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14 Cultura organizacíona/ DESPUES DE ESTUDIAR ESTE CAPITULO. EL LECTOR DEBERA SER CAPAZ DE: Definir y e>y>licaVlac~entestér~n¡nos y wnceptos básiws: Cultura dominante Institucionalización Cultura organizacional Rituales Culturas fuertes Socialimción Etapa anterior a la Uegada Subculturas Etapa de encuentro Valores fundamentales Etapa de metamorfosis Entender: Las características comunes que constituyen la cultura organizacional Los factores que rigen la cultura de una organización Los factores que mantienen la cultura de una organización Cómo se transmite la cultura a los empleados Las diversas opciones de socialización con que cuenta la gerencia Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante. Robbins, Stephen P. (1987). Cultura organizacional. En Comportamiento organizacional (pp. 437-453). México: Prentice Hall Hispanoamericana. En toda organización hay cosas de las que debemos mantener- nos alejados y cosas que debemos conocer. -R. R. RITTl y G. R. FUNKHOUSER C u a n d o Henry Kissinger era secretario de estado, pidió a un joven erudito de su equipo de asesores preparar un trabajo sobre un tema bastante esotérico. Eljoven era nuevo en el trabajo y, queriendo impresionar a su jefe, dedicó todo su esfuerzo al trabajo durante dos semanas completas. Pero dosdiasdespuésde presentarlo. Kissin- ger se lo devolvió con una nota garabateada en la parte superior: "Es terrible. vuelvaa hacerlo". El joven se sintió abrumado. Pero al cabo de unadetenida reflexiónadmitió que podía mejorar su trabajo. Otra vez pasó una semana de duroesfuerzoen la reelabora- ción del trabajo y envió una nueva versión a Kissinger. De inmediato se lo devolvió con una nota: "Es peor que la primera versión. ¿Acaso no puedes mejorarlo?" Transcurridos unos pocos dias y luego de reescribir una tercera versión. eljoven entregó el trabajo con una nota quedecía: "Quizá no sea muy bueno y lamento hacerle perder su tiempo. Pero es lo mejor que puedo escribir sobreeste tema". Heaqui la nota con la que le contestó Kissinger: "Ahora si leeré tu trabajo".' El episodio anterior comunicó al joven un mensaje sobre el hecho de trabajar en el Departamento de Estado bajo las órdenes de Kissinger: nunca dar nada a un superior a menos que represente nuestro mejor esfuerzo. El que esta historia se propagase de inmediato en el Departamento de Estado atestigua el hecho de que en toda organiza- ción hay formas correctas e incorrectas de realizar las cosas. Un atributo común de los miembros a quienes se considera "buenos empleadosWes saber"cómo se hacen lascosas aquí", es decir, conocen la cultura de su organización. 438 parte rV / Ei sistema organilaeionai Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante. Robbins, Stephen P. (1987). Cultura organizacional. En Comportamiento organizacional (pp. 437-453). México: Prentice Hall Hispanoamericana. PRELUDIO A LA CULTURA: INS TlTUClONALlZAClON La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional con el cual coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizacio- nes son algo más que eso. Como los individuos, tambien poseen una personalidad. Pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conserva- doras. Los empleados y oficinasde la IBM son diferentes de los funcionarios y emplea- dos de la General Foods. Harvard y MIT pertenecen a un mismo giro (la educación) y tan sólo los separa el río Charles, pero una y otra tienen una atmósfera y carácterespe- ciales que van más allá de los simples rasgosestructurales. Los teóricos de la organiza- ción han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización. Es interesante señalar que el origen de la cultura como una variable independiente que afecta a las actitudes de un empleado y a su comportamiento se remonta cuarenta aíios al concepto de insrirucionalización.~ Cuando una organización se institucionaliza, asume una vida propia, indepen- diente de cualquiera de sus miembros. La oficina de Interna1 Revenue Service, la Cbrysler Corporation y la Timex Corporation constituyen ejemplos de empresas que trascienden a sus miembros. Además, cuando una organización se institucionaliza, adquiere un valor intrínseco y no sólo por los bienes y servicios que produce. Alcanza la inmortali- dad. Si sus metas originales pierden importancia, no por ellodesaparece. Por locontrario, se redefine. Cuando mermó la demanda de los relojes Timex, la compañía se limitó a entrar al negocio de los aparatos electrónicos, haciendo también relojes de pared, com- putadoras y productos para el cuidado de la salud como termómetros digitales y apa- ratos para medir la presión arterial. Timex logró una existencia que fue más allá de su misión inicial de fabricar relojes de pulsera mecánicos y baratos. La institucionalización viene a producir un entendimiento común entre los inte- grantes sobre lo que es un comportamiento correcto y, en lo fundamental, significativo.' Por ello, cuando una organización asume una permanencia institucional, los tipos aceptables de conducta se tornan muy autoevidentes para todos. Como veremos, es esencialmente lo mismo que hace la cultura organizacional. De ahí que, si sabemos lo que integra una cultura organizacional y cómo se crea, mantiene y aprende, mejorará nuestra capacidad de explicar y predecir la conducta de un empleado. ¿QUE ES LA CULTURA? La cultura organizacional es uno de esos temas de los que la gente d i r a "Claro que sé lo que quieres decir", pero que en realidad resulta diflcil de definir en forma específica. En la presente sección, propondremos una definición y analizaremos algunos aspectos secundarios con objeto de profundizar en ella. Capitulo 14 / Cultura organizacional 439 Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante. Robbins, Stephen P. (1987). Cultura organizacional. En Comportamiento organizacional (pp. 437-453). México: Prentice Hall Hispanoamericana. Una definición Parece haber consenso en el becho de que la cultura organizacionaldesigna un sistema de significado común entre los miembros que distingue a una organización de otras.4 Dicho sistema es, tras un análisis más detenido, un conjunto de caracteristicas funda- mentales que aprecia la organización. Al parecer hay siete caracteristicas que, al ser combinadas y acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organización.5 l. Autonomía individual. El grado de responsabilidad, independencia y oportu- nidades para ejercer la iniciativa que las personas tienen en la organización. 