06 Caso Husky Injection Molding Systems - Graciela Valentina Martínez Angeles

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706-S18
R E V . 9 D E M A R Z O , 2 0 0 1 
 
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El caso de LACC número 706-S18 es la versión en español del caso HBS número 9-799-157. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su 
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. 
 
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forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. 
 
 
 
J A N R I V K I N 
Sistemas de moldeo por inyección de Husky 
 
Desde su oficina en la segunda planta, Robert Schad observaba cómo abajo, en la planta de 
producción, se ponían a prueba las nuevas máquinas de moldeo por inyección de plástico de Husky. 
Desde su fundación en 1953, Schad había convertido aquella empresa canadiense en una de las 
fabricantes de maquinaria de inyección de plástico más importantes del mundo. Los clientes utilizaban 
los sistemas de Husky para fabricar productos de plástico, que incluían desde botellas de refrescos y 
recipientes para yogur hasta componentes para el automóvil y carcasas de ordenadores. Husky era 
conocida por producir la maquinaria de ese tipo con mayor rendimiento del mercado... así como por 
tener unos precios bastante elevados. 
A principios de los años noventa, Husky había experimentado un crecimiento y rentabilidad 
espectaculares. Si en 1992 obtuvieron unos beneficios de 250 millones de dólares, en 1995 éstos se 
incrementaron hasta superar los 600 millones. Los ingresos netos, por su parte, se habían cuadruplicado, 
y la rentabilidad de los recursos propios de la empresa alcanzaba casi el 40%1. A finales de 1995, casi de 
un día para otro, pareció que todo empezaba a fallar. En los mercados que eran más lucrativos para 
Husky entraron nuevos competidores que vendían maquinaria a precios muy bajos. Al mismo tiempo, 
la escasez en el mercado de cierto tipo de resina utilizada para la elaboración de productos de plástico 
provocó una caída en picado de la demanda. Debido al exceso de capacidad resultante, los productores 
competidores en el mercado de maquinaria iniciaron una batalla por conseguir cuota de mercado. El año 
1996 se presentaba difícil en el aspecto financiero. 
A Schad y al resto del equipo directivo de Husky les preocupaba cómo responder ante aquella situación. 
Unos afirmaban que la empresa debía mantenerse firme y defender sus mercados tradicionales, mientras que 
otros se mostraban a favor de plantar cara e introducirse en los mercados de sus competidores. Otro grupo, 
por su parte, defendía la reducción drástica de gastos, mientras que otros, en cambio, opinaban que la 
empresa debía realizar una generosa inversión en ingeniería, desarrollo y servicio y atención al cliente, ya que 
se trataba de dinero bien gastado. Sin embargo, al final todos los directivos dirigían sus miradas a Schad en 
busca de respuesta sobre qué dirección tomar. Éste, a sus 67 años, todavía era la fuerza motriz de la empresa 
y estaba muy involucrado en las decisiones operativas del día a día. 
 
 
 
 
1 Todas las cifras están en dólares estadounidenses, excepto si se indica lo contrario. 
706-S18 Sistemas de moldeo por inyección de Husky 
2 
El mercado de maquinaria de moldeo por inyección2 
El mercado de maquinaria de inyección de plástico y servicios relacionados, del que Husky era 
partícipe, formaba parte de otro mayor, el del sector de los plásticos, cuyo valor total ascendía casi al 
billón de dólares. Dicho sector contaba con tres grupos de empresas: los transformadores, los 
productores de resina y, por último, los fabricantes de maquinaria (véase Figura 1). Los transformadores 
producían miles y miles de artículos de plástico que luego vendían a fabricantes de productos 
semielaborados, minoristas y usuarios finales. Entre los productos de plástico más comunes se incluían 
los tableros y parachoques de los automóviles, envases para alimentos, fibras sintéticas, catéteres y 
jeringuillas, conectores eléctricos, contenedores de basura, juguetes, tuberías y teclados de ordenadores. 
Las empresas transformadoras agrupaban tanto a Plastipak, fabricante de botellas para refrescos y otro 
tipo de envases, como a Motorola, productor de teléfonos móviles, y a General Motors, dedicada a los 
componentes para el automóvil. 
Figura 1 El sector de los plásticos 
Fabricantes de productos 
semielaborados, 
minoristas, usuarios
Productores de resina 
(por ejemplo, 
Dow Chemicals)
Transformadores 
(por ejemplo, Plastipak)
Fabricantes 
de maquinaria 
(por ejemplo, Husky)
Petroquímicas 
(por ejemplo, Exxon)
 
Para realizar tanta variedad de productos, los transformadores compraban resinas y bienes de 
equipo. La materia prima era la resina, que se vendía en forma de pequeñas pastillas, a menudo por 
cisternas llenas. Después, ésta se fundía y se transformaba en productos de plástico. Las petroquímicas 
proporcionaban la materia prima a los productores de resina como BASF, Dow Chemicals y DuPont. La 
resina se recibía en forma de diversas sustancias químicas, entre las cuales el polietileno, el 
polipropileno, el tereftalato de polietileno (PET) y el policloruro de vinilo (PVC) eran las más corrientes. 
Los fabricantes de maquinaria, incluidos Husky y algunos otros, producían la maquinaria que 
transformaba esa resina en productos. 
Gracias a sus ventajosas características de rentabilidad y bajo coste, el plástico estaba desplazando en 
numerosas aplicaciones al vidrio, metal, madera y papel. Entre 1982 y 1996, el volumen total de resina 
de plástico consumida aumentó una media del 6% anual, y se esperaba que mantuviese un ritmo de 
crecimiento comparable, sobre todo cuando el plástico comenzara a usarse en mayores cantidades en 
países que tradicionalmente apenas lo utilizaban. El consumo per cápita superaba los 80 kilos anuales 
en Norteamérica y Europa occidental, mientras que en otras zonas, el consumo anual por persona no 
llegaba a 15 kilos. 
Para fabricar los productos a partir de la resina, los transformadores utilizaban diversas técnicas, 
entre ellas la extrusión, el moldeo por soplado y el moldeo por inyección. La mayoría de productos 
reunía mayor calidad cuando se fabricaban utilizando una de estas técnicas. En el proceso de extrusión, 
 
2 Este apartado se basa en material que la empresa ha suministrado al autor, en particular el folleto de emisión para la salida inicial 
a bolsa de Husky en 1998 y borradores de documentos relacionados con dicho folleto. 
Sistemas de moldeo por inyección de Husky 706-S18 
3 
la resina de plástico se fundía e introducía a través de un tubo para obtener productos compuestos de 
una capa fina, como film, láminas o tubos. En la técnica de moldeo por soplado, en cambio, se soplaba 
resina caliente en un molde para obtener una forma vacía por dentro, como la de un envase. 
Moldeo por inyección. Muchas de las formas de plástico más complicadas exigían que se fabricaran 
con la técnica de moldeo por inyección, proceso para el que Husky producía la maquinaria. Un sistema 
sencillo de moldeo por inyección contaba con dos componentes: un molde y una máquina (véanse 
Figuras 2 y 3). El molde estaba compuesto por dos piezas de metal torneado, con cavidades entre ambas 
piezas con la forma de los componentes de plástico deseados. Una mitad del molde (la «mitad caliente») 
permanecía fija en el plato fijo de la máquina, mientras que la otra (la «mitad fría») estaba fijada al plato 
móvil. Mientras un sistema de cierre de la máquina mantenía unidas las dos mitades del molde a presión 
muy alta, en un tubo de la máquina se fundía la resina y, una vez fundida,un pistón la inyectaba en la 
cavidad del molde. Segundos después, cuando la resina se había enfriado y las partes de plástico se habían 
solidificado, el mecanismo de cierre se abría y separaba las partes. Una serie de controles sincronizaban las 
acciones del sistema. 
Figura 2 Sistema de moldeo por inyección 
 
 
Los sistemas más avanzados de moldeo por inyección también incorporaban otras piezas de 
maquinaria. Por ejemplo, brazos mecanizados que retiraban los productos enfriados del molde. 
«Husillos» de alta tecnología, incorporados a los mismos moldes, que calentaban los canales de 
distribución de resina, a menudo complejos, entre la bomba y la cavidad del molde, de modo que 
aseguraban que la resina que esperaba en esos canales se mantuviese fundida, mientras que la que se 
encontraba en la cavidad se solidificaba. Los husillos mejoraban la calidad de las partes y reducían los 
desechos de resina. 
 
