Líderes en la historia Líderes en la empresa - E S

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SALVADOR RUS RUFINO
LÍDERES EN LA HISTORIA
LÍDERES EN LA EMPRESA
Con la colaboración de María Dolores Rus Sánchez
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Contenido
Presentación
Prólogo
Introducción: las enseñanzas de los personajes históricos
1. Unos héroes excepcionales
2. Elementos necesarios para la construcción de un proyecto
3. Ejemplos para las empresas familiares
Año 640 a. C. al 14 a. C.
Uno. Solón de Atenas, el político de la justicia y la ley
Un referente para pensadores y gobernantes
Los orígenes de Solón
Capacidad para solucionar problemas
Las lecciones de un gran político y pensador
Dos. Alejandro Magno, un emperador solitario
Un gran líder
La caída
Tres. Aníbal, un general que perdió la fuerza interior
La formación de un líder
Estrategia en el campo de batalla
Exceso de confianza
Cuatro. Escipión el Africano, un hombre magnánimo, honesto y valiente
Cómo se forma un general
Al encuentro de su destino
Una carrera fulgurante y exitosa
El final de quien no ve límites
Las lecciones de un gran general
Cinco. Julio César, el nombre de todo emperador
El nacimiento del César
Una carrera meteórica
Las enseñanzas
Seis. Octavio Augusto, el primer emperador
Creación de un nuevo orden
Un proyecto integrador
Una sucesión poco preparada
Siglo I al siglo X
Siete. Trajano, el último gran conquistador
Los nuevos militares
Trajano emperador
La conquista del mundo conocido
El fracaso de un sueño
Conocerse y conocer los límites
Ocho. Carlomagno: la unidad en la diversidad
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Una gran capacidad de liderazgo
Lecciones para la empresa familiar
Nueve. Al-Hakam II, el califa de la política para la paz
Una formación para asumir el poder
Un gobernante sabio y piadoso
Nuevos equipos para una nueva corte
El legado de un califa
Siglo XIII al siglo XVI
Diez. Jaime I el Conquistador: el forjador de un imperio
Forjando el carácter de un rey
Un prestigio ganado a pulso
Un luchador por la fe
La difícil sucesión de un rey
El gobierno y el cambio generacional
Once. Alfonso X el Sabio. Un rey preocupado por la cultura y la política
Fomento y desarrollo de la lengua castellana
Problemas y obstáculos en el reinado
La frustración del Imperio
La lucha por la unidad del Reino
El problema sucesorio
Las lecciones de un rey Sabio
Doce. Isabel la Católica. Primera reina de España
El dolor de la división
Superando las incomprensiones y la división
Las lecciones de una gran reina y una excelente mujer
Trece. Fernando el Católico. El oficio de rey como una empresa familiar
Lecciones de gobierno empresarial
Desafiando al destino
Un gran visionario
Catorce. Francisco Jiménez de Cisneros, un hombre tenaz e infatigable
Una vida dedicada al estudio, la oración y la acción
Asumiendo tareas de gobierno
Más ocupaciones políticas e iniciativas culturales
Un hombre fiel, leal y austero
Quince. Gonzalo Fernández de Córdoba, el Gran Capitán
Italia, su ventura
Su caída en desgracia
Enseñanzas de una vida
Dieciséis. Juan Sebastián Elcano, el primero que circunnavegó el orbe de la Tierra
Un incierto y arriesgado viaje
Por la superficie de un mar desconocido
El aprendizaje de una apuesta arriesgada
La capacidad de asumir riesgos e innovar
Siglo XVI al siglo XVIII
Diecisiete. Carlos I de España y V de Alemania, un emperador europeo
El nacimiento de un conde, rey y emperador
El final de una vida
Las enseñanzas
Dieciocho. El Conde-Duque de Olivares. Un poder sin autoridad
El nacimiento de un grande de España
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Un poder sin autoridad
El principio de la decadencia
Sin unión ni compromiso
Diecinueve. Cristina de Suecia: la lucha por la libertad
Las pasiones propias de una joven noble
Una reina culta y mecenas
Abdicación y conversión al catolicismo
Roma: una nueva empresa
Reina sin corona en Roma
La fidelidad a las propias convicciones
Veinte. Pedro I el Grande: el zar que introdujo a Rusia en la modernidad
La larga lucha por conseguir el trono
Un zar moderno y comprometido con el progreso
La estabilidad en el trono y las reformas
Los éxitos en el Báltico
Sus enseñanzas para la empresa familiar
Veintiuno. Blas de Lezo y Olavarrieta, un hombre sin miedo a la vida
Un marino vocacional
El terror de los piratas, vuelta al Mediterráneo y de nuevo América
Trabajar en equipo contra todos los pronósticos
Las lecciones de un hombre de honor y valor
Veintidós. Carlos III, un rey al servicio de la familia
Infante, duque y rey de las Dos Sicilias
Rey de España
El legado de un gran rey
Veintitrés. Arthur Guinness, el innovador de la cerveza negra
Los comienzos de una carrera
Guinness se convierte en marca de referencia
Aprender a hacer, enseñar a hacer
La continuidad de un negocio y la permanencia de un sueño
Veinticuatro. George Washington, el primer presidente de los Estados Unidos
Militar y político
La personalidad de Washington
Forjar una nueva nación
Creando modelos y nuevas formas políticas
Las enseñanzas de Washington
Veinticinco. El Duque de Wellington, un militar que cambió la historia
Años de juventud
Las campañas de Wellington en la India
Wellington en las guerras napoleónicas
Wellington y la batalla de Waterloo
Las enseñanzas de un general
Siglo XIX al siglo XX
Veintiséis. Abraham Lincoln, la lucha por preservar la unidad
Un autodidacta
La quiebra de la unidad y la guerra
Reelección y muerte
La pasión de una vida: la unidad y la coherencia
Veintisiete. Victoria I, la internacionalización de un proyecto familiar y político
Difícil aprendizaje en los inicios
Integrar un imperio
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Buenos primeros ministros
Veintiocho. Henry Jarvis Raymond, el iniciador de un nuevo periodismo escrito
Hijo de los primeros emigrantes
Una vida dedicada a la información y a la vida política
Dedicación al proyecto empresarial
Del deseo a la realidad
Veintinueve. Florence Nightingale, la pasión por la formación
Encauzando el talento
La oportunidad: la guerra de Crimea
Años de lucha por formar enfermeras y médicos
Las enseñanzas de una mujer excepcional
Treinta. Elías Masaveu Rivell, adaptar a la modernidad y desarrollar Asturias
De los textiles a la banca y la construcción
Los ejemplos de dos grandes empresarios
Treinta y uno. Ramón de la Sota y Llano, de las entrañas de la tierra a la
superficie del mar
La renovación de la minería
La segunda navegación
Nuevas iniciativas en diversos negocios
Varias enseñanzas
Treinta y dos. Manuel Raventós i Domènech, renovar y transmitir un sueño
empresarial
Los comienzos de un negocio nuevo
Una empresa innovadora y avanzada
Transformar la tierra yerma en productiva
Las enseñanzas de un innovador
Treinta y tres. Marie Curie, una mujer que superó fronteras
Los inicios de una gran carrera
Una trabajadora incansable
Las enseñanzas de una mujer excepcional
Treinta y cuatro. Antonio Gaudí, la belleza como resplandor de la verdad
La formación de un artista excepcional
Gaudí arquitecto
Un artista del que aprender
Treinta y cinco. Winston Churchill, el arte de gobernar en situaciones críticas
Una niñez difícil
Militar, corresponsal y escritor
Inicios de una carrera política
Un líder para Europa y el mundo
Un líder político de fronteras
Treinta y seis. Franklin D. Roosevelt, un presidente para épocas de crisis
El inicio de una carrera política y la enfermedad
Roosevelt presidente
Un contexto internacional complicado y difícil
Un hombre que superó las dificultades
Treinta y siete. Konrad Adenauer, un constructor de Europa
Una vida política agitada
Un canciller para reconstruir Alemania
Los sueños se hacen realidad
Un final triste
Las lecciones de una larga trayectoria política
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Epílogo
La continuidad de la empresa familiar
Créditos
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Para Rafael Alvira, amigo y maestro, por su impagable tarea al
frente del Instituto Empresa y Humanismo
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Presentación
Hace poco más de dos años nos sorprendía Salvador Rus con la publicación de un
libro en el que curiosamente aunaba y amalgamaba todas las facetas que encierra en su
persona: investigador, pensador, historiador, escritor y hasta empresario. Era un libro
singular, de difícil y dudosa adscripción genérica, pues aunque su autor lo tenía por
biografía novelada, Tanto monta…,que así se titula, es mucho más que eso, porque
participa también de la historia y del ensayo, en lo que constituye una propuesta original
y novedosa.
Ahora Salvador Rus da a la prensa esta nueva obra, Líderes en la historia. Líderes en
la empresa, con la que prosigue el camino ya emprendido en la precedente, esto es,
adentrarse en la historia para extraer de ella modelos de conducta y pautas de
comportamiento aplicables hoy en día por empresarios y emprendedores en la dirección
de sus negocios, especialmente de las empresas familiares. Porque Salvador Rus es de
aquellos que piensan con Cicerón que la historia magistra vitae est, que lo acontecido
en tiempos pretéritos encierra enseñanzas válidas para las generaciones venideras y aún
hoy sus ecos tienen plena vigencia.
No obstante, hay novedades en cuanto al enfoque, pues si en Tanto monta… era un
solo personaje histórico, el rey Fernando el Católico, el objeto de atención, en esta nueva
entrega son cerca de cuarenta las figuras sobresalientes de la historia que Salvador Rus
nos propone como paradigmas. En efecto, treinta y siete nombres señeros e ilustres de la
historia universal, de los que diecisiete son españoles, se someten a la mirada escrutadora
del autor, que extrae de sus apasionantes biografías no pocas enseñanzas válidas para
quienes se afanan día a día en hacer más prósperas sus empresas. Así, al proponer al
lector esta pluralidad de vidas ejemplares, esta nueva obra viene a inscribirse en una larga
tradición dentro del género biográfico que tiene en las Vidas paralelas, de Plutarco, o en
Claros varones de Castilla, de Fernando del Pulgar, algunas de sus más acabadas
muestras.