2. Estructura. El grado de normas y reglas, así como la cantidad de supervisibn directa que se utiliza para vigilar y controlar el comportamiento del empleado. 3. Apoyo. El grado d e ayuda y afabilidad que muestran los gerentes a sus subordinados. 4. Identidad. El grado en que los miembros se identifican con la organizaciónen su conjunto y no con su grupo o campo de trabajo. 5 . Desempeño-premio. El gradoen que la distribuciónde premios dentro de una organización (es decir, aumentos salariales, promociones) se basan en criterios relati- vos al desempeño. 6 . Tolerancia del conflicto. Grado de conflicto presenrc en las relacioties de compañeros y grupos de trabajo, así como el deseo de ser honesto y franco ante las diferencias. 7. Tolerancia del riesgo. El grado en que se alienta al empleado para que sea agresivo, innovador y corra riesgos. Las caracteristicas anteriores existen en un continuo que va desde lo alto a lo bajo. Así pues, al evaluar la organización a partir de estas siete caracteristicas, se obtiene un panorama completo de ella. Y este panorama es la basede los sentimientos de significado compartido que tienen los miembros respecto a la organización, acómo se hacen las cosas en ella y a la manera en que han de obrar. La tabla 14-1 demuestra cómo es posible combinar esas características para obtener organizaciones suma- mente diversas. La cultura es un thrmino descriptivo La cultura organizacional es un tCrmino descriptivo. Denota la manera en que los empleados perciben las siete características, no el becho de que les gusten o no. Y ello es importante porque distingue la cultura y la satisfacción en el trabajo. La investiga- ción sobre la cultura organizacional ha tratado de medir cómo los empleados ven su empresa: ¿Está muy estructurada? premia la innovación? ¿Suaviza los conflictos? En cambio, la satisfacción en el trabajo pretende cuantificar la respuesta efectiva ante el ambiente laboral. En otras palabras, la primera describe y la segunda evalúa. c Tienen culturas uniformes las organizaciones7 La cultura organizacional representa una percepción común por parte de los miem- bros de una organización. Ello se explicó cuando definimos la cultura como un 440 Parte IV / EI sistema organimcionai Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante. Robbins, Stephen P. (1987). Cultura organizacional. En Comportamiento organizacional (pp. 437-453). México: Prentice Hall Hispanoamericana. TABLA 74-1 Descripciones de dos culturas organizacionales muy diversas Esta organi7ación es una empresa industrial. Tiene reglas y normas muy completas que los empleados han de observar. Los gerentes los supervisan estrechamente para asegurarre de que no haya desviaciones. El personal tiene poca libertad en su trabajo. Se le dice que plantee todos los problemas extraordinarios a su supervisor. quien se encargará de encontrar la solución. La gerencia no tiene confianza en la honestidad o integridaddesus empleados. por locual ha impuestocontroles ngidos. Gerentes y empleados tienden a ser contratados al inicio de su carrera, se les cambia de departamento en forma periódica y son "generalistas- (factótums) y no especialistas. Se aprecian mucho yse premian la fidelidad. el esfuerzo, la cooperación y la evitación de errores. Esta organización es también una firma industrial. Pero en ella hay pocas reglas y normas. La s u p e ~ s i ó n no es rigida pues a los empleados se les consideradedicados y dignos de confianza. Se les alienta a resolver sus problemas. pero con entera libertad de acudir a sus supervisores cuando necesiten ayuda. También se les alienta a cultivar sus destrezas y conocimientos especializados. Se juzga un hecho natural que haya diferencias interpenonales y entre departamentos. Las promociones y otros premios apreciados se conceden a los empleados que hacen las aportaciones más importantes a la empresa. aun cuando se reconozca generalmente que tienen ideas raras. manerirmos personales o hábitos de trabajo originales. sistema d e significado cornprtido. Cabe esperar por eso que los individuos con diferente formación o distintos niveles dentro d e una organización tiendan a describir a la cultura d e ella en términos semejantes. Reconocer que la cultura organizacional tiene propiedades comunes n o significa que n o puedan existir subculturas dentrode una cultura determinada. La mayor parte de las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y muchas subculturas." Una cultura dominante expresa los valores básiws que comparte la mayoria. Cuando hablamos d e la cultura d e una organización. estamos refiriéndonos a su cultura dominante. Y es esia visión macro de la cultura laque lgdaa la organi~aciónsu per- sonalidad distintiva. Las sidciilrirras tienden a desarrollarse en las grandes organila- ciones para reflejar problemas. situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Las subculturas suelen definirse por el nombre de los departamentos o por su separación geográfca. Asi. el departamento de adquisiciones puede poseer una subcultura compartida exclusivamente por sus miembros. Incluirá los valores centrales de la cultura dominante junto con otros queson tipicos d e los miembrosdeldepartamento. De modo parecido. una oficina o unidad queesté físicamente separada de las operaciones principalesde la empresa asumirá una personalidad propia. También aquí. los valores centrales se conservan en lo esencial. pero se modifican para reflejar la situación especial d e la unidad separada. Si las organizaciones carecen d e una cultura dominante y se componen sólo d e muchas subculturas, el valor d e la cultura organizacional como variable indepen- diente disminuirá de manera considerable. 