07 Cadena de Valor - Rafael Arteaga Vega

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Dirección de Empresas y Estrategia
Clase 7
• Análisis interno de una empresa: La Cadena de 
valor
Profesor: Carlos Portales
1
• Establecer estrategias que permitan explotar 
cualquier fuente de ventaja competitiva
• Saber si sus recursos y capacidades son 
potencialmente fuentes de ventaja competitiva
El análisis interno ayuda a la empresa a:
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL ANÁLISIS INTERNO?
3
Recursos y
Capacidades
Ventaja
Competitiva
• Valiosos
• Escasos
• Difíciles de Imitar
• Organizado para 
obtener un beneficio
La ventaja competitiva será 
sustentable si:
• Los costos de imitar a la empresa 
que tienen los competidores son 
mayores que los beneficios de 
dicha imitación
• La empresa debe estar 
organizada para explotar las 
ventajas
ANÁLISIS	INTERNO:
RECURSOS,	CAPACIDADES	Y	VENTAJA	COMPETITIVA
Activos de la empresa:
Maquinaria
Habilidad para desarrollar 
productos de manera colectiva
Habilidad para reclutar
Habilidades de ingeniería 
de los empleados
Yacimientos minerales
Son éstos recursos o 
capacidades?
?
?
?
?
?
ANÁLISIS	INTERNO:
RECURSOS,	CAPACIDADES	Y	VENTAJA	COMPETITIVA
Ejemplos: Competencias Clave
n Sharp Corporation
n Diseño y fabricación de tecnología de pantallas.
n Toyota
n Fabricación con calidad a bajo costo
n Intel
n Habilidad para diseñar y manufacturar microprocesadores 
potentes para computadores. 
ANÁLISIS	INTERNO:
RECURSOS,	CAPACIDADES	Y	VENTAJA	COMPETITIVA
Elementos de la 
empresa
Recursos Capacidades
VENTAJA COMPETITIVA
ANÁLISIS	INTERNO:
RECURSOS,	CAPACIDADES	Y	VENTAJA	COMPETITIVA
• Un	concepto	adecuado	para	medir	la	existencia	de	ventajas	competitivas	a	
nivel	de	empresas	es	el	de	creación	de	valor,	donde	se	compara	el	retorno	
obtenido	por	la	empresa	con	el	costo	de	capital	de	los	recursos	invertidos	en	
ella,	o,	en	términos	más	generales,	se	compara	el	precio	del	producto	con	el	
costo	de	oportunidad	de	proveerlo.
• El	costo	de	oportunidad	de	proveer	el	producto	debe	incluir	todos	los	costos	
asociados	a	su	producción	y	venta,	más	una	remuneración	por	el	capital	
utilizado,	que	depende,	al	menos	en	parte,	del	riesgo	del	producto	o	negocio.
• El	costo	de	capital	representa	la	rentabilidad	que	podría	obtener	el	capital	
puesto	en	la	empresa	en	usos	alternativos	de	riesgo	similar	y,	por	lo	tanto,	
representa	la	rentabilidad	mínima	que	se	le	exige	a	un	proyecto	o	empresa.	
¿QUÉ	ES	LA	VENTAJA	COMPETITIVA?
¿QUÉ	ES	LA	VENTAJA	COMPETITIVA?
• Es un atributo o conjunto de ellos, que es logrado por la
organización de manera superior a sus competidores
relevantes, gracias a la combinación que realiza de sus
actividades estratégicas, generando como un valor para la
sociedad y beneficios superiores a otras organizaciones.
• La ventaja competitiva busca desmarcar a la empresa de sus
competidores (posición única), tanto en el presente como en
el futuro (sustentabilidad de los retornos)
• Su creación, logro y mantención es responsabilidad y
compromiso de toda la organización.
Cuatro categorías de recursos
• Financieros (caja, utilidades retenidas)
• Físicos (planta y equipos, ubicación geográfica)
• Humanos (habilidades y conocimientos de los individuos)
• Organizacionales (estructura organizacional, relaciones)
ANÁLISIS	INTERNO:
RECURSOS,	CAPACIDADES	Y	VENTAJA	COMPETITIVA
Recursos Capacidades Competencias Clave
Se integran para formar Se desarrollan y transforman en
Gestionando los recursos para desarrollar Competencias Clave
ANÁLISIS INTERNO:
RECURSOS, CAPACIDADES Y VALORES
• Recursos que han sido 
exitosamente integrados.
• Basados en conocimientos 
vinculados al capital 
humano.
• La innovación 
(Competencia Clave) está 
basada en capacidades
» Investigación y desarrollo 
(I&D)
» Servicio al cliente
» Operaciones 
internacionales
• Capacidades en las que 
la empresa pone énfasis 
y ejecuta especialmente 
bien en consistencia 
con su estrategia de 
negocios.
