Tema 3 - Planificacion de la produccion - Alma Montana

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Tema 3 
Planificación de la producción 
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Ing. Química – Organización Industrial Rev. Sep. 2013 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL 
 
FACULTAD REGIONAL ROSARIO 
 
 
 
ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL 
 
Ingeniería Química 
 
 
 
 
 
 
Tema 3: Planificación de la producción 
Profesor: Ing. Carlos Baró Graf 
 
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Objetivo de la Planificación de la producción 
 
La planificación en las empresas es un proceso por el cual cada uno de los 
departamentos organiza sus recursos en el tiempo con el objeto de optimizar su uso y 
conseguir así el mayor beneficio posible para la empresa. 
Nadie duda de que la planificación de la producción es un proceso necesario. En la vida 
cotidiana constantemente se desarrolla este proceso. Se planifican las vacaciones, las 
horas de estudio, las excursiones, las actividades de cada semana. 
Lamentablemente, más veces de las deseadas surgen imprevistos que impiden que la 
planificación realizada se cumpla (una visita inesperada, el mal tiempo, atascos en las 
carreteras,...) y es preciso replanificar la actividad. Sin embargo, los imprevistos no 
impiden que, la próxima excursión, las vacaciones o la siguiente semana, no se 
planifiquen con todo detalle. Es decir, a pesar de los contratiempos, que seguro 
aparecerán, es necesario planificar. 
 
Parece razonable pensar que las empresas también tendrían que planificar su trabajo 
teniendo en cuenta diversos factores. Por lo tanto, el principal reto del planificador no 
es realizar la planificación en sí misma, sino ser capaz de reaccionar a los imprevistos 
sin perder la motivación para seguir planificando. Por otro lado, no existen fórmulas 
mágicas capaces de resolver de manera eficiente y automática la planificación de una 
empresa, por lo que esta función depende en gran parte de la persona encargada de 
llevarla a cabo, es decir, podría considerarse un “arte”. 
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El principal objetivo del proceso de planificación de la producción es responder a las 
necesidades del cliente (cantidad, costo y servicio) al menor costo posible para la 
empresa y, al mismo tiempo, de forma que los recursos disponibles se utilicen de la 
mejor manera posible. Por otro lado, las políticas y restricciones impuestas por la 
empresa limitan las opciones del planificador. Sin embargo, la empresa suele exigir una 
planificación “óptima” de sus recursos... ¿Cómo podría racionalizarse este proceso? Es 
decir, ¿existe alguna forma gradual de resolver el problema de la planificación? 
En la figura se ilustra el proceso de planificación: 
 
 
WIP: materiales en 
proceso 
PT: Producto terminado 
) 
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La planificación estratégica afecta, como indica su nombre, a las decisiones 
estratégicas de la empresa. P.ej., el lanzamiento de nuevos productos o la 
incorporación de nuevas tecnologías. El horizonte de esta planificación varía, según los 
casos, entre 1 y 3 años. 
 
 
La planificación agregada determina los niveles de producción, inventario y mano de 
obra necesarios, en un horizonte de planificación determinado, para satisfacer la 
demanda. Su uso está más extendido de lo que en principio puede parecer, 
principalmente, en lo referente a los niveles de mano de obra. El horizonte puede 
comprender desde 1 mes hasta 1 año. 
 
La planificación maestra de producción (PMP) corresponde a la planificación de los 
productos con demanda independiente1 y es consecuencia de la planificación 
agregada. Esta planificación es típica de empresas que son proveedores de la industria 
de montaje, como coches, electrodomésticos… La empresa de montaje facilita a sus 
proveedores la planificación maestra de sus artículos, para que los proveedores 
puedan preparar las entregas. El horizonte puede variar entre 1 semana y 1 mes. 
 
 
La planificación de materiales (MRP) deriva de la planificación maestra y centra su 
acción en los productos con demanda dependiente2. En este tipo de planificación se 
hace imprescindible la utilización de medios informáticos en su ejecución. El horizonte 
es el mismo que el de la planificación maestra. 
 
 
 
Por último, la planificación detallada (secuenciación) prepara el programa de 
fabricación que realizará cada máquina y cada operario. Normalmente se realiza cada 
semana, aunque en algunas empresas se planifica más de una vez al día. Es, sin duda, 
el nivel de planificación más complejo, especialmente en la planificación contra 
pedido. 
 
