07 Cap 5 Solc

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UN CAse DIFíCil DE RELACIONES INTERPERSONALES
EL FAROlERO DE BRENT
Solución (1('IH'ohlenlaS
v tOlna de decisiones
./
Marylarkington. din:ctora ejecutiva de uno de los servicios
mas import<lntesde \'tota al público por Internet, sentia
prtocupación porque muchos de los empleados de la em-
presa se veían tslrtsados y poco saludables. Tarkington di-
jo: -He recorrido nuestro centro de distribución a diferentes
horas del día y la noche ysiempre me encuentro con la mis-
ma escena inquietante. El lugar está lleno de latas de soda
vacías y envolturas de comida chatarra. Una gran cantidad
de nuestros empleados tienen un gran abdomen apenas
contenido por tos pantalones. Siempre puede verse un pe-
queño grupo reunido fuera del edificio fumando. lB falta de
salud presenlc en la compañia ~ refleja también en un ele-
vado índice de ausentismo y en el siempre creciente costo
del~uro mrdico"
"Quiero ver una mejorla considerable en la salud de
nuestros rmpleados. TIrne sentido si nos consideramos una
emprtSélsocialmente responsable y si deseamos incremen-
tar las utilidad~ Por ello, voy a d(Signar un equipo para
que estudie cuál es la mejor manera de elaborar y poner en
práctica un programa de salud y bienestar fisico. Cada uno
de losmiembrosdel equipo trabajará alrededor de cinco ho-
ras por semana en el proyecto. Quiero recibir un informe
rompleto en un plazode 45 dias y espero tener informes par-
cialessobre el progreso todo el tiempo.~
Se eligieroncinco personas para formar parte del equi-
po de trabajo del proyecto de salud y bienestar fisico: Ankit,
una programadora; Jennifer, una diseñadora de sitios dc In-
ternet; Brent, un analista de sistemas; Derek, un técnico de
loglstica,y Kristine, una especialista en recursos humanos.
OUlílntela primera reunión, el grupo nombró a Kristine jefa
del equipo de trabajo debido a su especialidad profesional.
Ankit,Jennifer y Oerckfelicitaron a Kristine por su nombra-
miento y le desearon lo mejor. Brent hizo un comentario en
un tono ligeramente diferente: ~Entit'ndo muy bien por qué
el grupo te nombró para dirigir nuestro equipo de trabajo.
Yotambi~n vot~ por ti, pero pienso que deberla mas empe-
zar de «ro. No debemos suponer que las ideas de una per-
sona tienen más peso profesional que las de los demás."
Durante la segunda l'Cunión,cada una de los miembros
delgrupo informaron sobre algunos resultados pT(liminares
relativosa programas de salud y bienestar fisico que habian
investigado. Ankit resumió un articulo publicado en una
revista sobre el tema; Jennifer contó la experiencia de un
amigo con el programa de salud y bienestar fisico de su
rompañia; Otrek ofreció algunos datos sobre cómo los pro-
gramas de salud y bienestar físico pueden incrementar la
productividady elevar la moral, y Kristine les habló de work-
force.rom, un sitio dt' Internet de recursos humanos que
~ntient' información sobre programas de salud y bienestar
fisico. Todos ocuparon alrededor de seis minutos para hacer
sus presentaciones.
Entonces, Brent sr: dirigió al frentt' de la sala de confe-
rencias y ront'etó su computadora portátil. Hila una presen-
tación de 25 minutos en Pow~rPoint sobre lo que él pensa-
ba que deberla hacer el equipo,junto con información de la
industria sobre programas de salud y bienestar fisiro. Al ter-
minar la presentación de Brent. Kristine comentó con una
mirada cuestionadora: ~Gracias.Brent, pero creo quc había-
mos acordado en una presentación de unos cinco minutos
para esta primera ocasión.~
Brent respondió: -Así es Kristine, pero sólo estoy ha-
ciendo lo que considero mejor para cumplir con nuestra
misión.-
Unos 10 dias más tarde, Tarkington, la directora ejecu-
tiva, visitó al equipo de trabajo para enterarse de su prog~.