 
 
Plato móvil que 
sujeta la mitad 
fría del molde 
Plato fijo que 
sujeta la mitad 
caliente del molde Tambor 
para mezclar 
resiña 
Pastillas 
de resina 
en la tolva 
Motor 
Motor 
del 
sistema 
de cierre 
Base del 
sistema de cierre 
Brazo que abre 
y cierra el sistema 
de cierre 
Resina fundida 
Pistón de inyección
Base de la unidad 
de inyección 
706-S18 Sistemas de moldeo por inyección de Husky 
4 
Figura 3 Molde por inyección 
 
Fuente: Husky. 
 
La fuerza de cierre de la máquina sobre un molde influía sobre el tipo de producto que aquella 
combinación de máquina-molde podía producir. Por tanto, las máquinas de moldeo por inyección se 
clasificaban en distintas categorías según aquella fuerza. Las máquinas pequeñas, de 60 toneladas, 
fabricaban productos sencillos, como componentes eléctricos, jeringuillas y teclas para los teclados de 
ordenador3. En cambio, las grandes, de 4.000 toneladas, se empleaban en la fabricación de artículos 
de mayores dimensiones, como parachoques de coches, o para producir varios artículos a partir de un 
único molde. Sobre las mesas de dibujo se veía el diseño de máquinas de 8.000 toneladas que podían 
preparar moldes para toda la carrocería de un coche en una sola pieza. El precio de las máquinas 
pequeñas de modelo estándar ascendía a los 20.000 dólares, mientras que las de gran tamaño, y 
diseñadas según las necesidades del cliente, llegaban a costar 6.000.000 de dólares. 
En 1995, los transformadores gastaron 19.000 millones de dólares en tecnología de inyección y en 
servicios al cliente. El Anexo 1 muestra un análisis del mercado de la transformación de plásticos por 
aplicación final. El Anexo 2 divide el mercado según el tipo de equipo o servicio solicitado por los 
clientes. 
Uso y compra de los sistemas de moldeo por inyección. Para muchos transformadores, sus 
operaciones de fabricación dependían de las máquinas de inyección. Tanto éstas como los moldes 
suponían gastos de capital potencialmente elevados y, en consecuencia, los transformadores utilizaban 
dicha maquinaria de forma intensiva. En general, se esperaba que las máquinas y los moldes 
funcionaran durante dos o tres turnos diarios, 365 días al año. Los directores de producción de los 
transformadores controlaban con mucha atención la calidad de producción de esos sistemas, ya que se 
 
3 Tonelada métrica, que equivale a 1.000 kg o 2.200 libras. 
Sistemas de moldeo por inyección de Husky 706-S18 
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desperdiciaba resina si ésta era defectuosa. Además, los defectos causaban problemas relacionados con 
los productos derivados tanto al transformador como a los clientes de éste. Los ingenieros que 
trabajaban para los transformadores también prestaban mucha atención al mantenimiento de sus 
sistemas de moldeo por inyección, ya que si uno de ellos se estropeaba, podía provocar la parada de una 
gran parte de las operaciones del transformador. 
Los transformadores compraban nueva maquinaria de inyección cuando aumentaba la demanda de 
sus propios productos o si sus máquinas quedaban anticuadas. Con frecuencia, la compra de uno 
de esos sistemas era un proceso complejo, que podía prolongarse durante varios meses y en el que 
participaban varias personas. Ingenieros, directores de operaciones, personal de compras y directivos 
senior, todos desempeñaban un papel a la hora de escoger entre los vendedores de estos equipos y, en 
ocasiones, sus prioridades no coincidían. A un director de operaciones, por ejemplo, le podía preocupar 
ante todo cómo colocar una máquina en una planta de producción que ya estaba al completo. El 
personal de compras, por su parte, podía centrarse en el coste de capital del equipo pagadero por 
adelantado de una sola vez, mientras que el directivo senior, por su parte, podía prestar una atención 
especial a los costes de explotación. Todos esos puntos de vista guardaban relación entre sí. Así, en el 
momento de calcular los costes de explotación, por ejemplo, un directivo senior podía tener en cuenta 
que la fábrica estuviera al completo al incluir un coste por metro cuadrado del equipo. (Solía calcularse 
un coste de 20 a 100 dólares por pie cuadrado.) 
El Anexo 3 muestra la estructura de costes de un transformador para la producción de un artículo 
corriente de plástico fabricado con la técnica de inyección. Al final, todos esos costes podían variar en 
función del vendedor y del sistema elegido por el transformador. En consecuencia, clientes con 
experiencia a menudo realizaban cálculos exhaustivos a la hora de comparar vendedores y sistemas. La 
reputación de un vendedor de esos equipos y su historial con un cliente en particular, así como su 
actuación en los servicios posventa y de mantenimiento, tenían un peso importante en el momento de 
decidir la compra. Por regla general, los clientes que compraban diversos sistemas parecían preferir 
comprar a un solo vendedor o a un grupo reducido de ellos. 
En general, un transformador compraba las máquinas y los moldes, por separado, a fabricantes 
distintos. La vida de los moldes solía ser más corta que la de las máquinas porque los transformadores, a 
veces, cambiaban las formas de los artículos que producían. En el transcurso de la vida de una máquina, 
un transformador podía comprar entre dos y cuatro moldes por máquina, e incluso más. También era 
corriente entre los transformadores retocar moldes antiguos para, por ejemplo, conseguir que éstos 
utilizaran menos resina o para modificar la pieza hecha con el molde. 
Para algunos clientes, el artículo fabricado con la técnica de inyección constituía su producto más 
importante, por lo que aquella maquinaria era su principal inversión en activo fijo. Por ejemplo, casi 
todos los bienes de equipo que adquirió Plastipak, productor de botellas de refrescos y otros envases por 
valor de 425 millones de dólares, guardaban relación con la transformación de plásticos. Para otros 
compradores, en cambio, aquellos sistemas tan sólo constituían una pequeña parte de sus operaciones. 
Por ejemplo, Chrysler gastó una mínima parte de los 4.100 millones de dólares presupuestados para 
1995 en maquinaria de moldeo por inyección. 
Producción. Las máquinas de moldeo por inyección solían fabricarse de maneras muy diferentes y 
en lugares muy distintos respecto a los moldes. En general, empresas que habían realizado una fuerte 
inversión en utillaje y personal especializado montaban las máquinas en plantas dedicadas a ese tipo de 
producción. Las máquinas de menor tamaño se producían y se almacenaban en líneas de montaje, 
mientras que las más sofisticadas se realizaban sobre pedido y se montaban en talleres. Los fabricantes, 
por su parte, solían producir varios de los componentes en la misma planta de producción. Así, muchas 
materias primas, como el acero, podían comprarse a precios muy competitivos. En cambio, otros 
componentes (por ejemplo, los sistemas hidráulicos y los controles electrónicos) sólo podían obtenerse 
706-S18 Sistemas de moldeo por inyección de Husky 
6de algunos proveedores en todo el mundo. Los costes unitarios de los fabricantes de sistemas tendían a 
descender hasta que la empresa conseguía producir anualmente 500 máquinas o más. 
Algunos tipos de moldes podían producirse con eficacia en maquinaria estándar. En cambio, los más 
complicados debían ser elaborados por artesanos especializados, y entonces la producción de moldes se 
solía considerar como una especie de arte cuya asimilación requería un proceso de aprendizaje. 
Ventas y servicio al cliente. La mayoría de productores de maquinaria de moldeo por inyección 
vendían sus equipos en varios países, pero centraban sus actividades en una o dos zonas del mundo. 
Estos fabricantes solían desplegar un equipo de ventas de la misma empresa en regiones seleccionadas, 
mientras que para vender en el resto de zonas utilizaba representantes de ventas independientes o 
agentes (véase la última línea del Anexo 4). En general, un agente independiente, que cobraba una 
comisión, representaba a varios fabricantes y tenía una cartera de diferentes productos. Un agente podía 
vender equipos de moldeo por soplado y de extrusión, por ejemplo, y también máquinas de inyección. 
Los más experimentados trabajaban como consultores técnicos e integradores de sistemas para los 
transformadores. 
Asimismo, los fabricantes de maquinaria disponían de técnicos con amplia formación para realizar 
los servicios de atención al cliente. A diferencia del equipo de ventas, los técnicos eran casi todos 
empleados de la compañía. Entraban en acción cuando un cliente se quejaba de un problema con una 
máquina. Dado que la avería de una máquina podía interrumpir las operaciones del transformador, 
para los clientes era esencial la velocidad del servicio. Este factor cobraba especial relevancia cuando los 
propios ingenieros de un transformador no conseguían reparar una máquina. En las organizaciones de 
la mayoría de fabricantes de maquinaria, los departamentos de servicios al cliente y ventas informaban a 
los altos ejecutivos de la empresa por separado. 
Los fabricantes de moldes, por su parte, trataban las ventas y la atención al cliente de forma bastante 
diferente a la de los de maquinaria. Los fabricantes más pequeños no disponían de un equipo de ventas 
oficial y fundamentalmente conseguían las ventas a través de la propagación oral en el mercado local. 
Incluso aquellos un poco más grandes sólo disponían de un pequeño equipo de representantes de 
ventas. Del mismo modo, la mayoría de fabricantes de moldes carecían de un departamento de servicios 
al cliente. Los transformadores se ocupaban del mantenimiento de sus propios moldes o solían solicitar 
los servicios del taller local cuando era necesario. 
Tecnología. Si bien la tecnología básica del sistema de moldeo por inyección ya estaba bien 
desarrollada, los productores de este tipo de maquinaria continuaban incorporando adelantos técnicos 
significativos. Los continuos esfuerzos en ese campo conseguían que los sistemas funcionaran con 
mayor rapidez, eficacia y fiabilidad. La maquinaria especializada se desarrollaba para producir 
determinados productos con gran eficacia. Asimismo, se fabricaban nuevas máquinas para abrir nuevos 
mercados; para algunos, la producción de botellas de plástico para cerveza y de automóviles 
íntegramente de plástico estaba al alcance del sector. Otros esfuerzos se centraban en conseguir la 
producción de artículos de plástico más finos o un mayor uso del plástico reciclado. 
La producción de botellas para refrescos era la aplicación en la que se producían avances con mayor 
frecuencia. (Como ya se ha comentado con anterioridad, Husky representaba un importante papel en este 
mercado en particular.) La mayor parte de las botellas para refrescos estaban hechas de tereftalato de 
polietileno (PET), y el proceso de fabricación constaba de dos pasos. El primero de ellos consistía en la 
elaboración de una «proforma» en una máquina de moldeo por inyección. Tal como muestra la Figura 4, 
una proforma tenía el aspecto de un tubo de ensayo de plástico con roscas en la parte superior. En el 
segundo paso, el proceso de soplado de molde calentaba y estiraba la proforma hasta transformarla en una 
botella. En principio, las proformas podían producirse en una máquina de inyección estándar. Sin 
embargo, en la práctica, los vendedores de equipos habían desarrollado una maquinaria especializada, 
Sistemas de moldeo por inyección de Husky 706-S18 
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adaptada a las necesidades operativas especiales de la producción de la proforma. En 1977, las máquinas 
de inyección podían elaborar ocho proformas de forma simultánea y 820 proformas por hora. En 1995, la 
maquinaria especializada más moderna podía producir 96 unidades de una sola vez y 19.000 en una hora. 
Figura 4 Proformas y botellas de PET 
 
