que estar en estrecha coordinación 
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con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y 
puntualmente. 
 
Selección y certificación de proveedores. 
Compras hace las veces de los ojos y los oídos de la organización en el mercado de 
los proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los 
nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se 
encuentra en una excelente posición para seleccionar a los proveedores que formarán 
parte de la cadena de suministro y para conducir programas de certificación. 
Selección del proveedor. Para tomar decisiones sobre la selección de proveedores y 
revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los 
segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de éstos con la 
cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para 
elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrán de aplicarse. Por ejemplo, 
las empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo y la 
calidad los dos criterios más importantes para realizar la selección de sus proveedores. 
Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro de los servicios 
alimentarios tendrán que satisfacer. 
Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar 
nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las 
compañías gastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de 
artículos, uno de sus objetivos clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan 
precios bajos. Sin embargo, la calidad de los materiales que un proveedor proporciona 
también es importante. Los costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos, 
especialmente si los defectos no se descubren sino hasta después de haber agregado 
a esos materiales un valor considerable mediante operaciones subsiguientes. En el 
caso de un minorista, la mala calidad de la mercancía suele significar la pérdida de la 
buena voluntad de los clientes y, por ende, de ventas futuras. Por último, los tiempos 
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de entrega breve y puntual ayudan a la empresa compradora a mantener un buen 
servicio para sus clientes, con un volumen menor de inventario. 
Las ventajas de la entrega rápida y puntual también son aplicables al sector 
manufacturero. Muchos fabricantes exigen entregas rápidas y fiables a sus 
proveedores, a fin de minimizar sus niveles de inventario. Esta restricción obliga a los 
proveedores a contar con plantas o almacenes en sitios próximos a sus clientes. Kasle 
Steel Corporation construyó una planta para procesar el acero junto a la instalación 
Buick de GM en Flint, Michigan, a pesar de que ya contaba con dos plantas similares 
ubicadas a sólo 110 kilómetros del lugar. Esta nueva planta forma parte deun complejo 
(llamado "Buick City"), gracias al cual todas las partes le son suministradas a la 
instalación de GM desde plantas vecinas. Ese cúmulo de proveedores envía sus 
embarques con frecuencia, pero en pequeñas cantidades, con el fin de minimizar el 
inventario en la planta de ensamble. Existe una "ventana" de 20 minutos dentro de la 
cual tiene que ser entregada cada una de las partes solicitadas; si alguna no se recibe 
en ese lapso, es posible que la línea de producción tenga que detenerse. Kasle fue 
seleccionado como proveedor porque, entre otras cosas, estaba dispuesto a realizar 
sus entregas en forma rápida y fiable. 
Certificación del proveedor. En los programas para la certificación de proveedores se 
comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los 
materiales o servicios que la empresa compradora requiere. La certificación implica de 
ordinario visitas al lugar por un equipo interfuncional de la empresa compradora, el cual 
realiza una evaluación profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los 
objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del proceso y 
del sistema de información. Dicho equipo suele estar formado por miembros de 
operaciones, compras, ingeniería, sistemas de información y contabilidad. Todos los 
aspectos de la producción de los materiales o servicios en cuestión se examinan 
mediante la observación de los procesos en marcha, complementada con la revisión de 
documentos para comprobar su integridad y precisión. Una vez que el proveedor 
obtiene la certificación, compras recurre a él sin tener que investigar sus antecedentes. 
Se vigila el rendimiento y se llevan registros del mismo. Al cabo de cierto periodo de 
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tiempo, o bien, si el rendimiento disminuye, puede ser necesario certificar nuevamente 
al proveedor. 
Relaciones con el proveedor. 
La índole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede afectar 
la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma. 
Orientación cooperativa. 
La orientación cooperativa, en las relaciones con el proveedor, es hoy objeto de 
mayor atención, sobre todo por el éxito con que la han aplicado algunas empresas 
japonesas. En esta estrategia, el comprador y el vendedor son socios y se ayudan 
mutuamente lo más posible. La orientación cooperativa significa un compromiso a largo 
plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para el 
desarrollo administrativo, tecnológico y de la capacidad de producción del proveedor. 
La orientación cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de un artículo o 
servicio en particular, y el número ideal para lograrlo es de sólo uno o dos proveedores. 
A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor se beneficia con la 
repetibilidad, lo cual propicia la adopción de una estrategia de flujo de línea, con alto 
volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son grandes y la relación a largo plazo 
está asegurada, el proveedor puede incluso construir una instalación nueva y contratar 
una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal vez su localización a un sitio más cercano a 
la planta del comprador. El hecho de reducir el número de proveedores también 
beneficia al comprador, ya que éstos llegan a ser casi como una extensión del propio 
comprador. 
Una orientación cooperativa significa que el comprador comparte más información con 
el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta transparencia en 
relación con el futuro permite que los proveedores elaboren pronósticos mejores y más 
fidedignos sobre la demanda futura. El comprador visita personalmente las plantas de 
los proveedores y cultiva una actitud de colaboración con ellos. El comprador puede 
incluso sugerir la forma en que los proveedores pueden mejorar sus operaciones. Esta 
estrecha cooperación con los proveedores podría significar inclusive que el comprador 
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no tenga que inspeccionar los materiales que recibe. También podría implicar que el 
proveedor gozará de mayor libertad en las especificaciones y se involucrará más en el 
diseño de partes, en la aplicación de ideas para reducir los costos y en la participación 
de ambas partes en los ahorros obtenidos. 
Una ventaja de la orientación cooperativa es la posibilidad de reducir el número de 
proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la 
complejidad que implica administrarla. El método de proveedor único (sole sourcing), 
que consiste en conceder un contrato por un artículo o servicio a un solo proveedor, 
suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse con dicho 
proveedor. 
 