Son en su mayoría hombres relacionados con el poder, desde Solón de Atenas a
Winston Churchill o Adenauer, pero en las páginas del libro el lector podrá aproximarse
también a hombres de armas como Gonzalo de Córdoba, y tendrá noticia de vidas
ejemplares que descollaron en otro tipo de actividad, ya sea el arte (Gaudí), la ciencia
(Marie Curie) o la sanidad (Florence Nigthingale), porque en esta selecta nómina que nos
propone Rus no podían faltar aquellas mujeres cuya aportación al ejercicio del poder o a
otros campos fue realmente sobresaliente.
Pese a vivir en épocas tan distintas y en culturas tan diferentes, es posible sin
embargo advertir algunos rasgos comunes a todos ellos: consciencia de su misión y
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destino, pragmatismo, sentido de la oportunidad y, como el propio autor se encarga de
destacar, todos actuaron movidos por una fuerza especial; rasgos que vienen a justificar
la explotación didáctica que hace el autor de tan fecundas vidas.
Por todo ello estoy bien seguro de que los muchos lectores que se acerquen a estas
páginas en modo alguno se sentirán defraudados. Así, los aficionados a la historia
hallarán en ellas motivos suficientes para saciar su interés en esta materia; quienes gusten
de la biografía, aquí encontrarán todo un elenco de vidas singulares; los espíritus
emprendedores y los directivos de empresa se sorprenderán con la actualidad del modo
en que estos hombres y mujeres excepcionales se sobrepusieron a las dificultades y
ejercieron el liderazgo; y, en fin, quienes abran las páginas de este libro con la sola
intención de deleitarse con una obra escrita con amenidad y pulcro estilo también se
verán satisfechos.
Razones todas ellas bastantes, creo, para que cuantos tenemos la fortuna de conocer
al profesor Rus Rufino, entre los que me cuento, y sabemos de sus capacidades y afanes,
saludemos esta nueva publicación cuya lectura recomendamos encarecidamente.
Excmo. Sr. don Juan José Mateos Otero
Consejero de Educación de la Junta de Castilla y León
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Prólogo
Aunque estas enjundiosas «lecciones de los personajes históricos» van destinadas a
las «empresas familiares», lo cierto es que todos —personas, entidades privadas y
públicas— sin excepción podemos aprovecharnos muy fructíferamente de ellas, por una
serie de razones que se deducen fácilmente de su lectura.
Para Salvador Rus, el devenir de la humanidad es semejante a una cadena temporal,
cuyos sucesivos eslabones constituyeron los correspondientes presentes, en los que las
actividades humanas son, a la vez, irrepetibles y recurrentes. Si para Heráclito todo
cambia, para Parménides todo permanece. Este irreconciliable antagonismo fue
conciliado por Hegel, afirmando que ambas verdades parciales eran ciertas: todo
cambiaba al mismo tiempo que todo permanecía. El gran mensaje del autor es que,
teniendo muy presentes estas «recurrencias históricas», evitemos cometer los disparates
de la mayoría y encarnemos en nuestras vidas personales e institucionales/profesionales
los aciertos de los hombres clarividentes y comprometidos con su tiempo.
De ahí que Salvador Rus, excelente conocedor del «mundo clásico», así como de la
filosofía hegeliana, nos ofrezca una magnifica galería de personajes históricos, con el fin
de que comprendamos a fondo nuestro presente y, sobre todo, orientemos nuestro futuro
en un sentido más humano. Estos personajes históricos pensaban y sentían, tomaban
decisiones y adoptaban una conducta determinada. En unos casos eran hombres
prácticos, clarividentes, decididos, verdaderos maestros, persuasivos, generosos,
ejemplares, etc.; en otros casos se trataba de hombres mezquinos, vulgares,
insignificantes, ambiciosos, exclusivistas, despiadados, etc. Con estas «lecciones» del
pasado se nos muestra un modelo a tener en cuenta por nuestra «inteligencia sentiente»
(es el título de una magistral obra de Xavier Zubiri) de hoy; y, así, tomando buena nota
de estas actuaciones en el pasado, nuestras decisiones serán siempre el resultado de un
pensamiento crítico y abierto, y nuestras conductas se enmarcarán en las coordenadas de
la ética y de la moral.
El segundo gran mensaje de esta importante obra es el desglose expositivo y, a la vez,
imbricación interinfluyente entre los dos polos de un único devenir humano: las biografías
y los procesos. Salvador Rus se explaya ampliamente en analizar y ponderar los distintos
perfiles psíquico-somáticos de muchos personajes históricos estelares. Pero siendo
importantísima esta radiografía personal, lo más relevante es su entroncamiento con los
procesos (familiares, económicos, políticos, sociales y culturales), que ellos orientaron y
que, al mismo tiempo, les condicionaron en la toma de decisiones. Indudablemente tiene
razón el autor al afirmar, una y otra vez al socaire de los bien elegidos perfiles personales,
que detrás de los acontecimientos o de las empresas, a realizar hay siempre una persona
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de carne y hueso, con nombres y apellidos, en el contexto, eso sí, de una red familiar o
clientelar, responsable para bien o para mal de aquellos acontecimientos o de estas
empresas sean privadas o públicas.
El tercer gran mensaje de esta obra, de fácil lectura por estar escrita en un lenguaje
sencillo aunque muy preciso, es la propuesta de una genuina «revolución antropológica».
El permanente juego —antes, ahora y después— entre la satisfacción de los intereses de
unos pocos y la resolución de las necesidades de los más depende de que los personajes
del ayer, del hoy y del mañana actúen «a costa» de los demás e, incluso, «contra» los
demás llevados exclusivamente por el logro de sus intereses particulares; o, por el
contrario, sus decisiones y conductas se hagan «con» los demás para atender sus
necesidades más perentorias. Sustituir el «yo» (egolatría) de los primeros por el «otro»
(alteridad y/o caridad) de los segundos es una sustancial transformación antropológica, en
un sentido más humanista, que se persiguió en el pasado, tal y como se demuestra por el
autor, y que debemos intentar en nuestro presente con el fin de que si no podemos
extirpar los permanentes conflictos de la sociedad, al menos los intentemos reducir o
reorientar con el esforzado trabajo, el sentido de la responsabilidad y el absoluto respeto
a los demás.
Y, por último, el cuarto mensaje, que se lee entre líneas en esta obra de inigualable
madurez reflexiva,es la no confusión de la «unidad del ser» con la «diversidad del
hacer». Aunque Salvador Rus se lo atribuye preferentemente a Carlomagno, muchos de
sus personajes han sabido diferenciar ambas realidades. Tal y como se plantea en el libro
y nos recordaba recientemente el sociólogo Edgar Pisani, siguiendo con ello a Santo
Tomás de Aquino, el gran error de todos los tiempos, y del nuestro de manera especial,
cometido por parte de los hombres públicos (gobernantes, legisladores, etc.) es mezclar
indebidamente la «diversidad del ser» de cada pueblo por su lengua, etnia, religión,
historia, etc., con la «unidad del hacer» político, que debe atender exclusivamente a
resolver en derecho las necesidades de toda la población mundial (la existencia en todas
sus dimensione y la libertad), según nos enseña la Escuela de Fráncfort (Popper, Adorno,
Habermas, etc.).
Los que tuvimos el privilegio de conocer estas sustanciosas páginas antes de que el
libro vea la luz pública, hemos disfrutado de una grata lectura, pero que no nos debe
dejar indiferentes ante el protagonismo que debemos adoptar todos los hombres y
mujeres en el presente que nos ha tocado vivir. Como dijo en su día un gran historiador,
José María Jover, no es posible actuar con verdadera «conciencia cívica» en nuestro
tiempo, si no tenemos «conciencia histórica». Salvador Rus merece nuestro más sincero
agradecimiento por contribuir en grado superlativo a la formación de esta conciencia
histórica, absolutamente imprescindible para ejercer hoy, privada y públicamente, aquel
responsable protagonismo ciudadano.
José Manuel de Bernardo Ares
Catedrático de Historia Moderna de la Universidad de Córdoba
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Introducción: las enseñanzas de los personajes históricos
1. Unos héroes excepcionales
La historia ha seleccionado en su largo acontecer un conjunto de personajes históricos
a los que aplicamos el título de héroes. Fueron unos seres excepcionales que forjaron el
devenir de la humanidad y consiguieron hacerlo discurrir por una senda nueva que abría
grandes e insospechadas posibilidades. Todos ellos poseen un rasgo en común: han sido
los creadores de los nuevos espacios donde otros hombres han visto ampliadas las
posibilidades para desplegar toda la potencialidad de sus vidas y han visto cumplidos sus
sueños. Nos vienen a la memoria nombres como Alejandro Magno, Julio César, Augusto,
Carlomagno, Carlos I, etc., que se distinguen de otros muchos porque fueron portadores
de una fuerza especial, lograron que sus ideales abstractos se concretaran sobre otros
muchos que luchaban por imponerse al mismo tiempo, y que su proyecto vital llegara a
formar parte del acervo colectivo y del caudal histórico común. Todos ellos actuaron
como instrumentos del devenir en un tiempo histórico propio y común. Fueron
individuos dotados de una voluntad, una pasión, unas creencias y una determinación
excepcionales que tuvieron éxito en sus propósitos y proyectos. Algunos de ellos, ahora,
siglos después de que realizaran sus obras, deben ser recordados, puestos como ejemplos
de comportamiento, y sus enseñanzas todavía hoy son útiles para el gobierno y la
dirección de las empresas.