Fuente: Husky. 
 
No todos los clientes utilizaban este tipo de maquinaria especializada con una velocidad de 
producción tan elevada. Los transformadores cuyo volumen de producción de botellas de refrescos era 
menor, utilizaban a veces el sistema de «fase única», con el cual se obtenía la botella directamente de la 
resina en un solo paso. Apenas el 20% del total de botellas de refrescos de PET se fabricaba con sistemas 
de «fase única». No obstante, este porcentaje cambiaba a medida que los transformadores de botellas de 
refrescos conseguían consolidarse y alcanzaban los niveles de producción necesarios para justificar una 
mayor inversión en sistemas de dos fases más rápidos. Sin embargo, los sistemas de fase única ganaban 
popularidad entre los fabricantes de envases específicos, como botes de mayonesa o de encurtidos, 
cuyos volúmenes de producción no llegaban a ser tan elevados como en el caso de las botellas. 
Los fabricantes de equipos, así como los productores de resina y los transformadores, dedicaban 
esfuerzos considerables a la promoción del reciclado de plásticos. Algunos expertos del sector 
comentaron que su crecimiento a largo plazo dependía del reciclaje intensivo, y éste había empezado a 
ser común en muchos países desarrollados. Las botellas de PET se incluían entre los artículos de plástico 
que más se reciclaban. En 1995 se reciclaron en Estados Unidos más de 540 millones de kilos de botellas 
de PET, cifra que suponía una cuarta parte del volumen total de este tipo de botellas4. El PET reciclado 
se comercializaba como producto de consumo en un mercado bien establecido. 
 
 
4 Datos de la Asociación Americana de Plásticos (American Plastics Council). 
Botellas 
de PET 
Proformas 
de PET 
Resina 
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Competidores. La mayor parte de las máquinas de moldeo por inyección estaban fabricadas por 
empresas diferentes a las que producían los moldes. En el mercado de maquinaria en general, a mediados 
de los años setenta unas ochenta empresas contaban con el 80% del total de las ventas. Veinte años más 
tarde, la cifra se había reducido a quince. Como muestra el Anexo 4, los fabricantes de sistemas que 
todavía resistían se diferenciaban entre sí por la gama de productos que ofrecían, así como por los 
mercados y aplicaciones que cubrían y regiones que abarcaban. La producción de moldes, por su parte, 
permanecía fragmentada en 1995, año en que el mercado contaba en todo el mundo con más de 10.000 
productores competidores, muchos de los cuales eran pequeños talleres mecánicos gestionados 
directamente por sus propietarios. (La descripción de los distintos competidores se presenta más adelante.) 
Husky5 
Robert Schad nació en el sudoeste de Alemania y en 1951 emigró a Canadá, llevando en el bolsillo 
25 dólares y una carta de recomendación de Albert Einstein, un amigo de la familia. Formado en el 
campo de la ingeniería, pronto fundó un taller de máquinas para montar trineos. Sin embargo, el 
«Huskymobile» fue un fracaso, por lo que Schad volvió a trabajar en temas relacionados con maquinaria 
para otras empresas.Poco tiempo después tuvo la oportunidad de presentarse a un concurso para 
conseguir un contrato para fabricar moldes por inyección. Schad, que apenas sabía nada sobre aquel tipo 
de moldes, presentó una oferta a mitad de precio que sus competidores, por lo que ganó el contrato, 
pero perdió dinero con él. A finales de los años cincuenta, Schad y Husky gozaban de una buena 
reputación como fabricantes de moldes de plástico de alta calidad, especialmente los de «capa fina», 
utilizados para los vasitos de las máquinas expendedoras y para otros envases. 
En 1961, Husky introdujo la primera máquina de moldeo por inyección: un especializado sistema con 
el que se podía producir envases de capa fina a gran velocidad. Al principio, las ventas no acababan de 
arrancar, de modo que Husky casi tuvo que declararse en bancarrota. No obstante, la velocidad y 
calidad de los modelos que salían de aquellas máquinas entusiasmaron a los clientes y entonces las 
ventas despegaron. Debido a que los pedidos para aquella máquina llegaban de todo el mundo, a 
mediados de los años sesenta Husky se expandió en Europa y, en 1971, estableció una «joint venture» en 
Japón. A diferencia de sus rivales, la empresa ofrecía un sistema totalmente integrado compuesto por el 
molde de capa fina, la máquina y el equipo para la manipulación del producto. 
Entre 1973 y 1974, Husky estuvo otra vez al borde de la bancarrota debido a una serie de sucesos. En 
primer lugar, la escasez mundial de petróleo disparó los precios de la resina, por lo que la producción de 
objetos de plástico disminuyó y, con ella, la demanda de equipos para su fabricación. Por otro lado, 
rivales de importancia introdujeron en el segmento de moldes de «capa fina» máquinas de «varias 
cavidades», capaces de producir varios envases a la vez. Debido a que en una reciente expansión Husky 
había utilizado muchos recursos, en aquel momento la empresa apenas disponía de capital para 
desarrollar maquinaria similar. Schad comentó6: 
«Íbamos directos a la bancarrota. De hecho, el banco nos había pedido que nos declaráramos 
en suspensión de pagos. Todo el dinero que podíamos conseguir lo utilizábamos para que la I+D 
siguiera en marcha... Como sabíamos fabricar moldes de capa fina, Owens-Illinois, un importante 
productor de envases, nos pidió que colaboráramos con ellos para fabricar envases de PET. Este 
material fue nuestra salvación.» 
 