Kristine. en su calidad de jefa del equipo, inició el informe
sobre los avances. St'ñaló que t'1 grupo habia reunido una
cantidad considerable de información sobre programas cor-
porativos de salud y bienestar físico e hizo notar que por el
momento, la creación de un programa semejante dentro de
la empresa pa~la factiblt' y prometedora. Comentó qut' el
grupo estaba empezando a reunir información sobre los re-
quisitos flsicos necesarios para crear el programa y el costo
de ponerlo en marcha.
Frunciendo el ceño, Brent intervino: ~Un momento.
Kristine, desde la .ultima vC2quc nos rt'unimos he ~tudiado
más a fondo las cifras relacionadas con la productividad
de los centros de salud y bienestar fisico. Al parecer. dichas
cifras las proporcionan las personas que manejan los centros,
por lo que es posible que los numeros no sean confiables.
Pienso que nos estamos precipitando a tomar una decisión.
Por qué no tratamos de obtener información objetiva antes
de hacer una recomendación definitiva a la compañla.~
Kristine gruñó mientras miraba a Mary Tarkington y a
los demás integrantes del t'quipo y le murmuró a Jennift'r,
que se encontraba a su derecha: ~Ahiestá Brent, faroleando
dt' nuevo.~
Preguntas del C•.ISO
1. ¿Qué papeles de jugador dt' equipo está tratando de
desempeñar Brent?
2. ¿De qué manera está Brent desempeñando papeles
t'goistas?
3. ¿Qué papel trata Kristine de desempeñar?
4. ¿Qué podrian hacer los dt'más integrantes del equipo
de trabajo para que Brent fuera \Jn mejor jugador de
equipo?
Después de leer y estudiar este capítulo y de hacer
los ejercicios, usted debe ser capaz de:
1. Comprender la diferencia entre la toma
de decisiones racional y política.
J. Utilizar el metodo general de los grupos
encargados de solucionar problemas.
J Utilizar con eficiencia la lluvia de ideas.
..•.. Reconocer las posibles aportaciones
de la lluvia electrónica de ideas.
Utilizar con eficiencia la técnica
del grupo nominal.
t; Comprender cómo se puede incrementar
la eficacia de la resolución de problemas
en grupo mediante el empleo del correo
electrónico y otros medios que facilitan el
trabajo en grupo.
en grupo
J im Graf le tiene puesto el ojo a un objetivo quese encuentra a 160 millones de kilómetros de dis-tancia. A veces se encuentra más lejos y otras
más cerca. Su objetivo es Marte y está en constante
movimiento; él también. Todas las mañanas, encabe-
za la reunión que celebra, de pie en su oficina del Jet
Propulsion laboratory de la NASA, un equipo de ad-
ministradores. la oficina se encuentra localizada en
el último piso de un amplio edificio de cuatro pisos
en las laderas de las colinas sobre Pasadena, Califor-
nia. Está prohibido sentarse. Todos los participantes
en la reunión están en constante movimiento, cam-
biando de lugar unos con otros, incluso a medida que
su objetivo cambia de posición respecto a la TIerra.
íodos los días celebramos una reunión de pie pa-
ra poder hablar de cómo van las cosas", afirmó Graf.
"Quiero que todos se sientan un poco incómodos
para que vayan directamente al grano." Por lo gene-
ral estas reuniones duran alrededor de 15 minutos,
aunque algunas mañanas se prolongan un poco más.
"Comunicar es importante", aseveró Graf. "A uno
no se le ocurre pensar que un miembro de un equi-
po que trabaja en una cosa necesita estar al corrien-
te de lo que hace otro equipo que trabaja en algo
diferente hasta que, de repente, oye decir a alguien,
'¡Guau, eso me afecta a mi!' Las reuniones de pie son
esenciales para nuestro éxito.""] .
Pregunta para análisis
l. ¿Pit'nsa que la gente que trabaja en el Jet Propulsion La~
boratory puede tomar decisiones importantes estando de
pie? ¿O piensa que las reuniones en las que se permanece
de pie sólo sirven para desarrollar el espíritu de equipo y
decidir qué comt'r para el almuerzo?