 
1 Aquel cuya demanda no depende de la demanda de otros productos, es decir, sólo está 
condicionada por el mercado. Es el caso, por ejemplo, de los triciclos o las bicicletas. 
 
2 Aquel cuya demanda depende de la demanda de otro producto. Así, por ejemplo, la demanda 
de ruedas de triciclos depende directamente de la demanda de triciclos. 
 
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En este último nivel los intentos de automatización han sido numerosos, pero la 
aleatoriedad de muchas variables básicas para la planificación final, hace que la 
intervención de un responsable para tomar decisiones sea imprescindible. No 
obstante, los ordenadores ayudan a la gestión, ya que es posible manejar gran 
cantidad de información al mismo tiempo. 
 
A medida que se desciende en el horizonte de planificación, existe un mayor número 
de variables que afectan a la toma de decisiones y que pueden sufrir desviaciones 
importantes obligando a replanificar, desechando la planificación realizada. 
 
Paralelamente, a medida que se desciende en el horizonte de planificación, es menor 
el número de empresas que lleva a cabo la planificación correspondiente a ese nivel, es 
decir, las desviaciones en las variables que gobiernan el proceso de planificación, 
desaniman a las empresas a realizarla. Además, en dichos niveles la planificación 
puede ser muy compleja. 
 
En resumen, es preciso partir del hecho de que la planificación, aunque sufrirá 
variaciones importantes, es necesaria y que, por lo tanto, debe ser realizada de forma 
rigurosa. 
 
A su vez, es preciso no sólo planificar, sino también controlar lo que se ha planificado 
comprobando que se está realizando según lo establecido. El control es una función 
complementaria de todo proceso empresario. Verifica la coincidencia o diferencias 
entre lo que se programó y lo realizado, respecto a cantidad, calidad y tiempo, lo que 
permite: 
 
 Tomar medidas conducentes a corregir los desvíos observados. 
 Hacer efectivas las responsabilidades por incumplimiento. 
 Capitalizarexperiencia para la planificación y programación de nuevos 
proyectos. 
 
 
 
 
 
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Planificación con/contra Stock y contra Pedidos 
 
 
Existen básicamente dos tipos de planificación detallada: Contra stock y contra pedido. 
Frecuentemente se confunden ambos conceptos debido a que podría parecer que la 
fabricación contra stock no tiene en cuenta la demanda de los clientes, pero no es así. 
 
En la fabricación contra stock los productos son retirados del almacén de productos 
terminados de acuerdo con la demanda del cliente. Por tanto, numerosas empresas 
aseguran trabajar contra pedido cuando realmente su fabricación es contra stock. 
 
Por otro lado, algunas veces un pedido del cliente da lugar a un pedido a producción 
por una cantidad mayor que la demandada... guardándose el resto del pedido en el 
almacén. En este caso, el tipo de planificación es mixta. 
 
Otras veces la empresa trabaja contra stock con un grupo de productos y con otros 
fabrica contra pedido. Sin embargo, son muchas las empresas que tienen necesidad de 
trabajar únicamente contra pedido (caldererías, bienes de equipo, acerías,...). 
 
Por último, cabe señalar que en ocasiones, una empresa puede combinar ambas 
formas de producción. Por ejemplo, podría trabajar contra stock en una primera parte 
del proceso productivo y contra pedido en la parte final, donde se personaliza el 
producto. También es posible que, debido a la imposibilidad de cumplir los plazos 
exigidos por los clientes, la empresa se vea obligada a adelantar producción y 
almacenar producto en curso. 
 
Para distinguir claramente ambos conceptos, es necesario identificar el proceso que se 
realiza desde que se recibe un pedido hasta que éste se envía al cliente. Ese proceso es 
la respuesta a la pregunta ¿qué hace que se inicie el proceso productivo? 
 
La respuesta puede ser un pedido del cliente (contra pedido) o una reposición en el 
almacén (contra stock). Pueden distinguirse dos casos, representados en las figuras 
siguientes: 
 
 
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Conocer cuál es el tipo de planificación que emplea la empresa permite identificar las 
herramientas que pueden emplearse para llevar a cabo la planificación. 
 
Planificación con/contra Stock 
 
El término planificar contra stock se utiliza para diferenciar la planificación de 
empresas en las que el ciclo de pedido y el de fabricación son independientes. 
 