5 Este apartado se basa en información suministrada por la empresa, así como en Livesey, B., «Provide and Conquer», The Globe and 
Mail Report on Business, marzo de 1997. 
6 Excepto si se indica lo contrario, todas las citas de los directivos de Husky se extrajeron de entrevistas realizadas los días 3 y 4 de 
diciembre de 1997, 20 y 21 de agosto de 1998 y 5 de abril de 1999. 
Sistemas de moldeo por inyección de Husky 706-S18 
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A finales de los años setenta, Husky pudo superar la crisis gracias a la nueva línea de sistemas de 
moldeo, adaptados para la producción de proformas de botellas de PET. Husky introdujo maquinaria y 
moldes para fabricar proformas de PET en el mismo momento en que los fabricantes de refrescos 
empezaron a cambiar rápidamente a las botellas de plástico. Con una serie rápida de innovaciones, 
Husky se situó a la cabeza en el nicho de producción de proformas. En 1995, la empresa calculó que el 
60% del total de proformas en el mundo se habían fabricado con máquinas de Husky. Durante la década 
de los ochenta y principios de los años noventa, los beneficios que la compañía obtuvo en esta área le 
permitieron ampliar su actividad a otras líneas de producto y establecerse en más países. (Véase en 
Anexo 5 la evolución de los datos financieros.) 
Productos. En los años noventa, Husky ofrecía productos para una serie de aplicaciones 
determinadas: proformas de PET, envases de capa fina y algunos usos finales en los mercados de cierres, 
automoción y técnicos para clientes que estaban muy en sintonía con el servicio o que deseaban una 
máquina especialmente potente. Husky proporcionaba una línea de producto exhaustiva e integrada 
para los usos finales a los que servía. En el caso de las proformas PET, por ejemplo, producía maquinaria 
especializada, moldes, husillos y robots. 
Maquinaria. En general, los expertos del sector dividían el mercado de la maquinaria de moldeo por 
inyección en tres grupos: máquinas de bajo tonelaje, cuya fuerza de cierre era inferior a las 
150 toneladas; de medio tonelaje (150-900 toneladas) y de gran tonelaje (más de 1.000 toneladas). 
La mayoría de las ventas de Husky se concentraba en el grupo de medio tonelaje, sobre todo los 
sistemas enfocados a la fabricación de proformas PET y envases de capa fina. La empresa contaba con 
cuotas pequeñas en el resto de sistemas de medio y gran tonelaje, en los que producía maquinaria hecha 
específicamente para aplicaciones muy complejas. En cuanto a las máquinas de bajo tonelaje, Husky 
apenas contaba con ventas en aquel segmento (véase Anexo 2). 
Moldes. La participación de Husky en el mercado de los moldes era selectiva, de modo que sólo 
producía moldes para proformas de PET, envases de capa fina y algunos otros, como cierres, por 
ejemplo tapones de botellas. Para cubrir el resto de aplicaciones, Husky se había asociado con una serie 
de fabricantes de moldes para proveer a sus clientes con sistemas integrados. Bastaban acuerdos de dos 
a cuatro páginas para establecer los términos de aquellas alianzas, que presentaban diversas formas. 
Husky podía supervisar y certificar las operaciones de un fabricante de moldes, recomendar uno de 
ellos a una empresa que comprara una máquina, o comprar y después vender ella misma los moldes 
de un fabricante determinado. Éste, por su parte, podía comprar a Husky maquinaria para utilizarla en 
la sala de pruebas, así como husillos. 
Husillos. A menudo, un molde complejo llevaba incorporado un husillo. Se trataba de un sistema de 
alta tecnología compuesto de colectores y boquillas diseñados para conducir la resina caliente al interior 
de las cavidades del molde. Husky, además de producir los husillos para sus propios moldes, también los 
vendía a otros fabricantes. A pesar de que esta parte del negocio era pequeña, el equipo de ventas de 
Husky se servía de esta línea de productos para conocer las necesidades del transformador y establecer 
relaciones con nuevas cuentas. Por ejemplo, Husky vendió husillos a la división Papermate de Gillette 
durante varios años antes de conseguir un contrato para una máquina y desplazar así a dos competidores. 
Robótica. Husky producía robots que retiraban las partes de plástico de los moldes y después las 
seleccionaban, embalaban y apilaban. La empresa fabricaba robots tanto para las máquinas de Husky como 
para las de otras empresas, aunque los suyos se integraban con mayor facilidad y de forma más completa en 
sus propias máquinas. El precio de un sistema de robótica oscilaba entre 60.000 y 250.000 dólares. 
Servicios de valor añadido. A la hora de promocionar la empresa, Husky se definía como «un 
proveedor de soluciones completas de fabricación en el sector de los plásticos» más que como un simple 
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10 
vendedor de equipos7. En los años noventa, la compañía empezó a diseñar instalaciones para máquinas 
de inyección para sus clientes, y a continuación los formaba, y también comenzó a integrar sistemas de 
producción y a preparar fábricas llave en mano. En el total de ingresos de Husky, las tarifas por estos 
servicios representaban una pequeña parte que, sin embargo, no dejaba de crecer. 
Husky solía intentar vender sus productos como sistemas integrados de máquinas, moldes, husillos 
y robots. Entre los ingenieros de los clientes, los sistemas de Husky eran famosos por su velocidad, 
resistencia, utilización de la resina y larga vida. Una máquina de moldeo de envases de capa fina de 
Husky, por ejemplo, podía producir 16 envases paramargarina en cada ciclo de 6 segundos de duración, 
mientras que la de un competidor podía tardar 7 segundos para el mismo número de envases. La 
velocidad en la inyección y la fuerza de cierre no sólo reducía el tiempo del ciclo de un sistema de 
Husky, sino que también permitía que el transformador produjera aquel envase con capas finas8. El 
envase de margarina que salía de una máquina de Husky pesaría unos 12 gramos, es decir, 2 gramos 
menos que el fabricado en la máquina de la competencia. Los envases para margarina estaban hechos 
con resina de polietileno de alta densidad, que podía costar unos 70 centavos/kg. 
Algo similar ocurría con el sistema de proformas, puesto que Husky podía fabricar una serie de 
proformas de PET para botellas de refrescos en un ciclo de tiempo un 10-15% inferior al del sistema 
de los competidores. En el Anexo 6, que se basa en una competición cara a cara efectuada en las 
instalaciones del cliente, se compara el rendimiento del sistema de proformas de Husky con el del 
principal competidor en una serie de tamaños. 
Sin embargo, a Husky también se le conocía por el elevado precio de sus productos. El sistema de 
capa fina que se ha descrito con anterioridad podía costar unos 400.000 dólares, frente a los 350.000 
dólares que costaba el de la competencia. El precio del sistema de proformas de Husky descrito en el 
Anexo 6 ascendía a casi 1,2 millones de dólares. En cambio, la competencia pedía 1 millón por aquella 
misma máquina. Si se revisaba la línea de productos de Husky, no era raro encontrar que esta compañía 
cobraba un precio un 10-20% superior por máquinas cuyo volumen de producción por ciclo era 
comparable a las de la competencia. 
Producción. Husky concentraba sus instalaciones de fabricación, desarrollo y apoyo en dos parques 
industriales: uno en Bolton, Ontario (a media hora al norte de Toronto), y otro en Dudelange, 
Luxemburgo. Los altos directivos explicaban así en qué idea se fundamentaba la existencia de ambos 
parques9: 
«Al centrar las actividades en dos sedes principales, optimizamos sinergias entre negocios 
relacionados que sirven al mismo sector. Creamos un entorno que alienta el entusiasmo y el 
dinamismo, y nos aprovechamos de las economías de escala para proveer de servicios a nuestra 
gente. El parque es el entorno ideal para funcionar en un tono permanente de velocidad y 
flexibilidad... Al ubicar a un gran número de personas en un lugar, la movilidad por motivos 
profesionales no desarraiga a las familias... y tenemos a nuestra disposición más espacio para 
edificar nuevas instalaciones tan pronto como surja la necesidad.» 
Cerca del parque o campus de Bolton, donde antaño se extendían los campos de una granja limitados 
sólo por zanjas, se encontraban numerosas empresas, más pequeñas, relacionadas con el sector, como 
 
