Reinventores

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Reinventores
Marta Fernández Guadaño
 
Descubra creatividad y nuevos modelos de negocio con los mejores cocineros
españoles
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
www.megustaleer.com
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http://www.megustaleer.com/
 
A mis padres, Rosa y Gonzalo, que me enseñaron las tres cosas
que mejor sé hacer: comer, escribir y tener imaginación
A Gonzalo, Violeta y Sofía, que siempre
me acompañan en esas tres cosas
A mis mejores amigos, que me apoyaron en el cambio de vida
A Ferran, Iago, Diego, Carl, Marcos y Ángel,
que me ayudan a entender el amor por sus oficios y que
me inspiran para escribir sobre el «gastrosector»
A todos los foodies que creen en Gastroeconomy
A quienes dijeron que mi destino es escribir
A todos, GRACIAS
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Prólogo
En los últimos tiempos se ha hablado mucho del movimiento culinario que ha
cambiado el panorama internacional de la alta cocina: este movimiento no es otro que el
que se inició a mediados de los años noventa en España y que constituye la mayor
transformación que se ha producido en décadas en gastronomía en todo el mundo. Como
consecuencia de aquel germen de 1994, que tuvo su origen en elBulli y en otros
restaurantes, y de su positiva y radical evolución posterior, España se convirtió en una
referencia mundial.
¿Cómo pudo producirse esta (r)evolución? Seguramente existen múltiples factores.
Sin duda, durante la larga posguerra era muy difícil, por no decir imposible, que se
desarrollara en nuestro país una gastronomía de alta calidad abierta al mundo, como
existía en Francia y comenzaba a producirse desde mediados de los años cincuenta en
otros países europeos. Cuando surgió el movimiento de la nouvelle cuisine a finales de
los años sesenta, se produjo una especie de efecto dominó en Alemania, Italia, Bélgica y
Suiza, países donde los cocineros, sobre todo los jóvenes, se sumaron a la nueva
tendencia.
En España, hasta la Transición, no se sentaron las bases de un país moderno, en
condiciones de competir con Europa y de mirar al futuro. El creciente y cada vez más
generalizado bienestar de la población provocó un mayor interés por la gastronomía en
amplios sectores de la sociedad; un factor indudablemente determinante sin el que habría
sido imposible desarrollar una cocina sólida de alta categoría. Además de estos factores
históricos y socioeconómicos, no hay que olvidar los culturales y patrimoniales: una
tradición culinaria muy rica, y variadísima, gracias a la diversidad de las comunidades
autónomas, y una despensa de productos difícilmente igualable por otros países.
Pero existe otro factor que no tiene raíces en nuestro pasado sino que es fruto de una
conjunción de circunstancias afortunadas. Me refiero a la aparición de una generación de
cocineros jóvenes que añadían al savoir faire un indudable talento y la voluntad de
cambiar la cocina española. La primera fase de esta nouvelle cuisine ibérica fue la
llamada «nueva cocina vasca», protagonizada por hombres como Juan Mari Arzak,
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Pedro Subijana, Ramón Roteta, José Juan Castillo, Karlos Arguiñano, etcétera. Estos
cocineros supieron interpretar a la perfección los nuevos vientos en cocina sin traicionar
el riquísimo patrimonio culinario vasco. En Cataluña, chefs y restauradores como Josep
Mercader, Ramón Cabau o Francesc Fortí, entre otros, también introdujeron nuevas
maneras.
A partir de ahí, la historia ya es conocida. Las estrellas de Zalacaín a finales de los
años ochenta, el paso firme de aquellos jóvenes vascos de los años setenta que seguían
abriendo caminos, la aparición de una segunda generación, de una tercera... Poco a poco,
los polos ya no fueron tan solo el País Vasco, Cataluña y Madrid, sino otros lugares de la
geografía española. Cuando a mediados de los años noventa comenzaba a aparecer este
nuevo estilo que se ha afianzado en los últimos quince o veinte años, el panorama
culinario español no tenía nada que ver con lo que había sido durante las décadas
anteriores. El campo estaba abonado y ya se podía hablar del paradigma de la nueva
cocina española.
Como he dicho en otras ocasiones, todos estos hechos son conocidos y comprobables:
fechas, nombres, movimientos, estilos, acontecimientos. Lo que tal vez nunca ha sido
motivo de análisis o de reflexión es algo quizá más intangible: el carácter espontáneo,
autónomo, de este movimiento. España es una referencia mundial en tendencias
culinarias, mueve a cientos de miles de personas que se sienten atraídas por nuestros
restaurantes; nuestros cocineros ocupan portadas de revistas especializadas, incluso de
revistas que tratan de otros temas en todo el planeta, y son personajes de cartel en los
más prestigiosos congresos y eventos gastronómicos mundiales. Y todo ello se ha
producido sin ninguna estrategia, sin que nadie lo planificara ni fomentara, sin que se
redactaran protocolos ni declaraciones de intenciones, sin conversaciones ni acuerdos
con las instituciones.
En cuanto a los propietarios de restaurantes, cocineros o restauradores, la mayoría de
ellos no seguía ninguna estrategia empresarial, ni contaba con experiencia en temas
económicos ni de gestión; administraban sus negocios por intuición y experiencia y,
desde luego, lo hacían con una pasión enorme. Hoy, cuando hablamos de la cocina
española de vanguardia, hablamos tranquilamente de creatividad, I+D, innovación,
talleres, interdisciplinariedad. Esto era impensable hace apenas veinte años. Y, todo hay
que decirlo, en este aspecto también fuimos pioneros en el mundo.
Esta situación de increíble dinamismo, talento, valentía y voluntad de colaborar ha
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propiciado el panorama del que hemos gozado hasta hace bien poco. En los últimos años
ha hecho su aparición un nuevo factor de importancia fundamental, la crisis económica,
que en su oleada arrastra no solo a la cocina sino a todos los estamentos, fenómenos y
procesos sociales y económicos. La recesión económica que estamos atravesando no
tiene parangón y está modificando comportamientos y cortando las alas a iniciativas que
en otros tiempos habrían sido viables. En esta nueva coyuntura, la rentabilidad de un
negocio ya no se puede valorar como hasta hace unos años. Y, en el mundo de la
restauración, sucede tres cuartos de lo mismo. Pensar en abrir y llevar adelante un
restaurante de alta cocina es muchísimo más difícil ahora que a comienzos de la década
anterior.
Ante esta realidad, el sector de la restauración está protagonizando una nueva
transformación, que, al igual que la revolución de hace veinte años, se está produciendo
por puro dinamismo interno, sin estrategias ni inyecciones de dinero público. La crisis ha
propiciado que muchos cocineros que se habrían dedicado a la alta cocina hayan
reconsiderado sus proyectos y, por utilizar un término del sector de la moda, opten por
hacer un prêt-à-porter culinario; es decir, una oferta que lleva su impronta de calidad y
su personalidad, pero que se ha ideado con otros parámetros de rentabilidad. Otros
cocineros alternan ambas fórmulas y, sin abandonar su restaurante «estandarte» de alta
cocina, abren otros negocios de gastronomía de gran calidad más asequibles. Ya veremos
adónde nos llevan estos movimientos, pero en cualquier caso quiero reiterar que el sector
gastronómico en España está mostrando su vitalidad y su gran capacidad de reinventarse.
Y que, una vez más, hace frente a la recesión con el arma que más nos ha distinguido en
los últimos años frente al mundo: la creatividad.
FERRAN ADRIÀ
Cocinero, copropietario de elBulli y presidente de elBullifoundation
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Introducción
Sobre post-it, espumas y alborotos
En 1968, el doctor Spencer Silver ideó un adhesivo muy especial: garantizaba un
vínculo únicamente temporal con los objetos en los que se aplicaba. Era una seña de
identidad revolucionaria. Silver trabajaba en el grupo estadounidense 3M, que en un
primer momento no identificó ninguna aplicación comercial para este invento. En 1974,
Arthur Fry, miembro del equipo de I+D de esta compañía, encontró casi por casualidad
la utilidad para la creación de Silver. Este ingenieroquímico de Minnesota cantaba los
fines de semana en el coro de su iglesia y utilizaba pequeños papelitos para señalar las
páginas en su libro de salmos. Siempre se le caían. Un domingo cualquiera, a Fry se le
«encendió la bombilla»: ¿por qué no pegar los marcadores de papel con el adhesivo
creado por Silver? Así, el libro no se dañaría, pero los papeles tampoco se perderían. Al
día siguiente, hizo el experimento y le dejó una nota a su jefe en 3M. Estaba naciendo el
post-it, que, no obstante, no empezó a fabricarse hasta 1980. Esta es una de las teorías
que circulan en torno al origen de esos pequeños papeles amarillos, que hoy resisten
frente al avance de la tecnología que erige al iPhone en uno de sus posibles sustitutos. La
casualidad se aliaba con la creatividad para dar como resultado un nuevo producto. Si
tienes una idea brillante, pero no encuentras su utilidad y, sobre todo, no consigues
rentabilizarla, ¿sigue siendo brillante?
En las dos sedes de la empresa que lideró la mayor revolución gastronómica de los
últimos años, siempre había un montón de post-it. En el Barrio Gótico de Barcelona,
elBullitaller, en la calle Portaferrissa, operaba como un banco de pruebas dedicado a
experimentar y probar, año tras año, nuevos platos, pero, sobre todo, técnicas y
conceptos novedosos para elaborar recetas inéditas. Muchas de las ideas se anotaban en
post-it de colores. Esta incubadora de proyectos gastronómicos tenía un alma gemela en
Cala Montjoi, una idílica playita a pocos kilómetros de Roses (Girona). Se llamaba
elBulli y era un restaurante de alta cocina con minigolf abierto en 1961 por Hans
Schilling, un médico alemán homeópata, y su mujer, Marketta. A este rincón de la Costa
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Brava llegó en 1983 Ferran Adrià, que años después lideró un cambio de mentalidad en
la cocina mundial, a través de las dos sedes que formaban parte de la empresa elBulli S.
L. Hasta que el 30 de julio de 2011 cerró sus puertas como restaurante para reinventarse
como una fundación con la creatividad como obsesión, los post-it servían para anotar
ideas.