Los grandes personajes en la historia universal son pocos, porque es muy reducido el
número de aquellos que logran aprehender su contenido universal superior, y consiguen
convertirlo en su fin y motivo vital, pero sobre todo consiguen donarlo a los demás, a los
que conviven con ellos, a las generaciones futuras, como ejemplos a seguir. Estos héroes
son los que alcanzan las metas que exigen e imponen el tiempo y las circunstancias
históricas. Sus obras y sus realizaciones perduran en la memoria colectiva de la
humanidad y se transmiten de generación en generación. En este sentido podríamos
superar el calificativo de héroes y llamarlos titanes, pero esta palabra no expresa hoy día
el significado exacto de lo que se pretende transmitir.
Todos ellos tuvieron clara su visión y su misión, y ninguno se encontró en un tiempo
histórico, en unas circunstancias y con una organización política y social tranquila y
ordenada. Muchas veces, por no decir todas, su vida se desarrolló en momentos de
crisis, en situaciones límite en las que tenían que mostrar y dar lo mejor de sí mismos. La
justificación de su existencia no podemos encontrarla en el contexto histórico que
vivieron, en las circunstancias que se vieron obligados a encarar, resolver, enderezar y
superar. Todos ellos bebieron en otra fuente de donde tomaron las ideas y obtuvieron las
fuerzas para ponerlas en práctica. Fueron capaces de ver más allá, contemplar sin miedo
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lo que otros no veían, y tuvieron la audacia de abrir la puerta de un presente que estaba
vedado a muchos, que era subterráneo, que no había llegado aún a manifestarse, pero
que deseaba hacerlo surgir con fuerza y establecerlo en la vida de los hombres. Ellos le
dieron la ocasión para que compareciera ante la mirada atónita de sus contemporáneos y
formar parte de sus vidas, y desde entonces de nuestras vidas.
Todos ellos chocaron y discreparon con lo que sucedía en su tiempo histórico. Sus
propósitos, fines, opiniones, ideales eran distintos, e innovadores. Estos personajes
orientaron su actividad y todas sus fuerzas hacia representaciones contrarias a las
circunstancias existentes, y así consiguieron cambiar su entorno inmediato y desde ahí el
mundo. Avanzaron por terrenos desconocidos que a muchos otros les daban miedo o se
sentían inse guros.
El fin verdadero es exclusivamente aquel contenido al cual la fuerza interna de cada
uno los elevó a lo más alto porque fueron fieles a su misión, a su visión y a sus ideas.
Lograron realizar lo justo y lo que era preciso en aquel momento. Fueron capaces de ver
qué era necesario y lo pusieron en práctica a pesar de contar con la incomprensión,
cuando no con la animadversión de sus más próximos y de muchos pesimistas y
mediocres que ladraban a las orillas de los caminos, y que deseaban su fracaso para que
nadie fuera capaz de destacar. Así, los seres oscuros, grises y anodinos pueden
distinguirse porque ellos serán los que impongan la tiranía de la mezquindad, la
vulgaridad y la insignificancia.
Los grandes personajes de la historia fueron prácticos. Conocieron y amaron su obra,
que se realizó y se concluyó en el tiempo en el que ellos vivieron y se convirtió en una
herencia ejemplar y preciada. Fueron clarividentes, porque desvelaron y siguieron a la
verdad de su mundo, de su tiempo, acertaron en descubrir y poner en práctica lo que se
debía hacer para avanzar y progresar, buscando y diseñando proyectos que exigían el
concurso de muchos y el compromiso de toda la comunidad. Fueron capaces de expresar
con claridad lo que acaece en el tiempo, supieron ver qué es lo que había que hacer y
qué había que omitir para alcanzar la meta y concluir el proyecto, que se propusieron
contracorriente y, muchas veces, soportado sólo en sus convicciones más profundas, que
suelen actuar como potentes motores para recorrer el camino.
Sus discursos y sus acciones siempre se considerarán los mejores y casi la única
opción de lo que podía decirse y hacerse en esas circunstancias. Por eso, los personajes
históricos son comprensibles y admirables en su lugar y en su tiempo, pero como todos
trascendieron escenarios y entornos, también nos enseñan hoy lo que podría hacerse en
coyunturas análogas.
De ellos se aprende a hacerse cargo de una situación concreta, superarla y llevar a los
demás por caminos que nadie había soñado que podrían hollarse. Ellos vieron, hicieron
ver y enseñaron a hacer y actuar a otros, en una tarea pedagógica que los sitúa al nivel de
los maestros, a los que, como decía Aristóteles, no podremos nunca agradecerles todo el
bien que nos han hecho.
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¿Qué nos enseñan estos autores para un proyecto empresarial en los tiempos
actuales? Esto es lo que se va a desarrollar en los próximos epígrafes.
2. Elementos necesarios para la construcción de un proyecto
Cualquier proyecto humano necesita muchos elementos para que comience a andary
tenga éxito. No es obra de un día, ni de una persona, ni fruto de un momento de
genialidad. Todo esto puede suceder, pero lo normal es que el proyecto que se convierte
en realidad surja en la mente de alguien, que lo comunica y lo pone en práctica con la
ayuda de muchas personas que se suman a él por diversas razones. Pero sobre todo por
una: consideran que puede tener éxito y beneficiar a muchos.
Por tanto, lo primero y fundamental que vemos en todos los personajes que están
reseñados en este libro es su capacidad para suscitar un proyecto que aglutine intereses
comunes en un conjunto disperso de personas. La idea en sí misma no basta. La historia
está llena de ideas que se llevaron a la tumba personas que no fueron capaces de
comunicarlas, convencer a otros y liderar el proceso. En suma, hicieron aflorar los
intereses que podían mover a muchos a seguir a un líder que tenía claro su proyecto,
pero que debía generar en los demás un reconocimiento a su autoridad y superioridad.
Un líder es aquella persona que es capaz de arrancar de los demás que le rodean y
colaboran con él, el compromiso a través de una autoridad personal reconocida.
En este caso aparecen dos elementos esenciales: la autoridad y la potestad. La
autoridad (auctoritas) es, pues, un saber y una capacidad socialmente reconocidos. Esto
implica libertad, porque el reconocimiento es una aceptación libre por parte de otro. La
cantidad de libertad en juego está en función de la auctoritas en el ámbito público dentro
del marco de la libertad reconocida.
La potestad (potestas), en cambio, es el poder socialmente reconocido. De este modo,
está claro que la autoridad, en el lenguaje común, es algo que se atribuye a alguien: se es
autoridad en… algo. De la misma forma que se suele decir se tiene potestad para… lo
que sea. Es decir, las locuciones marcan una sutil pero clara diferencia entre ambas
connotaciones del poder. Así, la autoridad hace referencia a una nota esencial del ser
personal, en su entendimiento; mientras que la potestad hace referencia a la otra nota
esencial, a la voluntad, al querer, a lo operativo1. En este sentido es en el que se va a
emplear aquí esta distinción clásica del poder entre auctoritas y potestas, y se puede
tomar como comienzo de una definición de la estructura del poder.
Los personajes elegidos son capaces siempre de mantener un equilibrio entre el uso
del poder que ostentan, que dimana del cargo y de la posición que ocupan y lo suelen
transformar en autoridad. Los errores llegan cuando se invierte el proceso y se
incrementa el poder y se oculta la autoridad.
Para evitar que el poder se convierta en fuerza desatada, lo más importante es
establecer una comunicación veraz que no trate de engañar a nadie deformando la
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realidad. Todos los líderes necesitan comunicar constantemente y de forma fluida sus
propósitos a sus seguidores y a sus socios. Tiene que ser una comunicación de
proximidad, cercana, pragmática y directa. También, aunque tiene menos relevancia
personal, pero sí mucha desde el punto de vista social, se debe cuidar la comunicación
institucional. Se trata de alcanzar el equilibrio entre la dinamización y la motivación del
equipo, y que actúe con tranquilidad y sosiego para que pueda alcanzar las metas.
Con esa comunicación veraz, fluida y constante se llega a la compenetración que es el
resultado lógico de realizar bien los anteriores pasos. La primera consecuencia es que se
simplifica el diseño de la organización en relación a la asignación de responsabilidades, se
integran los directivos y los mandos, se optimiza el uso de los recursos y se confiere
autonomía a los actores, que significa darles confianza para que desarrollen la parte que
les corresponde en el proyecto. Compenetrar exige en el líder conocer a todos los que
intervienen en el proceso para sacar de ellos el máximo y lo mejor que atesoran cada
uno.
Los grandes personajes ven muy claro todas las fases de los proyectos, pero no
siempre son capaces de explicarlos en su totalidad, y menos aún transmitirlos para que
los demás los comprendan; por esa razón necesitan tener flexibilidad en los sistemas de
dirección a emplear para comunicar y controlar las sucesivas fases de desarrollo del plan
de actuación.
La tarea será más fácil si pone en juego algo que todos estos grandes líderes han
conseguido mostrar a las generaciones futuras, sabiduría y conocimiento, que se
adquieren con la formación. Ambos proporcionan los criterios para ver e interpretar la
realidad que comparece ante la mirada y, por tanto, otorgan al que los tiene la capacidad
para discernir y elegir entre varias alternativas la mejor. Pero también permite llegar a
acuerdos, armonizar los puntos de vista de otros implicados en la tarea, estén o no
comprometidos con ella. Así, el líder logra que su criterio sea decisivo en el proceso de
desarrollo, pero respetando la libertad individual y buscando el compromiso de cada uno
para que aporten lo mejor que atesoran. Todos los personajes sabían que necesitaban de
un equipo unido, formado y comprometido, porque su tarea les superaba y sus fuerzas y
capacidades eran complementadas con las de otros.
La definición de sabiduría del Diccionario de la Real Academia tiene tres
acepciones: grado más alto del conocimiento, conducta prudente en la vida o en los
negocios y conocimiento profundo en ciencias, letras o artes. Si consultamos otros textos,
nos encontraremos con definiciones que consideran la sabiduría como una habilidad que
se desarrolla con la aplicación de la inteligencia en la experiencia, obteniendo
conclusiones que nos dan un mayor entendimiento, que a su vez nos capacitan para
reflexionar y discernir la verdad, lo bueno, lo malo, lo conveniente, lo necesario y lo que
es letal para un proyecto. Algunas veces se toma el concepto de sabiduría como una
forma especialmente bien desarrollada de sentido común.