7« Husky Underwriter Information Package», Corporate Overview, pág. 4. 
8 Si la inyección y fuerza de cierre es más lenta, la capa del producto debe ser más gruesa. En caso contrario, la resina podría 
solidificarse mientras se filtra por las zonas más estrechas de la cavidad del molde y, como consecuencia, parte de la cavidad 
quedaría sin llenar. 
9 Memorial anual de Husky, 1997, pág. 5. 
Sistemas de moldeo por inyección de Husky 706-S18 
11 
fabricantes de moldes, talleres de maquinaria y proveedores de componentes, muchas de ellas fundadas 
por antiguos empleados de Husky. 
En cada campus, Husky montaba sistemas de moldeo en fábricas bien iluminadas, amplias, con aire 
acondicionado y limpias. La atención que la empresa prestaba al orden y la limpieza era legendaria. Se 
conocían anécdotas acerca de cómo por las noches Schad solía ordenar los cartabones de los dibujantes, 
de cómo se rechazó a un candidato porque la baca de su coche estaba llena de trastos… La empresa se 
enorgullecía de emplear el utillaje y tecnología más modernos. Así, el funcionamiento intensamente 
automatizado de moldeo contrastaba con los pequeños talleres mecánicos, de cuya gestión se 
encargaban sus propietarios, y que eran tan comunes en el sector de los moldes. Gary Hughes, director 
senior del mercado PET en Husky, describía así la diferencia: 
«La diferencia radica en que unos son fabricantes de moldes, mientras que otros son artesanos. 
Nosotros pertenecemos al primer grupo. Fabricamos moldes siguiendo una serie de pasos muy 
automatizados, y el individuo responsable de una fase no puede encargarse de la siguiente, y 
viceversa. Cada paso exige un conjunto de normas estrictas. Los del segundo grupo, en cambio, se 
rigen por normas distintas. Son una especie de artesanos muy hábiles que pueden producir un 
molde siguiendo un proceso mucho menos automatizado desde el principio al fin. Hemos 
intentado partir de una empresa artesanal, invertir en ella y transformarla en algo más científico.» 
Para el diseño y construcción del sistema, Husky adoptó un enfoque modular. En colaboración con el 
equipo de ventas, los clientes realizaban la selección de piezas: unidades de inyección, mecanismos de 
cierre, controles, bases y robots. A partir de ahí, Husky montaba los sistemas según pedido. La empresa 
se centró sobre todo en el diseño y montaje, de modo que confió casi por completo en vendedores del 
exterior para comprar los componentes. Los volúmenes de producción de maquinaria, que apenas 
alcanzaban las 200-300 unidades anuales, eran bajos según los criterios del sector. 
La compañía realizó un estudio exhaustivo de los métodos de producción y de los productos de las 
empresas competidoras, pero nunca había analizado a fondo los costes. Los directivos de Husky creían 
que los costes unitarios de muchas líneas de productos eran más elevados que los de la competencia; en 
cambio, en algunas otras, sus inversiones las hacían más eficientes que las de sus rivales. 
Desarrollo tecnológico y comercialización. La cúpula directiva de Husky se enorgullecía de su 
disposición para asumir los retos tecnológicos más difíciles y de su capacidad para introducir con 
rapidez avances técnicos en el mercado. En consecuencia, a principios de los años noventa, Schad había 
realizado una inversión de 25 millones de dólares para edificar el Centro de Fabricación Avanzada 
(AMC) de Husky. La inauguración de dicho centro coincidió con el 65 cumpleaños de Schad e intervino 
en el acto la etóloga Jane Goodall, una autoridad en el estudio de los chimpancés y amiga de Schad. 
Aquel día, se encomendó al AMC crear «la fábrica de moldeo por inyección del futuro»10. En su interior 
funcionaban nuevos sistemas de moldeo en un entorno de producción controlado y en marcha las 
24 horas del día. Altas mamparas protegían los proyectos secretos de miradas indiscretas. Husky era la 
única empresa que disponía de una instalación semejante, y algunos expertos pensaron que aquella 
inversión era, cuando menos, cuestionable. 
Ventas y servicio al cliente. Husky distribuyó a 300 personas por 24 oficinas regionales de 
17 países para buscar y ayudar a clientes de más de 70 naciones. En el Anexo 7 se presenta una lista 
de algunos de los clientes más importantes de la compañía. Husky vendía únicamente a través de su 
personal de ventas interno, y los directores generales de cada región eran los responsables tanto de los 
miembros del equipo de ventas como de los del servicio técnico. Los altos directivos estaban 
 
10 Memoria anual de Husky, 1997, pág. 1. 
706-S18 Sistemas de moldeo por inyección de Husky 
12 
convencidos de que los miembros de ventas y de servicio al cliente de Husky eran los mejores del sector. 
El vicepresidente del departamento de servicio y ventas en América del Norte y América del Sur, Mike 
Urquhart, explicaba: 
«Vendemos una línea de equipo muy cara y de la mejor calidad, lo cual exige que nuestro 
equipo de ventas tenga un profundo conocimiento de ella y de las ventajas que ofrece respecto a 
la maquinaria convencional.Para los agentes independientes, resulta difícil conocer bien nuestra 
máquina y comprometerse a venderla. Además, varios miembros de nuestro equipo de ventas 
solían ser personas dedicadas al servicio y mantenimiento, mientras que los agentes 
(independientes) suelen ser gente de ventas de verdad y el cliente no recibe el mismo nivel de 
servicio y de asesoramiento.» 
Husky había empezado a construir centros técnicos en ubicaciones clave para proporcionar soporte 
técnico y formación en el ámbito local. Así, se abrieron centros en Atlanta, Los Ángeles, Luxemburgo y 
Japón, y se programó la apertura de más centros en otras localidades. Husky también había montado un 
sistema destinado a enviar con urgencia piezas de recambio a cualquier lugar. En un centro de 
distribución de Buffalo, Nueva York, se almacenaban 22.000 referencias diferentes, entre las que se 
incluían piezas para máquinas fabricadas a principios de los años sesenta. 
El hecho de que Husky obtuviera más del 95% de las ventas fuera de Canadá refleja el enfoque global 
de las ventas y del servicio al cliente de la empresa (véase Anexo 8). Un informe realizado en 1994 por 
encargo del gobierno de Ontario otorgó a Husky y a los proveedores tan innovadores que la rodeaban 
en Bolton el mérito de haber conseguido «el paso de Canadá de una situación deficitaria a una posición 
de superávit en la cuenta de maquinaria de plásticos»11. 
Propiedad y financiación. Husky era una empresa privada, de la que Robert Schad y su familia 
poseían el 65% de las acciones. El equipo de altos directivos designaba a los «empleados clave» que 
podían adquirir acciones sin derecho a voto, quienes en conjunto poseían el 25% de la compañía. Para 
poder entrar en aquel grupo, un individuo debía demostrar un fuerte potencial de liderazgo y tener 
conocimientos para los que no resultara fácil encontrar sustituto. Komatsu, el fabricante de maquinaria 
japonés, era el dueño del 10% restante de la empresa, participación que adquirió en 1990 cuando Husky 
necesitaba capital. En aquel momento, Komatsu había iniciado la fabricación de una línea de máquinas 
pequeñas de moldeo por inyección que complementaba a las que ofrecía Husky, y ambas empresas 
tenían previsto ayudarse mutuamente en la realización de las ventas y el marketing de los productos 
respectivos. Más tarde, sin embargo, Komatsu abandonó su línea de máquinas de moldeo por inyección 
y se concentró en sus negocios principales. 
En 1995, la deuda a largo plazo equivalía al 15% del total de los activos. El ratio de cobertura de los 
intereses debidos de Husky, o las ganancias divididas entre los pagos de intereses, solía situarse entre 10 
y 20%. 
Valores. Los valores personales de Schad habían dejado una profunda huella en la empresa. Éstos 
eran: preocupación por el medio ambiente, devoción por la salud personal, dedicación al trabajo duro, 
igualitarismo y perfeccionismo. 
El campus de Bolton representaba el compromiso de la empresa por respetar el medio ambiente, ya 
que se reciclaba el 85% de los residuos que allí se producían. Para eliminar el uso de pesticidas, se había 
aclimatado el paisaje; los sistemas de refrigeración se modificaron para poder utilizar productos 
químicos que no dañasen la capa de ozono, y la iluminación nocturna se había diseñado de modo que 
no interfiriera en la migración de las aves. Las paredes estaban decoradas con fotos de paisajes 
 