En elBulli la brillantez pudo con la casualidad, frente al caso de 3M. En 1994 una
espuma elaborada en Cala Montjoi cambió el rumbo de la gastronomía mundial. En la
cocina de este espacio, cuyo nombre rinde homenaje al pequeño bulldog del matrimonio
Schilling, se estaba haciendo historia: tras horas y horas de trabajo, se conseguía
materializar unas alubias blancas (monchetas) en una espuma. El autor de este logro fue
Ferran Adrià, líder al frente de un equipo integrado por piezas clave como Andoni Luis
Aduriz, hoy reconocido como uno de los mejores cocineros del mundo y por entonces
stagier en elBulli, un becario en prácticas. Aquella fue una espuma muy buscada. «Fue
un momento inolvidable, de euforia de todo el equipo», recordaba años después Aduriz.
«Puede parecer una tontería, pero aquello marcó un antes y un después, porque no solo
cambió la cocina de elBulli, sino la gastronomía contemporánea», añade el dueño del
restaurante Mugaritz, en Rentería (Guipúzcoa). Aquel año, se oficializó el uso del sifón
—instrumento usado hasta entonces para montar nata en pastelería— para elaborar
espumas y se creó el plato de «menestra de verduras en texturas», símbolo del cambio
culinario que se estaba registrando.
El equipo de elBulli trabajó mucho tiempo para conseguir ese nuevo estado de los
alimentos, la espuma, que, en la práctica, aligeraba las salsas —más pesadas— de la era
anterior. La idea surgió de forma circunstancial: en una tienda de zumos de frutas, vieron
cómo se formaba espuma en la parte superior del vaso. Empezó el proceso de prueba y
error. «Desde 1990 llevábamos madurando la idea de conseguir una mousse más ligera
en la que el sabor del producto fuera mucho más intenso que en las mousses
tradicionales», explica el equipo de elBulli en el Catálogo General, una especie de biblia
que recopila todo su «know-how». En 1994 esta fue la conclusión: se llamaría «espuma»
a «todo lo que surgiera a partir del uso del sifón». Con el paso de los años, el diario
francés Le Monde escribió: «Las espumas son la textura comestible más ligera después
del aire que respiramos».
Así se alcanzaba un objetivo no solo gastronómico, sino también organizativo. A
diferencia del post-it de 3M, se llegaba al final de un proceso gracias a una mezcla de
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varios ingredientes: el trabajo en equipo, la capacidad de liderazgo de un gestor, la
creatividad como arma estratégica, el esfuerzo en I+D y la obsesión por lograr un
objetivo, que era, sencillamente, preparar una espuma. Y, sí, seguro que aquí también
jugó a favor la casualidad, como en el caso del invento de Silver y Fry.
El descubrimiento de las espumas parece solo una anécdota, pero es una de las
lecciones empresariales del éxito de la cocina española en todo el mundo.
ADIÓS A LA ORTODOXIA
Para adentrarnos en el sector de la gastronomía, lo primero es entender la historia,
aunque sea por encima. Quizá, algunos mensajes de Ferran Adrià sobre las vanguardias
culinarias pueden contribuir a perfilar un esquema temporal de la «gastrohistoria»
española. «La nouvelle cuisine, la nueva cocina francesa, nació en 1965 pero no se
formalizó hasta 1973. Después, surgió el movimiento de la nueva cocina vasca. La
cocina española de vanguardia nació en 1994 y se conceptualizó en 2003 con la portada
de The New York Times [el periódico estadounidense retrató al cocinero de elBulli con
una zanahoria en la mano]», cuenta Adrià.
Esa portada fue la consagración del chef español y la puesta de largo del liderazgo
«made in Spain» en los fogones del mundo. Y fue, además, la culminación de un camino
iniciado en 1987, cuando Ferran Adrià escuchó en Niza al chef francés Jacques Maximin
pronunciar la frase que cambió su vida: «Crear es no copiar». Aquello sirvió de
inspiración a todo lo que vino después, que podría resumirse en: adiós ortodoxias, casi
todo vale en cocina. «Lo que pasó en España fue lo que liberó la mente a todos los países
del mundo», sintetiza Adrià.
En todo caso, no hay que olvidar el cambio social experimentado por la cocina. «En
mi época, se veía como un oficio de mujeres. Los cocineros hemos alcanzado poco a
poco un reconocimiento social», recuerda Pedro Subijana, dueño del restaurante
Akelarre, en San Sebastián. En ese nuevo papel que desempeñó la gastronomía, los chefs
se acostumbraron a participar en congresos donde los líderes, como Adrià, Subijana y
Aduriz, mostraban sus progresos anuales, materializados en platos, técnicas y máquinas
muy novedosas, frente a un público de jóvenes profesionales dispuesto a aprender y a
emular a sus ídolos.
Enseñar, contar y compartir cualquier avance fueron las reglas de juego de un oficio
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donde el atractivo de los chefs se multiplicaba, al tiempo que se iba generando un sector
económico cada vez más potente. Ser cocinero se convirtió en una profesión con mucho
encanto. Adrià cuenta cómo un día de 2011 mientras compraba el periódico en un
quiosco de Barcelona, alguien le dijo con brusquedad: «Yo a usted le odio. Mi hijo iba a
estudiar arquitectura y por su culpa decidió ser cocinero». Sin embargo, el padre
despechado acabó confesándole: «Usted no es tan imbécil como pensaba».
En cuanto a la formación del «gastrosector», casi se ha registrado otra revolución
paralela a la de la creación. Han pasado cosas que hace unos años habrían sido
impensables: los cocineros españoles han impartido clases en la Universidad de Harvard
(Estados Unidos); las escuelas de negocios se han interesado por el proceso creativo de
un restaurante como elBulli —es el caso de ESADE e IESE— o de un
«gastroempresario» español de fama internacional como José Andrés —caso analizado
por IE Business School—; los alumnos de los MBA más prestigiosos del mundo han
sido invitados a dar ideas sobre elBullifoundation; algunos chefs han merecido
distinciones como doctores honoris causa en centros universitarios al tiempo que en San
Sebastián se ha creado la Facultad de Ciencias Gastronómicas —el Basque Culinary
Center—, conel primer grado en estudios universitarios de cocina que existe en el
mundo.
Pero, por encima de todo, y eso es algo que no debería olvidarse nunca, este es un
sector cuyo principal atractivo es su propio negocio: dar de comer. Y ese es un factor
envidiable porque supone la relación más directa, íntima y mágica que se pueda
mantener con un cliente, tal vez con un comensal más o menos foodie que, en algunos
casos, está dispuesto a recorrer varios cientos o miles de kilómetros para sentarse a la
mesa de un chef.
Hay un dato histórico que no debe perderse de vista: parte de los cocineros que ha
liderado la revolución de la cocina española de vanguardia o que ha participado en ella
nació en los años setenta. Este hecho casi circunstancial los ha colocado en una posición
privilegiada, al permitirles vivir tres movimientos gastronómicos en algo más de dos
décadas: la nueva cocina vasca, la explosión de Ferran Adrià y el final de la nouvelle
cuisine. «En otras artes, esto sería un lujo. Vivir el Renacimiento, el barroco, el
modernismo y el impresionismo hubiera sido increíble para un artista. Para los chefs de
mi generación, es una suerte haber podido vivir tres movimientos gastronómicos
simplemente por haber pertenecido a una generación», advierte Diego Guerrero,
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cocinero que nació en Vitoria en 1975, vive en Madrid y trabaja en el restaurante El
Club Allard.
MANAGEMENT VERSUS ROMANTICISMO
Es posible que esta coincidencia histórica haya potenciado el talento de algunos chefs
durante el proceso de transformación de la cocina española, en el que también ha habido
ingredientes de management como la creatividad, la gestión de los equipos, la relación
con el cliente, la despensa, el diseño de modelos de negocio y el lanzamiento de
conceptos de vanguardia, al tiempo que se reinventaban la figura del chef-empresario y
los negocios hosteleros familiares.
Detrás de un restaurante, siempre hay una idea, la necesidad de introducir cambios, un
concepto de negocio e, inevitablemente, una empresa que debe ser gestionada, con un
balance, una cuenta de resultados, la determinación del coste y el margen de un plato —
denominado «escandallo» en el sector— y un presupuesto anual de gastos e ingresos —
que algunos restaurantes de alta cocina confiesan no realizar—. Además del trato diario
con los proveedores para la selección de las materias primas, la gestión del talento de sus
recursos humanos, la construcción de una marca en torno al nombre de un chef y, sobre
todo, un estilo personal de management y liderazgo, que imprime cada cocinero y/o
dueño de un establecimiento.
Frente a una concepción romántica del negocio culinario, impulsada por la pasión por
cocinar, se impone la necesidad de rentabilizarlo, evitar las pérdidas y alcanzar el éxito
empresarial, sea el chef propietario, socio, director o empleado de un restaurante. Y,
cuando no es factible, como es muy frecuente en los formatos de alta cocina, parece
imprescindible inventar actividades alternativas que rentabilicen la locura de la
gastronomía de vanguardia. Los chefs son los reyes de las sinergias y en un entorno de
parón económico como el registrado en los últimos años el ingenio de los profesionales
del «gastrosector» se ha agudizado con el lanzamiento de nuevos modelos de negocio.
Aun así, en el universo de la cocina contemporánea, la creatividad y la inspiración son
términos mucho más empleados que palabras como «gestión» o «economía». ¿Puede la
inspiración actuar como motor de motivación empresarial? Los cocineros están,
probablemente, entre los escasos empresarios románticos que quedan en el siglo XXI.
Cuentan con pasión sus proyectos, se dedican con afán a los fogones y a sus clientes,
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trabajan jornadas maratonianas en su oficio y, si tienen inquietudes, son máquinas
generadoras de ideas, a veces sometidas a una presión creativa casi insoportable. Y, en
su día a día, afrontan la gestión de su establecimiento, en muchos casos sin tener
formación empresarial, algo en lo que coinciden con emprendedores de otros sectores
dispuestos a crear o a reinventar compañías y movidos simplemente por la intuición.