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82 CAPITULO' --~--_.------------------ -------------- SOLUCiÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES EN GRUPO 83
las reunioncs de pie son sólo ulla rlc las Jl1~cha .••mallern." en que los ~1.II){}S~esudw~nJinfinidad de prohlemas clave. Una pal1c IInpor1antc de poseer hah.hdadc." IIltcrper.
sonalcs de aho nivel consiste en s{~rcapa ••.de trab<~jar UlU)' de cerca COIl otras pe~ollas en
la soluci6n de problemas)' la loma de dccisionc.<;. Estecapítulo le arud,u<Í a m(jo ••u sus
habilidades de n~<;tlluci6n de prohlemas )' loma de decisiones (~n gOlpo. Se 1{:claráll las
pautas ru:ct:.•••.uia<; para aplicar \';Il'io<;de los métodos m:ís importantes para la solución de
problemas en grupo. Como PUlHOde partida del (~sludi{)de esta ••lécniC'.l.s,rcncxionc pri-
nH:ro tUl pocn sobre su nivel aclual de recepuvidad a la rcsoluci<'ln de prohlemas en gru-
po Cf(~C:luandoel Exalllt:n de aUlo''aloracitlll 5-1.
Ca1ifi(~ción (' hltcrprNación: Sume los números que enccIT6 en un círculo ral<l obtener su califica-
ción total.
In~1nllxi"nt: ••: Diga cn qué medida esm dc acucrdo con los ¡,;guicl1\es cnunciados utili7..ando la escala si-
glli(,llIC: tot;¡lmcllie en desacuerdo (11), cn desacucrdo (D), neutro (:"). de aClIcrrlo(A). tut;lllllent(~ de
acuerdo (1i\). Enden'c en un círculo el número correspondicntc:l!'J1 respuesta en la colulllna apropiada.
46-r,O Usted posee cxcelclltes actiludes positi,,,ts llaci:l la resolución de problcmas )' la toma
de dccisioncs en grupo }'.por lo tamo, sc adapmrá sin nillgllll problema a las técnicas de
toma de dt~cisiollcs que se emplean con más fl.cclIcnda en las organi7.4lciolles. No o~tallt<:,
procurc no dc:;:cuidal" sus habilidades indi,idualcs de resolución de problemas.
3045 Usted posce actitud(:s neutras hacia la resolución de prohlcmfts y la toma de decisiones en
grupo. QlIi7.:.ídel>:\ teller presente que la resolllción de problt~mas en gmpo es lIna pr:ictic;t Illur
aceplada en e1lllundo de los negocios.
JO.29 Usted prdicn:, ~;n lugar a dudas, {()mar decisioncs de mancrn indhidual 3 hacerlo cn grupo.
C.amen'c el orgullo que siente por su capacid:ld de pCllsal. de mancra independicllte, pero no d~je
pa.~ar por allo las vent.yas quc ofreccn la resolucifm de problcmas" la loma dc dccisiones en gnl.
po. Qui7.á dehiera tfiltar de mOStraOle más pacicIlte con la resolución de problcmas y la toma de
decisiones en grupo.
tonu! d~dC'dsiOIlf'll ('.Jl
gnll)(1 Proceso de
Ilegal' a un CrilCriO
con hase ('11rt'tro:ll¡'
IIlcllt..,ó6n de más el•.•
UII indhiduo.
nJorlt'lo polhko dl'
lomar dedsinne-!>' l.a
prellli5<" de que hl
gl:nte II{,,~\(,"ol\~igo
nodone .•..y st'..'~ospn'"
(.olln~hidos al nJOIfll:n-
In de ttlmar dc'<.+,iOlu-s
snbrl' una ~ill.-adün en
parlkubl:
l1\lJdcl•.•r~ciul\nl d •..•
IUll<f1 dI' c!l..'l;b,¡OIlC/>
El mélOdo lógicn,
trnrlidonal de loma de
ded~ionc.s ba •••u"lu en
clm(>lodo científico.