• Permiten entregar 
productos y servicios a 
los clientes que son 
superiores a los que 
ofrece la competencia. 
Ventaja 
Competitiva
• Competencias difíciles 
de imitar y no sustituibles 
que son valiosas y 
escasas pueden producir 
ventajas competitivas 
duraderas.
• Las ventajas 
competitivas crean valor 
cuando permiten a una 
compañía incrementar 
sus retornos con 
respecto a la 
competencia.
n La cadena de valor:
n Es la estructura de actividades que una empresa tiene para 
implementar su estrategia de negocios. 
n Las empresas analizan cómo las actividades contribuyen a 
crear valor para sus clientes y comprender qué costos están 
involucrados en cada actividad
n Permite hacer benchmarking, identificando la estructura de la 
cadena de valor de los competidores, comparándolas con la 
propia cadena de valor y por consiguiente las áreas en donde 
puede existir una ventaja competitiva.
CONCEPTO DE CADENA DE VALOR
4
n Una empresa está compuesta de todas las actividades y funciones 
necesarias para entregar valor a los clientes. 
n Una cadena de valor de una empresa muestra el conjunto de 
enlaces de actividades, funciones y procesos de negocios que 
actúan en el diseño, producción, mercado, despacho y soporte de 
los productos o servicios para crear valor a sus clientes.
n Una cadena de valor está compuesta de dos tipos de actividades:
n Actividades primarias (en donde se crea la mayoría del valor para los 
clientes)
n Actividades de soporte que son encargadas de apoyar los individuos y 
grupos comprometidos en las actividades primarias.
CONCEPTO DE CADENA DE VALOR
5
Distribuc.
y
Logística
De salida
Operaciones
Compras
Abastec.
y
Logística 
de entrada
Ventas y
Marketing Servicio Cliente
I&D, Tecnología, Desarrollo de Sistemas
Administración de recursos humanos
Administración General
Actividades primarias
Actividad
de soporte
TÍPICA CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA
6
EJEMPLO: ACTIVIDADES CLAVES DE CADENA DE 
VALOR
Procesamiento de ingredientes básicos
Manufactura de jarabes
Embotellado
Distribución al por mayor
Venta minorista
INDUSTRIA DE BEBIDAS GASESOSAS
Almacén
7
Tasa de Rentabilidad 
en Exceso (superior) 
a su nivel de 
competencia
Evitar
Competidores
(Posicionamiento
en el Mercado)
Ser Mejor que la
Competencia
(Capacidades y
Recursos Claves)
Industria
Atractiva
Nicho
Atractivo
Menores
Costos
Atributos
Únicos
Ventaja Competitiva es el resultado de cadenas de valor diferentes y/o 
ejecuciones superiores a las de la competencia
CONSISTENCIA EXTERNA E INTERNA
¿CÓMO SE UTILIZA LA CADENA DE VALOR?
Ejemplo: Logística Externa (compañía A versus B):
Bueno Regular Malo
Sistemas 
Información 
(Tecnología)
Manejo Productos 
Terminados 
(Stock)
Eficiencia en los 
despachos 
(transporte)
A B
B
BA
A
PRODUCTIVIDAD
• La productividad es cualquier medida de resultado dividida por alguna unidad de
recursos
o Ton./HH
o Mermas/Ton. Producidas
o Costo/Ton.
o En industrias de recursos naturales la productividad es clave para lograr una mayor
competitividad
• Es importante conocer dónde están las oportunidades de mayor productividad
• Productividad no es producir más. Tampoco es recortar costos necesariamente.
• A veces para ser más productivo hay que invertir más.
