Resumen Porter, Michael Capítulo 2 Estrategia Competitiva, la cadena de valor - Aldemar Vs

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Capítulo 2. La cadena de valor y la ventaja competitiva.
Las actividades que realiza una empresa son fundamentales para la consecución de ventajas competitivas. A estas actividades se les conoce como fuentes, y para analizarlas se utiliza la herramienta de las cadenas de valor. 
La cadena de valor separa todas las actividades realizadas por la empresa, lo cual es necesario para la identificación de costos y oportunidades de diferenciación. También, las cadenas de valor son distintas dentro de la industria, y conociéndolas se preparan las estrategias para alcanzar la ventaja competitiva.
Otro aspecto importante en cuanto a las cadenas de valor es la interrelación. La coordinación de estas supone una ventaja con respecto a la competencia; una forma de llevar a cabo dicha coordinación es a través de la coalición con socios con el fin de tener un mayor alcance en distintos sectores industriales.
Para conocer las cadenas de valor de una empresa, puede darse el enfoque en la unidad de negocio más que en un todo.
Una cadena de valor se compone del valor que crea la empresa para el comprador. Es decir, el precio máximo que está dispuesto a pagar. Este precio debe estar siempre por encima del costo que implique realizar el producto. Por lo que el valor, es pieza clave para saber la posición competitiva de la empresa. 
La cadena de valor está compuesta de el valor total, en el cual están inmersas tanto las actividades de valor y el margen. Las primeras, son las actividades diferenciadoras que realiza la empresa. Y el segundo, está compuesto por la diferencia entre lo que representa el valor total contra el costo que conlleva realizar las actividades de valor.
Estas actividades de valor son de dos tipos: 
· Actividades primarias. Implican aquellas actividades que son fundamentales para la creación del producto, su venta y servicio postventa. Se identifican en:
1. Logística interna. Actividades dentro de la empresa que no participan en el proceso productivo.
2. Operaciones. Aquellas actividades que ayudan a realizar el producto final.
3. Logística externa. Se encarga principalmente de la distribución del producto.
4. Mercadotecnia y ventas. Actividades que componen los medios para incentivar la venta del producto.
5. Servicio. Actividades principalmente orientadas al mantenimiento del producto.
· Actividades apoyo. Están compuestas de las actividades que contribuyen a la realización de las actividades primarias. Se dividen en cuatro categorías genéricas.
1. Abastecimiento. Relacionadas con la compra de insumos (tecnologías, costos, etc.).
2. Desarrollo de tecnología. Todos los esfuerzos que conllevan al mejoramiento tanto del producto como del proceso productivo. 
3. Administración de Recursos Humanos. Está vinculada con las actividades primarias y de apoyo en cuanto al equipo de trabajo de estas y también son fundamentales dentro de la ventaja competitiva.
4. Infraestructura de la Empresa. Actividades que ayudan a la cadena de valor en su totalidad.
Dentro de estos dos tipos de actividades existen también tres tipos de actividad: directas (crean valor), indirectas (facilitan las actividades directas) y seguro de calidad de las actividades (se pueden eliminar mediante el correcto desempeño de las actividades). 
Se puede decir que las actividades de valor en relación con la competencia son estrictamente fundamentales para lograr la ventaja competitiva. También, la manera de realizarlas forma parte de la diferenciación. 
En la composición de las cadenas de valor, suelen separarse aquellas actividades que por sí mismas pueden representar una potencial diferenciación para alcanzar una ventaja competitiva, contrario a aquellas que no representan tal potencial, se presentan conjuntamente.
Otro aspecto fundamental es el de los eslabones dentro de la cadena de valor, los cuales tratan de establecer las interrelaciones entre las actividades de valor, las cuales no funcionan individualmente. Esto es importante para la ventaja competitiva, para alcanzarla hay dos maneras: optimización y coordinación para lograr el resultado general que busca la empresa. Con ello, pueden reducirse costos y aumentar la diferenciación.
Para poder administrar estos eslabones se requiere de una constante búsqueda de información, así como el conocimiento pleno de la estructura organizacional, si esto se logra, se dice que se convierte en una fuente sostenida de ventaja competitiva. También, los eslabones coexisten con las cadenas de valor tanto de los proveedores como de los canales, a estos se les conoce como eslabones verticales, por lo que es necesario también un proceso de coordinación con estos.
Existen cuatro dimensiones del panorama competitivo que afectan a la cadena de valor: panorama de segmento (servir a diferentes segmentos pueden llevar a lograr una ventaja competitiva), grado de integración (en qué grado participan proveedores, canales, compradores y la propia empresa), panorama geográfico (la interrelación de actividades de valor geográficamente también puede reducir costos) y panorama industrial (interrelaciones entre sectores industriales).
En conclusión, es necesario coordinar las actividades de la cadena de valor para alcanzar la ventaja competitiva que brinde un aspecto diferencial con respecto a la competencia, si esto no es posible, también se puede enfocarse en otros sectores de la industria o buscar otro tipo de ventajas. Sin embargo, es importante contar con los recursos necesarios para la administración de eslabones, ya que estos son una fuente de gran importancia para la obtención de ventajas. También, estas ventajas deben ser sostenibles en el largo plazo, así como el hecho de que la creación de valor genere beneficios para la empresa con respecto al panorama competitivo. Otra manera en que se puede hacer es mediante una coalición con los socios clave en pro de la misma empresa, así como de la industria en general.
REFERENCIAS
· Porter, M. E. (1991). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. Rei Argentina S.A.