DEClSI(J\ES H-\C10:-' \LES FHE\TE .\ IlECfSfO\ES
1'(ILíT1C\S TlnL\D:\S E, CHll'O .••"hj"'''''''''I'''''''''',"' 1----La toma dc dccimones en grupo es el proccso de llegar aUlla dclcrminaóón basada en
la rClrualimClllaci6n suminisll"ada por más de un indhiduo. Es posible quc la map)lía de
1:lspcrsonas c¡m: pal"licípallt:nla resolución de problema" en grupo c.ompal1an el mismo
OI~iCjjvo31 estar de acuerdo en ulla solución yal tomar Ulla dccisión. No nhst:UllC, tmn-
bién puede suc(~der que lengan difercnll.'S progmmas pel"solllllt:s y se \'alg-<1Ilde métodos
di.q-inlos para logl<l.do. Dos enfi->qucs difercntes que suelen Cllcotlu-arse en la toma de
deci~iones en gmpo SOIlcllll(lClclo l"anonal)' el moddo polítko.
EllIlndeJl) rncilloH.! para tomar dt'risiones c.'Ila fOllna Imdidonal y 16gica de tomar
decisiones, dt:riV:tda del método cil:lltífico. &~has., cn la cstiplIlac.i<ín de metas, la deter-
minación de :11teJ'nalivas, el nllálisis rll~ las conscclIl:ndas}-' la eXpt~cl••li"a de obt<:ncr los
mejores rcsultados pl)siblc. ••.La búsqueda de resultados 6plimos se bas.1.a su vez en Hna
perspecti\~~ econólIIk .•'1de la IOlIIa de dccil'ioncs, la idea dc que la gelltt:, al tomar IIna de--
cisión, sit:mpre cspem e1e\'a!" al máximo la ganancia y reducir al mínimo la pérdid:l. Por
<::jcmplo, un equipo de trah.yo pUl~de cscogl~r al pro"(:t~dor qUl' ofh:cc: el coslo más bajo
y la mtjor calidad aun cuando djelc delt:quipo sea un hm:n amigo del n~p!"cscntallle de
W:lllas dc otro compctjdOl:
EIlllOCldo l"aciollallamhién SupOlle que cad:luna de las altemalh'<lS se e"alll..'1en ténll}"
nos tic' f;lI:íl1to cOllllihllye a lllcan7.•1r la" mcla.'i im'Olllcrad;l~ en la toma de la d(~dsión. 1'01"
ejemplo. si una de Ia.~11}(~ta."dé cambiarlllla fábrica dc lugar, flICI'a rl.'(lucir los costos de (:ner ..
gfa y la c..antidad de impuestos. cada una dl' las altf:matims posibles dcberá anali".:.lrsc con su-
mo C,nidado respeclo ti las C.()IlS(~cuencia."que tcnrhía en lélminos del costo de la encJ1,'Í:Ir
los impueslos. Uno de los in1(~W'lIlt(:sdel C<)uilx>podría decir, "¡)OIlCI.una mboca en el árca
de Phocnix IIlCparcce C..stulx:ndn. Es dc:rto que los impuestos son bajos. el lllt:r<:",lo de tra ..
bajo es cxc.e!(:nte y no pcrdelíamt>s Ili un solo día a causa dc la nieve. Pero, ¿sahí:ln que los
costos de cnc1l:.'Íason altí~;mos debido 3 la camidad de airc acondicionado que se ncccsita?~
El modelo pttülico dt~ (omnr dpC'Ísioncs asulIle que la gellle 11":1t:siempre consigo
1l0ciOlll.-'S}'sesgos preconcebidos al proc:(~o de toma dc decisiones. Como la.~personas en ..
ca'l,'<tdas de tomOlr lal' decisioncs licnc:n ml)ti\'acioJlt:.~ políticas (el deseo de S<1.ti~facc~r!illS
pl"Opios ilucrest:s), los incli\-idll0S 1101'11(.kn hacer la elc(':,ión más raciOllal. En el ~iemplo
dt: la fáhdca que' a"ahamos de 111('ncinnal .. do~ dc los micmbros dcl equipo pueden decir
"Dar todo mi apoyo a Phocnix~ pc~r r.lzOl}(:.•••que satisl~lcen sus propias IIcc:c:sidadcs. E.spo.
sihle quc uno de dios sienta fascinación por la cuhulíI de los indios americ:mos tall prl~"
\'alente cn Arizona r (1l:.,,(:emudan;c.1 Phoenix. Olro dí: los illlcgrant(:.s pU(:de tencr a I'IIS
padn~ yajubilados (~n Phocnix )' l.'sta•.¡nlen'oSado en \i\ir cerc.a de cllo<;.