Así que la principal lección empresarial del avance de la cocina española de
vanguardia resulta paradójica: ¿cómo cocineros que se resisten a ser empresarios, y en
muchos casos se rebelan contra las leyes básicas de la economía, pueden ser
considerados personajes de éxito y, en ocasiones, haber alcanzado renombre
internacional? La respuesta se llama talento y justifica que la creatividad se haya erigido
en objetivo estratégico de los negocios gastronómicos de vanguardia. Una combinación
de dotes de liderazgo, fuertes dosis de creatividad, imaginación para crear eficientes
equipos de trabajo y capacidad para generar sinergias y relacionarse con el cliente
desemboca en casos de chefs con historias muy interesantes que contar desde un punto
de vista empresarial, aunque sus negocios no siempre logren ser rentables.
LECTURA «GASTROECONÓMICA»
En esa transformación, hay una lectura gastroeconómica. Los chefs encuentran aliados
en empresas de diferentes sectores —cadenas hoteleras, firmas de alimentación, bodegas
o aerolíneas, entre otros—, a las que asesoran. Diseñan nuevos conceptos de negocio, en
muchos casos con el reclamo de la tapa, identificada por Ferran Adrià como el formato
perfecto para que la cocina española se internacionalice. Se refuerza así, en el exterior, la
«marca España» a través de la cocina.
Y los restaurantes se «empresarializan» a marchas forzadas por pura necesidad.
«Nunca hubiéramos soñado con la calidad que tienen los doscientos mejores restaurantes
de España», apunta Ferran Adrià, y sostiene: «El éxito de la cocina española es gracias a
cinco, seis o siete chalados, a los que han seguido doscientos». Pero mientras los chefs se
convierten en figuras mediáticas, todos estos negocios, asesorías y alianzas con socios
empresariales ajenos al gastrosector no siempre funcionan. Hay lecciones empresariales
que extraer y aprender.
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LA REVOLUCIÓN O EL ALBOROTO
El 30 de julio de 2011 cerró el restaurante elBulli. En 2014 reabrirá sus puertas
convertido en elBullifoundation. «Tardará mucho tiempo en haber una nueva vanguardia
culinaria», anuncia Adriá. Mientras, Andoni Luis Aduriz lanza su análisis: «Para quienes
preguntan cuál es la próxima revolución, creo que la revolución está [ocurriendo]
ahora». Y, en un contexto de incertidumbres económicas, varios cocineros como Joan
Roca, Quique Dacosta o Paco Morales se suman a esta revolución y se empeñan en una
auténtica temeridad: mantener su compromiso con la poco rentable cocina de vanguardia
sin traicionar su vocación como chefs.
Entre los significados que la Real Academia de la Lengua Española ofrece sobre la
palabra «revolución», hay un par que, encadenados, retratan bien la transformación de la
cocina española y sus lecciones empresariales: «Cambio rápido y profundo en cualquier
cosa» e «inquietud, alboroto, sedición» [por «sedición» se puede entender «sublevación
de las pasiones»].
Alboroto… Sin duda lo hay en los fogones de vanguardia. ¿Por qué Andoni Luis
Aduriz bautiza un plato con un nombre como «Shhh… ¡Muérdete la lengua!»? ¿Cómo
consiguieron los hermanos Joan, Josep y Jordi Roca, que crecieron en una casa de
comidas familiar, crear un restaurante top mundial en un barrio periférico de Girona?
¿Qué condujo a Quique Dacosta a lanzar una firma para diseñar conceptos de negocio
gastronómicos el mismo año en que decidió hacerse con el ciento por ciento de la
propiedad del restaurante donde veinte años antes había entrado a trabajar como
aprendiz? ¿Por qué Diego Guerrero recibe al cliente con una tarjeta comestible que
anuncia: «Bienvenidos a la revolución silenciosa»? ¿Cómo se les ocurrió a dos
profesionales anónimos hasta 2010 como Iago Pazos y Marcos Cerqueiro instalarse en el
Mercado de Santiago de Compostela para reeditar el concepto de taberna gallega? Si el
lector quiere saber las respuestas a estas cuestiones, le invito a seguir leyendo. Este libro
tratade responder a estas preguntas y aspira a extraer lecciones válidas para cualquier
sector a partir de las experiencias de chefs y «gastroempresarios» como la saga Roca,
Aduriz, Dacosta, Guerrero, Pazos y Cerqueiro.
Detrás de estos individuos vestidos con chaquetilla blanca —o, a veces, negra—, hay
creatividad e imaginación, pero también capacidad de gestión, estilos particulares de
liderazgo y de management, organización de equipos, números y fórmulas de
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rentabilidad, sinergias con otros sectores y algo envidiable: la posibilidad de ver en
directo a diario la satisfacción del cliente, con el riesgo también de la queja casi en
tiempo real.
Este libro analiza las razones del éxito en el proceso de transformación de la cocina
española, con la intención de identificar experiencias derivadas de la gastronomía de
vanguardia que sirven de ejemplo y pueden ser aplicables a otros ámbitos de actividad.
Con este objetivo, en ocho capítulos, se estudian ocho ideas fuerza para retratar el estilo
de management del gastrosector: la creatividad, la figura del chef empresario, los
negocios familiares, la gestión de equipos, la mágica relación con el cliente, la despensa
a través de un stock perfecto, los modelos de negocio y el lanzamiento de conceptos
innovadores. Cada idea se aborda a través del análisis de varios casos de cocineros
renombrados y de otros no tan conocidos, con el objetivo de extraer posibles enseñanzas.
Como ayuda al lector, un índice recoge al final los más de doscientos nombres de chefs
—y de sus negocios— citados en el libro.
A través de estas páginas descubrirá tendencias gastronómicas, pero, sobre todo,
encontrará ejemplos que podrían ponerse en práctica en casi cualquier ámbito, a pesar de
provenir de un sector donde por norma general los cocineros se resisten a asumir su
papel de gestores. Esta es una historia de paradojas, contradicciones y genios creativos
que no quieren hablar de números, pero que actúan con una ventaja: su imaginación les
juega la «mala pasada» de no tener barreras. Así que están dispuestos a asumir riesgos y
a afrontar proyectos que en otros sectores serían impensables. Y ese es su punto fuerte:
esta forma de pensar ha conducido al éxito de la cocina española de vanguardia, que ha
logrado ocupar un puesto de liderazgo mundial y que, a veces, ha generado negocios
rentables.
Algunos, seducidos por estos personajes románticos que escasean en otros ámbitos del
universo empresarial, decidimos cambiar de vida con el objetivo de descubrir y analizar
esa magia gastronómica que encierra lecciones y deja al descubierto un largo y
fascinante camino todavía por recorrer. Así que les animo a seguir leyendo; creo —y
espero— que descubrirán historias para pasar un buen rato, pero también cuestiones
útiles e interesantes para sus negocios, se muevan en el sector en el que se muevan.
En enero de 2005 vi por primera vez a Ferran Adrià en persona. Desde el escenario de
Madrid Fusión, la Cumbre Internacional de Gastronomía, hablaba de platos como la
leche eléctrica y la pastilla helada de caipiriña. Aquello resultaba fascinante. Jóvenes
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cocineros lo escuchaban con fervor. Aplaudían. Estaban entregados. Yo empezaba a
escribir sobre gastronomía como hobby. Estoy segura de que aquel encuentro fue
determinante para un montón de cosas que ocurrieron más tarde, entre ellas, la
publicación de este libro. Siguieron unos años dedicados a conocer chefs que hablaban
de inspiración y creatividad, pero también de trabajo en equipo, proveedores, escandallos
de platos, I+D y, sobre todo, del cliente, a quien nunca quieren dejar de conquistar. Sus
platos eran el camino más directo para dar rienda suelta a su imaginación y establecer
una relación con un comensal a quien no podían defraudar. Lo que llegó después fue este
libro.
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Una pizca de creatividad
La creatividad es contagiosa. En la cocina y en cualquier ámbito. Y aún lo es más si no
hay barreras mentales, organizativas y empresariales que impidan la propagación de este
«virus». Esta fue la baza de la cocina española en su proceso de transformación, que
arrancó a mediados de los años noventa del siglo pasado y que dio lugar a un
movimiento de vanguardia. Andoni Luis Aduriz no duda en ensalzar un lirio cortado al
atardecer en la huerta de su restaurante que presentó como plato de lujo, Dani García
sirve croquetas premeditadamente huecas, Jordi Roca cree que un gol de Leo Messi
puede comerse, Quique Dacosta homenajea al Museo Guggenheim con una ostra, Diego
Guerrero remata su menú con un huevo poché que resulta ser dulce y David Muñoz da
formato de dim sum (empanadilla oriental) a la tortilla española.
Son platos que a algunos clientes les pueden gustar o no, incluso provocar risa, pero
que a muchos les fascinan. Pero sobre todo son platos preciosos con un sabor
espectacular, que ponen de manifiesto la principal idea fuerza de la cocina española de
vanguardia: la creatividad. ¿Qué se le pasa a un cocinero por la cabeza para dar a luz
estas creaciones, diseñar conceptos nuevos, inventar máquinas o lanzar nuevas formas de
negocio? Probablemente, la respuesta no es tan diferente a la que podría darse si se
tratara de profesionales de otros sectores: tiene una idea. Algunos chefs cuentan que un
nuevo plato puede ocurrírseles en un avión o visitando otros países y sus mercados; otros
afirman sin complejo que una idea llega delante de un folio en blanco; bastantes recurren
a lo que parece más humano, natural y lógico: las ideas surgen trabajando en la cocina.
Detrás de unos huevos fritos, hubo una idea, creatividad, técnica y, por qué no,
emoción… e, incluso, arte. Y la constatación histórica de que, al menos, en 1618, ya
existía esta sencilla receta en Sevilla, porque el pintor Diego Velázquez la plasmó en su
cuadro Vieja friendo huevos. Pero la diferencia es que, entonces, cocinar era
simplemente ejecutar, lo que implicaba que, con una sencilla receta, era posible replicar
un plato. La cocina cambió cuando empezó a ser considerada «un lenguaje mediante el
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cual se puede expresar armonía, creatividad, felicidad, belleza, poesía, complejidad,
magia, humor, provocación y cultura», como sostiene uno de los veintitrés principios
que componen la «Síntesis de la Cocina de elBulli», presentada por Ferran Adrià en la
cumbre gastronómica Madrid Fusión en enero de 2006, con la intención de retratar su
filosofía y, al mismo tiempo, de marcar las bases de la cocina española de vanguardia.