El análisis de la producción de una industria constituye uno de los procedimientos más 
significativos para apreciar su potencialidad y rendimiento, aun cuando es evidente 
que no siempre un volumen de producción elevado asegura los mayores beneficios, ya 
que puede resultar excesivo y no guardar relación con la capacidad de ventas de la 
empresa. 
 
En estas empresas o bien la demanda anual es conocida (se fija en contratos con los 
clientes) y se traduce en planes maestros de producción; o bien la empresa decide 
cuánto fabricar en base a las previsiones. Este es el caso, por ejemplo, de las empresas 
que trabajan para el sector del automóvil o de las que fabrican bienes de consumo. La 
cadencia de piezas solicitadas por el cliente puede entenderse como demanda 
constante a la línea de producción o montaje del proveedor. 
 
 
Criterios de fijación de mínimos y máximos 
 
La relación entre el stock real y el stock máximo de producción permite estimar la 
capacidad de trabajo no aprovechada que, naturalmente, conviene siempre reducir. 
Desde luego, en toda empresa se tiene por lo general una capacidad de reserva para 
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utilizar en casos de demanda intensa; pero si la diferencia entre estos dos valores es 
considerable, existirá un verdadero desaprovechamiento de planta y equipo y de la 
capacidad productiva. 
El stock mínimo de elaboración es aquel que debe cubrirse para que no se produzcan 
perdidas, y depende del monto mínimo de ventas, con el cual la empresa ni gana ni 
pierde. 
Por ello, con la relación entre el stock real y el stock mínimo de producción, se podrá 
comprobar si la empresa se encuentra cerca o por debajo de ese límite, que sirve para 
definir el punto que divide las ganancias de las pérdidas. 
 
Programación del trabajo 
 
Mediante el programa o plan de fabricación, se determina el tiempo en que ha de ser 
ejecutada cada operación consignada en la hoja de ruta, utilizando las máquinas que 
se especifican en ellas, para concluir el trabajo en la fecha establecida. Con ese objeto 
es preciso fijar la fecha de iniciación de cada operación, de acuerdo con el tiempo que 
requiere cada tarea y la fecha en que las distintas partes del producto deben hallarse 
disponibles para su montaje. 
El programa comprende tres fases sucesivas: 
1. PROGRAMA GENERAL: para fijar las fechas de terminación de ciertas etapas 
importantes de la producción. 
2. PROGRAMA DE TRABAJO: mediante el cual se asigna el tiempo total necesario 
para hacer una determinada parte del trabajo, con la máquina y el proceso que 
se hayan establecido. 
3. PROGRAMA DE OPERACIONES: para fijar el tiempo requerido por cada 
operación de detalle de un determinado trabajo. 
El aprovechamiento racional de la capacidad productiva de la planta y equipo, está 
dada por la programación correcta de las operaciones fabriles, caso contrario es 
posible existan maquinarias “ociosas”, mientras otras estarán recargadas de trabajo. 
Las órdenes de trabajo se emiten de acuerdo con los programas generales de trabajo y 
en ellas puede consignarse el programa pormenorizado de la tarea por cumplir. 
Los programas de trabajo de nada valen si no se controla debidamente el 
cumplimiento estricto de la fijación de estos planes y de sus objetivos. El 
departamento que prepara los programas de trabajo es el que se ocupa en controlar 
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su ejecución regular. Por ello debe disponer de los elementos de información 
necesarios, a fin de conocer el desarrollo de las tareas que se realizan en los distintos 
departamentos de la fábrica y verificar si se ajustan a lo previsto. 
Para esto se utilizan diagramas sobre ocupación de máquinas y gráficos o tableros de 
control. 
Los gráficos de utilización más frecuentes son: 
a) El gráfico hombre-máquina: que muestra el trabajo potencial y efectivo del 
operario en relación con su máquina, e indica el tiempo ocioso de ambos. 
b) El gráfico de la realización del proyecto: que programa por adelantado el 
trabajo de los hombres o del equipo en orden sucesivo. 
c) El gráfico de carga: que representa, en función de las horas, días o número de 
tareas, y el trabajo por realizar en cada máquina. 
d) Ordenes de fabricación o producción: por medio de las cuales se da la 
autorización para comenzar la producción. 
e) Gráfico de progreso: para señalarel progreso de adelantos realizados con 
respecto al plan previsto y demostrar dónde se producen fallas, y así adoptar 
las medidas necesarias para subsanarlas. 
Veremos a continuación las técnicas más utilizadas para la programación y control de 
tareas. Consisten básicamente en gráficas o dispositivos mecánicos que permiten 
visualizar y/o evaluar periódicamente el avance del programa. 
1. Diagrama de GANTT: Gráfico de desarrollo horizontal que mediante una escala 
de tiempo; horas, días, semanas; permite el cotejo entre la tarea programada y 
realizada. Se aplica al seguimiento de hombres (operarios) o máquinas. 
 