Las perSOllll'l que llacen liSOdel moddo político pueden 01)(,l"ar sohre la base de in-
formación i11cClmplela. Los hcchos}' cifras contrarios a los sesgos r preferencia." persona ..
k'$ puerlen escapar dl~la nlemoria o explical'~c dl~alguna mancl11 que n'..$ulte convenicnte':.
Uno dc los micmbl.o~ IllWcit' decir: "Esos costos relacionados con el ain: acolldkif)l1ado
son exagl:rndos. He oído decil. que: los COSlospllt~dclI reducirn: ('n gran mcrlida si sc usau
bombas lénllicl." en la tabrica.~
En la pdc:tica, a "cee." rcsulta dHicil dctcnninar si una pt~rS{)IlHque particip:t en la
toma de decisioncs está ac.lIiando d(~manel"a racional o polítiCoI. ¿St: ha dado cllenta ,,1-
~na "czdc que IIlUchos lloteles no lient:n un 1.3'" piso? La razón (:s tanlo racional como
política. Es posible que el J{crenw del hotel afinne d(: manera racional; "Hay mucha gen.
1(:supcrstkiosa :tc(:rca cid nllmel"O J 3, por lo que se negará :l tomar una habitación cn
el ] 3'" piso. Así es que si quen~l1los logl<ll.la ma}'or ocupacitlll posible de habitacioncs. 1ft
decisión racional (:..se1imin:lr el ] 3" piso)' pasar dircctamcnte al 14'". J)¡o (~St:lmalICIa c,i-
tarcmos lali aCtitudes irracional(~li (pIJlítiC<lS) de lo~ huéspedes."
\Olnl.\S p.\I\.\ .ELE\lI'LEO DE (;fU:I'OS
E\ 1.\ SOU no\ D1~I'HOBLE'l \S (;E\I':II \\.FS
~~~.~~._- __ o
Se requit:rc dcrm habilidad pan¡ resoh.cr problema." en gnipo de una fOlilla eficaz. E,;:¡¡• ...: IIllj'.lh ••(~.. ¡', 1~.,•.l:/:'j'
minaremos tres aspcctos dc la solución de problemas en gOlpO qHC l"cslllwn de gran mi.
lidad par:1 tomar Jllcjon:.s decisiones: s(~gl.lir Jos pasos de !a solllc;iún de problemas en
glUpo. lllll.nljal" de manem adec.'1mda los des<lcuerdos quc.flUcdan surgir en cuanto a la
decisión)' tr-.(tar de logral. un t".spíritll de in\'cstigaci6n r no de defensa de una posición.
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('..alifieación total _
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TD
1. Antes de tomar una decisión defilliti'~d en un asullIo
imporlante:, me gusta debatirlo con una o m:í.s p(~]"sonas.
2. Si tengo que lomal' Ulla dech,;ión importallll~, me gusta
alejanne dc los dcmás para pensarla hil~n.
3. Me siento solo lii tr.lb:~o por mí mismo.
4. 1)0.'1cabeza." picnsan más que IIna.
5. Antes dc quc un cjeclllh'o lome una dccisión importante,
dehe consultar a una amplia varicdad (h: p(~n;ollas.6. Es mcjor contar COIlla ayuda de un grupo P:II"agl~ncrar una
I'olución crcativa a un problema.
i. Por lo que hc visto hasta ahora, lomar decisiones cn grupo
es ulla pérdida (h~ liempo.
8. La ma)'OJ. partc de la~ grandcs idt~as son c1l"csultado
del esfuel7.0 solitario de bTJ<lndesl>cns.1dores.