En esta transformación, Adrià fue, sin duda, el líder. Cuando, el 10 de agosto de 2003,
The New York Times dedicó la portada y catorce páginas de su suplemento dominical al
cocinero catalán bajo el título «The “Nueva” Nouvelle Cuisine», decía: «Si bien hay
muchos chefs interesantes en toda España, el hombre que está convirtiendo la haute
cuisine en alta cocina es una persona de un talento prodigioso y de formación
autodidacta, el catalán Ferran Adrià».
En la evolución del proceso creativo, este nuevo estilo de cocina, con Adrià como
líder, rompía con la ortodoxia de etapas anteriores como la nouvelle cuisine, abría la
despensa a la globalización y apostaba por recetas casi imposibles de elaborar con
enunciados como aires, espumas y «sferificaciones». Es interesante recordar la
definición que da elBulli a estas «mezclas imposibles»: «Recetas nacidas de la voluntad
de romper la trama de la memoria, que nos permitiría reconocer gustos y
combinaciones».
Pero aquello no era del todo rupturista. ElBulli admitía abiertamente las lecciones
aprendidas de los chefs franceses: Pierre Gagnaire enseñó a los españoles la importancia
de crear libremente, es decir, que «todo es posible»; y Michel Bras les abrió el camino
hacia la sensibilidad a través del «mundo de la naturaleza y del respeto por el marcado
gusto de cada producto». Es decir, lo mejor del pasado debe inspirar las creaciones del
futuro. «El entusiasmo que suscitaron en nosotros comenzó a marcar nuestra cocina, con
una combinación de estilo de base regional, que había sido nuestra marca personalhasta
entonces, y un estilo más vanguardista que no tenía raíces», explicaba un miembro del
equipo de elBulli. Y de este enfoque se extrae una lección aplicable a cualquier sector
empresarial: nunca debe olvidarse ni desestimarse la experiencia de otros en el pasado,
su contribución a la profesión no solo no es desdeñable, sino que puede resultar muy
valiosa para el éxito de un negocio presente y futuro.
ATRACTIVO EMPRESARIAL Y ARTÍSTICO
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Poco a poco, el proceso creativo se fue configurando como objetivo prioritario de una
nueva forma de entender la cocina en la que ha predominado la libertad, en torno a una
increíble racionalidad, capaz de compaginar técnicas y conceptos, «procesos de trabajo
que hoy en día serían extrapolables a otros ámbitos de la actividad económica y que
explican por qué Adrià es requerido en tantos foros como conferenciante», sostiene el
crítico gastronómico José Carlos Capel, creador de la cumbre gastronómica Madrid
Fusión.
La capacidad creativa ha sido, de hecho, el rasgo característico de la revolución de la
cocina española que más ha atraído a otros sectores empresariales. Desde este universo,
las empresas ficharon a chefs como conferenciantes capacitados para hablar sobre
creatividad, liderazgo, organización y gestión de equipos. Pedro Larumbe, dueño de un
restaurante en Madrid; Sergi Arola, artífice de un espacio de alta cocina en Madrid y
asesor de varios negocios repartidos por el mundo; Paco Roncero, director de El Casino
de Madrid, donde lidera, además, La Terraza, un restaurante de alta cocina; y Pedro
Subijana, dueño de Akelarre en San Sebastián, son ejemplos de cocineros que han
impartido charlas en el universo corporativo. Ferran Adrià es el número uno en este
ámbito: tras años pronunciando conferencias en diferentes foros empresariales, desde
2010 es embajador de la marca Telefónica en el mundo y participa en un programa de
charlas y conferencias por todo el planeta. En sentido inverso, la operadora española
trabaja con el equipo de elBullifoundation en el desarrollo de la infraestructura
tecnológica de la fundación. Además, el chef es la imagen internacional de Turespaña.
Las escuelas de negocios también se han sentido atraídas por el gastrosector y han
analizado diferentes ejemplos. En 2007, Marcel Planellas y Silviya Svejenova,
profesores del departamento de política de empresa de ESADE Business School,
elaboraron un estudio titulado «Creatividad: Ferran Adrià». A pie de página se incluye
una nota explicativa que señala que se basa en la presentación del caso «Creatividad:
Ferran Adrià», en la ExpoManagement, el 24 de mayo de 2006, en Madrid.
ExpoManagement fue uno de los eventos que acogió en varias ocasiones las charlas del
chef. Es curioso cómo empieza el estudio de ESADE: «ElBulli es felicidad». A esta
escuela de negocios acostumbrada a analizar las estrategias pragmáticas de empresas de
grandes corporaciones y el éxito de brillantes emprendedores, lo que más le llamó la
atención de elBulli fue la atmósfera de felicidad que se respiraba.
Esa sensación de felicidad transmitida por la cocina de vanguardia también sedujo al
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mundo del arte y marcó un hito: en 2007, Ferran Adrià se convirtió en el primer cocinero
invitado a la Documenta de Kassel (Alemania), lo que suponía que debía presentar una
obra en este evento de arte contemporáneo. El chef optó por convertir elBulli en el
pabellón G de Documenta XII. Todas las noches, una mesa de su restaurante de Cala
Montjoi se convertía en parte del certamen artístico. Entonces se generó un debate sobre
la consideración o no de la cocina como arte y el hecho supuso el pistoletazo de salida
para el acercamiento de ambos mundos en los años sucesivos y su papel en
publicaciones, exposiciones y diferentes iniciativas, a través de su relación con el pintor
Richard Hamilton y Vicente Todolí, entonces director de la Tate Modern de Londres.
DECISIONES EMPRESARIALES CREATIVAS
Más allá de su atractivo artístico, las ideas se materializan en el plato y en decisiones
adoptadas por los chefs de vanguardia, que convierten la creatividad en su filosofía
estratégica no solo para cocinar, sino para cambiar el día a día de su restaurante.
ElBulli lideró la adopción de medidas revolucionarias fruto de la creatividad. La
primera fue la desaparición de la carta y su sustitución por un formato único de menú
degustación, decisión que se aplicó en su totalidad en 2002 y que fue seguida por
muchos restaurantes de vanguardia. Fue algo revolucionario porque, por entonces,
ningún establecimiento europeo con tres estrellas Michelin carecía de carta. «El menú
degustación es la máxima expresión en la cocina de vanguardia. La estructura está viva y
sujeta a cambios. Se apuesta por conceptos como snacks, tapas, avant postres
[prespostres], morphings [entre los avant postres y los postres], etcétera», señala uno de
los veintitrés principios de la «Síntesis de la Cocina de elBulli». Había otro argumento
que debía considerarse, según el equipo de Cala Montjoi: «En España, existe un
fenómeno en cierto modo análogo, las tapas. A una persona a la que le guste esta forma
de comer es difícil que le disgusten los menús degustación».
Pero, además, un motor clave para el adiós a la carta fue la propia demanda. En 1997,
por primera vez, el porcentaje de comensales que elegía el menú degustación superaba al
que optaba por la carta: un 60 por ciento frente a un 40 por ciento. Y el abismo entre
ambos formatos se fue haciendo más grande hasta que, en 2001, un 99 por ciento de los
clientes optaba por el menú degustación. Estos datos demostraban, según el equipo de
elBulli, «la particular simbiosis que se estaba estableciendo entre el público y nosotros».
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Un cliente que, primero, conseguía con dificultad una reserva en el restaurante de Ferran
Adrià y Juli Soler —probablemente, tras meses de insistencia— y que, en muchos casos,
recorrería cientos o miles de kilómetros para vivir esa experiencia llegaba con enormes
expectativas. «Somos conscientes de que, cuando llegan, quieren probar el máximo de
nuestras propuestas», razonaban en elBulli. Así se consolidó el menú degustación, que
cambiaba en la práctica la relación con el cliente. «No damos opción a que el comensal
elija. Es decir, el comensal delega en nosotros, nos da toda su confianza, pensando en
que nosotros elegiremos lo mejor para su disfrute.» Esa es una prueba más del estrecho
vínculo que se establece entre el cocinero y el cliente en un restaurante de cocina de
vanguardia, tema que analizaremos más adelante.
El menú degustación, desde el punto de vista empresarial, resulta la fórmula perfecta
para presentar el trabajo de un cocinero y su equipo a un cliente, ya que permite probar
más platos en pequeñas proporciones; reflejar la temporalidad de los productos; es
flexible —un menú puede cambiar de un día a otro, de una semana a otra o de un mes a
otro o, simplemente, cuando lo exija la materia prima—; y, además, hace mucho más
gestionable el día a día de un restaurante. Desde el punto de vista empresarial, el menú
degustación aumenta la capacidad de previsión de la compra; reduce la cantidad de
productos sobrantes, ya que limita la oferta a un número determinado de platos; y facilita
realizar un escandallo del menú global, lo que mejora la gestión económica al equilibrar
el coste de unos platos con otros. Otro de los principios de elBulli sostiene que «todos
los productos tienen el mismo valor gastronómico, independientemente de su precio». O,
lo que es lo mismo: «En 1994, se toma conciencia de que los productos con mayor valor
gastronómico no son necesariamente los más caros».
CHEFS EN SUS CUARTELES DE INVIERNO
Otras decisiones que en su día parecieron radicales condicionaron directamente la
organización de un restaurante de vanguardia: el cierre durante la temporada baja para
dedicarse a crear. Esta fórmula «made in Bulli» generó una corriente a la que se han
sumado chefs como Andoni Luis Aduriz en Mugaritz (Rentería, Guipúzcoa), Dani
García en Calima (Marbella, Málaga),Quique Dacosta en su restaurante de Denia
(Alicante) o Paco Morales en el Hotel Ferrero en Bocairent (Valencia).
Se trata de una parada anual para descansar, viajar, desintoxicarse, impulsar otros
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negocios y, sobre todo, crear. Cada año es más frecuente que los cocineros de
vanguardia cierren sus restaurantes varios meses al año aprovechando la temporada baja
de clientela del lugar donde están ubicados. En 1987, Ferran Adrià y su equipo
decidieron cerrar elBulli durante cinco meses con una finalidad: investigar y crear. En su
caso, esa labor se canalizó a través de elBullitaller, en el Barrio Gótico de Barcelona.