La sabiduría tiene tres dimensiones, un saber amplio y profundo sobre la vida y las
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ciencias en general, que lleva a intentar no tomar decisiones apresuradas que puedan
poner en peligro la vida, en este caso, de la empresa, y un dominio de una técnica, de un
saber hacer que exige un conocimiento basado en la experiencia, o en la experimentación
(ciencia). En suma, saber y conocer nos lleva a actuar —no pararse ante el posible riesgo
— pero de forma prudente, considerando la realidad tal cual es, sin engañarnos y sin
engañar a los demás.
Estas características o cualidades, como se quieran llamar, se adquieren con esfuerzo.
Una tarea que es tendencial, que ocupa toda la vida, porque saber y conocer no tienen
límites. Nadie llega a saberlo todo ni es capaz de actualizar en cada momento y en cada
circunstancia todo lo aprendido.
El líder actúa, vive en la empresa, tiene que tomar decisiones, debe ponderar entre
varias alternativas y elegir la que considere mejor según las circunstancias concretas.
Esas decisiones serán más cualificadas y, por ende, más beneficiosas para los proyectos
que estos personajes pusieron en marcha y concluyeron, si, y sólo si, se sigue la mejor
opción entre un abanico de alternativas. Para acertar y elegir lo mejor y más conveniente
que quizá es lo óptimo para el desarrollo de los propósitos en un momento y en unas
circunstancias concretas, es necesario conocer y saber. No conocer y saber para elegir lo
más conveniente, sino conocer mejor la empresa y saber más sobre ella, sus
circunstancias y el entorno en el que opera.
La acumulación de conocimiento no garantiza la sabiduría, ni la prudencia, como en el
caso de algunos personajes. El erudito no sabe porque lo que ha desarrollado es la
curiosidad y no la capacidad crítica que tiene su asiento en la razón. Para saber hay que
discriminar, seleccionar la información que se recibe para transformarla en conocimiento
que sirve para llegar a la esencia de los problemas y solucionarlos. Para lograrlo se
necesita criterio, capacidad para separar y clasificar la información; es ésta una sabiduría
práctica que trata de entender la realidadtal cual es. Formarse no supone coleccionar
títulos universitarios, másteres o cursos de expertos en cualquier materia, ni tampoco
acumular una serie de experiencias profesionales más o menos prolongadas y, en la
mayoría de los casos, desordenadas y descoordinadas.
Tampoco se adquiere la formación necesaria empezando desde abajo, como piensan
muchos. Nadie se ha capacitado para ser líder asistiendo pasivamente a reuniones, o
siendo un libre oyente en algunas sesiones donde se habla de temas relacionados con la
marcha y la evolución de los proyectos e iniciativas. Es necesario ocupar puestos de
responsabilidad y asumir cargos y cargas que impliquen tomar decisiones y equivocarse,
pues aunque el error es doloroso, también es una fuente de aprendizaje excelente si se
sabe asimilar la enseñanza y volver a ponerse en camino desde el inicio, asumiendo las
consecuencias del error y la experiencia que nos propor ciona.
Nuestros personajes trataron de dar continuidad a sus iniciativas, y por eso se
preocuparon de conseguir un preciso conocimiento del mundo que les rodeaba, del
momento histórico que les tocó vivir y de las personas con las que podían contar para
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realizar sus proyectos, para extraer de estas circunstancias y condicionantes todas las
posibilidades que ellos veían y la situación ofrecía. Lo realizaron porque eran capaces y
habían conseguido una formación que abarcaba por lo menos los siguientes aspectos:
— Comprender el entorno en el que operaban.
— Analizar cómo actuaban los rivales y competidores.
— Sabían en qué eran imbatibles y potenciaron ese aspecto.
— No dudaron en asumir el liderazgo cuando les tocó, pero antes fueron capaces de
colaborar y formar parte en el de otros, de los que aprendieron lo que se debe
hacer y omitir para tener éxito.
— Supieron integrarse en una organización, buscando la aceptación personal, que se
consigue conociendo las propias responsabilidades y aportando soluciones a los
problemas. Esto supone una especie de «contrato psicológico» y el compromiso de
dedicar al proyecto, si fuera necesario, lo mejor del propio esfuerzo y hacerse
cargo plenamente de su buen funcionamiento asumiendo las responsabilidades que
se deriven de esta dedicación.
En definitiva, formarse capacita para comprometerse con un proyecto que supera la
capacidad individual, pero que se puede realizar porque se trabaja con otros en armonía,
de forma coordinada y cooperativa, actuando con prudencia y lealtad sin caer en
planteamientos utópicos o pesimistas que conducen al desánimo personal y social.
Todos los personajes tienen una característica: fueron capaces de ver y actuar en el
largo plazo, no en el corto buscando resultados inmediatos. Las situaciones concretas se
comprenden mejor, y se encuentran soluciones más adecuadas, si se consideran dentro
de un proceso temporal amplio y no como algo concreto. Es decir, se trata de ver el
transcurso de la historia como una sucesión de fotogramas, como si fuera una película, y
no como una foto fija que selecciona una parte concreta de la realidad, perdiendo lo que
antecede y lo que sucede. De pensar en grande y a largo plazo, pero sin olvidar los
pequeños detalles que forman la grandeza de lo cotidiano.
3. Ejemplos para las empresas familiares
Quizá es muy aventurado afirmarlo así, pero si hemos seleccionado a estos
personajes, es porque ellos encarnan las características más positivas de la empresa
familiar. No hay duda de que el compromiso personal y libremente asumido es, para
cualquier empresa, uno de los acicates más intensos y elevados que puede llegar a
sustituir motivaciones negativas con frecuencia empleadas en las empresas, y a potenciar
el efecto de los acertados sistemas de remuneración, formación y oportunidad de la
carrera profesional. Estos personajes encarnan esas ventajas que se atribuyen a las
empresas familiares y que se podrían resumir en el siguiente cuadro:
19
Ventajas competitivas de la empresa familiar
UNIDAD (ARMONÍA) COMPROMISO (DEDICACIÓN)
Intereses comunes
Autoridad reconocida
Confianza mutua
Comunicación
Compenetración
Flexibilidad
Entrega a un ideal
Sacrificio personal
Exigencia de lo mejor para la empresa
Pensamiento a largo plazo
La prueba evidente de las dificultades que existen para conseguir desarrollar con
plenitud todas estas ventajas competitivas en las empresas familiares es la elevada
mortalidad de este tipo de proyectos, tantas veces aludida, porque se cae en unas
actitudes individuales que llevan a perder de vista cuál es la razón de ser y el sentido que
se atribuye al proyecto empresarial y familiar común, adoptando posiciones como
mantener permanentes y continuos intereses en conflicto, dividir a la familia y a la
empresa en facciones enfrentadas, fomentar los recelos y murmurar unos de otros sin
decir nunca la verdad o lo que se piensa, incrementar el odio y la envidia hacia los que
tienen éxito o son aceptados por el conjunto, inflexibilidad al cambio y no admitir la
innovación en procesos y medios de trabajo y en los mercados, negarse a entregar lo
mejor de uno a la empresa porque ya no nos identificamos ni nos sentimos
comprometidos con el proyecto, reivindicar sacrificios históricos que se realizaron
cuando nos gustaba y satisfacía el plan estratégico de la empresa, y apostar por el día a
día, por lo inmediato, por aquello que nos permite obtener un beneficio rápido y, con
frecuencia, excluyente hacia los demás.
Algunos de los personajes aquí reseñados cayeron en estas actitudes. Unos lograron
superarlas, otros sucumbieron a ellas y su final fue trágico, su memoria está dañada y su
fama está empañada por haber claudicado ante estas tentaciones que podemos calificar
de egoístas o, bien, totalitarias. Ésta es la razón por la que otros personajes que deberían
hallarse en la lista no figuran.
Del mismo modo, las empresas familiares entran en crisis cuando se producen y se
mantienen en el tiempo estos atentados contra la unidad y el compromiso en torno al
proyecto empresarial y familiar, cometiendo una serie de errores que les llevan a
desaparecer:
— Ausencia de autoridad: los imperios, los reinos, las empresas y los proyectos
empresariales mueren más por falta de decisión que por decisiones perniciosas.
— Falta de previsión por parte de quien tiene el poder y ha perdido la autoridad.
— Crecimiento por encima de las posibilidades y las capacidades.
— Degeneración de las cualidades éticas de los sucesores.
— Falta de medios humanos en la gestión.
— No control de la inflación —de cualquier tipo— y de la masa monetaria. Es decir,
20
no controlar las inversiones y los gastos.
— No estructuración y falta de renovación material y jurídica del territorio y de las
empresas.
No obstante, querido lector, lo importante es sacar conclusiones positivas, y todos
estos gigantes de la historia fueron capaces de superar situaciones complejas y
comprometidas. Con frecuencia se asomaron al abismo pero no se dejaron atraer por la
profundidad del mismo, ni fueron doblegados, porque todos ellos se mostraron capaces
de:
— Alcanzar una plena conciencia de la situación general en cada momento y en cada
circunstancia, tanto de la empresa como del entorno en el que les correspondió
actuar.
— Reconocer cuáles son los principales riesgos que amenazan la continuidad y el
éxito de la empresa: contractuales, sociales, ambientales, jurídicos, etc.
— Identificar las redes de influencia, formales e informales, que ayudan o se oponen
al desarrollo y buena marcha de la empresa y de los proyectos concretos.
Los principales objetivos de los líderes son básicamente los mismos, y se refieren a la
dinámica del cambio que se opera en la historia, en las circunstancias y en todas las
empresas, que podemos resumir en un diálogo continuo entre la excelencia individual y la
fuerza colectiva. Dependiendo del tiempo, del contexto y del estilo, cada uno fortalece al
otro y todos se fortalecen mutuamente.
Un líder que sabe esperar y desea adaptar las estructuras conduce el proceso con
prudencia siguiendo algunos pasos,que podemos resumir en:
— Corregir rápidamente sin revolucionar. Es preferible tomarse tiempo para cambiar
los sistemas.