CADENA	DE	VALOR	Y	PRODUCTIVIDAD
McKinsey & Company 18|
y en construcción son 32 p.p. al comparar con EEUU
FUENTE: BEA; INE: Informe edificación, encuesta empleo; BLS: CES; McKinsey; Análisis McKinsey
10013
8732
748
Productividad 
construcción 
habitacional 
en Chile
Gestión de 
eficiencia 
operacional
PotencialMateriales
eficientes
Productividad 
EEUU
Diferencias 
estructurales
-1-7 -6 --
Construcción
▪ Costo capital con 
respecto a mano 
de obra
▪ Estructuras 
antisísmicas
▪ Bajo uso de 
materiales 
prefabricados
▪ Baja adopción de 
métodos avanzados 
de gestión
▪ Fragmentación de 
etapas críticas como 
diseño y construcción
▪ Falta de capacitación 
a trabajadores
▪ Deficiente rol de 
supervisión
EJEMPLO CHILE
xx Diferencia con 2007
A B
Causas
Foco
Productividad operacional de la construcciónhabitacional, Chile 2011 vs Estados Unidos promedio 2000-2007
Productividad m2 / HH, EEUU = 100
Las empresas constructoras son 52% menos productivas que sus pares norteamericanas 
(ton./HH)
Fuente:	Comisión Nacional de Productividad, 2016
PRODUCTIVIDAD
McKinsey & Company 16|
En retail 28 p.p. de diferencia en productividad con EEUU
se explican por gestión y eficiencia operacional
10012
8828
18
3435
Estructurales Productividad
retail EEUU
Chile
Potencial
Gestión de 
eficiencia 
operacional
Mix de 
formatos
Comercio
online
Informa-
lidad
Producti-
vidad 
sector retail 
en Chile
-5 -2 +6 +8 -8+6
xx Diferencia con 2007
▪ Proyectos no 
alcanzan la 
escala mínima 
para ser 
rentables
▪ Proceso 
engorroso y 
lento de 
apertura de 
nuevos locales
▪ Menor flexibilidad 
para adaptar 
personal a 
afluencia de 
publico
▪ Menor 
penetración de 
prácticas 
avanzadas de 
gestión
▪ Mayores tareas 
de control
▪ Menor 
fiscalización
(foco en 
grandes 
empresas)
▪ Mayor costo 
de empleo 
formal 
(Incentivo a 
ser informal)
▪ Canasta 
promedio de 
menor valor 
(precios y 
productos)
▪ Menor costo 
de mano de 
obra relativa 
al capital
▪ Baja 
penetración 
de comercio 
online
Causas
A B C D
FUENTE: BEA; INE: MVI; Entrevistas; Análisis McKinsey
1 Valor agregado se calcula como la suma de sueldos más margen 2 No incluye comercio mayorista y venta de vehículos o autopartes
Valor agregado1 por empleado del sector de comercio minorista
Productividad 2010, indexada EEUU=100 
Foco
EJEMPLO CHILE
En retail no lo hacemos mejor
Fuente:	Comisión Nacional de Productividad, 2016
PRODUCTIVIDAD
McKinsey & Company 17|FUENTE: Wood Mackenzie; Análisis McKinsey
1 Minas a rajo abierto y subterráneas que producen. concentrado y cátodos por lixiviación. Representa un 93% de la producción de la gran minería 
chilena de cobre. Incluye proceso de lixiviación de mineral de baja ley sin molienda (Dump o ROM)
2 Eficiencia operacional ajustada por estimación de profundidad de los rajos abiertos. Se usa combustible por tonelada de material transportado
100310327
868
Gestión de eficiencia 
operacional
Empleados no 
relacionados 
a la operación
Productividad de 
gran minería de
Chile
Productividad 
de gran minería 
en Australia
Factores 
estructurales
Netos
Productividad 
potencial de gran 
minería en Chile
+2-16 +6 -8-8
En minería son 27 p.p. pero al comparar con Australia
▪ Baja adopción de 
métodos avanzados 
de gestión
▪ Bajo nivel de 
estandarización de 
procesos
▪ Niveles sub-óptimos 
de planificación y 
organización de 
trabajos
▪ Diferencias en ley de 
mineral
▪Mix tipo de extracción 
(rajo abierto, 
subterránea)
▪Mix proceso (CN, 
SxEw)
▪ Strip Ratio
▪% recuperación
▪ Baja adopción de 
métodos 
avanzados de 
gestión
▪ Falta de 
habilidades en 
uso de 
herramientas (p.ej. 
software)
EJEMPLO CHILE
xx Diferencia con 2007
Productividad operacional del sector minero de Chile con respecto a Australia 
Productividad Ton cobre/HH 2011, indexada Australia=100
Causas
A B C
Foco
Fuente:	Comisión Nacional de Productividad, 2016
Tampoco en minería (ton./HH)
PRODUCTIVIDAD
La producción minera tiene una menor eficiencia principalmente por 3 barreras
McKinsey & Company | 17 FUENTE: Análisis McKinsey 
76
103
Productividad 
potencial de 
la minería 
Chilena de 
cobre 
Productividad 
de Ajustada 
de la minería 
Chilena 
Principales causas identificadas 
Productividad de la 
operación minera 
Indexada Australia = 100 
Descripción Barrera 
B La producción minera tiene una menor eficiencia operacional 
principalmente por 3 barreras 
▪ Escasez de técnicos y profesionales 
capacitados en minería 
▪ Muchos puestos de trabajo donde no hay 
oferta formal de operadores calificados (ej. 