¿Se imaginan paralizar unos meses la actividad de su compañía para dedicarse a
pensar? Aviso importante: esta fórmula no equivale ni mucho menos a periodos
sabáticos, ya que los chefs siguen trabajando dentro y fuera de sus cocinas.
Evidentemente, no es lo mismo dar de comer a unos comensales, que trabajar como
consultor de proyectos, fabricar piezas de electrodomésticos o ser abogado. Sin embargo,
puede no resultar tan disparatado pensar que, en determinados negocios en los que la
innovación es muy importante, los empresarios podrían plantearse fórmulas encaminadas
a aprovechar periodos de caída de la actividad y dedicarlos a la creatividad y la
innovación. ¿Suena a locura? Es posible, pero sin ese imprescindible ingrediente de
locura, la cocina española de vanguardia no podría haber avanzado ni haberse situado en
el lugar que ocupa ahora en el mundo.
Llega el momento de pensar sin el estrés del día a día. Algo así como un tiempo para
el «gastropensamiento» y, por qué no, de romper con la rutina del servicio diario de un
restaurante. Es una tendencia que este libro bautiza como «Chefs en sus cuarteles de
invierno». Desde 2010, es la fórmula utilizada en Quique Dacosta Restaurante. No es el
único caso. Tomen nota: Andoni Luis Aduriz cierra Mugaritz desde diciembre hasta
avanzado abril. Paco Morales deja en suspenso su temporada en el Hotel Ferrero
(Bocairent, Valencia) de enero a marzo, un período similar al que Ángel León paraliza
Aponiente. Mientras, Dani García deja descansar Calima desde finales de octubre hasta
mediados de marzo aproximadamente.
Para Andoni Luis Aduriz, cerrar durante cuatro meses «permite centrarse en el
esfuerzo de la creatividad y, además, beneficia al personal, que tiene un descanso mental
y físico mayor que si está sometido a un servicio diario. La creatividad es mayor si la
gente descansa y se rompe la rutina. El cliente se beneficia porque se encuentra con un
equipo más motivado. La razón del cierre durante cuatro meses es buscar la excelencia».
TALLERES PARA SISTEMATIZAR IDEAS
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Entre las novedosas decisiones adoptadas en elBulli hay una que tuvo un papel crucial
para garantizar esa pizca constante de imaginación de esta organización: abrir talleres de
creatividad. En realidad, este espacio surgió como consecuencia de la necesidad de
sistematizar las creaciones como parte central del trabajo del cocinero.
¿Cómo nació, qué fue y qué es elBullitaller? Fue una decisión creativa y empresarial.
En 1992, Adrià pasó el invierno con el escultor Xavier Medina Campeny —cliente de
elBullli— en su taller en Poblenou de Barcelona, donde se llegaron a realizar pruebas
«delirantes» de las famosas espumas, que no se inventaron hasta 1994. Uno creaba
platos, y el otro, esculturas. Y hablaban. Fue el germen del futuro taller. A los dos años,
el chef formó un equipo dedicado al proceso creativo, que trabajaba fuera del horario de
servicio del restaurante. «Teníamos que profesionalizar el proceso de creatividad»,
recalca Adrià. En 1995 se oficializan estas tesis con el primer ensayo de un taller de
trabajo en el restaurante Talaia, en el Puerto Olímpico de Barcelona —asesorado
entonces por elBulli—. En este espacio trabajan los cocineros Marc Singla, creador de la
ya casi mítica «Tortilla deconstruida», que hoy ofrecen en La Mar Salada, en Barcelona,
Carles Abellan y Sergi Arola. En 1997 arranca el siguiente taller en la sede de la firma
elBullicatering, en el Acuario de Barcelona, con Albert Adrià y Oriol Castro dedicados
en exclusiva a este rincón.
En 2000 se encontró, por fin, el espacio perfecto para que elBulli tuviera su centro de
creatividad y que, analizado hoy, era el augurio de elBullifoundation. En la calle
Portaferrissa de Barcelona, en un palacio del siglo XVIII, se establecía elBullitaller, donde
el equipo clave de Adrià trabajaba los seis meses en los que el restaurante de Cala
Montjoi permanecía cerrado. «El objetivo era proporcionar nuevas ideas al restaurante
cada año», señala el estudio sobre elBulli de la escuela de negocios ESADE.
En la práctica, todos los años, al cerrar la temporada del restaurante, arrancaba la otra
temporada. Incluso aparatos como las Thermonix se embalaban para trasladar parte del
equipamiento desde Cala Montjoi hasta Barcelona, en una especie de mudanza física y
mental del batallón creativo de elBulli. Era tiempo de pensar, crear y diseñar el menú del
siguiente año. Ideas apuntadas en papeles, cuadernos, ordenadores y una cocina en la que
cada día piezas clave como Oriol Castro, Eduard Xatruch y Mateu Casañas (que a finales
de abril de 2012 abrieron Compartir, un local informal en Cadaqués, Girona) realizaban
pruebas de platos que daban a probar a su jefe. Además de hacer la compra diaria de
productos en el cercano Mercado de la Boquería, de recibir materias primas de nuevos
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proveedores y de realizar pruebas en la cocina, se hacían reuniones para discutir ideas y
examinar vajillas, que solían ocupar la sala de reuniones durante varios meses. Cada
plato nuevo no estaba del todo acabado si no conseguía tener su mejor soporte. Así
surgía el menú degustación de cada temporada, mientras se resolvían cuestiones
logísticas y organizativas como, por ejemplo, la recepción del personal nuevo y de los
becarios. Al final, elBullitaller y todos los espacios que posteriormente lo reprodujeron
son un compendio de la cocina como centro de experimentación, una biblioteca y, en
ocasiones, un lugar donde trabajar los meses de cierre de un restaurante; y en algunos
casos, una especie de sede central de los negocios del cocinero.
En la historia gastronómica mundial, el primer taller fue el creado por elBulli en
Barcelona. Le han seguido muchos espacios más o menos grandes habilitados como
bancos de pruebas dedicados a desarrollar la actividad de I+D en restaurantes como
Mugaritz, Quique Dacosta Restaurante, Calima, Echaurren o La Terraza del Casino,
entre otros. En el exterior, también ha sido habitual la organización de espacios
específicos destinados a la creatividad. Hay varios ejemplos: el cocinero danés René
Redzepi, al frente de un restaurante top de fama mundial, Noma (Copenhague), cuenta
desde 2012 con uno, y el peruano Gastón Acurio abrió hace ya varios años un taller en el
barrio de Barranco en Lima, donde compagina las pruebas de los platos con la
organización de su conglomerado empresarial e, incluso, con la grabación de programas
de televisión.
Hay chefs afortunados que cuentan con espacio y recursos económicos para montar su
taller, que incluso llegan a estar patrocinados por empresas que prestan así un apoyo
tecnológico a su cocina. Otros convierten un pequeño rincón de su cocina en un
improvisado centro de ideas para trabajar sin estorbar la rutina de los fogones. Sin duda,
el taller probablemente sea la máxima aspiración de un chef de alta cocina: ¿quién no
quiere tener un taller para pensar, hacer pruebas y dedicar horas al margen del estrés
diario de la cocina?
COPYRIGHT Y ARTEFACTOS
Mientras se materializaban decisiones de calado estratégico como el cierre por
temporada y la creación de talleres creativos, surgió la necesidad de compartir las ideas
con otros colegas. ¿Un plato tiene copyright? Lo veremos más adelante, pero, como
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«aperitivo», basta tener presente que la ausencia de una regulación que protegiera
legalmente las creaciones culinarias se tornó en una ventaja para la cocina española devanguardia, que pudo extender sus parámetros creativos sin límites por el mundo y se
copió —y copia— más o menos impunemente. La copia de una idea de otro es la prueba
fehaciente de que se trata de un auténtico éxito. Por eso, en la era de la creatividad
culinaria, documentar cualquier plato, concepto o técnica se vislumbró como algo
crucial, lo que genera otra lección de management: «poner por escrito» cualquier proceso
en una organización implica sistematizarlo y garantizar que funcione mejor.
Otra de las consecuencias derivadas de esta fiebre creativa fue el desarrollo de una
maquinaria casi «galáctica» destinada a la alta gastronomía, que, a veces, dio lugar a
patentes. En algunos casos se trata de herramientas que ya existían a las que se
descubren nuevos usos. El máximo exponente de esta modalidad es el sifón, utilizado en
el sector pastelero y que el equipo de elBulli reutilizó para elaborar sus míticas espumas.
Para que el sifón se extendiera comercialmente fue clave la alianza en 1997 entre ICC
(International Cooking Concepts), firma dedicada en sus orígenes a productos de
pastelería, y Ferran Adrià. La empresa de la familia Calabuig se hizo representante
exclusivo en España del fabricante austriaco iSi, creador de esta herramienta. ICC se
convertía así en comercializador y distribuidor de los sifones y las cargas de N2O (óxido
nitroso), que también se usan en la fabricación de los coches BMW.
La fabricación y venta de artilugios de cocina constituye un auténtico subsector
profesional. En los últimos años se han ideado máquinas casi galácticas como la PacoJet,
creada en Suiza hace más de dos décadas y que Adrià empezó a utilizar en 1999. Ese año
los cocineros Joan Roca y Narcís Caner empezaron a trabajar con el Roner. En 1997,
Roca desarrolló con Pere Castells, científico de la Fundación Alícia, el Rotaval, a partir
del Rotavapor, un destilador existente en el mercado. El chef catalán Sergio Torres
desarrolló en 2005 la Gastrovac. En 2007, Ángel León diseñó, con la Universidad de
Cádiz, el Clarimax. Con todos estos aparatos, la cocina de vanguardia tomaba forma y
los cocineros solían percibir en algunos casos unos royalties al registrar las patentes de
los inventos.
NO COPIES, CREA
Una nueva forma de entender el papel del personal del comedor, mayor participación del
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comensal, informalidad —por ejemplo con la desaparición del mantel— o locales de
mesa única son otras tendencias empresariales nacidas de la creatividad culinaria, que
este libro analiza en el capítulo sobre la relación con el cliente.