'Por qué? Porque n o habrá una interpreta- Capítulo 14 / Cultura organizacional 441 Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante. Robbins, Stephen P. (1987). Cultura organizacional. En Comportamiento organizacional (pp. 437-453). México: Prentice Hall Hispanoamericana. ción uniforme a lo que constituye un comportamiento correcto o incorrecto. Es el "significado compartido" de la cultura el aspecto que hace de ella un potente medio para orientar y modelar la conducta. Pero no podemos ignorar el hecho de que numerosas organizaciones tienen además subculturas capaces de influir en el compor- tamiento de sus integrantes. Culturas fuertes y débiles Está de moda distinguir entre culturas fuertes y débiles.' Se afirma que las culturas fuertes ejercen mayor influencia en el comportamiento del personal y que están más directamente relacionadas con la disminución de la rotación de personal. Una culturo fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organización se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente. Como se aprecia en la figura 14-1, ambas dimensiones pueden considerarse como alineadas sobre un continuo que va desde lo alto a lo bajo. Cuantos más sean los miembros que aceptan los valores centrales y mayor sea su adhesión a ellos, más fuerte será la cultura. Conforme a tal definición, una cultura fuerte evidentemente ejercerá una influencia más profunda sobre el comportamiento de sus miembros. Ejemplo de ello son las organizaciones religiosas, las sectas y las compañías japonesas.E Cuando un James Jones logra persuadir a novecientos fieles de su secta para cometer un suicidio masivo en la Guayana, nos hallamos frente a una influencia conductual mucho más fuerte que la que FIGURA 14-1 Culturas fuertes frente a d6biles 442 Parte IV / El sistema organilaeionai Alta T 0. 0 $ - C - 1 sola Cultura fuerte • C U Y d6bll sola PaMcipacl6n- Alta . Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidaddel estudiante. Robbins, Stephen P. (1987). Cultura organizacional. En Comportamiento organizacional (pp. 437-453). México: Prentice Hall Hispanoamericana. acostumbramos atribuir al liderazgo. La cultura de Jonestown mostraba tal grado de comunidad de ideas y sentimientos que admitía un altísimo control de la conducta. Sobra decir que la misma influencia cultural que propició la tragedia de Jonestown puede encauzarse positivamente y crear empresas de gran éxito como la IBM, Mary Kay Cosmetics y Sony. Un resultado específico de una cultura fuerte es la disminución de la rotación de personal. Esa clase de culturas muestran gran consenso entre los miembros respecto a los objetivos e ideales de las organizaciones. De esa unanimidad de propósito se originan cohesión, fidelidad y compromiso organizacional. Y éstos a su vez disminu- yen la propensión a abandonar la empresa.9 Cultura frente a formalización Una cultura organizacional fuerte aumenta la congruencia de la conducta. En este aspecto, hemos de admitir que unacultura fuerte puede hacer las veces de la formaliza- ción. En el capítulo I I vimos que las reglas y normas de la formalización regulan la conducta del empleado. Con una gran formalización se logra predicibilidad. orden y coherencia. A nuestro juicio, una cultura fuerte consigue lo mismo sin necesidad de documentos escritos. Por consiguiente, hemos de ver en Ih formalización y la cultura dos caminosque llevan a un mismodestino. Cuanto más fuerte sea la cultura organiza- cional, menos deberá preocuparse la gerencia por el establecimiento de normas y reglas formales para presidir el comportamiento del personal. Esas pautas habrán sido inter- naliiadas en ellos al aceptar la cultura de su empresa. ¿Hay una cultura "'buena"? La cultura es un concepto descriptivo. En nuestra opinión, todas las organizaciones poseen una cultura y un grupo de características culturales no es "mejor" que otro. Con todo, conviene sefialar que nuestra postura no goza de aceptación universal. Los autores del éxito de librería In Search of Excellence sostienen que las organizaciones excelentes tienen culturas fuertes con valores compartidos comunes (consultese la tabla 14-2). No cabe duda que firmas como la Delta Airlines, IBM, DuPont, 3M, McDo- nald's y Procter & Gamble son compañías bien administradas o "excelentes". Tienen además algunas características culturales comunes. Pero no todas las organizaciones que tienen esos valores son prósperas, y hay muchas otras con culturas muy diferentes cuyo bxito es igual al de las mencionadas en el libro In Search of Excellence. Concebir la cultura como un conjunto de valores compartido significa que hay culturas "bue- nas" y "malas". Tal punto de vista interpreta mal el concepto de cultura organizacional y desvía la atención de entender lo que es para centrarse en prescribir lo que debiera ser. Por ahora resultaría exagerado afirmar queconocemos las características cultura- les prevalentes en las "organizaciones excelentes".lQ Capitula 14 / Cultura organizacional 443 Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante. Robbins, Stephen P. (1987). Cultura organizacional. En Comportamiento organizacional (pp. 437-453). México: Prentice Hall Hispanoamericana. TABLA 14-2 Compaflias excelentes y sus valores comunes compartidas Compañías excelentes Amdahl Dow Chemical McDonald's Amoco DuPont Maytag Avon Eastman Kodak Merck Boeing Emerson Electric 3M Bnstol-Myen Fluor National Semiconductor Caterpillar Tractor Hewlett-Packard Procter & Gamble Cheesebrough- lntel Raychem Pond's IBM Revlon Dana Corp. Johnson & lohnson Schlumberger Data General K-mart Texas Instmments Delta Airlines Levi Strauss Wal-Mar1 Digital Equiprnent Maniot Wang Labs Disney F'roductions Valores comunes Tendencia a la acción Valores claros y manos a la obra Estar cerca del cliente Espíritu práctico Autonomía e iniciativa Estructura organizacional sencilla, staff reducido Productividad a través Estira y afloja simultáneo de las personas Fuente: según In Seorehof Exeellencede T. J. Petersy R. H. Waterman.pp. 20.13-IS.Copyright@1982 by T. J . Peters y R. H. Waterman. Reimpreso con autorización de Harper & Row, Publishers, Inc. Ya hemos aludido al influjo que la cultura organizacional ejerce sobre el comporta- miento. Hemos dicho también que una cultura fuerte favorece la disminución de la rotación de personal. En la presente secciónanalizaremos con mayor detenimiento las funciones que la cultura cumple y evaluaremos si ésta es una desventaja. Funciones de la cultura La cultura cumple varias funciones en el seno de una organización. En primer lu- gar, cumple la función de definir los limites; es decir. establece distinciones entre una organizacibn y las otras. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida la organización al pro- porcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados. Por último, es un mecanismo que controla y da sentido a todo,guiando y modelandolasactitudes y el comportamiento. Y es precisamente esta última función la que más nos interesa. Como se obsen'a con toda claridad en la siguiente cita, la cultura define las reglas del juego: 444 Parte I V 1 El sistema organizacional Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante. Robbins, Stephen P. (1987). Cultura organizacional. En Comportamiento organizacional (pp. 437-453). México: Prentice Hall Hispanoamericana. Por definición la cultura es elusiva. intangible, implícita y se da por sentado su existencia. Pero cada organización crea un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que rigen la conducta diaria en el lugar de trabajo ... Mientras los empleados de reciente ingreso no aprendan las reglas no se les considera miembros verdaderos de la empresa. Las infracciones de las mismas por parte de ejecutivos de alto nivel o por empleados de bajo nivel provocan desaprobación y fuertes sanciones. La sujeción a las reglas se convierte en la base primaria de la movilidad ascendente y de los premios." Como veremos más adelante en este capitulo, el que recibe un ofrecimiento de una organización, el que recibe una evaluación como buen elemento y el que logra las promociones son afectados profundamente por la adecuación de individuo-organi- zación, es decir, por el hecho de que las actitudes y conducta del candidato o empleado son compatibles con la cultura. No es mera coincidencia que los integrantes de Disneylandia o del mundo de Disney parezcan ser siempre personas atractivas, pulcras, guapas y sonrientes. Esa es la imagen que busca la empresa. Selecciona a personas que conserven esa imagen. Y una vez contratado, las normas formales e informales y las reglas garantizan que se conducirán de modo bastante uniforme y predecible. La cultura como una desventaja Estamos estudiando lacultura sinevaluarla. No hemos dicho que es buena o mala, nos hemos limitado a afirmar su existencia. Muchas de sus funciones. segun se descri- ben aquí, son útiles tanto para la organización como para el empleado. La cultura fortalece el compromiso organizacional y aumenta la congruencia del comporta- miento del empleado. Y eso sin duda repercute en beneficio de la organización. Desde el punto de vista del empleado, la cultura es útilporque aminora la ambigüedad. Le indica como se hacen las cosas y lo que es importante. Pero no hemos de ignorar los aspectos potencialmente negativos de la cultura, sobre todo los más potentes, en la eficacia de la empresa. La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no coinciden con los que favorecen el progreso de la organización. Y ello suele suceder cuando el ambiente de una organización es dinámico. En los casos en que el ambiente está pa- sando por un cambio rápido, la cultura arraigada quizá ya dejó de ser adecuada. Por tanto, la congruencia del comportamiento es una ventaja cuando una organización afronta un ambiente estable. Pero a vews representa unacarga y puededificultaradap- tarse a los cambios del ambiente. CREACION Y CONSERVACION DE LA CULTURA La cultura de una organización no es resultado de la generación espontánea. Una vez establecida, rara vezdesaparece. ¿Qué factores influyen en lacreaciónde una cultura? ¿Qué cosa refuerza y sostiene esos factores una vez que están en acción? Contestare- mos ambas preguntas en la presente sección. Capitulo 14 / Cultura organizacional 445 Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante. Robbins, Stephen P. (1987). Cultura organizacional. En Comportamiento organizacional (pp. 437-453). México: Prentice Hall Hispanoamericana. ¿Cómo comienza una cultura? Las costumbres, tradiciones y forma general en que una organización cumple con su misión se debe en gran medida a lo que ha hecho antes y al grado de éxito conseguido. Ello nos lleva a la fuente primera de la cultura de una organización: sus fundadores. Los padres fundadores de una organización siempre han ejercido un notable influjo en la creaciónde la cultura inicial. Tienen unavisión o misión de lo que debe ser ella. No están atados a la costumbre ni a ideología alguna. El tamaño pequeño que caracteriza a toda nueva organización les facilita imponer su visión a todos los integrantes. Como los fundadores tienen la idea original, suelen también tenerprejui- cios sobre cómo alcanzar las metas. La cultura de una organización resulta de la interacción entre 1) los prejuicios y suposiciones de los fundadores y 2) lo que los primeros miembros a quienes los fundadores contrataron aprenden después con su propia experiencia.I2 Henry Ford en la Ford Motor Company, Thomas Watson en la IBM, J. Edgar Hoover en el FBI, Thomas Jefferson en la University of Virginia, Edwin Land en Polaroid, Ray Kroc en McDonald's, David Packard en Hewlett-Packard. y Steven Jobs y Stephen Wozniak en Apple Computers son algunos de los ejemplos más sobresalientes de personas que han contribuido muchísimo a modelar la culturade sus compañías. Por ejemplo, las ideas de Watson sobre la investigación y desarrollo, la innovación del producto, el vestido de los empleados y las políticas de remuneración siguen vigentes en la IBM, pese a haber fallecido en 1956. La cultura iunovadora y sin miedo a los riesgos de Polaroid es resultado directo de las creencias personales de Edwin Land. El compromiso de McDonald's con los valores de la calidad, servicio y limpieza fueron propuestos originalmente por Ray Kroc. La formalidad que se observa hoy en la University of Virginia se debe, en gran medida, a la cultura inicial creada por su fundador: Thomas Jefferson. Lacultura creadora einformal de Apple la estableció Steve Jobs, sin que haya dejado de ser promovido en la actualidad. cómo mantener viva una cultura? Una