11 Livesey, B., obra cit. 
Sistemas de moldeo por inyección de Husky 706-S18 
13 
naturales, y en la cafetería, los utensilios de cocina estaban colocados a la salida, de modo que los 
comensales sólo tomaran aquellos que necesitaran. Se prestaba especial atención a aquellos proyectos 
para el desarrollo de productos cuyo uso de los plásticos respetara al máximo el medio ambiente. Cada 
año, la empresa donaba el 5% de los beneficios netos a organizaciones como World Wildlife Fund 
(WWF). 
El entorno del campus también estaba diseñado para proporcionar bienestar y salud personal. En el 
gimnasio y centro de salud, muy concurrido, trabajaban, entre otros, un médico naturópata, un 
quiropráctico y un masajista terapeuta. En la cafetería se promovía la comida vegetariana y no se ofrecía 
comida rápida. El café costaba 85 centavos, y el té de hierbas, en cambio, era gratuito. Desde hacía 
décadas estaba prohibido fumar. También disponía de una nueva y espaciosa guardería infantil con 
zonas de recreo al aire libre, suelos de madera noble térmicos, la más moderna tecnología educativa, un 
bajo ratio de niños por persona encargada y horario prolongado. 
No obstante, según los empleados, el hecho de que la guardería estuviera abierta tantas horas no sólo 
reflejaba la preocupación de Husky por sus trabajadores, sino también que la empresa esperaba que 
trabajaran duro. Los directivos describían la atmósfera de Husky como «intensa», «dinámica» y «sin 
sentimentalismos», y a su líder como «una inspiración, un visionario y una persona muy exigente». 
En todas las relaciones, el igualitarismo estricto era la norma. Un consejo de empleados, que existía 
desde hacía 25 años, mantenía regularmente una reunión con Schad en la que le expresaban sus 
preocupaciones. Todos se llamaban por el nombre de pila, no había aparcamiento reservado, todas las 
cafeterías y salas de aseo eran comunitarias y se exigía vestimenta informal (pero adecuada). Sin 
embargo, los trabajadores más antiguos de la empresa indicaron que Robert Schad había sido «el señor 
Schad» hasta que circuló un comunicado en el que se ordenaba a todo el mundo que lo llamaran 
«Robert» o deberían pagar una multa de 5 dólares. (El importe de las multas pagadas se donaba a 
instituciones dedicadas a la protección del medio ambiente.) 
En los últimos años, Schad había actuado decididamente para consolidar los valores de la compañía. 
Primero, trabajó con los altos directivos para redactar los valores de Husky y, después, para asegurar 
que éstos se reflejaran en la actividad de la empresa. (El Anexo 9 muestra el propósito y los valores 
promovidos por el equipo de alta dirección.) 
Schad y otros directivos confiaban en que las diversas acciones en favor del medio ambiente y de la 
salud beneficiarían al negocio. En el Anexo 10 se muestran los cálculos de los costes y de los beneficios 
que Schad presentó en un congreso organizado por el Ministerio de Medio Ambiente y Energía de 
Canadá. Para finalizar su intervención, Schad dijo12: 
«Hay algunas cuestiones en el negocio que no pueden analizarse hasta la saciedad. Debemos 
saber en nuestro corazón que estamos haciendo lo correcto y tenemos que invertir en nuestra 
visión. De hecho, para la presentación de hoy sólo hemos incluido las cifras de capital invertido y 
recuperado. Espero que este hecho satisfaga a los contables. Hace mucho tiempo que sabemos que 
nuestra inversión vale la pena. La fuente de la verdadera energía no es la lógica, sino la pasión.» 
La competencia 
Husky se enfrentaba a un grupo diferente de competidores en cada uno de sus negocios (véase 
Anexo 2). En el negocio de la maquinaria, entre los principales rivales se encontraba el grupo 
 
12 Schad, Robert, «Building a Competitive Advantage Through Core Values», noviembre de 1997. 
706-S18 Sistemas de moldeo por inyección de Husky 
14 
Mannesmann, Cincinnati Milacron y Engel. En el mercado de moldes, Electra Form y R&D Tool & 
Engineering producían moldes de proformas PET que competían con los de Husky. 
El grupo Mannesmann. Mannesmann, uno de los grupos industriales más importantes de 
Alemania, producía una amplia gama de equipos industriales, componentes para la automoción y tubos 
de acero. En los últimos años, la compañía había realizado una importante inversión en el campo de los 
servicios de telecomunicaciones y se había liberado de negocios secundarios. El negocio de moldeo por 
inyección apenas alcanzaba el 5% de los ingresostotales. El grupo de ingeniería de Mannesmann, del 
que formaban parte las empresas de moldeo por inyección, obtenía una rentabilidad sobre activos 
brutos entre un 1 y un 5%, mientras que el grupo de telecomunicaciones obtenía un rendimiento en la 
banda del 20-30%. 
Mannesmann había adquirido una serie de proveedores de máquinas de inyección en los años 
ochenta y noventa. Las compañías que integraban el grupo incluían, entre otras, a Van Dorn, con 
instalaciones en Estados Unidos y Alemania, y cuyos ingresos en maquinaria de moldeo por inyección 
alcanzaron casi los 399 millones de dólares en 1996; Krauss Maffei (Alemania, 276 millones); Netstal 
(Suiza, 181 millones) y Billion (Francia, 51 millones). Juntas, todas estas compañías del grupo 
Mannesmann ofrecían una gama más amplia de aplicaciones que Husky. 
Las empresas de Mannesmann que fabricaban maquinaria de inyección se gestionaban en gran parte 
como negocios independientes. Competían entre sí por algunos clientes, aunque la distancia geográfica 
limitaba hasta cierto punto esa competencia. Se pensaba que las empresas coordinaban la producción de 
una parte de componentes para alcanzar economías de escala. Kraus Maffei, por ejemplo, producía 
grandes roscas de extrusión para las empresas del grupo, mientras que Van Dorn fabricaba las pequeñas. 
Entre las empresas de Mannesmann, Netstal era la que competía en mayor medida en el mismo 
mercado de Husky. Esta empresa, que Mannesmann adquirió cuando sufría dificultades económicas a 
principios de los años noventa, había invertido en tecnología y cambiado por completo su situación 
financiera. La nueva maquinaria especializada, diseñada para producir discos compactos (CD), mostró 
ser muy rentable y ayudó a la compañía a volver a pisar terreno firme. Las máquinas de Netstal eran, 
junto con las de Husky, de las más caras del mercado, y gozaban de la buena reputación de la ingeniería 
suiza. Algunos directivos de Husky consideraban que ésta era «la única que puede retar a Husky en 
tecnología». 
Cincinnati Milacron. En 1995, Cincinnati Milacron completó un período de reestructuración de su 
cartera de empresas que duró tres años. El traspaso del negocio tenía como objetivo diversificar la 
compañía, que hasta entonces se había centrado en el sector, muy cíclico, de utillaje para maquinaria. En 
1995, el utillaje para maquinaria sólo suponía un 25% de sus ingresos, mientras que la maquinaria de 
plásticos y los productos industriales aportaban un 34% y un 41%, respectivamente. 
En el mercado de equipos para artículos plásticos, Cincinnati Milacron ofrecía líneas completas de 
maquinaria para tres procesos diferentes: moldeo por inyección, extrusión y moldeo por soplado. Las 
del primer grupo constituían dos tercios del total de ventas de maquinaria para plásticos, y la empresa 
se consideraba «el mayor productor en Estados Unidos de máquinas por inyección»13. La compañía 
ofrecía una amplia gama de máquinas estandarizadas, y en raras ocasiones producía máquinas 
adaptadas de forma importante a las necesidades de clientes determinados. Según la dirección, debido a 
las últimas medidas adoptadas para estandarizar productos y aprovechar economías de escala, 
 