Y, como hemos dicho, no hay que olvidar las experiencias del pasado, donde varios
hitos marcaron las prácticas empresariales de la cocina del siglo XX. Georges Auguste
Escoffier, que nació en 1846 en Villeneuve-Loubet, una pequeña localidad próxima a
Niza (Francia), fue el ideólogo del menú a la carta, que implantó por primera vez en el
Hotel Carlton de Londres; el creador del sistema de organización por brigadas dentro de
la cocina, que sigue utilizándose hoy; el máximo exponente de la figura del chefasesor
del hotel, a través de su alianza con César Ritz; y el visionario que optó por documentar
cinco mil recetas en La Guía Culinaria, lo que posibilitó actualizar la gastronomía
francesa y sentar las bases de la cocina clásica.
Por eso, los chefs de vanguardia trabajan —algunos puede que sin saberlo—
siguiendo las pautas de gastronomía y management que Escoffier inventó en el siglo XIX
y que Ferran Adrià actualizó y revolucionó en la última década del siglo XX. En
cualquier caso, a través de la creatividad culinaria y empresarial, nació una nueva
manera de entender y desarrollar la alta cocina que tiene como objetivo final la
satisfacción de los comensales. La cocina española pisó el acelerador de la vanguardia y
muchos siguieron el camino abierto por Adrià. «En veinte años, se han creado veinte
veces más técnicas y recetas que en un siglo», según sostiene el chef. «Fui consciente de
que era el líder del proceso y de que eres capaz de hacer que la industria no se quede
parada porque el que va delante no para.»
«Crear es no copiar», fue la frase que el chef francés Jacques Maximin pronunció y
que marcó a un joven Adrià, que desde entonces decidió seguir su propio camino y
cambió así el rumbo de la cocina mundial. Esta máxima, auténtica lección empresarial
para cualquier sector de actividad, no debería olvidarse nunca en el gastrosector. Y no
está mal recordar la advertencia de Aristóteles en el siglo IV a.C.: «La finalidad del arte
es dar cuerpo a la esencia secreta de las cosas, no copiar su apariencia».
25
Ferran Adrià, veinte años de una idea descabellada
1 de febrero de 2012. Hace seis meses y un día que cerró elBulli, el rincón de Cala
Montjoi (Girona) desde el que se gestó en los años anteriores una revolución culinaria de
calado internacional. Fue el adiós a su formato como restaurante y el inicio de una nueva
etapa como fundación. «La rutina nos estaba matando», ha contado en varias ocasiones
Ferran Adrià (Hospitalet de Llobregat, Barcelona, 1962).
En un día lluvioso de Barcelona, varios miembros del equipo de confianza del
cocinero trabajan en una sala de elBullitaller, en la calle Portaferrissa. Se sientan en
torno a una mesa, donde en los últimos años han discutido ideas, platos, técnicas y
formatos. Pero, esta vez, no manejan ni cacharros de cocina, ni cubiertos, ni siquiera
sifones, esa arma importada desde el mundo de la pastelería. Miran absortos sus
ordenadores y sus notas. Ninguno lleva chaquetilla de cocinero. Trabajan en silencio. En
una ocasión, su jefe se asoma y les comenta algo. De vez en cuando, cruzan alguna
palabra entre ellos. Hablan de «elBullipedia», un proyecto para crear una enciclopedia
online de cocina, al estilo de Wikipedia, cuyas bases ya se están sentando. Sus ideas
están recogidas en un montón de tarjetas de colores clavadas con chinchetas en paneles
de poliexpan distribuidos por la cocina y las salas de elBullitaller. Hay anotaciones como
esta: «¿Cómo te lo puedes comer? Crudo sin manipular. Vivo sin manipular. Crudo
manipulado. Vivo manipulado. Cocinado manipulado. Cocinado sin manipular».
Era el invierno de 2012 y las ideas estaban allí; solo había que ordenarlas. Y cuando
ese objetivo se cumpliera se estaría poniendo en marcha el proyecto de
elBullifoundation. La imagen de profesionales como Oriol Castro, Eduard Xatruch y
Marc Cuspinera trabajando sentados frente a sus ordenadores es una prueba de que la
fundación funcionaba en esa fecha, aunque hasta 2014 no tenga prevista su puesta de
largo.
A Adrià, hijo de Ginés —pintor y estucador— y de Josefa —ama de casa— y cuya
gran pasión de adolescente era el fútbol, se le conoce por ser el artífice de la última
revolución de la historia gastronómica global. Pero también por haber decidido algo
inesperado: cerrar el restaurante que lideraba junto con su socio, Juli Soler, cuando
acumulaba una lista de espera de varios miles de peticiones de reserva y poseía la mesa
más deseada del planeta. Fue la decisión sui géneris de un líder atípico que construyó un
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negocio en torno a un valor a priori intangible: la creatividad. O algo más. «La
creatividad técnica y conceptual marca casi con toda certeza la diferencia más
importante entre una cocina que es simplemente creativa y otra que está en evolución
constante», mantiene Adrià.
Es complicado contar algo sobre elBulli que impresione o que, al menos, aporte algún
enfoque novedoso. Un primer paso es ofrecer algunos datos. Ferran Adrià llegó a Cala
Montjoi en 1983, tras conocer en Cartagena durante la mili a Fermí Puig, que trabajaba
en el restaurante de Girona. Desde entonces y hasta su cierre el 30 de julio de 2011, su
restaurante recibió a unos doscientos ochenta mil comensales —cincuenta por servicio y
unos diez mil por año—. Mantener elBulli y su taller en Barcelona tenía un coste de
medio millón de euros anuales. El universo en torno a la marca elBulli generaba ingresos
por unos cuatro millones de euros al año, lo que incluía el restaurante,las actividades del
taller, elBullicatering, creado en 1995, y las asesorías empresariales mantenidas por
Adrià, que a lo largo de los años incluyeron acuerdos con empresas como PepsiCo., NH
Hoteles, Lavazza, Borges o Caprabo. La historia de elBulli se concreta en 2.500 objetos
y 85 vídeos, que recogerá un museo vinculado a la futura fundación, entidad que contará
con un presupuesto anual de un millón de euros. Todos estos datos dieron lugar a un
formato muy especial y singular, que modificó el rumbo de la gastronomía mundial.
Antes de la portada de The New York Times en 2003, España ya había dado la voz de
alerta en 1999. El País Semanal dedicó una portada a Adrià en una clara apuesta por el
chef cuando todavía era poco conocido por la sociedad, y un artículo con el título de
«¿El mejor cocinero del mundo?». En 2004 la revista Time lo incluyó en una lista de las
cien personalidades más influyentes del mundo en todos los ámbitos. En 2007 una
votación organizada en Madrid Fusión entre sesenta periodistas de todo el mundo lo
nombró el cocinero más influyente del planeta. En 2009 la lista S. Pellegrino, publicada
por la revista británica Restaurant, eligió elBulli como el mejor restaurante del mundo
por cuarto año consecutivo. «ElBulli está por encima de Ferran Adrià», matiza el chef.
«Es el español más influyente de nuestro tiempo», sentenció Alberto Anaut, en la
presentación en enero de 2012 del volumen Eñe de la revista Matador, dedicado
exclusivamente a la figura de Adrià. Para el editor de Matador (La Fábrica Editorial), «la
gastronomía es el sector que marca tendencias ahora mismo en el mundo». Adrià puede
impresionar a cualquiera que le conozca por tres de sus rasgos característicos: su enorme
capacidad de trabajo, su potencial para pensar a mil por hora y su don para entrar en
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ámbitos ajenos a la gastronomía e ir al meollo de la cuestión. Para el publicista Toni
Segarra, autor de la conocida campaña «¿Te gusta conducir?», y buen amigo de la
«familia Bulli», «la generosidad es el mayor rasgo de genialidad de Ferran Adrià». 
El cocinero nunca fue a la universidad, ni siquiera a una escuela de cocina, pero tiene
cuatro honoris causa. Escuelas de negocios como IESE y ESADE han estudiado su
modelo de negocio. La Universidad de Harvard realizó un estudio sobre elBulli y firmó
un acuerdo con el cocinero y la Fundación Alícia (Alimentación y Ciencia) en 2009,
gracias al cual durante los años siguientes se ha desarrollado un programa sobre ciencia
y cocina, impartido por un grupo de chefs catalanes, como Joan Roca, Nandu Jubany y
Carme Ruscalleda.
Pero este «efecto Adrià» también tiene calado en la sociedad. ¿Cuándo fue la última
vez que en una presentación o en un evento los responsables del catering sirvieron
aperitivos en pequeñas cucharas? Detrás de esas piezas de menaje, tomadas de la cultura
asiática, está Ferran Adrià. Es una creatividad casi de andar por casa. «¿Os acordáis
cuando en los cócteles ponían canapés?», dice el cocinero. Los canapés siguen
existiendo, sin duda, pero también es incuestionable que Adrià cambió la fórmula de la
alta cocina y que eso tuvo consecuencias en muchos formatos culinarios aunque, a veces,
su toque pase desapercibido para los comensales. De hecho, Adrià reconoce que la gran
asignatura pendiente de la gastronomía española de vanguardia sigue siendo llegar al
público de a pie.
LA HISTORIA
Hay una historia empresarial anterior al nacimiento de esa vanguardia. En 1983 un joven
cocinero llegó a elBulli para hacer prácticas; allí conoció a Juli Soler y se quedó un año
después como jefe de partida. Su hermano Albert Adrià entró a trabajar en 1985 y, en
1987, Ferran Adrià se convirtió en el primer chef, tras la marcha de Christian Lutaud,
con quien había compartido el puesto desde 1984. Año en el que, además, Adrià oye la
frase de Maximin: «Crear es no copiar». En 1990, tras adquirir el establecimiento a la
familia Schilling, fundadora del restaurante a principios de los años sesenta, Juli Soler y
Ferran Adrià comparten la propiedad a partes iguales y crean elBulli, S. L. En los
últimos años, Adrià y Soler se han ocupado cada de uno de determinadas funciones:
Adrià de crear nuevos platos y formatos, y su socio, de algunos aspectos de la gestión,
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sin abandonar el hábitat natural en el que había crecido profesionalmente, la sala.
Su primera inversión como socios, en 1993, fue la construcción de una nueva cocina.