vez establecida una cultura, hay prácticas dentro de la organización que la conservan al dar a los integrantes una serie de experiencias semejantes. Por ejemplo, muchas de las técnicas referentes a los recursos humanos, expuestas en el capítulo anterior, refuerzan la cultura. El proceso de selección, los criterios con que se evalúa el desempeño, los métodos de concesión de premios, las actividades conexas con la capacitación y el desarrollo de carreras, los procedimientos de promoción garantizan que los contratados encajen en la cultura, premian a quienes la apoyan y castigan (llegando incluso al despido) a quienes se opongan a ella. Esas tres fuerzas cumplen una función central en el mantenimiento de una cultura (técnicas de selección, las acciones de la alta gerencia y los métodos de socialización). En los siguientes aparta- dos nos ocuparemos más detenidamente de cada una. SELECCION La finalidad explícita del proceso de selección consiste enencontrar y contratar a quienes tengan los conocimientos, destrezas y capacidades necesarias para realizar 446 Pane IV / EI sistema organiracionai Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante. Robbins, Stephen P. (1987). Cultura organizacional. En Comportamiento organizacional (pp. 437-453). México: Prentice Hall Hispanoamericana. bien los trabajos de una organización. Pero casi siempre se identifica a más de un candidato que reúne las cualidades para determinado puesto. Al llegar a ese punto. sería ingenuo ignorar que la decisión final sobre la contratación será influida profun- damente por el juicio sobre cómo el candidato se adecuará a la organización. Este intento de garantizar una adecuación apropiada, tanto intencional como inconsciente. hace que se contrate a personas que tienen valores comunes (o sea los que esencial- mente concuerdan con los de la empresa) o por lo menos una parte considerable de esos valores." Además, el proceso de selección suministra información a los candida- tos acerca de la organización. Los candidatos reciben información sobre la organiza- ción y, si perciben un conflicto entre sus valores ?. los de ella. seexcluyen~oluntariamente del grupo de candidatos. Así pues, la selección se con! ierte en tina calleen dos sentidos: permite al empleado o solicitanteanular un matrimonio si parece haber inadecuación. De ese modo. el proceso de selección mantiene la cultura de la organi7aciÓnaldescartar a aquellos que pudieran atacar o minar sus valores biisicos. Bain & Co., una compañía asesora deadministraciónen Boston. en un principio contrataba sólo a estudiantes recién graduados de la escuela de administración de Harvard. Con ello no sólo conseguía personal brillante y talentoso. sino que además reforzaba su cultura. Muchos de los valores inculcados en la Universidad de Harvard (competencia. destreza verbal, trabajo duro, ambición) eran también valores funda- mentalesen la compañía. La selecciónde recién graduadcis aunientaba la probabilidad de que Bain contara con personas que encajarían en su cultura y ayudarían a perpe- tuarla. Otros ejemplos de la función que la seleccióncumpleen el mantenimientode la cultura son conocidos por todos. Las corporaciones tienden a reclutar y a seleccionar el personal gerencia1 en su propia industria. mejorando así las ideas comunes." Las principales firmas legales de Wall Street siguen contratando sobre todo a graduados de las prestigiosas universidades de derecho del este. con lo cual se aseguran de la homogeneidad de socios y colega^.'^ Los grupos estiidiaiitiles evalúan el iii\el socio- económico de los candidatos, su persona1id;id !. aspecto físico para eticoiitriira los que son "compatibles" con la imagen del club. Los contactos personales o "amigos de los amigos"constituyen una fuente principal de información laboral para los profesionis- tas. habiendo mayor probabilidad de que la empresa contrate a individuosdc mentali- dad ~eme jan t e . ' ~ No debe sorprendernos enterarnos de que. en un estudio de la U . S. Federal Trade Commission, se descubrió lo siguiente:esa institución concedia mayor importancia al ambiente regional. a los vínculos con la escuela y a lasideas po1itic;isal reclutara losabogadosque a sucapacidad reflejada en lascalificaciones o en la calidad de las escuelas de derecho a que habían asistido." Los ejemplos citados confirman nuestra afirmación de que las organizaciones se valen de su proceso de selección de personal para contratar a los que encajan en ella y aceptan sus valores. normas y costumbres. mientras que descartan a quienes podrían oponerse al sistema. ALTA GERENCIA Las acciones de la alta gerencia también influyen de manera decisiva sobre la cultura organizacional.'8 A través de sus palabras y acciones, los ejecutivos de alto nivel fijan normas que se transmiten a la empresa respecto a la conveniencia de correr riesgos; el grado de libertad que han de dar los gerentes a los subordinados; cuál es el Capitulo 14 / Cultura organizacional 447 Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante. Robbins, Stephen P. (1987). Cultura organizacional. En Comportamiento organizacional (pp. 437-453). México: Prentice Hall Hispanoamericana. vestido apropiado; qué acciones harán que mejoreel sueldo, que se obtenganascensos y otros premios. SOClALlZAClON Por buenos que sean la selección o reclutamiento, los empleados de ingreso reciente no están totalmente adoctrinados en la cultura de su empresa. Y quizás más importante aún: por estar poco familiarizados conella, pueden perturbar lascreencias y costumbres que están vigentes. De ahí que la organización quiera ayudarles a adaptame a su cultura. Y a este proceso de adaptación se le llama socialización. Todos los reclutas de infantería de marina deben pasar por un campamento de entrenamiento, donde "demuestran" su adhesión. Desde luego, los instructores de la armada los adoctrinan en "la vida de la marina? El éxito de toda secta se basa en una buena socialización. Los nuevos iluminados han de someterse a un"lavadode cerebro" que sustituye la fidelidad a la familia por la fidelidad al gmpo. Los empleados de New Disneyland pasan sus dos primeros diasde trabajo viendo peliculas y asistiendo a con- ferencias sobre cómo deben actuar y sobre su presentación. Al hablar de la socialización, no se olvide que la etapa más crítica del procesoes el momento de ingreso en una organización. Es entonces cuando ella trata de moldear al extraño y convertirlo en un Uelemento bueno". Los que no aprenden las conductas esenciales o centrales corren el riesgo de ser calificados de "no conformistas" o "rebeldes", lo cual a menudo termina con el despido. La empresa socializará a todos sus miembros, si bien no explicitamente, a lo largo de su carrera en ella. Y ello viene a sostener la cultura. La socialilación es conceptualuable como un proceso compuesto de tresetapas: antes de la llegada, encuentro y metamorfo~is.'