2. Diagrama de BARRAS: Aplicación de la idea de Gantt para el seguimiento de 
actividades; en escala de tiempo se ubica tareas proyectadas y realizadas; de 
amplia aplicación. 
 
3. Diagrama de BARRAS por ETAPAS: Modificación del anterior; en cada actividad 
se indican sub-fases lo que suministra mayor información sobre la situación del 
programa en la fecha del control. 
 
4. Diagrama de GRAFOS : A la información detallada del anterior que visualiza el 
avance de la tarea se agrega información sobre la interrelación de actividades, 
con lo que puede valuarse la mayor importancia relativa de ciertas fases del 
programa. Nos adelanta la idea de “criticidad” de determinadas actividades. 
Nos referimos a esta técnica en el Tema 5 del programa. 
 
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5. P.E.R.T.: Siglas que identifican un sistema de Programa Técnico de Evaluación y 
Revisión. Consiste en un Diagrama lógico de precedencias (Red) con 
aditamentos cuantitavos. Nos referimos a esta técnica en el Tema 5 del 
programa. 
 
6. C.P.M. “Camino Crítico”: Tiene como objetivo evaluar fechas probables de 
culminación del programa y las tareas críticas que condicionan la duración del 
proyecto. Nos referimos a esta técnica en el Tema 5 del programa. 
 
7. DIAGRAMA CALENDARIO: Complemento del P.E.R.T.; visualiza en el conjunto 
del programa las tareas “críticas” y no críticas y especialmente los márgenes 
disponibles en estas últimas. 
 
 
8. DIAGRAMA DE CARGA (o de disponibilidad de recursos): Complementa al 
anterior mediante la inclusión de datos numéricos sobre recursos requeridos 
por cada actividad, lo que permite adoptar decisiones en los casos de tareas 
críticas y de recursos limitados. En hojas siguientes ilustraremos sobre su 
aplicación. 
 
En este apunte desarrollaremos el gráfico de progreso más conocido: “Grafico de 
Gantt”; que consiste en una escala horizontal, en la que se indica el avance del tiempo 
(días, semanas o meses). 
En un desarrollo vertical, y en sucesivas líneas paralelas, se ubican debidamente 
individualizadas y descriptas; nombre de operarios o máquinas o equipos cuyo trabajo 
se está programando y controlando. 
En cada línea se indica la “carga de trabajo” asignada a cada puesto. 
Diariamente al controlar el trabajo realizado, se vuelca en la gráfica el porcentaje (%) 
de trabajo realizado. 
La línea FINA indica lo realizado en el día. 
La línea GRUESA es acumulativa y significa el trabajo realizado a lo largo de toda la 
semana. 
En una columna final de OBSERVACIONES, y mediante signos convencionales, se 
indican las anormalidades que perturbaron la tarea y por lo tanto significaron motivo 
de detención o “retraso”. Su observación y evaluación posterior permite preverlas y 
mejorar la actividad de jornadas posteriores. 
APLICACIÓN: 
Mencionamos con los ejemplos insertos las principales aplicaciones: 
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 Control de trabajo de operarios 
 Coordinación y control en el trabajo de equipos – CARGA DE MAQUINAS 
 Progreso general de trabajos 
 
Ej.: Control de Operarios 
 
 
Cursor movible: Indica el momento del control 
 
 Trabajo del Día 
 Trabajo Semanal 
 
RETRASOS: 
 OPERARIO MATERIAL EQUIPO O DIRECCION 
A = Ausencia MC = Problema Calidad R = Reparaciones 
L = Oper. Lento FM = Falta Material U= Defic. o Falta Utilaje 
I = Oper. Inexperto FI=Faltan Instrucciones 
 
 
 
 
 