Era el requisito logístico necesario para llevar adelante el proyecto, que ya empezaba a
ser objetivo estratégico de Cala Montjoi y de su modelo empresarial. La cocina pasó de
ocupar cincuenta metros cuadrados a un espacio de 325 metros cuadrados. Pero, aun así,
se quedaba corta. Por eso —y como ya se ha comentado al principio de este capítulo—,
en 1992 se abrió elBullitaller en el Barrio Gótico de Barcelona.
A través del taller, nacían los menús degustación de cada temporada. Adrià suele
anotar ideas, un método práctico de documentación de la creatividad durante el proceso
de experimentación y creación, tanto en el taller como en la cocina. Cuando su equipo
viajaba por España o por el extranjero, tomaba notas de los productos y elaboraciones en
un cuaderno. Esa suma de ideas se trasladaba después a la denominada «libreta general»,
que funcionaba como base de datos para arrancar el trabajo de cada año.
Al año se realizaban unos cinco mil experimentos que resultaban en unos ciento
treinta platos, es decir, ciento treinta «ideas de negocio» o, al menos, de nuevos
conceptos o modos de elaborar ciertos platos. Cada temporada arrancaba con el último
menú del año anterior, al que se iban añadiendo platos por semana hasta llegar a un
menú completamente nuevo. En 2011, el último año de su historia como restaurante, se
sirvió un menú integrado por unos cuarenta y cinco platos, de un abanico de cincuenta y
siete opciones. Desde 1987, año en el que Ferran Adrià hizo la primera receta propia,
hasta el cierre el 30 de julio de 2011, elBulli produjo 1.846 platos.
Como labor de documentación, el equipo recopiló y publicó, desde el año 2002, las
recetas de todas sus creaciones en el «Catálogo General», una especie de biblia de 8.000
páginas en el gastrosector. Un dato más: desde 1999 se empezó a poner fecha a los
platos de elBulli, como respuesta a la pregunta: «¿Qué pasaría si supiésemos el año de
creación del hojaldre, la mayonesa o la tortilla?». Y algo curioso, recogido en la
exposición Ferran Adrià y elBulli, inaugurada en el Palau Robert (Barcelona) en febrero
de 2012: todos los platos servidos en Cala Montjoi se reproducían antes con plastilina y
cada ingrediente se identificaba con un color diferente, lo que servía de manual práctico
para el equipo del restaurante a la hora de elaborar una receta.
Al mismo tiempo, la Fundación Alícia, impulsada desde 2004 por Adrià para
centralizar la investigación científica que apoyaba su cocina, seguía adelante con la idea
de que cualquier chef podía beneficiarse de los esfuerzos de este centro con sede en Sant
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Fruitós de Bages (cerca de Manresa, Barcelona). Esta fundación, que cuenta con el
apoyo de la Fundació Caixa Manresa de l’Obra Social de CatalunyaCaixa, es una prueba
de la importancia que tiene impulsar colaboraciones en favor de la ciencia y la I+D en
todos los sectores.
CAMBIOS CORPORATIVOS
Mientras la creatividad se convertía en objetivo del modelo de elBulli como empresa, se
tomaron decisiones corporativas cruciales como la eliminación de la carta en 2002 que,
con el tiempo, secundaron restaurantes de todo el mundo. Y se hizo con este argumento:
«Un menú degustación es el máximo exponente de lo que llamamos gastronomía». En
1987 ya se había instituido el «parón» durante cinco meses al año, que más adelante
fueron seis. En 2001 se decidió cerrar el restaurante a mediodía y servir solo cenas, dada
la complejidad del menú degustación. «Cada cinco años, hacíamos cambios drásticos»,
reconoce el cocinero, que no olvida la época, en los años noventa, en la que su empresa
no conseguía llegar afinal de mes. «Hay gente que dice que soy un estratega de
marketing. ¿Qué voy a ser yo un estratega?», insiste.
Todas estas decisiones tenían una misma lectura: mejorar la organización para hacer
más eficiente el trabajo del equipo de elBulli con el objetivo de ganar horas para destinar
a la creatividad. Era un auténtico compromiso empresarial con la eficiencia y, por lo
tanto, con la generación de ideas, aunque no con la rentabilidad, que, sin embargo,
llegaba a través del resto de actividades, negocios y asesorías desarrollados por Adrià y
su equipo. Por ejemplo, elBulli dejó de ganar más de dos millones de euros al año por
cerrar a mediodía. «Fueron decisiones para seguir creando», defiende el chef, que no
concibe el éxito de elBulli sin su equipo, calificado por el chef como «el mejor equipo
del mundo que pueda existir en un restaurante».
La creatividad —gastronómica y empresarial— tuvo un precio elevado: la presión.
Tras años en los que Adrià y su equipo presentaron técnicas revolucionarias, como las
espumas y la sferificación, y platos extraordinarios, el propio chef reconocía que era
imposible mantener semejante ritmo creativo durante muchos más años. Al poco tiempo,
Albert Adrià sintetizó la locura en la que estaban inmersos: «Hemos creado un monstruo
ingestionable; o lo matamos, o lo domesticamos». El hermano menor de Ferran Adrià,
pieza más que clave en la capacidad de creación de elBulli, decidió retirarse de Cala
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Montjoi en 2006 y dedicarse a otros negocios —abrió el bar de tapas Inopia, que este
libro analiza más adelante.
Y llegó la hora de domesticar al monstruo… a través de drásticas decisiones
empresariales. En enero de 2010, Ferran Adrià anunció en Madrid Fusión un período
aparentemente sabático de dos años (2012 y 2013) para reflexionar sobre el futuro de
elBulli. Todo se precipitó, la gente dio por cerrado el local y se desataron rumores de
todo tipo. «Era una transformación, no un cierre, pero me obligaron a sacar otro
comunicado. No me dejaron tener tiempo. Las especulaciones podían matar el
proyecto», explica el chef, que el 22 febrero de ese año anunció en el Fórum
Gastronómico de Santiago el proyecto de conversión en una fundación en 2014.
¿Por qué cerró elBulli? Hay varios motivos. Uno era el cansancio de la rutina. «Hacer
ciento treinta platos al año era aburrido y previsible», sentencia Adrià. Dos, la
frustración violenta de las reservas. «Vivimos una presión bestial. Mi vida era una
mesa». Tres, la sobreexposición pública. «Yo estaba cansado de elBulli y de Ferran
Adrià, tras quince años de un ritmo bestial. Estaba cansado de verme en todos los
medios; salí en los telediarios diciendo que envenenaba a la gente. En elBulli habíamos
llegado al límite». Cuatro: «El núcleo duro, un equipo de diez personas [que continúa
acompañando al chef en la fundación], me pidió un descanso o un cambio de vida». Y
cinco: «La gente no te deja tener éxito. El sistema no acepta un triunfo demasiado
prolongado —sostiene el chef, y añade—: El cierre no fue fruto de una estrategia. A
veces, las cosas son más fáciles de lo que parecen. No hay que pensar tanto en motivos
profesionales porque los negocios los hacen personas, no máquinas».
El formato acordado por Adrià —que no tiene hijos— y Soler fue una fundación, que
tendrá la creatividad como prioridad estratégica y que se financiará con fondos aportados
por los dos socios. Eso significa que algunas asesorías y acuerdos, incluido el de
Telefónica, mantenidos por el cocinero tienen como objetivo generar dinero para
elBullifoundation. Así, en 2011, se recaudaron «muchos fondos» para la fundación,
según el chef. Una vía fue el proyecto Ferran Adrià Historical Experience. Nacía así
elBulliexperiences, cenas privadas para empresas que podían disfrutar por un día del
espacio de Cala Montjoi. En enero de 2012, en la presentación de la revista Matador en
Madrid, Adrià aportó un dato interesante: Dom Pérignon pagó 135.000 euros por una
cena como cliente de elBulliexperiences, un dinero que fue donado a elBullifoundation y
que generó a la casa francesa de champán una recaudación de tres millones de euros
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como consecuencia de su aparición en los medios.
En la fundación se podrá comer de forma experimental y nunca pagando —aunque se
admitirán donaciones—, ni por reserva. «Pasaremos de hacer ciento cincuenta
“funciones” al año a unas treinta y cinco o cuarenta experimentales», avanza Adrià, que
sueña con convertir elBullifoundation en «un pequeño Harvard o MIT (Massachusetts
Institute of Technology)».
Precisamente, en 2011, el chef empezó a tener un estrecho contacto con Israel Ruiz,
vicepresidente ejecutivo del MIT que, además, creció, como Adrià, en el barrio de Santa
Eulalia de Hospitalet de Llobregat. Es una muestra más de su tendencia a mezclarse con
profesionales de otras disciplinas. En elBullifoundation, que se ubicará en la remodelada
sede de Cala Montjoi, habrá dos equipos de trabajo: uno «muy ordenado» con unos
cinco cocineros fijos y veinte procedentes de todo el mundo; y otro que materializará el
descabellado caos de Adrià, con el objetivo de mezclar profesionales de diferentes
disciplinas para potenciar la capacidad creativa de esta fundación. Apunten la receta
mágica de este chef: «Soy un obsesivo de la eficacia. Para ser eficaz, tiene que haber
anarquía con mucho orden. Si no hay orden, nada funciona».
En otoño de 2011, Adrià convocó un concurso para recabar ideas en torno a la
construcción de elBullifoundation entre los estudiantes de MBA de cinco centros
docentes: la escuela de negocios española ESADE, autora también de un estudio sobre la
fundación Bulli, la británica London Business School y las universidades
estadounidenses Harvard, Columbia y Berkeley. Esta iniciativa, bautizada Global Ideas
Challenge Competition, contaba con Telefónica como partner y se apoyaba en un jurado
internacional en el que, además de Adrià, participó el premio Nobel de Economía Joseph
Stiglitz.
Adrià es tenaz y actúa según sus obsesiones. «ElBulli fue un esfuerzo de veinte años
de picar piedra por una idea descabellada», sintetiza. «La fundación es un nuevo
escenario marciano y amable que hemos encontrado.» De paso aprovecha para lanzar el
perfil del creativo perfecto, probablemente válido para cualquier tipo de organización:
«Tiene que ser un poco gamberro y bohemio. En elBulli, nosotros éramos muy
gamberros dentro de un modelo muy serio». Y recuerda: «Uno controla lo que hace, pero
no las consecuencias».