~ La primera etapa comprende todo el aprendizaje que se efectúa antes de que alguien sea contratado por la empresa. En la segunda etapa. el nuevo empleado ve la empresa wmo ella es realmente y afronta la pro- babilidad de que la realidad no corresponda a sus expectativas. En la tercera etapa, tienen lugar cambios relativamente permanentes. El sujetodomina las habilidades que requiere su trabajo, desempeña bien sus nuevos roles y se ajusta a los valores y normas de su grupo.m Este proceso de tres etapas influyeen su productividad, en su aceptación personal de los objetivos de la empresa y en su decisión de permanecer en eUa. En la figura 14-2 se incluye ese proceso. La etapo previo o la llegada reconoce explícitamente que cada individuo trae consigo un conjunto de valores, actitudes y expectativas, las cuales abarcan tanto el trabajo como la organización. Por ejemplo, en muchos trabajos (sohre todo en los profesionales), los empleados de ingreso reciente habrán pasado por un alto grado de socialización en la escuela y en el entrenamiento. Así, uno de los objetivos primordia- les de una escuela de administración es socializar a los estudiantes en las actitudes y conductas que quieren Las firmas de negocios. Si los ejecutivos piensan quf nn empleado eficiente aprecia la ética de las utilidades, es fiel, trabajará duro, desea alcanzar exito y está dispuesto a k b i r instmeciones y órdenes de sus superiores, contratarán a los graduados a quienes se haya inculcado esas actitudes. Pero la socialización previa a la llegada va más aUá del trabajo especifico. El proceso de selección se aplica en la generalidad de lac compañías para informar a los candidatos sohre la organización en su conjunto. Además, como se señaló con anterioridad, ese Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante. Robbins, Stephen P. (1987). Cultura organizacional. En Comportamiento organizacional (pp. 437-453). México: Prentice Hall Hispanoamericana. FIGURA 7 4 - 2 Un modelo de socializacián proceso sirve también para cerciorarse de que se contrata a "la persona idónea", es decir, a aquella que encaje en la organización. "En efecto. la capacidad del individuo para proyectar la imagen adecuada durante el proceso de selección refleja su capaci- dad de adaptarse a la organización. Así pues, el éxito depende del grado en que él haya previsto correctamente las expectativas y deseos de los encargados de realizar la selección en la organización".Z1 Luego de ingresar a la organización. el nuevo miembro inicia la etapa deencuen- tro. En ella afronta la posible dicotomía entre sus expectativas (sobre el trabajo. los compañeros de trabajo, su jefe y la organizaciónengeneral) y la realidad. Si lasexpec- tativas han sido más o menos acertadas. la etapa de encuentro no hace más que reafirmar las percepciones anteriores. Pero a menudo no es así. Cuando difieren las expectativas y la realidad, el nuevo empleado ha de ser sometido a una socializaciónque lo desvincule de sus suposiciones anteriores y que las sustituya con otras que la organi7aciónjuzga convenientes. En el otroextremo,el nuevoempleado puedesentirse totalmente desilu- sionado con las realidadesde su trabajo y presentar su renuncia. La selecciónapropiada ha de reducir significativamente la importancia de que ocurra esto último. Por último, el nuevo empleado ha de resolver los problemas que encuentra durante la etapa de encuentro. Ello significa pasar por cambios; de ahí que a esta fase la Llamemos etapa de rneramorfosis. Las opciones presentadas en la tabla 14-3 son alternativas tendientes a producir la metamorfosis deseada. ¿Pero qué cosa es una buena metamorfosis? Podemos afirmar que la metamorfosis termina, junto con el proceso de socialización, una vez que el individuo se siente cómodo en la empresa y en su trabajo. Ya ha internalilado las normas y sugrupode trabaj0;entiende y acepta las normas. También se siente aceptado por sus compañeros quienes ven en él una persona digna de contianza y buena. Tiene la seguridad de que posee la competencia indispensable para realizar bien su labor. Entiende el sistema (no sólo sus tareas sino también las reglas, procedimientos y prácticas informalmente aceptadas). Por último sabe cómo lo evaluarán, es decir, conoce los criterios con que se medirá y se juzgará su trabajo. Sabe lo que se espera de él y qué cosa significa un "trabajo bien hecho". Como se advierte en la figura 14-2, la metamorfosis correcta ha de ejercer una influencia positiva sobre la productividad del nuevo empleado y sobre su compromiso con la organización, reduciendo además la propensión a abandonarla. Capitulo 14 / Cultura organizacional449 Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante. Robbins, Stephen P. (1987). Cultura organizacional. En Comportamiento organizacional (pp. 437-453). México: Prentice Hall Hispanoamericana. TABLA 14-3 O~ctones de socialización al ingresar en una orrianiracián - " ;Formal o informal? A los empleados de ingreso reciente se les puede colocar directamente en su trabaio. sin intentar diferenciarlos de los que llevan tiempo haciendo ese trabaio. Tales casos constituyen ejemplos de una socialización informal: se realiza en el trabajo y el nue\o miembro recibe poca o ninguna atención especial. Pero también la socialización puede ser formal. Cuanto más formal sea el programa, mas apartado estara el nuevo empleado del ambiente laboral y más se diferenciará en alguna forma para hacerle expliciro su nuevo rol. Y cuanto más formal sea el programa de