Outsourcing. 
Un caso especial de la orientación cooperativa es el uso de outsourcing (o 
aprovisionamiento externo). La decisión de confiar al outsourcing una actividad, lo cual 
se describe a veces como la decisión de fabricar o comprar, tiene consecuencias para 
la administración de la cadena de suministro, porque influye en el número de 
actividades que están bajo el control directo de la empresa, en su cadena de suministro 
interna. Esta decisión no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro 
entendimiento de cuáles son sus capacidades fundamentales y cómo podrá 
conservarlas. El uso de outsourcing tiene importancia directa para la administración de 
la cadena de suministro por sus consecuencias en términos de control y flexibilidad. 
 
Lo que hacen los gerentes de compras. 
Al adquirir materiales, Compras: 
1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de datos 
incluye información sobre los tipos de productos que los proveedores fabrican o son 
capaces de producir, información sobre su calidad e información sobre su costo o 
precio. Un aspecto importante para el mantenimiento de esta base de datos es la 
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necesidad de realizar investigaciones periódicas entre proveedores, que pueden incluir 
recorridos a las plantas para juzgar la capacidad del proveedor para cumplir con 
requisitos de entrega a tiempo, cantidad, calidad y costo. 
2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta selección 
normalmente estará basada en varios criterios. El precio es de importancia, 
naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener una 
importancia igual o, incluso, mayor. 
3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define las 
condiciones específicas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar los 
materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como precio, pago de 
cargos por flete, programa de entregas, estándares de calidad, especificaciones de 
producto o estándares de desempeño, y términos o condiciones de pago. 
4. Actúa como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando producción, 
ingeniería, contabilidad, control de producción o control de calidad necesitan 
comunicarse con algún proveedor, estas comunicaciones por lo general deben pasar a 
través de compras; de manera similar, todos los proveedores se comunican con la 
empresa a través de compras. 
En la mayoría de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades, pero la 
ubicación deldepartamento de compras dentro de la organización varía de manera 
muy amplia. 
 
Independientemente de su ubicación organizacional, compras sigue ciertos procesos 
para la adquisición de materiales. 
 
Las requisiciones de compra se originan en el departamento que utilizará los 
materiales. Autorizan a compras a adquirir los bienes y servicios. Por lo general, las 
requisiciones incluyen la identificación de lo que se debe comprar, la cantidad, la fecha 
de entrega o programa de entrega solicitado, cuenta a la que se va a cargar el costo de 
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la compra, lugar donde deben entregarse los bienes o servicios comprados y la 
aprobación del gerente con autoridad para aprobar la compra. 
 
Las solicitudes de cotización se preparan en los departamentos de compra y se 
envían a los proveedores que se supone son capaces de cumplir con los 
requerimientos de costo, calidad y programas de los departamentos solicitantes. Estos 
instrumentos invitan a los proveedores potenciales a licitar o cotizar los bienes y 
servicios. Por lo general, estos formularios incluyen la especificación del material, 
cantidad de la compra, fecha de entrega o programa de entrega deseado, dónde deben 
entregarse los bienes o servicios y la fecha en que se hará la selección del proveedor. 
Las solicitudes de cotización por lo general solicitan lo siguiente de cada proveedor 
potencial: precio por unidad y precio total, información sobre si el proveedor pagará los 
cargos por fletes, descuentos en efectivo y otras condiciones de pago, fecha o 
programa de entrega y cualquier otra condición especial del proveedor. 
Los pedidos de compra son los instrumentos de compra más importantes; son la 
base de la autoridad dada a los proveedores para producir los bienes y servicios, y 
representan la obligación del comprador de pagar los artículos. Existe un compromiso 
legal del comprador cuando se emite un pedido de compra en respuesta a la cotización 
de un proveedor; cuando se emite en ausencia de una solicitud de cotización, existe 
compromiso legal cuando el proveedor acusa recibo de aceptación de su pedido. 
Generalmente, estos formularios están diseñados para cumplir con los estándares de la 
National Association of Purchasing Managers, así como por la División of Simplified 
Practice, del National Bureau of Standards. Los formularios de los pedidos de compra 
generalmente incluyen el número del pedido, la cantidad de bienes y servicios, las 
especificaciones del material, la fecha y ubicación de la entrega, las instrucciones de 
embarque y facturación, el precio unitario y el precio total, el descuento en efectivo y 
otras condiciones de pago, así como cualquier condición especial de la compra. 
Estos instrumentos -especificaciones, requisiciones, solicitudes de cotización y pedidos 
de compra- forman el marco operativo para comprar bienes o servicios.