Ferran Adrià
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Alérgico a la rutina y adicto a las decisiones radicales y arriesgadas, este cocinero
tiene el mérito de haber roto con las normas del gastrosector mundial con el único
objetivo de comprometerse con la creatividad como fin estratégico de una filosofía
culinaria y de un negocio. Todas sus decisiones gastronómicas tienen un trasfondo
organizativo y empresarial que construyeron en su día el «modelo Bulli». Adrià, que
no concibe el éxito de elBulli sin su equipo, defiende un perfil profesional del creativo
como un tipo «un poco gamberro y bohemio».
Su frase: «Soy un obsesivo de la eficacia. Para ser eficaz, tiene que haber anarquía
con mucho orden. Si no hay orden, nada funciona. Los negocios los hacen personas,
no máquinas».
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Andoni Luis Aduriz, creatividad y empresa
Uno de los alumnos aventajados de Ferran Adrià es Andoni Luis Aduriz (San Sebastián,
1971). Y también es una destacada estrella de la creatividad culinaria y, casi en contra de
su voluntad, de la conversión empresarial de la gastronomía española. Su tarjeta de
presentación: es el líder de un conglomerado empresarial llamado IXO Grupo, en el que
brilla su «niño mimado», Mugaritz, posicionado en el Top 5 de los mejores restaurantes
del mundo en los últimos años, de acuerdo con la lista S. Pellegrino publicada por la
revista británica Restaurant.
IXO («silencio», en euskera) nació en mayo de 2009 tras la compra por Aduriz y su
socio, Bixente Arrieta, de parte del Grupo Martín Berasategui. La transacción supuso el
traspaso de la propiedad de Mugaritz—que por entonces llevaba funcionando una
década—, de Bodegón Alejandro y de la gestión de los restaurantes de Kursaal y de
Guggenheim Bilbao, que dejaron de formar parte de la compañía de Martín Berasategui,
que, como veremos más adelante, ha desarrollado negocios en Lasarte, Barcelona,
Canarias, Sevilla y México. 
IXO, con Aduriz y Arrieta como socios, aglutina cuatro conceptos de restaurantes:
Mugaritz, restaurante de alta cocina de vanguardia; Nerua, el espacio gastronómico de
Josean Alija en el Museo Guggenheim Bilbao, donde también gestiona el concepto más
informal y asequible, Bistró Guggenheim; Ni Neu, un local casual de pinchos y menú
asequible en el Kursaal de San Sebastián, donde el grupo también gestiona los eventos; y
Bodegón Alejandro, un clásico de la parte vieja donostiarra, una sidrería vasca que,
además, fue el negocio de la familia de Martín Berasategui donde este chef obtuvo su
primera estrella Michelin antes de mudarse a su actual sede central de Lasarte.
Mugaritz supone en torno a la cuarta parte de los ingresos totales del grupo, mientras
que Ni Neu supera el 30 por ciento de la facturación de IXO; los restaurantes del
Guggenheim, Nerua y Bistró Guggenheim, suponen algo menos del 30 por ciento y
Bodegón Alejandro genera en torno al 6,5 por ciento (según datos de 2011). IXO se
apoya en un equipo de casi ciento veinte personas y sus restaurantes suman unas
cuatrocientas cincuenta plazas, sin incluir los espacios para organizar eventos. Es decir,
un chef hipercreativo como Aduriz lidera un grupo empresarial con la cocina de
vanguardia como una de sus líneas de negocio más potentes. Además, IXO desarrolla
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una intensa actividad editorial y ha mantenido acuerdos empresariales de colaboración
con entidades como Azti Tecnalia, la consultora tecnológica Ibermática o la firma de
electrodomésticos Fagor y su marca De Dietrich. «Desde la perspectiva de la empresa,
vamos bien, razonablemente bien. Desde la perspectiva gastronómica, profesional y
culinaria, estoy muy feliz. En Mugaritz, nunca se ha dado de comer tan bien», decía el
cocinero a finales de 2011.
Pero Aduriz no es un empresario. O, mejor dicho, no quiere serlo. Su vocación más
que evidente es la de ser cocinero. Por eso delega el día a día de la gestión de IXO Grupo
en un equipo de gerencia y en su socio, Bixente Arrieta. Aun así debe asumir el papel de
gestor al que se resiste. «Desde hace años, yo no sé a qué precio compramos muchísimas
de las cosas que hay en Mugaritz», admite abiertamente. «Soy bueno aportando ideas y,
seguramente, soy malo gestionando; tan sencillo como eso. Aquí no se negocia el precio
de la materia prima.» Así surge su lección gastroempresarial básica, algo así como una
versión elemental de management del dicho «zapatero a tus zapatos»: si eres bueno
como creativo, busca en alguien de tu equipo el apoyo en la gestión.
En todo caso, su resistencia a ser empresario no le resta cualidades como líder.
Cuando, en febrero de 2010, un incendio destruyó la cocina de Mugaritz, Aduriz fue
capaz de sacar adelante el proyecto de reconstrucción apoyándose en su equipo. El
restaurante permaneció cerrado hasta junio de ese año. Reabrió con una cocina
reformada y muchos proyectos encima de la mesa. «Hay que saber convertir los
contratiempos en oportunidades», insiste el chef. La obra de reconstrucción del
establecimiento supuso una inversión de entre un millón y 1,5 millones de euros.
Los cuatro meses que Mugaritz permaneció cerrado fueron una prueba para los
reflejos de un gestor que se resiste a ser empresario: Aduriz rescindió temporalmente el
contrato de cuarenta personas, una fórmula que les permitió trabajar legalmente algunas
horas al día. Muchos de sus cocineros y profesionales de sala aprovecharon ese tiempo
para continuar su formación en otros restaurantes como The Fat Duck de Heston
Blumenthal, en Bray (Berkshire, Reino Unido); Quique Dacosta Restaurante, en Denia
(Alicante), o El Celler de Can Roca, de los hermanos Roca (Girona).
En una sala que tiene en teoría capacidad para unos ochenta comensales y donde se
suelen aceptar reservas para entre cuarenta y cincuenta clientes, las mesas, desde el
incendio, reciben al comensal vestidas solo con un mantel y una escultura de Jorge
Oteiza, con la intención de lanzar este mensaje: el servicio empieza de la nada. El nuevo
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Mugaritz fue «el resultado del ejercicio de repensar cuáles eran los lujos para nosotros y
de eliminar después todos los elementos secundarios. El lujo es que el silencio no se
note. La magia de las cosas está en que se perciba cómo se consiguen», sostiene el chef.
En este restaurante, además, ya no hay carta; hay un menú único, más o menos amplio.
Y no hay que olvidar que, en este caserío de Rentería, presidido por un roble que
simboliza la imagen de Mugaritz, se sienta clientela foodie llegada de los rincones más
diversos del planeta y deseosa de conocer los secretos del cocinero.
Aduriz hace su propia descripción: «Yo no quiero ser empresario. Si me dedicara a
serlo, me apagaría como un pajarito. Por eso tengo gente encargada de la parte
empresarial. A mí lo que me gusta es investigar y trabajar en la creatividad de los
platos». Es la síntesis de la personalidad de Andoni Luis Aduriz. «Soy lo
suficientemente inconsciente como para que me preocupe más que a una gamba le falte
brillo y me dé igual lo económico», afirma el cocinero.
Si algo marcó las carreras gastronómicas de Aduriz y Arrieta fue su paso por elBulli.
El chef vasco recuerda aquella etapa en el restaurante de Cala Montjoi (Girona) como
«puro rock & roll». Para ambos, los años 1993 y 1994 fueron clave. Su estancia en
elBulli los cambió, cambió su forma de ver la cocina y… la vida. «Fue un poco shock
llegar allí. Ya habíamos trabajado en casas importantes y teníamos una trayectoria
interesante en un momento en el que la gente no tenía buenos currículums. Llegamos a
elBulli y estaba en obras. Nos encontramos unas personas que eran atípicas en todos los
sentidos. Cuando tú tienes una formación formal y ortodoxa, esa gente era casi macarra y
freakie; eran heterodoxos. Fue curioso porque la primera y la segunda semana nos
queríamos volver. No entendíamos nada, ni a ellos, ni sabíamos quiénes eran, ni por qué;
no encajábamos ni en el estilo, ni en las formas. Nosotros no éramos así. Luego, nos
quedamos dos años, que vivimos con mucha intensidad. Sufrimos mucho porque nos
comprometimos totalmente. Luchamos por ese proyecto. Siempre digo que me habría
quedado muchos años, pero yo necesitaba volver a mi casa, a mi entorno y con mi
gente», recuerda Aduriz. Un mensaje que debe tener en cuenta cualquier profesional,
directivo o empresario: «Nos implicamos, le pusimos mucha pasión, nos creímos el
proyecto y lo defendimos como propio».
Curiosamente, el paso por elBulli, todo un hito creativo, marcó su futuro no solo
gastronómico, sino también empresarial. Aduriz es portador de una capacidad creativa,
talento, imaginación y técnica fuera de lo normal. Y Mugaritz eleva su rentabilidad
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gracias a su creatividad. El local de Rentería desarrolla «actividades paralelas», que
incluyen asesorías a empresas y eventos, que se computan dentro del negocio del
restaurante. «Hay que tener en cuenta que los cuatro meses que permanece cerrado
trabajamos para preparar la organización y los platos de cada temporada. Ahora mismo,
es un negocio sostenible», señala el chef, que sitúa en más de ocho mil horas de trabajo
el tiempo invertido en creatividad cada año.
Entonces, ¿salen los números en IXO Grupo? «Mugaritz es rentable porque estamos
cuatro meses cerrados y eso nos permite que salgan los números», explica Aduriz, que
desde 2010 deja «descansar» su casa matriz entre mediados de diciembre y abril para
dedicarse con su equipo a la investigación y a la creación de nuevos platos, según la
tendencia bautizada en este libro «Chefs en sus cuarteles de invierno».
Una lección empresarial más en torno al modelo Mugaritz: para ganarse al cliente, y
conseguir que se convierta en uno fiel,