socialización, mayores probabilidades habrá de que la gerencia haya participado en su diseño y ejecución; por tanto. tambien habrá mayores probabilidades de que el nuevo empleado sea sometida al aprendizaje que desea la gerencia. En cambio. cuanto mayor sea la informalidad del programa, más dependerá el éxito de que el nuevo empleado escoja a los agentes de socialización mas apropiados. ;Individual o colectiv~? Otra decisión que debe tomar la gerencia consiste en socializar a los nuevos miembros en forma individual o agruparlos y someterlos a un conjunto idéntico de experiencias. El método individual tiende a crear puntos de vista menos homogéneos que el colectivo. Como en el caso de la estructura informal, la socialización individual suele preservar las diferencias y concepciones individuales. ;Periodo fijo o variable? Una tercera consideración por parte de la gerencia radica en si la transición de persona ajena a la empresa a elemento de ella debe realirarse en un periodo f i o o variable. El primero reduce la incertidumbre del empleado, puesto que la transición queda estandarirada. La realización exitosa de ciertos pasos normalizados significa que será aceptado como miembro con todos los derechos y obligaciones. En cambio, el periodo variable n o ofrece una notificación previa del lapso de transición. La variabilidad caracteriza la socialización de casi todo el personal gerencia1 y de la mayor parte de los profesionales. ;Serial o disyuntiva? Cuando un miembro con experiencia, familiarizado con el trabajo del empleado de ingreso reciente, lo guía y dirige, a esto lo llamamos socialización serial. En dicho proceso, el miembro con experiencia hace las veces de instructor y modelo. Cuando el recluta no tiene predecesores que lo orienten o que realicen comportamientos que imitar, tenemos una socialización disyuntiva. La socialización serial mantiene las tradiciones y costumbres. La prefieren las organizaciones que tratan de reducir al minimo la posibilidad del cambio con el tiempo. Por otra parte, la socialización disyuntiva tiende a producir empleados con mayor inventiva y creatividad, pues a los reclutas no se les abruma con tradiciones. ilnvestidura o despojamiento de vestidura? ¿Quiere la gerencia confirmar o destruir la identidad del nuevo miembro? Los ritos de investidura ratifican la utilidad de las caracteristicas que la persona trae al nuevo trabajo. Y a esos individuos se les ha escogido precisamente por lo que pueden aportar. La organización no quiere cambiarlos, por lo cual el ingreso o transición se efectúa con mucha suavidad y con un minimo de problemas. Si esa es la meta, la socialización se concentrará en reforzar aquello de que "nos gustas como eres". Con más frecuencia se desea eliminar ciertas caracteristicas del nuevo empleado. El proceso de selección identifica al candidato como un elemento de gran potencial; ahora hay que introducir ligeras modificaciones para mejorar la adecuación entre él y la empresa. Esto requiere en ocasiones que él rompa con antiguas amistades; que acepte una forma diferente de concebir su trabajo. sus compafieros y el objetivo de la empresa; que lleve a cabo varios trabajos degradantes y, con ello, pruebe su 450 Parte IV / El sistema organizacionai Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante. Robbins, Stephen P. (1987). Cultura organizacional. En Comportamiento organizacional (pp. 437-453). México: Prentice Hall Hispanoamericana. TABLA 14-3 (contin~aciónl fidelidad; incluso que acepte la novatada y hostilización por el personal con mayoi experiencia, a fin de comprobar que acepta plenamente su rol en la organización. Fuente: adaptado de John Van Maanen, "People Processing: Slrategies of Organizational Socialization". Orgonirorional Dynomics, verano de 1978 (Nueva York: AMACOM, a divison of American Management Associations), pp. 19-36. Resumen: ¿cómo se forman las culturas? En la figura 14-3 se resume cómo se establece y sostiene la cultura de una organización. La cultura original derivade la filosofíadel fundador. Y ésta a su vez influye profunda- mente en los criterios de la contratación. Las acciones de la alta gerencia crean la atmósfera general de lo que es la conducta aceptable y de lo que está prohibido. La manera de socializar a los nuevos empleados depende del éxito logrado en adecuar los valores del nuevo elemento con los de la empresa en el proceso de selección y con la preferencia de la alta gerencia por los métodos de socialización. COMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS La cultura se transmite a los empleados en diversas formas, siendo las más potentes las historias, rituales, simbolos materiales y lenguaje. Historias Si usted hubiera trabajado en la Ford Motor Co. durante la década de 1970, segura- mente habría oído la historia de aquella ocasión en que Henry Ford I I le recordó a sus FIGURA 74-3 Cómo se forman las culturas organizacionales Capitula 14 / Cultura organizaeional 451 Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante. Robbins, Stephen P. (1987). Cultura organizacional. En Comportamiento organizacional (pp. 437-453). México: Prentice Hall Hispanoamericana. ejecutivos, cuando éstos se mostraron demasiado arrogantes: "Es mi nombre el que está en el edificio". El mensaje era claro: iHenry Ford 11 dirigía la compañia! Los empleados de la IBM euentan la anécdota de una supervisora de la seguridad de la planta que desafió a Thomas Watson Jr., el presidente omnipotente de la junta directiva de la compañia. La supervisora, una mujer de veintidós años de edad, debía cerciorarse de que los que entraban en el área de seguridad usasen la identificación correcta. Cimo día, rodeado de su dquito habitual Watson se acercó a la entrada de un área donde la supervisora estaba de guardia. Llevaba un distintivo anaranjado aceptable en las demás areas de la planta, no un distintivo verde, el cual permitía entrar. Aunque la supervisora sabia quién era Watson, le dijo que le habían ordenado decir a los que no tuvieran laautorización para entrar: "No puede entrar. Su distintivo no es el correcto". Los que acompañaban a Watson quedaron sorprendidos. ¿La despedirían al instante? "¿Pero no sabe usted quién es él?", preguntó uno del séquito. Watson levantó la mano para pedir silencio mientras uno de la comitiva se alejaba apresuradamente y volvía poco después con el distintivo correcto. El mensaje que esta historia transmitía a los empleadosde la IBM: todos sin excepción deben obedecer las reglas.22 Historias, como las dos aquimencionadas, circulan a través de muchas organiza- ciones. Contienen una narración de hechos referentes a los fundadores, a lasdecisiones fundamentales que afectan el futuro de la empresa y a la alta gerencia actual. Funda- mentan el presente en el pasado, ofreciendo además explicaciones que legitiman las prácticas actuale~.