— Compartir la información de forma sencilla: los objetivos a corto plazo deben
hacerse cumplir.
— Designar grupos de trabajo para abordar problemas concretos y urgentes.
— Apoyarse en la valoración de los recursos humanos y en la motivación.
— Eliminar todo lo que suponga un bloqueo a los planes de acción.
— No perder el tiempo en lo que podría ser perfeccionado.
Espero que estos ejemplos históricos en una época en la que no se tienen, como decía
mi amigo el catedrático Santiago García Echevarría, referencias ejemplarizantes, que son
cada vez más necesarias para recuperar la dimensión humana en el ámbito de la
economía, sirvan para animarnos a asumir la responsabilidad que nuestra situación
histórica nos ha impuesto, y no es otra que recuperar aquellos principios básicos y
humanos que nos llevaron a alcanzar grandes cotas de progreso y bienestar. Estos
21
personajes tuvieron la valentía de enfrentarse de cara con los retos que su época histórica
les planteó a cada uno y siempre intentaron observar de manera ejemplar la conducta
apropiada en cada momento, en cada circunstancia. Así pues, la capacidad directiva
demuestra siempre que todo acto bueno es generado por una aptitud, o una facultad, que
rige y ordena la secuencia del comportamiento hacia su óptimo específico, que en cada
caso se manifiesta de una manera que el líder histórico y empresarial sabe identificar y
sacarle el mejor partido con la ayuda de otros, preservando los valores que dieron lugar
al proyecto personal que se convirtió en común. Valores que no son esencias
preestablecidas, sino posibilidades apropiables para encauzar una vida, un proyecto
humano social y colectivo.
* * *
La mayoría de los capítulos que conforman este libro fueron publicados en la
newsletter de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE. Agradezco a la institución y a su
titular, el profesor Josep Tàpies, el permiso para publicarlas de forma conjunta y en un
libro.
El autor
1 Álvaro D’Ors y su imagen: el puño cerrado evidencia la fuerza, el poder, y es símbolo de la revolución. El puño
abierto mostrando la palma es el símbolo del poder ya reconocido, es decir, de la potestad. Rafael Domingo Oslé,
Auctoritas, Editorial Ariel, Barcelona, 1999. Los romanos distinguían entre «auctoritas» (autoridad) y «potestas»
(potestad), alabando la primera por encima de la segunda.
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Año 640 a.C. al 14 a.C.
23
APRENDIENDO DE:
Solón de Atenas
Alejandro Magno
Aníbal
Escipión el Africano
Julio César
Octavio Augusto
24
UNO
SOLÓN DE ATENAS, EL POLÍTICO DE LA JUSTICIA Y LA LEY
Atenas, 640 a. C. - Chipre, 560 a. C.
25
Solón ha llegado a ser conocido y reconocido como estadista y como teórico de la política. A diferencia de
otros poetas griegos, sus ideas y opiniones sobre la política y la sociedad se fundamentaron en principios
morales y jurídicos. Sus análisis y sus soluciones partían de una valoración racional de la situación. Trató de
resolver los problemas que aquejaban al ser humano, al ciudadano, a las instituciones y a toda la comunidad de
su tiempo. Intentó enmendarlos desde su mismo origen, con soluciones radicales que al mismo tiempo
perduraran en el tiempo y no fueran efímeras.
Solón fue ante todo un político que supo extraer de su actividad y de la observación de la evolución
política, las ideas que sirvieron para encauzar muchos de los problemas que tuvo que solventar y, también,
para mejorar las deficiencias que puso de relieve en su obra literaria, mediante una combinación acertada de la
reflexión política, el establecimiento de normas y una intensa actividad práctica asumiendo cargos políticos.
Un rasgo que caracteriza a Solón es su capacidad para establecer objetivos políticos y poner en juego los
medios más adecuados y eficientes para alcanzarlos. Por tanto, no sólo es un teórico de la política surgida de
un riguroso análisis racional, es también un político muy competente, que afrontó los problemas tratando de
superarlos. Por estas razones, Solón formó parte de los Siete Sabios, llamados así por ser considerados los
modelos permanentes de la sabiduría griega manifestada en diversas ramas del saber teórico y práctico.
En los versos de Solón se manifiesta una mirada y una reflexión sobre el mundo con sus claroscuros y con
todos sus matices. Sus textos nos muestran el comienzo de una reflexión y unas ideas políticas enérgicas,
claras y bien organizadas. Sus palabras, más allá del contenido retórico que se les pueda asignar, marcan el
nacimiento de un pensamiento profundo sobre la pólis como una comunidad política justa, sometida al imperio
del derecho y ordenada por las leyes ciudadanas.
26
«No tiene un término claro el afán de riquezas del hombre; así, los que tienen hoy día
fortuna mayor se esfuerzan el doble; y ¿cómo es posible saciarlos a todos? Los
inmortales le dan su ganancia a los hombres, y de ellos procede también el desastre
que, cuando Zeus lo envía en castigo, sufre cada uno a su tiempo».
SOLÓN
«El buen gobierno todo lo pone a punto y en orden».
SOLÓN
«La mente de los inmortales se oculta del todo a los hombres».
SOLÓN
27
Un referente para pensadores y gobernantes
Solón, como arconte de Atenas y, por tanto, responsable de la política ateniense sobre
el año 594 a. C., es una de las figuras más relevantes en la historia de Grecia. Los
clásicos griegos, los romanos y los padres fundadores de los Estados Unidos de América
lo han considerado como un gran pensador y un excelente político.
Platón lo entronizó entre los Siete Sabios de Grecia.
Aristóteles pensó que él era entre todos los legisladores el más serio.
Demóstenes lo describió como defensor de las ideas políticas genuinamente griegas
contra todos sus oponentes.
Cicerón lo consideró como una fuente del Derecho romano.
Plutarco lo tuvo como un modelo e icono moral.
James Madison lo admiró como un legislador inmortal.
Woodrow Wilson dijo que él había otorgado a Atenas una constitución fija, no
sometida al cambio según el capricho de los políticos; en suma, una constitución
definitiva.
La figura de Solón como legislador emerge por encima de sus poemas. Existen
numerosos estudios que analizan sus reformas sociales, las instituciones políticas que
fundó y puso en funcionamiento, las medidas económicas y las leyes que estableció. En
otros muchos trabajos, se estudia su obra desde un punto de vista político que muestra
su evolución desde los planteamientos del mundo griego arcaico. Es digno continuador de
la línea evolutiva iniciada por la épica de Homero y la nueva teología escrita por
Hesíodo.
Todos estos intentos de estudiar a Solón y sus ideas han agrandado su personalidad y
su pensamiento y lo han situado en el lugar exacto que su figura e importancia real
merecen, tanto en la historia de Grecia como en la historia de las ideas políticas
universales.
Los orígenes de Solón
Solón de Atenas era miembro de una prestigiosa familia aristocrática que descendía
por parte de su padre, Plutarco, de Codro, último rey de Atenas antes de la introducción
de la figura del arconte. Por parte de su madre estaba emparentado con Pisístrato, que
estableció una tiranía en Atenas el último año de vida de Solón, en el 561 a. C.
Es probable que Solón naciera en torno al año 640 a. C. y muriera en el año 560 a. C.
En sus escritos hay datos biográficos y se reseñan muchos de los hechos históricos que
vivió y a los que tuvo que enfrentarse durante su carrera política. Sus poemas nos
muestran unas veces una foto fija de Atenas, y otras una secuencia temporal de
28
acontecimientos. Parece que Solón los escribió para opinar sobre la política y, a veces,
para incitar a la agitación que exigían las necesarias reformas políticas. La fuerza y la
calidad de los versos de Solón fueron estimadas ya en el mundo antiguo. Platón, en el
Timeo, concede más importancia a Solón, en algunos asuntos concretos, que a Hesíodo o
al mismo Homero. Su obra poética aparece comola principal fuente de su vida, de sus
ideas y de sus aspiraciones políticas en obras tan importantes como la Política y la
Constitución de Atenas, de Aristóteles, y la biografía que le dedicó Plutarco.
Como miembro de una familia distinguida, tuvo la oportunidad de formarse para
asumir los destinos que la política reservaba a las personas de su clase. Su participación
política no se justifica sólo por su pertenencia a un clan familiar eminente que le imponía
aceptar esas responsabilidades, sino que es fruto de la adecuada formación que adquirió,
de sus convicciones personales y, finalmente, de su vocación para ocuparse de los
asuntos públicos buscando el bien común por encima del personal.
Los pocos textos fragmentarios que nos han llegado muestran que su poesía sirvió
para conseguir los fines prácticos que se proponía. La composición poética cumplía la
función de un discurso público cuya misión era estimular a los oyentes, tratando de
incitar a los ciudadanos a contribuir con su peculio a los gastos de las diferentes
contiendas a las que se tuvo que enfrentar Atenas. La capacidad de persuasión que
mostró Solón, tanto en este extremo como en otros, fue considerada en la Antigüedad
como la manifestación de un gran poder sobre los hombres, circunstancia que exaltó su
figura como político, estadista, poeta y sabio. Sabía cómo hablar a las personas para que
actuaran movidas por sus palabras y sus ideas, comprometidas con un proyecto político.
Capacidad para solucionar problemas
A comienzos siglo VI a. C., la polarización entre ricos y pobres en el Ática degeneró
en una auténtica guerra civil. Por un lado, estaban los ricos que poseían las tierras y el
dinero. Por otro, los pequeños agricultores, arrendatarios y artesanos, que necesitaban
urgentemente el alivio de la deuda y una redistribución de las tierras de labranza. Para
intentar poner fin a estas tensiones se decidió establecer la figura del tirano como cabeza
de la ciudad. Y pensaron que Solón, que había adquirido un gran prestigio en la empresa
de conquistar y dominar Salamina y tenía reputación de justo y honrado, podría ser la
persona adecuada para ocupar el cargo y solucionar sus problemas. Además, Solón no
estaba implicado en la situación de injusticia en la que se veían sumidos los atenienses.