9. Los casos legales import.'1lltes dcberían .1'("1. deódidos por
un jurado)' .no l)Ur llnjuc7 ..
10. Los indhiduos son mejOfC"n"que los glUpos pal<l resolver
problemas léc.llicos.
f~_'¡:;;~;~~~J!IJ\' ;,;\~~"ÁÍliIlf:t\\..iI!~¡¡;.. ~ .
i MIS TENDENCIAS EN CUANTO A LA RESOLUCiÓN DE PROBLEMAS
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I
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84 cAPiTULO 5
~!';Ll H\ L'j~-¡ ¡'\:--,l..~SPI"~L\ ~{llJ 'h)\
DI-; Plh ¡rH""'; \:, j, \, CH. j>()
Cuando los miembros de un equipo se reúnen para resolver un problema, por lo general
discuten el asunto en lugilr de poner en práctica las técllicas formales de resolución de pro-
bkmas. Algunos integrantes dd eguipo pueden tratar de esclarecer la verdadera naturale-
za del probkma y a continuación se inicia la búsqueda de una solución ac(~ptabk. Si bien
este método puede ser dicaz, la probabilidad de rC.~olverel problema de manera adecuada
(y, por ende, lomar la decisión correcta) aumenta cuando el equipo sigue un procedimien-
to sistemático, Las pautas que se ofrecen a continuación repreS{~lltan ulla manera compro-
bada una y otra vez para resolver problemas y tomar decisiones en grupo. [2]Es posible que
usted encuentre que estos pasos tienen mucho eH común con el método científico, por lo
que son idcales para seguir el modelo racional de loma de deósiones. En esta sección se
describirán también otros dos aspectos de la toma ele decisiones en grupo: elmant:jo de
los desacuerdos y la investigación t~ncomparación con la rlefensa de una posición. Supon-
ga que es mted miembro dd equipo de un pequeüo negocio que distlibuye alimentos a hos-
pitales, asili)sy escuelas. El ,'olumen de su negocio es adecuado, pero tiene un problema de
fll!jOde efectivo porque algunos de sus clientes tardan más de 30 días en pagar. A •.ontinua-
ción Sl~pn's{'nta la manera en que se proC(~dería con la resolución de problemas si¡"'l.Jiendo
los pasos de la soluci(m de problemas y la toma dc decisiOlwS eficaces en gll.lpO:
Pa ••,. litiO. ldr.ntijicarel jtroblmna. Describir con detalle el prohlema yla fonna en que
se manifiesta. El problema aparente es que algunos dientes se están retrasando
con los pagos. El probJcma último de su compañía es que no cuenta con el efec-
tivo suficiente para pagar los gastos.
P.a:;n-dos_ E~clarp.(;ereljn-oblema. Si los integrantes del equipo no ven el problema (\t:
la misma manera, ofrecerán diferentes soluciones de acuerdo con la p<:rcepción in-
dividual que tengan dcllllismo. Para ciertos integrantes del equipo es posibk que
el retraso en los pagos signifique tan sólo que la compaüía tenga menos dinero
en el banco y, en consecuencia, que gane unos cuantos dólares Illf'1l0Sen intere-
ses. Quizá algl"1l1 otro miembro de! gmpo perciba el prohlema como una molestia
e inconvenicncia. Tal vez otra persona perciba a los morosos ('omo inmorales y, por
lo tanto, d(~set':imponerles algún tipo de ca<;tigo.Las diferentes I)(;rcepciones de las
personas encargadas de resolver el problema contribuyen a que traten de poner en
práctica un modelo político de toma de dedsiOlws. Es importante que el grupo lle-
gm; al acuerdo de que el problema verdadero es que no se nwnta con suficiente
efectivo para que el negocio funcione, como se explica en el Paso 1.