~' Rituales Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organización, las metas de mayor importancia y que indican quiénes son las personas imprescindibles y quiénes las prescindibles.24 Los profesores de una universidad pasan por un largo ritual en su búsqueda de un puesto permanente: la plaza. Por lo regular el periodo de pnieba dura seis años. Al final de ese tiempo, los colegas deben tomar una de estas dos decisiones: dar un nombramiento permanente o un contrato de plaza. ¿Qué se requiere para obtener una plaza? Generalmente una actividad docente satisfactoria, un buen servicio en el departamento y en la universidad, trabajo académico de alta calidad. Pero, desde luego, lo que en un departamento se considera adecuado no satisfará en otro los requisitos para lograr la titularidad, Lo importante es que la decisión sobre la concesión de la plaza exige a los que la tienen evaluar si el candidato ha demostrado, tras seis años de trabajo, que es idóneo o no. Los colegasque han sido sometidos a una socialización adecuada habrán probado ser dignos de conseguir el puesto. Cada año, a cientos de profesores en universidades y colegios estadounidenses se les niega la plaza. En algunos casos, ello se debe a un pobre rendimiento por parte de la jlnta de administración. Pero las más de las veces la decisión obedece a que el profesor no tiene éxito en las áreas que sus colegas juzgan importantes. Si dedica docenas de horas semanales a preparar una lección y si recibe evaluaciones sobresalientes de sus alumnos quizás no le sea asignada la plaza si descuida su trabajo de investigación y de 452 Parte IV / El sistema organizacionai Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante. Robbins, Stephen P. (1987). Cultura organizacional. En Comportamiento organizacional (pp. 437-453). México: Prentice Hall Hispanoamericana. publicar estudios. Lo que sucede es que no se ha adaptado a las normas fijadas por el departamento. El profesor astuto de inmediato se dará cuenta, en el periodode prueba, de cuáles actitudes y conductas desean sus colegas y las realizará. Y al hacerlo los colega!, habrán hecho un notable progreso en la estandarizaciónde los candidatos a la plaza. Símbolos materiales El Bank of America es una firma conservadora. En su cultura no figura en forma prominente la agresividad en la aceptación de riesgos. Sus ejecutivos tienen sedanes hechos en Estados Unidos, de cuatro puertas. En 1983, esa firma adquirió la empre- sa de corretaje a descuento de Charles Shwab & Sons. A diferencia del Bank of Ame- rica, Schwab se labró una reputación por su agresividad. Buscaba y contrataba exclusivamente a corredores extrovertidos y que algunos podrían llamar "impetuo- sos'' Sus ejecutivos, como los del Bank of America, tenían autos de la compañía, sólo que eran Ferraris, Porsches y BMW. Lasimágenes de los automóvilescorrespondiana quienes los conducían y a los valores culturales que Schwab trataba de mantener. Las oficinas centrales de la Tandem Computers en Cupertino, California, no se parecen en nada a la oficina central típica. Cuenta con pista para correr, una cancha de basketbol, espacio para danza y clasesde yoga, unaalbercagrande, todoellodestinado a divertir a los empleados. Todos los viernes a las4.30 de la tarde los empleados partici- pan en una fiesta en que se sirve cerveza, todo por cuenta de la compañia.2' Los sedanes de cuatro puertas, los Ferraris y la alberca en la oficina son símbolos materiales que vienen a reforzar las culturasdeestasempresas. Eldiseño y disposición de espacios y edificios, el mobiliario, los privilegios de los ejecutivos y el vestido son símbolos materiales que indican a los empleados quién es importante, el grado de igualdad deseado por la alta gerencia y las clases de conducta (aceptación de riesgos, conservadora, autoritaria, participativa, individualista, social) que se juzga apro- piada. Lenguaje Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje como medio de identificar a los integrantes de una cultura o subcultura. Al aprender ese lenguaje, los miembros atestiguan su aceptación de la cultura y, al hacerlo, ayudan a preservarla. El personal de la cocina dc un gran hotel se sirve de una terminología ajena al resto de los empleados. Los miembros del ejército estadounidense salpican su lenguaje con abundante jerga que de inmediato los identifica. Con el tiempo muchas empresas desarrollan terminos especiales para describir el equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con su giro. A menudo los empleados de ingreso reciente se sienten abmmadosante la abundancia de acrónimos y jerga pro- fesional, pero al cabo de seis meses todo ello forma parte de su vocabulario. Una ve7 asimilada, esa terminología sirve de común denominador que une a los miembros de una cultura o subcultura. Capitulo 14 / Cultura organizacional 453 Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante. Robbins, Stephen P. (1987). Cultura organizacional. En Comportamiento organizacional (pp. 437-453). México: Prentice Hall Hispanoamericana. doc139-437-453-0001 copia.jpg doc139-437-453-0002 copia.jpg doc139-437-453-0003 copia.jpg doc139-437-453-0004 copia.jpg doc139-437-453-0005 copia.jpg doc139-437-453-0006 copia.jpg doc139-437-453-0007 copia.jpg doc139-437-453-0008 copia.jpg doc139-437-453-0009 copia.jpg doc139-437-453-0010 copia.jpg doc139-437-453-0011 copia.jpg doc139-437-453-0012 copia.jpg doc139-437-453-0013 copia.jpg doc139-437-453-0014 copia.jpg doc139-437-453-0015 copia.jpg doc139-437-453-0016 copia.jpg doc139-437-453-0017 copia.jpg