13 Cincinnati Milacron 10-K, 1995, pág. 9. 
Sistemas de moldeo por inyección de Husky 706-S18 
15 
Cincinnati Milacron había pasado a ser la empresa «que producía esas máquinas a mejor precio en 
Estados Unidos»14. 
Cincinnati Milacron había reforzado su negocio de moldeo por inyección con dos adquisiciones 
recientes y una «joint venture». En 1993, la compañía adquirió Ferromatik, de Alemania, uno de los 
principales productores europeos de maquinaria de moldeo por inyección. Los directivos afirmaron que 
con aquella adquisición la empresa había conseguido tecnología de última generación, así como un sistema 
de distribución y de servicio en Europa. En enero de 1996, Cincinnati Milacron compró D-M-E, el 
fabricante estadounidense más importante de bases de moldes y suministros para el sector de 
la maquinaria de fabricación de moldes, así como productor de husillos. Al introducirse más a fondo en el 
mercado de fabricación de moldes, la empresa esperaba «conseguir sinergias en varias áreas, incluyendo 
las de procesos de fabricación, tecnología, marketing y distribución»15. En mayo de 1995, Cincinnati 
Milacron constituyó una «joint venture» con un fabricante de India de máquinas de moldeo por inyección, 
cuyo objetivo era fabricar maquinaria barata para acceder a los mercados asiático y sudamericano. 
Engel. Engel, empresa privada con sede en Austria, centraba su producción únicamente en 
maquinaria de moldeo por inyección y robots. Engel ofrecía sus productos en el mercado de aplicaciones 
tecnológicas destinadas al usuario final, como carcasas para teléfonos móviles. Gozaba de muy buena 
reputación por su tecnología y su buena disposición a la hora de fabricar máquinas a medida del cliente 
en el segmento del mercado técnico. Controlada con rigor por una familia, una de las mayores fortunas 
de Austria, Engel disfrutaba de unas finanzas saneadas, era muy hermética y tenía muy en cuenta el 
tema de los costes. 
Electra Form, de Ohio, y R&D Tool & Engineering, de Kansas. Ofrecían moldes de proformas 
PET que competían con los de Husky. Al principio, Electra Form se introdujo en el mercado como 
renovador de viejos moldes PET, incluyendo los fabricados por Husky. Tras utilizar un molde durante 
3-5 años, un transformador a menudo quería modificarlo para utilizar menos resina, por ejemplo. Husky 
había estado demasiado ocupada fabricando moldes nuevos para renovar sus propios moldes. Electra 
Form, en cambio, había trabajado duro en el negocio de la renovación. Más tarde, ofreció moldes de 
proformas PET nuevos. Tanto Electra Form como R&D Tool & Engineering disponían de instalaciones 
más pequeñas y menos automatizadas que las de Husky, sus redes de ventas y de servicios no eran tan 
amplias y fijaban sus precios casi un 10% por debajo de los de Husky. Ninguna de las dos ofrecía 
maquinaria de moldeo por inyección. Además de los moldes para las proformas PET, Electra Form 
fabricaba máquinas para recalentar proformas y convertirlas en botellas enteras mediante la técnica de 
soplado, moldes para esta segunda fase y moldes a medida para aplicaciones especiales. R&D Tool & 
Engineering producía moldes para las máquinas de soplado, extrusión y para otras aplicaciones de 
moldeo por inyección. 
Crisis y decisiones 
A finales de julio de 1995, Husky culminó un año fiscal fabuloso. Aquel año, las ventas aumentaron 
más del 53%, hasta alcanzar los 609 millones de dólares. La empresa obtuvo unos ingresos netos de 
50 millones de dólares, cifra que duplicaba los obtenidos el año anterior. Sin embargo, la lista de pedidos 
y el equipo de ventas ya advertían que la compañía tendría serios problemas el año siguiente, debido a 
la débil demanda de sistemas de Husky para el mercado de PET. 
 
14 Ibídem. 
15 Ibídem, pág. 10. 
706-S18 Sistemas de moldeo por inyección de Husky 
16 
Si bien las causas de aquellos problemas no estaban del todo claras, la dirección sospechaba que la 
culpa se debía a dos hechos. En primer lugar, los fabricantes de resina de PET parecían haber calculado 
muy a la baja la demanda de resina. No habían añadido la capacidad suficiente, por lo que los precios de 
PET se dispararon (Anexo 11). En algunos casos, los transformadores sencillamente no podían obtener 
resina, por lo que dejaron a un lado sus planes de expansión para productos hechos de PET y 
congelaron los pedidos de nuevos equipos. En aquel momento, los fabricantes de resina estaban 
ampliando su capacidad de producción para compensar la escasez de PET, de modo que el equipo 
directivo de Husky esperaba que el suministro de aquel producto recobraría los niveles «normales» en 
un plazo de 2 a 3 años. 
En segundo lugar, Schad señalaba:«Nuestro éxito no ha pasado inadvertido. En pocos años hemos 
pasado de ser un pequeño fabricante a ser uno de los más importantes. Nuestros competidores 
decidieron entrar en nuestro negocio, en particular en el relacionado con el PET». Así surgieron una 
serie de rivales que lanzaron nuevos productos en los segmentos de mercado más importantes para 
Husky. «Aquellos competidores no tenían la competencia ni los conocimientos especializados que 
habíamos desarrollado, pero operaban con una base de costes muy inferior... Al adaptar la maquinaria 
convencional para utilizarla en la fabricación de proformas, consiguieron clientes que estaban 
dispuestos a comprar tecnología más barata...»16. 
Por su parte, Netstal, el miembro suizo del grupo Mannesmann, había introducido nuevos sistemas 
de PET cuya calidad era comparable a la ofrecida por Husky, en opinión de los clientes, sobre todo los 
europeos. Sin embargo, sus precios eran un 20% inferiores a los de Husky. En lugar de fabricar sus 
propios moldes, Netstal los compraba a Otto Hofstetter, un productor de moldes suizo. Netstal empezó 
a hacer avances en el mercado PET, al igual que otros fabricantes de menor envergadura. Los directivos 
de Husky creían que sus máquinas seguían funcionando bien en comparación con el mejor de sus 
competidores del modo descrito anteriormente (véase Anexo 6), aunque se daban cuenta de que la 
ventaja de su rendimiento había sido mayor en el pasado. Cada vez con mayor frecuencia, el equipo de 
ventas de Husky se enfrentaba al hecho de tener que competir enérgicamente en el mercado, situación a 
la que no estaba acostumbrado. En el borrador del plan de negocio de 1996 se señalaba que «la máquina 
de moldeo por inyección se ha convertido en un artículo corriente». 
En enero de 1996, la cúpula directiva de Husky estaba convencida de que la estrategia de la 
compañía debía dar un giro fundamental. No obstante, aún no estaba nada claro qué nueva dirección 
tomaría. Si bien existía consenso en que la empresa tenía que reducir el coste por unidad, todavía no se 
había llegado a un acuerdo sobre cómo hacerlo. La fijación de precios de Husky había motivado una 
encarnizada discusión, ya que algunos proponían que Husky redujera entre un 10% y un 20% sus 
precios de forma inmediata, anticipándose al ahorro de costes. El personal de ventas se mostraba a favor 
de esta medida, mientras que los departamentos financiero y de producción se oponían. 
Las presiones de tipo económico también obligaron a revisar a fondo el negocio de moldeo por 
inyección de Husky. El hecho de disponer de unas instalaciones muy automatizadas y con alto 
coeficiente de capital parecía suponer una gran ventaja para Husky en el mercado de moldes de 
proforma PET, producto con una elevada exigencia técnica. La empresa también fabricaba moldes para 
envases de capa fina, otros envases y cierres, aunque en esos mercados, empresas más artesanales 
competían con éxito con Husky. 
Cuando revisaba las opciones de la empresa, Schad no dejaba de pensar en dos libros. Hacía poco 
acababa de leer «Only the Paranoid Survive», escrito por Andy Grove, presidente de Intel, y Schad 
estaba convencido de que Husky afrontaba en aquel momento el «punto de inflexión estratégico», un 
 