Paso. Trc~. Analizar la causa. A fin de transformar lo que es en 10 que les gustaría
que fuera, los integrantes del equipo deben comprend(;r la causa de los proble-
mas especíli •.os y encontral' m;-llleras de supcrd.rlas. El n:traso en los pagos (más
de [\0 días) puede dl~berse a varios factores. Es posible que los clientes tengan ellos
mismos problemas de n\~O de efectivo, sus procedimientos burocráticos pueden
ser lllUYlentos o tal vez les haga falta personal. Qml posibilidad es que los dientes
no estén satisfechos con el sep.'icio y que retengan el pago como una forma de GIS-
tigo. Qtliz;i sea neccsario llevar a cabo una investigación, incluyendo entrevistas COll
los dientes, para determinar la •.ausa o causas del retraso en los pagos.
PlI!>O Cm,tru, Buscar soluamws allmi/utillas. Recuerde que un mismo problema pue-
de resolverse de varias maneras difer<>ntes. Las distintas soluciones que elija de-
penderán del amílisis que haya hecho de las causas. Suponga que no encontró
que los dientes estén insatisfechos con el servicio, pero que se relrasan en el pa-
~o por varias razones. El cquipo debe entonces actuar de manera creativa y desa-
rrollar diversas opciones t.omo ofreecr un descuento por pronto pago, dtjar de
dar servido a los c1it~Iltesmorosos. enviar las facturas con mayor antelación y t'fl'C-
tuar llamadas de s(~guillliento pan\ tratar de acelerar el pa~o. En el caso de dien-
tes regulares, podría ofrecer la opción (le efectuar retiros automáticos de sus
cuentas bancarias. Otra posibilidad podría ser establecer una línea de crédito
que le permitiera asu compailía pedir préstamos a corlo plazo para cubrir los gas-
lOS hasta que los dientes paguen sus facturas.
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SOLUCiÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES EN GRUPO 85
Paso Cinco. Elegiraliernativas. Identifique los cnteJios que deben sati~facer las solucio-
nes y analice con el equipo los pros y los contras de cada una de ellas. No hay que bur-
larse o menospreciar ninguna solución. La especificación de los criterios que deben
satisfacer las soluciones lo obliga a reflexionar de manera profunda sobre cuáles son
sus metas. Por ejemplo, el equipo puede eSlablecer los siguientes criterios en rela-
ción con las soluciones: que (a) mejoren el flujo de efectivo, (b) no lo obliguen a per-
der clientes, (e) no resulte demasiado costoso ponerlas en práctica y (d) no hagan
que la compañía parezca desesperada. Los puntos a favor yen contra de cada una de
las opciones pueden colocarse en una gráfica, pizarrón o pantalla de computador<!..
Paso seis, Planificar la pUl'.sta en práctica. Decida qué acciones son necesarias para
poner en práctica la solución elegida. Suponga que su gmpo decide que estable-
cer una línea bancaria de crédito constituye la alternativa más factible. El presi-
dente de la compailía o el director de finanza~ pueden reunirse con un par de
representantes de bancos locales para solicitar una línea de crédito en las condi-
ciones más favorables. El grupo decide también iniciar un programa de llamadas
amistosa.:; de seguimiento para tratar de obtener un pago más rápido.
Paso siete. Esdarecer el contmto. El contr,ilO es la declaración fonnal de los acuerdos
tomados por los integrantes del equipu y los plazos fijados para su reali7.ación. En su
caso, varios miembros del equipo deben participar en el establecimiento de la línea
de crédito y la puesta en marcha del programa de llamadas de seguimiento.
Paso ocho. Desarrollar un plan de acnón. Especifique quién se encarg'ará de hacer
las cosas y cuándo. Cada una de las personas responsables de poner en práctica las
alternativas debe desarrollar un plan de acción detallado que es la consecuencia
lógica de los pasos anteriores.
PilSO oue\'(':. Tomar las medidas necesarias pam roaluaJ"Y pedir cuentas de w! resultados.
Una vez que se ha puesto en práctica el plan, el gnlPO debe reunirse de nuevo
para evaluar el progreso)' pedirles cuenta~ a los responsables de los resultados
que todavía no se han logrado. En el caso que nos ocupa, el progreso puede me-
dirse por lo menos de dos maneras objetivas. Pueden utilizarse métodos conta-
bles para detemlinar si el problema de fllUo de efectivo ha mejorado y si se ha
reducido el tiempo medio del ciclo de las cuentas por cohrar.