Pese a sus cartas de presentación, Solón se negó a convertirse en un tirano, porque no
deseaba ejercer un poder absoluto y sin límites. En su lugar, se estableció por un tiempo
limitado la figura del arconte, un magistrado al que se le confiaba el gobierno, y como
contrapeso se nombró a un árbitro con plenos poderes. Entre ambos deberían lograr la
reconciliación de las partes enfrentadas y alcanzar un equilibrio de intereses en la
desesperada disputa política interna, y así evitar otros grandes males que amenazaban la
29
supervivencia del Ática y la vida social y política de los atenienses.
Solón aceptó ser arconte y desde esta posición preeminente inició un cambio político
y unas reformas que salvaron a toda la región de su crisis política, social y económica.
Reformó la dependencia de los pobres respecto a los ricos, estableció un nuevo orden
político y publicó un texto legislativo en el que se recogían nuevos derechos sociales,
políticos e individuales con la finalidad de mejorar el desarrollo de la vida diaria en la
ciudad y propiciar la participación ciudadana en las tareas de gobierno. Las leyes se
escribieron y se publicaron con el deseo de que tuvieran una vigencia de cien años, y se
encargó al Consejo su custodia.
Después de aplicar sus reformas, y con el deseo de no verse involucrado en disputas
sobre la interpretación de las leyes, y no caer en la tentación de acaparar todo el poder,
Solón inició un largo viaje que le llevó hasta Egipto y Chipre. En Atenas, las leyes de
Solón se mantuvieron en vigor, mitigando las tensiones políticas y evitando revoluciones.
Cuando regresó de su viaje a Atenas se encontró que Pisístrato ejercía de portavoz de los
pobres de las regiones montañosas del Ática y preparaba su asalto al poder como tirano.
Solón quiso advertir a los atenienses de las intenciones de Pisístrato porque no quería
volver a la época de las convulsiones políticas y luchas fratricidas, pero esta vez no tuvo
éxito. Casi dos años después del ascenso de Pisístrato, probablemente en el 560 a. C., se
cree que Solón murió durante un viaje a Chipre.
Las lecciones de un gran político y pensador
La vida de Solón evidencia que el individualismo no tiene cabida en la comunidad
política. Por esta razón, él trató de mostrar que tanto las leyes como las normas que
ordenan el comportamiento social, y la justicia, son de todos y para todos. Para este
pensador, la ciudad es más importante y anterior a los ciudadanos. Sus intereses tienen
que coincidir y están siempre subordinados a los de la comunidad.
Éste es uno de los grandes aportes de Solón:
Admitir la existencia de un bien social independiente y superior al bien de los individuos, por el que hay que
luchar y que se debe preservar con las leyes más convenientes para la comunidad.
Esta actitud responde a una cuestión que tendrá gran importancia en todos los tiempos
y que está presente en toda la historia del pensamiento. ¿Por qué y en qué medida los
intereses individuales han de estar sometidos a las decisiones políticas de otras personas?
La respuesta tiene que ver con la legitimidad para ocupar un cargo político y con la
legalidad de las decisiones políticas. Es tanto como preguntarse sobre la competencia de
un gobernante para gobernar, de un juez para dictar sentencias, de cualquier agente
jurídico para interpretar la ley o de un ejecutivo para desarrollar un plan estratégico.
30
Solón es el primer pensador político —y político en activo— que trató de fundamentar la teoría y la vida
política en principios éticos y jurídicos que sirvieran para mejorar la vida de los ciudadanos, y conseguir el
ideal de estabilidad y la continuidad de los proyectos políticos.
Vivió un momento político y social difícil en su país y en el mundo. Trató de analizar
la situación social, descubrir sus fallos, valorarlos y proponer soluciones viables y
realizables, pues en esto se basa fundamentalmente la acción de gobierno, que no es más
que una forma de análisis de la experiencia social para proponer ideas, acciones y
proyectos que sirvan para garantizar la estabilidad y el progreso de cualquier forma de
asociación, desde un Estado a una empresa. Trató de no pasar por la vida como uno
más, sino aportando a la sociedad alguna forma de mejorar su existencia. Asumió
plenamente las exigencias de los cargos y aportó su capacidad para encontrar soluciones
a los problemas ante los que otros habían fracasado.
Finalmente, para no aferrarse al cargo y verse convertido en un político que dominaba
a Atenas a su antojo, decidió ceder el poder y ganar en autoridad alejándose de su tierra
para aprender de la experiencia de otros gobernantes y transmitir la suya para beneficio
de otros.
31
DOS
ALEJANDRO MAGNO, UN EMPERADOR SOLITARIO
Pella, 20 de junio del año 356 a. C. - Babilonia, 13 de junio del año 323 a. C.
32
Alejandro III de Macedonia, más conocido como Alejandro Magno, nació en Pella (capital del Reino) el 20
de junio del año 356 a. C. y murió en Babilonia el 13 de junio del año 323 a. C., cuando regresaba de su larga
campaña oriental que duró 12 años, en los que luchó con todos los pueblos que se encontró desde Egipto
hasta el valle del Indo. Si las fechas que enmarcan su existencia se recuerdan con tanta exactitud, en una
época en la que éstas son difíciles de precisar, es porque ha sido considerado por todas las generaciones como
un héroe y un ser excepcional, uno de los grandes hombres de la historia.
Asumió la herencia de Macedonia con 20 años. El joven se convertía en una persona madura que tenía que
responder a los retos de su cargo. Su padre, Filipo II, lo había preparado con esmero para ocupar la más alta
dignidad mediante la instrucción militar, el dominio del cuerpo y la formación humanísticaproporcionada por
un gran pensador como fue Aristóteles, que se limitó a encauzar los impulsos de un genio con una disciplina
mental que mantuvo durante gran parte de su vida. Su padre siempre eligió a los mejores maestros. Aristóteles
hizo de él un gran rey, digno sucesor de su padre, incluso mejor que él, con el fin de engrandecer el Reino y
proyectar su dominio hacia todo el mundo, concluyendo muchas de las iniciativas que Filipo II le habría
relatado con entusiasmo y con una punzada de dolor, porque no tenía tiempo ni medios para realizarlas.
33
«Búscate otro reino, hijo, pues Macedonia no es lo suficientemente grande para ti».
(Frase atribuida a Filipo, padre de Alejandro)
«Si espero perderé la audacia de la juventud».
ALEJANDRO MAGNO
«Los griegos no deben ser esclavos de los bárbaros».
ALEJANDRO MAGNO
«Lucharemos por Grecia y nuestros corazones permanecerán en ella».
ALEJANDRO MAGNO
«El objetivo y la perfección de nuestras victorias es evitar los vicios y las
enfermedades de los que sometemos».
ALEJANDRO MAGNO
34
Un gran líder
Con 16 años comenzó a asumir responsabilidades de gobierno y dirección de los
asuntos políticos de Macedonia, dirigiendo la caballería en la decisiva batalla de
Queronea. Con 18 fue nombrado gobernador de la Tracia, donde desplegó sus grandes
dotes de gobernante y se convirtió en un gran líder con características como la energía, la
determinación, la claridad en el juicio, la sensibilidad, la ambición, la magnanimidad, la
prudencia, la audacia, etc., que siempre le acompañaron en su vida hasta los últimos
años, cuando estas circunstancias desaparecieron.
De su amplitud de miras nos queda un testimonio de Plutarco que cuenta que cuando
Alejandro pudo dominar a un bravo y salvaje caballo al que llamó Bucéfalo, y su padre le
dijo que «Macedonia es demasiado pequeña para ti», le estaba indicando su destino y
poniéndole en la pista para que alcanzara la gloria y la fama que a él se le negaba.
Tras el segundo matrimonio de Filipo, padre e hijo se distanciaron y tuvieron
importantes diferencias sobre el orden de sucesión en el Reino y sobre la gobernación del
mismo. Alejandro abandonó la corte, pero poco antes de la muerte de Filipo se
reconciliaron.
Subió al trono con 20 años, tras el asesinato de su padre. Según el testimonio de
Arriano, alabó a su padre como restaurador y constructor del Reino: «Filipo os encontró
como vagabundos y pobres, la mayoría de vosotros llevaba por vestidos pieles de ovejas,
erais pastores de pequeños ganados en las montañas y sólo podíais oponer una muy
escasa resistencia para defenderos de los ilirios, los tribalios y los tracios en vuestras
fronteras. Él os dio capas en lugar de pieles de oveja y os trajo desde las cimas de las
montañas a las llanuras, él hizo que presentarais batalla a los bárbaros que eran vecinos
vuestros, de tal modo que ahora confiáis en vuestro propio coraje y no en las
fortificaciones. Él os convirtió en moradores de ciudades y os civilizó merced al don de
leyes excelentes y buenas costumbres». Estaba claro que él había heredado de su padre
la ambición y, sobre todo, un ejército entrenado, aguerrido, fiel y disciplinado que estaba
dispuesto a ir de la mano de su líder hasta el fin del mundo.
En todo cambio de titular de un Reino, algunas ciudades y territorios aprovechan para
rebelarse contra el orden establecido. Alejandro sometió a Tesalia y destruyó Tebas para
mostrar que no iba a consentir la disensión, sino que quería y exigía la unidad en la
acción y en el ejercicio del poder para realizar los proyectos a los que estaba destinado.
Buscó siempre la fuerza de la unión para realizar el sueño de su padre y de los griegos de
la generación precedente: conquistar Persia y dominar todo el mundo oriental conocido.
El sueño paterno pesaba en su ánimo, quería liberar a los griegos sometidos al yugo de los reyes persas e
incorporarlos al Reino de Macedonia. Diseñó una estrategia que mantuvo durante 12 años, en los que venció
reiteradamente a Darío III, que en dos ocasiones le presentó batalla con ejércitos más numerosos y mejor
armados, pero menos unidos y escasamente motivados, porque no tenían al frente un líder indiscutible y
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comprometido con ellos.
La prueba fue que cuando el rey persa se vio vencido huyó dejando atrás sus armas,
los símbolos de la realeza y a su propia familia, y fue asesinado por sus generales, a
quienes Alejandro persiguió y capturó para que pagaran su deslealtad.