Evaluación
% Trabajo
TOTAL SECCION
200 R 12 V 200 R 12 V 11 - R 
R
65 S.T. 205 65 S.T. 205 65 S.T. 205
48 M 73 100 SR 180 100 SR 180 12 - F.M.
FM
 Jose Gomez
 E. F. Diaz
15
47
55
86
N°
 Seccion: ……………..
 Operario: ……………..
 JEFE DE EQUIPO (1)
 Juan Perez
Viernes 14
 Julio 1973; Semana …………………….
Observaciones
Lunes 10 Martes 11 Mierc. 12 Jueves 13
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Relación del departamento de Planificación con costos, métodos y tiempo, 
expedición 
 
Planes de producción 
En toda empresa es necesario determinar con antelación y de acuerdo al presupuesto 
de ventas, el volumen de producción probable para un período dado. 
Con dicho dato de producción, se debe calcular el presupuesto de producción que se 
deberá especificar para cada clase de mercadería y por departamentos o secciones, 
computando las cantidades de unidades físicas y sus costos de elaboración. 
Las bases para el pronóstico de la producción son: 
a. Capacidad de trabajo de la planta y equipo. Volumen mínimo de fabricación. 
Volumen óptimo. Cantidad de horas-máquina de producción. 
b. Posibilidad y conveniencia de ampliar la planta y equipo. 
c. Producción mensual según las necesidades del presupuesto de ventas y las 
variaciones estacionales, por artículos, secciones o departamentos de fábrica 
(con indicación de costos unitarios). 
d. Mano de obra directa. Cantidad de obreros y nivel de los salarios. Cantidad de 
horas-obrero de producción. 
e. Materias primas necesarias para las exigencias de explotación. 
f. Gastos de fabricación, de acuerdo al volumen de producción probable. Cargas 
indirectas fijas y variables. (incluye mano de obra indirecta, número de obreros 
y nivel de salarios). 
g. Rendimiento de cada sección y de las máquinas. 
 
Con la determinación de los costos de producción se prevé el volumen de operaciones 
más conveniente, ya que a mayor producción se reducen los costos por la menor 
influencia de los costos fijos. 
El análisis de cuanto gravitan estos gastos se determinará estudiando los siguientes 
puntos: 
a. Máxima producción que puede lograrse en la planta. 
b. Volumen máximo de producción a lograr manteniendo los gastos fijos. 
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c. Para expandir la producción con respecto al límite máximo, incremento de 
gastos fijos necesarios. 
d. Cuanto inciden el aumento de los gastos fijos en los costos de producción. 
 
No se debe forzar un aumento excesivo de la producción con el objeto de reducir 
costos, si con ello se obtiene un volumen desproporcionado con respecto a las ventas. 
Con ello se producirá un stock de mercadería excesivo (tal como ocurrecuando la 
producción se prevé con excesivo optimismo). 
Si las existencias son excesivas, por falta de una salida regular se mantendrán 
inmovilizadas. Con ello suben los gastos de mantenimiento del stock, aumenta la 
probabilidad de que las mercaderías se deterioren, pasen de moda y pierdan valor. 
También aumentaría el pasivo si las compras se deben pagar (a plazos o no) y estas 
adquisiciones no se cancelaran antes de que se vendan los productos elaborados. 
Cuando la empresa trabaja a su máximo nivel de producción es posible que los costos 
no sean mínimos si los gastos fijos, variables y los salarios se elevan más que la 
producción. Ej: si es necesario trabajar hs-extras aunque los gastos fijos bajen pueden 
ocurrir que los costos aumenten por mayor incidencia de la mano de obra. Conclusión: 
no siempre el volumen de producción obtenida con el costo mínimo es el que 
proporciona el mayor beneficio. 
 
