Resumen octava reunión del libro Los nueve pasos de la dirección estratégica de Rick Molz - Aldemar Vs

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Resumen octava reunión del libro “Los nueve pasos de la dirección estratégica” de Rick Molz.
En un inusual día de verano en donde la lluvia parecía incesante, llegó Joe a la reunión de la octava semana vistiendo con un impermeable amarillo, que significaba que había estado previamente con los granjeros. Antes de iniciar con la revisión a las asignaciones de la reunión anterior, Joe comentó que las vacas se habían quedado echadas debido al clima; mientras que, para Rick, era el clima perfecto para trabajar tranquilamente.
Para iniciar, Joe estaba muy entusiasmado por mostrarle a Rick el trabajo que había realizado, y destacó que lo hizo por sí solo con ayuda de su empleado y su colega que de igual manera maneja productos de Amalgamated, cosa que a Rick le pareció muy importante para que Joe tuviera otro tipo de perspectivas. 
Después de la introducción, Joe mostró sus dos escenarios que había planteado, el del próximo año y el de los próximos cinco años. En el primero, destaca la reducción en el número de granjas y en la introducción de los malfys microprocesados; esto, llevaría a una intensificación en la competitividad por la incursión de nuevos competidores; también, podría irse viendo el panorama de exclusión de aquellos competidores que no se adapten a estas nuevas tecnologías. 
En el segundo escenario, el panorama ya contemplaría que las granjas ya tengan el sistema de administración del ganado computarizado, y una extensa calidad en las exigencias de la leche, los ganados serían de mayor volumen. Podrían los distribuidores de malfys aumentar o disminuir por igual, esto a razón de las capacidades actuales de cada competidor. Por otra parte, la división regional desaparecería debido al aumento de la presencia de los nuevos competidores a nivel estatal. Además, el ingreso, estaría limitado a aquellos que tengan la capacidad técnica; es decir, impulsados por los fabricantes de malfys, mismos que ya presentarían diferenciación; esto, proporcionará un mayor poder a los proveedores.
Una vez terminada la revisión, Rick le dijo a Joe que ya contaba con los elementos necesarios para empezar a planear su estrategia, gracias a la delimitación de metas, la comprensión de ventajas y desventajas internas, la identificación de oportunidades y amenazas externas, el conocimiento del medio competitivo y el planteamiento de escenarios futuros.
Tras esto, Rick trazó en un pizarrón la relación entre los elementos estratégicos. Esto, a través de un esquema que contenía la situación actual, las metas y los escenarios futuros para el establecimiento de estrategias futuras. Los elementos que contiene cada uno de estos aspectos son:
· En la situación actual incluye los análisis interno, externo y competitivo.
· Los escenarios representan la interpretación del futuro basada en las propias desventajas y ventajas internas actuales, en las oportunidades y amenazas externas determinadas, así como en el medio competitivo.
· A partir de las ventajas es como se desarrollan las estrategias para competir de manera eficaz el futuro. 
Joe se mostraba un poco desconcertado sobre la idea de desarrollar varias estrategias, ya que no tenía en claro el camino a seguir para elaborarlas. Para esto, Rick le pidió que no se preocupara de más y que era necesario que revisara todos los trabajos que había realizado hasta el momento. No obstante, Joe aún se mostraba con cierta inquietud sobre la profundidad de las estrategias y en qué consistían. Por lo que, Rick le habló sobre las estrategias genéricas, las cuales consisten en una serie de estrategias seguidas por algunas empresas. Sin embargo, esto no significa y le advirtió a Joe que un empresario no debería dejarse llevar por simplemente seguir el camino trazado, ya que las estrategias dependían únicamente del entorno de cada uno.
La primera de las estrategias que explicó Rick fue la de crecimiento. En resumen, esta se enfoca en las ventas y en la expansión, pero no son las más adecuadas; esto, debido a los costos en los que incurre la empresa y que muchas veces no se contemplan.
Después, mencionó la estrategia de reducción, estas se llevan a cabo en empresas cuyas metas suelen cambiar, y son benéficas en los casos en los que estas ya no son las mismas que se plantearon originalmente. Este tipo de estrategias se clasifican en estratégicas: redefinir metas, y operativas: cambiar la operación para conseguir metas aún posibles y no modificadas.
Otro tipo de estrategia es la ofensiva, la cual, se sustenta en la mayor eficacia y el mayor desarrollo posibles tanto para la producción como para identificar los mercados. Estas empresas suelen realizar cambios frecuentes en su línea de productos para abrirse a nuevos mercados. Para ello, deberán disponer de una gerencia general fuerte, y una I+D e ingeniería muy sólida, así como contar con un equilibrio entre administración y capacidades técnicas. Para elegir este tipo de estrategias, hay que tener un amplio dominio de su negocio y de su medio competitivo. Ya que esto les da la seguridad de que, su estrategia moverá la dinámica competitiva a su favor.
Y, la cuarta estrategia genérica, la defensiva, en la que lo que pretende la empresa es proteger y mantener una segura posición en el mercado. Se invierten pocos recursos en el desarrollo de productos nuevos o mercados, pero presenta una sólida posición en el mercado. Por lo que, cualquier intento de un competidor de incursionar en estos podrían generar una respuesta hostil por parte de este tipo de empresas. Además, trabajan en factores como el precio, la calidad y el servicio; tienen una calificada dirección y buena producción, y cuentan con sólidos y seguros cimientos financieros.
Posterior a ello, Rick le habló a Joe sobre la perspectiva de Porter sobre las estrategias genéricas, las cuales se clasifican en:
1. Estrategia de liderazgo por costos. Para implementar este tipo de estrategia, la empresa debe poseer una gran proporción del mercado o el monopolio de un recurso específico, así como reducidos costos laborales o ventajas tecnológicas significativas.
2. Estrategia de diferenciación. Esta puede ser implementada por una gran cantidad de competidores dentro de una misma industria. Ya que, se trata de proporcionar al cliente un valor único (real o no) que diferencie el producto, lo que otorga control sobre los precios.
3. Estrategia de concentración. Se aplica solo en pequeños sectores del mercado, a los que los grandes fabricantes no llegan por la falta de interés. Las empresas que se interesen en estos grupos podrían verse ampliamente beneficiadas a través de la especialización.
Terminada la explicación de Rick sobre estrategias genéricas, Joe mencionó que difícilmente su negocio podría aplicar una de ellas, por lo que aseguró que se concentraría más en los aspectos teóricos. Sin embargo, Rick recomendó que podría utilizar una parte de cada una de estas estrategias genéricas como apoyo para la definición de sus propias estrategias, y también mencionó que podría intentar identificar qué estrategias seguían sus competidores. 
Finalmente, Joe se levantó, tomó su impermeable y salió hacia la granja Barkman. A su vez, Rick reflexiona sobre lo divertido que es trabajar con Joe a diferencia de sus alumnos.