La caída
Alejandro era un conquistador, pero no quería aparecer como tal, ni deseaba que los
pueblos a los que iba venciendo lo vieran como un dominador, sino que quería ser visto
como un rey de todos que gobernaba sobre una gran diversidad de razas y culturas.
Quiso globalizar su empresa y sus conquistas y fomentó los matrimonios entre sus
soldados y las mujeres de Oriente. Él mismo se casó con la princesa Roxana, de quien
tuvo un hijo póstumo. Deseaba esta unión entre sus súbditos para formar un imperio
global donde todos fueran iguales bajo la autoridad reconocida de un mismo rey, un
sueño que no alcanzó.
No toleró ningún ataque a la unidad de mando. Eliminó a todos aquellos que querían
prescindir de la legalidad y de la legitimidad en el ejercicio del poder político, a todos los
que provocaban desuniones y disensiones en el ejército o en el Reino, aunque fueran
muy queridos y cercanos, como Filotas, Amintas, Calistines, Cleto y Parmenión, un
general que luchó con su padre y al que asesinó porque puso en cuestión su honor y
gloria. Luchar por mantener la unidad es legítimo, pero sin manifestaciones despóticas y
arbitrariedades.
Alejandro, cegado por su éxito, rodeado de la alabanza de todos, sin capacidad para
advertir lo que sucedía a su alrededor, se consideró a sí mismo como un dios que exigía
pleitesía y alabanza. En ese momento comenzó a tener una vida errática, aunque sus
éxitos militares continuaban, y su ejército, cada vez más cansado de estar tanto tiempo
fuera de Grecia y lejos de los suyos, se rebeló. Después de diez años ininterrumpidos de
campañas militares por Asia, decidió enviar a los veteranos a Macedonia para que se
reencontraran con sus familias y disfrutaran de las riquezas ganadas arriesgando su vida
en los campos de batalla y en cada contienda.
Rodeado de aduladores, de generales ambiciosos y enemigos ocultos, vivió los dos
últimos años de una forma que podíamos llamar incongruente con su vida y su
formación. Efectivamente, había construido un imperio que abarcaba todo el Oriente
conocido desde el Nilo al Indo, había entrado en la memoria de la historia, era inmortal.
Pero a la vez había abandonado los principios y los valores que le sirvieron de
fundamento para construirlo. Despreció a los hombres que le ayudaron a recorrer el
camino. No toleraba una crítica o una discrepancia que pusiera en cuestión su prestigio
militar o político. Dio la espalda a la trayectoria familiar y se debatió en dudas y temores.
Tenía casi 33 años cuando sus fieles soldados pasaron por última vez a verle en el
36
lecho de muerte. El Gran Alejandro yacía en una cama lejos de su tierra, sin familia y sin
amigos en los que descansar y confiar, consumido por las heridas de guerra que fueron
signo de orgullo y distinción, carcomido por los temores a lo desconocido y sin futuro.
Murió como un héroe, pero su hijo, al poco de nacer, fue asesinado; su familia,
extinguida, y su herencia estalló en mil pedazos quedando en manos de hábiles y
ambiciosos generales. Desde entonces, nunca más se pudo unir un mundo tan diverso y
tan complejo porque faltó un verdadero líder.
En relación con la empresa familiar, Alejandro nos muestra que hay que saber poner límite al crecimiento,
aunque éste pueda proporcionar gloria o fama ante otros, que siempre será efímera si el crecimiento nos
domina, en lugar de dominarlo nosotros. La fidelidad a los principios y a los valores heredados de la familia y
acrisolados en el ejercicio de la actividad profesional junto a los predecesores no se deben olvidar; es más, son
el fundamento detoda acción. Y en la empresa familiar hay que contar con el soporte, el aliento, la
comprensión y la presencia de la familia, porque sin ella se cae en extravagancias y degeneraciones que
amenazan la continuidad del negocio y de la propia familia.
Alejandro se fue convirtiendo en un ser solitario, dubitativo, temeroso y desconfiado
porque su existencia se desarrolló de fuera hacia dentro; de vivir una vida proyectada al
exterior, a una vida ensimismada y egocéntrica que lo arruinó como persona y como
líder.
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TRES
ANÍBAL, UN GENERAL QUE PERDIÓ LA FUERZA INTERIOR
Cartago, 247 a. C. - Bitinia 183 a. C.
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Aníbal Barca (247 a. C.) tenía seis años cuando Roma humilló a Cartago imponiéndole el tratado de paz de
Lutacio, con el que se ponía fin a la Primera Guerra Púnica. El vencido debía entregar al vencedor los
territorios que poseía en Sicilia y Cerdeña y desmantelar la flota, su principal activo militar y económico,
porque Cartago vivía del tráfico marítimo y de la industria.
Para compensar las pérdidas económicas y mantener la fuente de riqueza que suponía el comercio, su
padre, Almírcal, junto con su yerno Asdrúbal, orientaron sus esfuerzos hacia nuevos mercados situados en el
sur de Iberia (actual España). Consiguieron mejorar la situación económica de Cartago mediante una
sistemática y ordenada explotación de las ricas minas de plata y estaño, el mantenimiento de una excelente
relación de amistad y de confianza con los pueblos íberos, y el restablecimiento de otras rutas comerciales
situadas lejos del control de los romanos y que no entraban en competencia con sus intereses.
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«Aníbal, sabes vencer, pero no sabes aprovechar la victoria».
MAHARBAL, general cartaginés
«Libremos a Roma de este pobre viejo que le causa tanto miedo».
ANÍBAL
¿Quiénes han sido los mejores generales de la historia? —preguntó Antíoco III a
Aníbal y Escipión el Africano.
—Alejandro Magno, Pirro y yo mismo —respondió Aníbal.
—Eso sería si yo no te hubiera vencido —apostilló Escipión.
—Si no me hubieras vencido, yo sería el primero —concluyó Aníbal.
40
La formación de un líder
La formación de Aníbal fue esmerada y completa, tanto en el aprendizaje de las letras
como en la destreza del uso de las armas, en el combate y en la ejercitación del cuerpo
para ser un buen soldado. Desde joven destacó por dos rasgos: inteligencia y astucia, que
potenció al máximo para ir acumulando éxitos y saber sortear las dificultades.
Amílcar, un excelente estratega, deseaba disponer de un ejército es table en Iberia.
Como Cartago no puso a su disposición una flota, ni tampoco medios económicos para
sufragar el traslado del ejército hasta su destino, decidió transportarlo por el norte de
África hasta las Columnas de Hércules (actual estrecho de Gibraltar). Desde allí organizó
una corta travesía con barcos. Fue el inventor del transporte regular. Aníbal pidió a su
padre enrolarse en el ejército para comenzar la vida militar y política a la que estaba
destinado. Su padre le puso una condición: jurar que nunca sería amigo de Roma y que
manifestaría su odio perpetuo hacia lo romano. Así lo hizo, se marchó a luchar con su
padre, y no volvió a Cartago hasta pasados más de treinta años.
El padre de Aníbal fue además su instructor en el arte militar sobre el terreno. Le
enseñó a disponer el ejército en orden de batalla, a manejar sus distintos cuerpos, la
secuencia que debía seguir en la batalla para hacer más eficientes tanto los soldados
como los recursos materiales contra los enemigos. Le enseñó a no evidenciar el miedo
ante sus subordinados y a tomar decisiones sometido a presión; a pensar con claridad en
momentos de gran adversidad; a dosificar el entusiasmo cuando llega el éxito. Aprendió
todo y continuó su formación con Asdrúbal cuando su padre murió en el campo de
batalla.
Pronto fue nombrado jefe de la caballería, donde mostró su sangre fría, valentía,
arrojo, resistencia y su capacidad para ganarse la admiración, el respeto y el aprecio de
sus soldados. A los 25 años asumió la jefatura de todo el ejército cartaginés en Iberia.
Los viejos soldados que habían combatido junto a su padre, que lo vieron crecer y
madurar como militar y persona decían, según Tito Livio, que «a partir de su llegada a
Hispania, Aníbal captó la atención de todos, lo consideraron como si fuera Almírcal en su
juventud. Poseía el mismo fuego en la mirada. Su misma energía, gestos semejantes y
valentía sin igual». Todos al verle pensaron que era la reencarnación de la figura, las
virtudes y los valores que adornaban a su progenitor. Volvían a tener un líder militar y
político que garantizaba el éxito de las empresas cartaginesas.
Estrategia en el campo de batalla
Su primera idea fue no hostigar a su competidor, Roma, sino consolidar la parte de
Iberia que los cartagineses habían conquistado y colonizado, que estaba constituida por
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los territorios situados al sur del Ebro, límite pactado en un tratado. Pero la provocación
romana no tardó en llegar.
Se alió con Sagunto, una ciudad situada al sur de la división del tratado. La
intransigencia de un gobierno de oligarcas de Cartago que no conocía sobre el terreno lo
que sucedía en Iberia, unido al creciente prestigio militar de Aníbal, fueron motivos y
excusas suficientes para que ambas potencias, que competían por la hegemonía del
Mediterráneo y del mundo conocido, se declararan la guerra y comenzaran la Segunda
Guerra Púnica. Se cumplía el sueño de un militar de cuerpo entero como Aníbal y la
oportunidad de cumplir el juramento que realizó cuando era adolescente.
Roma y Cartago rivalizaron en dos ámbitos: la estrategia militar y el campo de batalla.
En ambas, Aníbal tomó delantera hasta que no supo qué hacer con su ejército, porque no
tenía proyecto alguno, y dudó en qué metas debía empeñarse para alcanzar su destino
que era vencer a Roma.
Diseñó un plan de ataque que favoreció sus intenciones: llevar la guerra al centro de
Italia y no al mar, donde estaba en clara desventaja. Deseaba aprovechar todas sus
fuerzas competitivas para vencer al adversario y, si era posible, en su mismo territorio,
para acabar con él. Por otro lado, al seguir la difícil ruta continental iba entrando en
contacto con pueblos enemigos de Roma que se fueron sumando a su ejército.