COSTO PROBABLE 
Para determinar el costo de producción probable se deben considerar los siguientes 
factores: 
a. Cantidad de obreros de utilización obligada. 
b. Sistema de retribución de la mano de obra. 
c. Horas hombre de producción. 
d. Volumen de materias primas necesarias. 
e. Precio de las materias primas. 
f. Gastos de fabricación fijos y variables. 
Para la mano de obra directa e indirecta se deben preparar cuadros analíticos a fin de 
registrar cada mes por secciones, proceso y órdenes de trabajo, los importes 
abordados de jornada y horas-hombre usadas en la producción. 
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Se deben confeccionar estadísticas sobre el consumo de materias primas por 
secciones, procesos y órdenes de trabajo a efectos de conocer en cantidad e importes 
que erogaciones en materia prima se gasta por unidad producida. 
Se analizará cada detalle para predecir el monto probable de GASTOS de fabricación, 
en donde deberán incluirse los siguientes: 
I. Gastos funcionales de la producción. 
II. Gastos conservación (reparación y mantenimiento activos fijos). 
III. Amortización de planta y equipos. 
IV. Gastos dirección técnica. 
V. Gastos administrativos imputables a producción. 
Para el cálculo del monto probable de los gatos de fabricación se deberá tener los 
siguientes datos: 
 Volumen físico de producción 
 Cuota gastos fijos y proporción gastos variables en períodos anteriores a cada 
unidad productiva. 
 Expansión de los gastos fijos que puede originar el aumento de la producción. 
Para hacer estos análisis se deberá tener “estadísticas” de gastos de fabricación 
discriminados pues sino los presupuestos pueden tener errores. 
Como resultado del análisis a que se hayan sometido los rubros que componen los 
costos de elaboración, deben prepararse planillas para mostrar la descomposición de 
los costos totales y unitarios de los renglones de la producción probable. 
Coordinadamente con el presupuesto de producción, es preciso formular el 
presupuesto de la planta y equipo, para prever todas las ampliaciones y mejoras por 
realizar en materia de activo fijo, a efectos de satisfacer las exigencias de la producción 
y ventas, perfeccionar la técnica fabril o comenzar la explotación de nuevas 
mercaderías o productos. 
El acierto de los presupuestos debe controlarse mediante la verificación de las 
diferencias que existan entre las cifras reales y las previstas al formular los pronósticos, 
para tratar de eliminar las causas que les hayan dado origen, cuando estas resulten 
desfavorables, y fijar responsabilidades, cosa que constituye uno de los objetivos 
principales del régimen de control presupuestario. 
 
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EXPEDICION 
El departamento de expedición tiene a su cargo todo lo relacionado con la entrega de 
las mercaderías vendidas. Su acción comprende: 
i. Preparar y acondicionar las mercaderías por entregar a los clientes, tendientes 
evitar roturas, deterioros o pérdidas. 
ii. Determinar el uso de los vehículos propios o de transportistas cuando ello 
resulte necesario, con las máximas condiciones de eficiencia y velando por su 
conservación. 
iii. El planeamiento racional de la utilización de todos los equipos de transporte 
(propios y alquilados con ese fin) con los siguientes fines: 
a. Para viajes con la máxima carga. 
b. Fijar los itinerarios adecuados con el objeto de evitar pérdidas de 
tiempo. 
c. Eliminar la ociosidad de esos equipos al margen mínimo. 
iv. Verificar rendimiento y gastos que ocasiona el uso de estos equipos. 
v. Balancear y rendir cuentas de la cobranza de las mercaderías percibidas contra 
entrega. 
El departamento de Ventas o también el de Almacenes pueden tener como 
dependencia a la sección de expedición. No obstante en relación con la importancia de 
la empresa, podría suceder que se organizara como departamento autónomo 
determinado por la importancia de su movimiento. 
La sección Transporte, que puede ser independiente o depender en especial del 
departamento expedición, estará formada por automotores y otros rodados. Sin 
embargo, a menudo es necesario despachar las mercaderías por correo, ferrocarril, vía 
marítima, fluvial o aérea, por lo cual la Sección Expedición deberá tener amplio 
conocimiento de las tarifas y horarios, para efectuar los despachos con la mayor 
economía y rapidez, como así también suficiente experiencia sobre las tramitaciones 
que es preciso realizar para expedir dichas mercaderías por estos medios. 
 
 
 
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Planificación contra pedido 
 
En las empresas que fabrican contra pedido la tarea de determinar la secuencia óptima 
de fabricación de artículos en un taller es complicada debido al carácter combinatorio 
del problema. Sólo unos pocos casos se pueden resolver de forma exacta. No obstante, 
es preciso no sólo planificar, sino controlar lo que se ha planificado comprobando que 
se está realizando según lo establecido. Todas las empresas, sean del tipo que sean, 
necesitan saber qué productos se van a fabricar cada día, y hacerlo de la forma más 
eficiente es el objetivo principal del planificador. 
 