16 Schad, Robert, «Change or Die», equipo Husky (comunicado interno), julio de 1997. 
Sistemas de moldeo por inyección de Husky 706-S18 
17 
momento decisivo provocado por un cambio importante del entorno. Asimismo, la obra de James 
Collins y Jerry Porras, «Built to Last», convenció a Schad sobre la idea de que las empresas sobrevivían o 
desaparecían a largo plazo según la fuerza de sus valores. Por un lado, Schad pensaba que la reacción de 
Husky ante la difícil situación que atravesaba en aquel momento conformaría el carácter de la empresa 
en los años siguientes y, por otro, esperaba que la respuesta moldeara una empresa y un equipo 
directivo hechos para durar. 
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706-S18 Sistemas de moldeo por inyección de Husky 
20 
Anexo 3 Estructura de costes de un artículo de plástico moldeado por inyección 
Componente de coste 
Porcentaje
de costes 
 
 
Resina 58
Mano de obra 3 
Instalaciones (por ejemplo, edificio, gasto general de fabricación) 15 
Mantenimiento 1
Embalaje 8
Equipos (por ejemplo, depreciación) 7 
Material de desecho (por ejemplo, resina desechada) 2 
Energía 6
Total 100
Fuente: documentos de la empresa. 
 
 
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706-S18 Sistemas de moldeo por inyección de Husky 
22 
Anexo 5 Resultados financieros de los sistemas de moldeo por inyección de Husky 
(en millones de dólares) 
Año Ingresos Beneficios netos
Activos 
fin del año fiscal
Rentabilidad 
de las ventas 
(porcentaje) 
Rentabilidad 
de los recursos 
propios 
(porcentajes) 
 
1988 127,6 4,6 66,4 3,6 39,9 
1989 146,4 6,4 87,7 4,4 40,5 
1990 173,4 2,1 120,1 1,2 5,0 
1991 189,2 –5,7 114,5 –3,0 –15,9 
1992 250,1 12,8 147,2 5,1 27,7 
1993 307,9 16,3 186,0 5,3 27,1 
1994 398,1 25,1 282,7 6,3 30,1 
1995 608,7 50,1 443,1 8,2 37,8 
Fuente: documentos de la empresa. 
 
Anexo 6 Comparación de los sistemas para la fabricación de proformas 
 Husky Principal competidor
Sistema Sistema para proforma PET Sistema para proforma PET 
 que produce 48 unidades por ciclo que produce 48 unidades por ciclo 
 para la producción de botellas para la producción de botellas 
 de refrescos de 20 onzas de refrescos de 20 onzas 
 
Tiempo de ciclo 10,4 segundos 11,8 segundos 
 
Media de horas diarias en funcionamiento 22,3 horas 18,9 horas 
 
Peso de la proforma 
 Media 24,39 gm 24,42 gm 
 Desviación típica 0,16 gm 0,16 gm 
 
Superficie ocupada 343,1 pies cuadrados 351,8 pies cuadrados 
 
Consumo de electricidad El sistema de Husky consumía 0,137 kWh menos de electricidad 
 por kilo de proformas producido. Coste electricidad: 8 centavos/kWh 
 
Número de defectos visibles 
 en la superficie de la proforma ~5-10 ~50 
 
Presión necesaria para reventar la botella 
 Media ~205 psi ~205 psi 
 Desviación típica ~5 psi ~20 psi 
 
Precio de compra aproximado 1,2 millones de dólares 1,0 millones de dólares 
 
Fuente: los cálculos del autor del caso se basan en la valoración realizada por Husky en la sede del cliente. 
Sistemas de moldeo por inyección de Husky 706-S18 
23 
Anexo 7 Listado de los clientes más importantes de Husky 
Empresa Negocio
Alpla: Fabricante de plásticos y productos de plástico: materiales para embalaje 
Ball Corporation: Fabricante de envases de metal y de plástico, sobre todo para bebidas y alimentación
Coca Cola Enterprises: Comercialización, distribución y embotellado de bebidas 
Continental PET: Fabricación de botellas y de otros productos de plástico 
Owens Brockway: Fabricación de envases de cristal y cierres de plástico 
Plastipak Packaging: Fabricación de botellas y de otros productos de plástico 
Schmalbach-Lubeca: Fabricación de envases de plástico y de metal, latas, tapas y otros envases 
Fuente: documentos de la empresa; OneSource. 
 
 
 
Anexo 8 Ingresos por zona de Husky 
 
 1994 1995
Región 
Millones 
de dólares Porcentaje 
Millones 
de dólares Porcentaje 
Canadá 13,3 3,5 22,2 3,6
Resto de América (Norte y Sur) 270,6 70,3 393,4 64,6 
Europa 86,6 22,5 141,0 23,2
Asia 14,6 3,8 52,0 8,5 
Fuente: documentos de la empresa. 
 
 
 
Anexo 9 Objetivo y valores de Husky 
Objetivo: Asumir el papel de modelo de empresa de éxito y duradera,basada en sus valores esenciales. 
Valores: • Hacer contribuciones 
 • Responsabilidad medioambiental activa 
 • Dirigida a hacer mucho mejor las cosas 
 • Preocupación sincera por todos aquellos a quienes afecta lo que hacemos 
 • Honestidad a ultranza 
 
706-S18 Sistemas de moldeo por inyección de Husky 
24 
Anexo 10 Cálculo de los costes y de los beneficios respecto a las iniciativas en favor del medio 
ambiente, la salud y la seguridad 
Costes 
Para la guardería infantil; medio ambiente, salud y seguridad; cafetería y paisaje 
 
Costes de la inversión: 10,8 millones de dólares canadienses 
Gastos anuales: 3,7 millones de dólares canadienses 
 
Beneficios 
 
Asunto 
Ahorro anual 
(en millones de 
dólares canadienses) 
 
Remuneración de los trabajadores 0,9 
De forma sistemática tiene derecho a la bonificación máxima 
(50% de prima) 
 
Bajo índice de accidentes laborales 4,6 
0,8 lesionados por 200.000 horas de trabajo, en contraposición 
a 5 en el índice de grupo de Husky 
Coste medio por lesionado en el sector: 78.000 dólares 
 
Bajo índice de absentismo laboral 2,0 
2,5 días por año y empleado, en contraposición a la media 
de 6,5 días del sector 
1,0 días por año y empleado cuesta 500.000 dólares 
(base de 1.400 personas) 
 
Bajo índice de rotación 2,7 
1,19% de rotación, en contraposición a la media de 5% del sector 
Coste medio de reclutar y formar a un empleado: 50.000 dólares 
 
Programas de reciclaje 0,4 
Generó 236.000 dólares en 1996 
Reducción de gastos por valor de 125.000 dólares 
 
Control de energía 0,5 
Ahorro anual de 525.000 dólares 
 
Total 11,1 
 
Sistemas de moldeo por inyección de Husky 706-S18 
25 
Anexo 11 Precio de la resina PET 
E
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os
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ni
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– 
ce
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 p
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 g
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m
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0,20
0,19
0,18
0,17
0,16
0,15
0,14
0,13
0,12
0,11
0,10
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
 
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