operario de equipos móviles, operario 
equipo fijo) 
Capacidades 
técnicas y 
profesionales 
insuficientes 
▪ Restricciones a polifuncionalidad de 
operarios 
▪ Altos costos de despido 
Flexibilidad 
Laboral 
▪ Falta de profesionales con conocimiento 
profundo de mejora continua 
▪ Planificación y organización de trabajos 
suboptima 
▪ Bajo nivel de estandarización de procesos 
 
Falta de 
excelencia 
operacional 
Minería 
B1 
B2 
2011 
Fuente: Comisión Nacional de Productividad 2016
Aspectos que podemos gestionar
EL	DESAFÍO	DE	RECUPERAR	LA	PRODUCTIVIDAD	PERDIDA
La baja en la ley del mineral explica sólo una parte de la caída en productividad
McKinsey & Company | 18 
Inicio turno 
Almuerzo 
Fin turno 
FUENTE: Análisis McKinsey 
8.0 7.5 7.0 6.5 6.0 5.5 5.0 4.5 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0 
Productividad de turno en mina de Equipo Móvil 
▪ Espera: 
– Atochamiento en bomba 
bencina 
– Briefing largos 
▪ Movimiento; 
– Desplazamiento hacia equipos 
▪ Espera: 
– Relevos mal planificados 
– Colación fuera del equipo 
▪ Espera: 
– Equipos abandonados 1 
hora antes 
Minería 
Ejemplo falta de excelencia operacional: Desperdicio 
en cambio de turno de equipo móvil 
B2 
McKinsey & Company | 18 
Inicio turno 
Almuerzo 
Fin turno 
FUENTE: Análisis McKinsey 
8.0 7.5 7.0 6.5 6.0 5.5 5.0 4.5 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0 
Productividad de turno en mina de Equipo Móvil 
▪ Espera: 
– Atochamiento en bomba 
bencina 
– Briefing largos 
▪ Movimiento; 
– Desplazamiento hacia equipos 
▪ Espera: 
– Relevos mal planificados 
– Colación fuera del equipo 
▪ Espera: 
– Equipos abandonados 1 
hora antes 
Minería 
Ejemplo falta de excelencia operacional: Desperdicio 
en cambio de turno de equipo móvil 
B2 
Liderazgo y Gestión de Personas
EL	DESAFÍO	DE	RECUPERAR	LA	PRODUCTIVIDAD	PERDIDA
Fuente: Comisión Nacional de Productividad 2016
§ Buscar	nuevas	formas	de	generar	valor	para	las	compañías
¿POR	QUÉ	ES	IMPORTANTE	LA	PRODUCTIVIDAD?
Competitividad y 
Valor 
Económico
Innovación en modelos 
de negocio
Innovación en 
productos y servicios
Reducción de costos
Innovación en 
procesos/
Productividad
Ingresos
Costos
30
40
50
60
70
80
90
100
R
en
ta
b
ili
d
ad
Opción 2
Opción 1
• Explorar opciones y elegir
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS:
DEFINIR UNA POSICIÓN COMPETITIVA
Inbound 
Logistics 
Operations Outbound 
Logistics 
Marketing 
& Sales 
After-Sales 
Service 
M 
a 
r 
g 
i 
n 
Primary Activities 
Firm 
Infrastructure 
Human 
Resource 
Management 
Technology 
Development 
Procurement 
•  Big stores in small towns 
=> local monopolies, low 
rental costs 
•  Pricing that reflects local 
monopoly 
•  Concentric expansion 
•  Brand-name merchandise 
•  Private labels 
•  Little space for inventory 
•  Suggestion program 
•  Store within a store 
•  Traiting: tailoring 
merchandise to locale 
•  EDLP 
•  Low prices 
•  Store manager 
latitude on pricing 
•  Little advertising 
•  Merchandise meeting 
•  Frequent 
replenishment 
•  Automated DCs, 
cross docking, 
pick-to-light 
•  EDI 
•  Hub and spoke 
system 
•  Easy returns 
•  POS 
•  Satellite system 
•  Associates, not employees 
•  Not unionized 
•  Store manager autonomy 
•  Frugal culture (sharing hotel rooms, 
calling collect 
•  No regional offices 
•  Lots of management visits 
•  Store performance tracking 
•  UPC 
•  Hard-nosed negotiating 
•  Centralized buying 
•  No-frills meeting rooms 
•  Partnerships with some vendors 
•  EFT, electronic invoicing 
•  Planning packets 
•  Manager compensation tied to 
store 
•  Stock ownership plan 
•  Decentralized training in DC 
•  Real-time market research 
•  Saturday meetings 
•  Fun working environment 
•  Promotion from within 
•  Associate compensation tied 
to company 
•  Shrink incentive plan 
Support 
Activities 
CADENA DE VALOR DE WalMart
Wal-Mart Industria
Costos operacionales
Otros costos
Precio
Análisis de los costos relativos de WalMart: utilizando sus 
actividades para analizar sus fuentes de ventaja competitiva