El Plan Maestro de Producción (PMP) y la planificación de materiales (MRP) 
determinan los días en los que se deben fabricar los artículos, pero no la secuencia en 
que deben procesarse en las instalaciones. La definición de las prioridades de los 
artículos que van a procesarse debe seguir algún criterio de optimización, como el 
coste, el tiempo de cambio, o la importancia de los clientes. 
La planificación detallada tiene como objetivo principal decidir la secuencia de trabajos 
que realizará cada recurso de la empresa en el horizonte de planificación más pequeño 
posible (no será el mismo para todas las empresas). 
 
 
 
Prescripción de cantidades: en una empresa grande y organizada se realiza la 
PREVISIÓN de todos los elementos relacionados con los gastos futuros, incluso los 
de producción. Estos últimos gastos se especifican en lo que se denomina 
presupuesto de producción. A través de este presupuesto se pueden controlar los 
gastos generales, pero el aspecto que más nos interesa es el METODO DE 
CONCILIAR la producciónreal con las necesidades calculadas para las VENTAS en 
un periodo venidero. Es en definitiva un programa de fabricación que fija el 
volumen de la producción para cada semana o mes, durante un período que puede 
durar varias semanas o varios meses, en forma anticipada. 
El planeamiento de la producción se ocupa de los detalles finales, mientras que el 
programa de fabricación se ocupa únicamente de CANTIDADES GLOBALES y de 
TIEMPOS. Su objetivo principal desde el punto de vista de la producción, es 
mantener ésta a un nivel uniforme o lo más cerca posible de él. En tanto las 
VENTAS pueden fluctuar con las ESTACIONES, es común que se trate de planear la 
producción en sobre líneas más estables. Para poder lograr una operación eficaz, 
los presupuestos de ventas deben expresarse en valores pero también 
especificarse en cantidades y mostrando las variaciones de la demanda de un mes 
a otro. 
Nota: en los presupuestos de producción se incluyen los elementos fabricados y los 
adquiridos a otros. Los primeros son los que limitan la producción. 
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Prescripción del método que debe seguirse: un método es un procedimiento que 
rige el planeamiento de las operaciones y la fijación de rutas de trabajo. 
En esta etapa se manifiesta la diferencia entre: 
i) El control de la producción en masa. 
ii) El control de la fabricación contra pedido. 
En el caso de la producción en masa, una vez hecho los planes para las 
operaciones y las rutas de trabajo, son “standards” hasta que se decida alguna 
modificación en el proceso. Son mantenidas hasta nueva orden y se repiten o 
usan indefinidamente. En este sistema, antes de entrar a la producción efectiva 
se debe considerar como un paso previo los siguientes procedimientos: 
 El planeamiento de las operaciones (detalles), por escrito 
 El orden de realización de las operaciones, por escrito 
 el control de los materiales a usar 
 el análisis de las maquinas a usar 
Estos datos se mantienen como buenos hasta que se decida modificarlos y se 
aplican sin más estudios siempre que se fabrique un lote de la misma clase. 
Estos datos se deben archivar para que sirvan de referencia inmediata. 
En el trabajo contra pedido, cada pedido nuevo exige para implementarlo un 
estudio especial de las operaciones necesarias y el orden de ellas. No se puede 
empezar nada hasta que no se reciba el pedido. El trabajo preparado del 
método a usar no puede usarse de nuevo, a no ser que por casualidad se repita 
ese pedido. Por ello se debe tener una organización más extensa para realizar 
el estudio de las operaciones y planear su orden para cada pedido. Los datos a 
recabar serán similares a los necesarios para el trabajo de repetición, pero 
como se usan una sola vez el estudio de los tiempos se debe hacer menos 
laborioso y siempre que se pueda se deben usar datos anteriores tabulados de 
las maquinas. 
Planeamiento de rutina: consta de los siguientes pasos (para cualquiera, ya sea 
producción en masa o fabricación contra pedido): 
a) Desde el punto de vista de los materiales: conocer el análisis de la producción 
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b) Desde el punto de vista de la producción: conocer el análisis de las operaciones, 
determinando: 
i) el mejor método; 
ii) el tiempo de cada operación; 
iii) orden sucesivo de las operaciones. 
c) Determinación de los tamaños de lotes, para la FABRICACION REPETIDA. 
Al hacer el planeamiento de las operaciones, se determina el tiempo necesario para 
cada operación, ya que esos tiempos son función del método empleado para hacer el 
trabajo. 
Los tiempos de las operaciones y el orden de ejecución de cada uno son información 
imprescindible que sirven de base para el planeamiento corriente que fija fechas y 
tiempos. 
 