Pero antes de marchar sobre Roma distribuyó sus fuerzas. Aseguró las bases de
operaciones y abastecimientos: Iberia y Cartago. En la primera dejó una guarnición
fenicia y libia; a la segunda envió a los íberos. Así los extranjeros no se corromperían por
la connivencia con los ciudadanos.
Y atravesó el sur de la Galia; los Alpes, donde sufrió grandes pérdidas y, por sorpresa,
se plantó en el norte de la Península Itálica, donde venció varias veces a un ejército
romano más numeroso, mejor pertrechado y más disciplinado.
Aníbal era un líder que exigía a sus soldados el máximo esfuerzo incluso en condiciones extremas. Sabía
extraer de ellos lo mejor, porque él siempre les ofreció lo más excelente de sí mismo. Arengaba a sus tropas
con discursos encendidos, motivadores, y siempre mantuvo una estricta coherencia entre lo que decía y
hacía. Logró tener un auténtico ejército formado por una amalgama de etnias y de lenguas diferentes. A todos
les inculcó el valor de la unidad en el combate y el compromiso con sus compañeros en los duros
enfrentamientos con el enemigo.
Sus batallas de Trebia, Trasimeno y Cannas se estudiaron durante años en las
escuelas de formación militar como ejemplos que había que aprender. Aníbal era un
general y un excelente estratega que estudiaba con su equipo de colaboradores cada uno
de los enfrentamientos de forma minuciosa. Los romanos fallaron en la valoración del
potencial de su enemigo. Sus éxitos militares provocaban adhesiones a su persona y a su
ejército, a la vez que mermaba el prestigio y el poder de Roma sobre los pueblos
sometidos.
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Exceso de confianza
Pero no todo fueron virtudes. El éxito le llevó a confiar demasiado en su capacidad y
su fama, que generaba entusiasmo entre otros pueblos. Lellevó a sentirse capaz de todo.
Su fuerza interior se fue desvaneciendo. El orgullo le cegó y no supo aprovechar sus
victorias para conseguir doblegar y someter al competidor y enemigo.
Tito Livio lo expresó con rotundidad: «los dioses son caprichosos y no han concedido a un mismo hombre
todos sus dones. Aníbal sabía vencer, pero no sabía aprovecharse de la victoria». Su educación era unilateral y
ganaba las guerras, pero no sabía negociar en tiempos de paz; era un guerrero, no un administrador. Era un
general que se ponía al frente del ejército, pero no sabía organizar un espacio político en situación de
tranquilidad, de paz.
Sin saber aprovechar sus oportunidades, perdiendo las cualidades y las virtudes que lo
convirtieron en líder invencible, lleno de dudas e incapaz de decidirse por una estrategia
que acabara con Roma de forma definitiva, sesteó por la península Itálica durante
dieciséis años, dejando en cada metro de los caminos jirones de su prestigio y
permitiendo con su indecisión y falta de proyecto que el desaliento se apoderara de un
ejército que en otro tiempo le siguió con los ojos cerrados y que era imbatible.
Finalmente, se vio obligado a volver a Cartago treinta años después de su salida como
niño-soldado de la mano de su padre. Allí, en desventaja y sin el apoyo que se presta a
un general victorioso, perdió la decisiva batalla de Zama, que echó por tierra el poder de
Cartago, y afianzó el indiscutible dominio de Roma sobre su pueblo. Pero lo peor es que
el competidor se convirtió en vencedor y se preparó para proyectar su dominio sobre
todo el mundo conocido.
Roma aprovechó la oportunidad que él no supo explotar cuando la tuvo al alcance de la mano.
Aníbal fue un gran líder militar, pero un genio independiente. Contó con los suyos,
pero asumió siempre toda la responsabilidad. No logró sacar rendimiento a las victorias,
comenzó a no saber cuáles eran sus oportunidades y posibilidades y, finalmente, perdió
todas las ocasiones de conseguir una victoria aplastante que acabara con el rival y
competidor.
Por otro lado, siempre consideró que los fines justifican los medios, es decir, usaba
medios desproporcionados para conseguir sus objetivos, sometiendo a sus subordinados
a unas exigencias que sobrepasaban lo razonable. No vio límites, pero tampoco encontró
el equilibrio. Y fue perdiendo su fama cada vez que dudaba, cayendo en una inactividad
patológica, provocando errores que hundieron a Cartago y le condujeron a su ruina como
persona y como general. Su vida terminó siendo errante y acabó alquilando su genio al
mejor postor.
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Es significativo el epitafio de su tumba, según Aurelio Víctor: «Aquí se esconde Aníbal». Se ocultó de un
mundo que no supo comprender, porque le faltó prudencia para considerar la realidad tal cual es, veracidad
para no engañarse y engañar a los suyos y valentía para tomar las decisiones necesarias que le condujeran al
éxito. Era un luchador incapaz de vivir en tiempos de paz. Su horizonte era el campo de batalla y su fin
demostrar su destreza liderando un ejército. Pero así no se construye; se destruye y se arruina la vida propia y
la de los demás.
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CUATRO
ESCIPIÓN EL AFRICANO, UN HOMBRE MAGNÁNIMO, HONESTO Y
VALIENTE
Roma, 20 de junio de 236 a. C. - Villa de Liternum (Campania), 3 de diciembre de 183
a. C.
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Conocido como el Africano por su victoria sobre Aníbal en Cartago, Publio Cornelio Escipión fue uno de la
mayores, más importantes y respetados generales de su tiempo, sólo superado, según el testimonio de sus
contemporáneos, por el mismo Alejandro Magno.
En la República romana, para ser alguien era requisito prácticamente indispensable ser de noble linaje. Y
para estar en la nobleza era necesario contar con algún antepasado cónsul, la magistratura suprema en el
régimen republicano. Se elegían dos cada año y el acceso a este cargo estuvo limi tado durante siglos a los
miembros de las familias patricias. Entre ellas, la familia que más cónsules tenía eran los Cornelio, que durante
los siglos III y II a. C., la época marcada por las guerras púnicas, brillaron como nunca. Dentro de esta
familia extensa, la rama de los Escipiones fue esencial en este período en el que se jugó el futuro de Roma.
No en vano se conoce este período como «el siglo de los Escipiones», porque más de veinte de ellos
alcanzaron el consulado, hasta el punto de que, como decía un historiador, mire donde mire, busque donde
busque ejemplos memorables, me encuentro siempre necesariamente con los Escipiones. En este contexto
brilló con luz propia la excepcional figura de Publio Cornelio Escipión, conquistador de Hispania y vencedor de
Aníbal. Conocido como el Africano tras su triunfo en Zama, era bisnieto, nieto, hijo, sobrino y hermano de
cónsules por la rama paterna. Su madre, Pomponia, pertenecía a una familia de caballeros, una clase
emergente compuesta por terratenientes, armadores, banqueros y proveedores del ejército.
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«Ingrata patria, Roma, ni siquiera tienes mis huesos».
ESCIPIÓN
«Aquí yace Publio Cornelio Escipión Africano, guardián de Roma, azote de Cartago,
fiel servidor de la República».
(Epitafio de su tumba)
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Cómo se forma un general
Como era habitual en las familias de la antigua aristocracia romana, la educación de
los jóvenes vástagos se desarrollaba bajo la atenta mirada de los padres.
En una primera fase, era la madre la que se encargaba de la educación básica, los hábitos de conducta
social y las primeras letras, mientras que al padre le correspondía la iniciación en la historia de la familia, la
administración de las propiedades, el conocimiento del derecho básico y del intrincado sistema político
romano.
La mayoría de edad de Escipión coincidió con el inicio de la Segunda Guerra Púnica,
en el fatídico año 218 a. C. Su padre, llamado también Publio, era entonces cónsul y
había recibido la misión de cortar el avance de Aníbal hacia la península de Italia, pero
fracasó en el intento. Mientras su hermano Cneo se encaminaba hacia Hispania, Publio
retrocedió al pie de los Alpes para intentar de nuevo frenar al general cartaginés, pero fue
arrollado y vencido a las orillas del Tesino. El propio cónsul estuvo a punto de perder la
vida, pero se salvó gracias a la intervención acertada y heroica de su hijo. Aquel mismo
año, las tropas romanas sufrieron otra derrota humillante en Trebia, seguida por un
nuevo descalabro militar en el desfiladero del lago Trasimeno.
En la derrota de Cannas (216 a. C.), en la que Aníbal venció a un ejército que le
doblaba en número y estaba mucho mejor pertrechado, Escipión supo sobreponerse al
derrotismo imperante entre las filas romanas, que estaban pensando en desertar y ofrecer
sus servicios al enemigo. Con sólo 19 años era ya un tribuno militar que logró salvar la
desesperada situación jurando y haciendo jurar a sus compañeros que no abandonarían
ni a la República ni al pueblo de Roma.
Con estas actuaciones, el talante y el prestigio de Escipión se fue acrecentando en el
ejército y no tardó en llegar a la Asamblea del pueblo. Él mismo no se recataba de
presumir de una protección especial de los dioses. Desde el momento en que vistió la
toga viril, su primera acción cada día era dirigirse al Capitolio. Una vez dentro del templo
se sentaba y pasaba un tiempo retirado. Fue una costumbre que conservó durante toda
su vida. Cuando se presentó a la elección como edil curul a los 22 años, se cuenta que
invocó un sueño en el que se le aseguraba la victoria. El mito de Escipión estaba servido,
sólo faltaba la oportunidad de ponerlo a prueba y ésta no tardaría en llegar.
Al encuentro de su destino
En Hispania, los hermanos Cneo, tío de Escipión, y Publio Cornelio, su padre, habían
ido conquistando terreno a los cartagineses, empujando hacia el Sur al ejército de
Asdrúbal, tío de Aníbal. A medida que avanzaban se les iban sumando las tribus ibéricas
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sometidas a los cartagineses. Todo favorecía a las legiones de Roma y a los planes de la
República en Hispania, hasta que en el año 211 a. C. los cartagineses,