Prescripción y planes de fechas y tiempos: 
Al analizar las máquinas y estudiar las operaciones fabriles se obtienen resultados de 
valor, especialmente relacionados con las TARIFAS para los trabajos por piezas o los 
tipos de bonificaciones que se pueden hacer, su objetivo principal (desde el punto de 
vista del control de la producción) se logra al establecer un cuadro de tiempos de 
trabajo para las OPERACIONES DE TALLER, que se complementa con un factor 
importante que es el control riguroso de los MATERIALES. 
En todas las fábricas, para la distribución de los materiales a los procesos, tienen el 
mismo objetivo que consiste en: 
a. Cada orden se debe realizar en el menor tiempo posible. 
b. Información junta y concreta para las fechas de entregas prometidas. 
c. Abastecer constantemente el trabajo por adelantado para cada proceso o 
máquina. 
Hay que reconocer la importancia que tiene planear la producción, con la que se 
logra una minuciosa coordinación y fijar bien las fechas de entrega de modo que 
satisfagan las necesidades del departamento de VENTAS y la capacidad del 
departamento de FABRICACIÓN. 
Las decisiones que se tomen deben basarse en hechos y no sentimientos, debe 
haber cooperación y analizar los problemas de manera justa y razonable. En estas 
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tareas no se debe ser ni muy prudente ni muy optimistas, sencillamente proceder 
con un gran espíritu de análisis. 
 
Aceptación y rechazo de pedidos 
En la fabricación contra pedidos de clientes no es posible una previsión tan exacta 
como cuando se fabrican productos comerciales (en masa). A pesar de ello en muchos 
casos es posible pronosticar la importancia de las ventas con bastante exactitud, 
basándose en experiencias pasadas y en las condiciones del mercado. En este caso no 
se puede formular un programa concreto; se puede estudiar las necesidades de 
materia prima basándose en la demanda probable y en las posibilidades de la fábrica 
con lo que se podrá aceptar o rechazar el pedido o los pedidos. 
Las demandas de los clientes demoran cierto tiempo para pasar por la fábrica, además 
del necesario para fabricarlos. Esta demora nos da tiempo para planear, y en 
consecuencia aceptar o rechazar haciéndose el programa tan pronto se recibe el o los 
pedidos. 
Una vez que se han recibido la mayoría de los pedidos se refunden y averigua la 
cantidad de materia prima y de otro tipo que se necesitará y/o que se dispone y/o que 
se podrá comprar para mejorar la posibilidad de cumplimiento. 
Debe trabajarse con responsabilidad de entrega por lo que la planificación será 
racional. 
El prestigio de la empresa se logra dando CALIDAD y cumplimiento de ENTREGA. 
Cuando se tiene una fabricación MIXTA (de productos comerciales y a pedido) la rutina 
del trabajo variará algo en uno u otro caso. Cuando domina la fabricación de productos 
comerciales se averigua la capacidad excedente de las máquinas (viendo sus gráficos 
de carga) y se extienden órdenes de fabricación contra pedido absorbiendo ese 
exceso. En caso contrario la capacidad excedente de las máquinas se ajusta a la 
fabricación de productos comerciales. 
En el primer caso se puede producir cierta lentitud en cumplir los pedidos de clientes, 
y en el segundo caso hay una inseguridad en la producción deproductos comerciales. 
Conviene seguir un término medio; o sea interrumpir la fabricación de comerciales en 
momentos oportunos para hacer contra pedidos, pero sin mucha frecuencia que 
estorbe la producción de comerciales. Ello lo manejará el departamento de 
planeamiento siempre pues posee los datos necesarios e imprescindibles. 
 
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BIBLIOGRAFIA 
 
- Organización y Control Industrial. Horacio Caridad y Luis Aguirre. –Cesarini Hnos. 
Editores . 5° Edición - 1998 
 
- Apuntes de la cátedra “Organización y administración de Empresas” , Ing. Daniel 
Badia 
 
- http://www.unav.es/adi/servlet/Web2?course=4000004972&idioma=1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Recopilación: Ing. Laura A. Liuni 
http://www.unav.es/adi/servlet/Web2?course=4000004972&idioma=1