Los pasos para la solución eficaz de problemas en grupo son de mayor utilidad en
la resolución de problemas complejos. Los problemas sencillos y de poca importancia
(tales corno decidir cómo decorar la oficina para las fiestas de fin de año), no requieren
todos los pasos. Sin embargo, recuerdeque prácticamente todos los problemas pue-
den resolverse de varias maneras diferentes. Un ejemplo clásico pam buscar la mejor
alternativa para resolver un problema es el siguiente:
Durante un tiempo, uno de ros holeles Ritz-Carllon, una cadena conocida por su excelen-
te serI,icio, se viu plagado de rec!amacion('.s "jerenfR.s al tiempo que se tardaba en dar Sel~
vicio de alimentos a 1m hahital:Íones. Pam resolver elproblema, el presidenti' Horst Schulu
despachó un equipo integrado por una persona encargada de tomar las órdenl',s de servicio
de alimentos a las habitaciones, un mesero)' un cocinero. Todo parecía l'.starNI orden, ex-
cej)/Oql1llel ascensor de servicio era muy lento. El grupo consultó entonces a los ingtmif!m.~
encargados de los ascen.wTl'.s, pero ni elÚJsni los l-ejJrP.sentantesde la nnfrresa de ascensores
fueron capaces de desr:ubrir ninguna jalla técnica en lo;}mismos.
A continuación, los integrantes del ('quipo se turnaron para tomar los ascen.wres a
todas horas del día durante una semana. Por último, uno tk elws observó que cada tlez
que el a.\'Ce"luorviajaba del jnimer al 24 o Piso, se detenía cuatro o cinco veces en el recom-
do. En cado parada, a)'ud.mies de las camareras tomalJan el a,~cl'7lsor/)ara dirigirse a
otro.\ pisos. Los ayudantl'.s lomaban t(Jalla~ de otros pisos para llevárselas a las camareras
de sus pmjJios j)isos que tenían escasez de toallas. La búsqtwda de toallas estaba interfi-
nmdo con la velocidnd de los ascensores.
El equipo desruMó que el Ritz-Carlton 110 te:nia mi problema de semir.io de alimentos
a las hahüarion!'.s ni U1l- problema defunr1onamirnto de aSCeJIsO'l"es,sino una ('.~ra~ezde
loallas. En cuanto el hote! compró más toallas, las reclamaciones refermtes al sfn,icio
de alimentos a las habitaciones se rdujeron e:nun 50%.':1]
Con el fin de practicar lo~ pa~os para la solución de problemas, realice el Ejercicio
para el desarrollo de habilidades 5-1.
86 CAPiTULO 5 _._._--_.- --- ----~---- . - -_._----_.--- -----
'.
SOLUCiÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES EN GRUPO 87
[- r.
GRUPO PARA lA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS GENERALES
La clase se di\1dl' ('11 gl1Jpos de alrcdedor de seis pCI"Sonas. ('...<tdab'TllPO ll.ala de resolver cll11isnlo pn)-
hlema compl~jo mediante los nllevc P;ISOSde: la 10m;'1efica ••, dc decisioncs cn gnlpo. Val;Os (h~los pa-
sos Icndl~ílllln car'ácler hipotético P0TqIU: la experiencia es simulada, Pretendan que cOllstituycn una
fuel7.a dt...lrab;yo compucsta ¡lOr pcrsonas pCl1cllccit~Ill(,_~a dif<:I"CJlI(:Sdepartamenros de la cOlllpailía,
EIU;1I1Un:1dt> las sigl1icnlt,.~sposibilidades.
Escenario 1: ]":1cmpn'sa desea quc la fUCI7~'de ll.lhajo d<:dda si d(~he allqllil'ir 111}.iel corp0l'ati\'o pa-
ra la alla ciirccci6n () pedirle' ql1(~siga IOIll.mdo \'11elOScomerdalt>s.
Escenario 2: USlcdes SOll (:mplcados de la EaSlIll<lI1Kodak Comp:l1l)', la gigalllt: de pdícllla fOlOgr.ln ..
('a e imagcn di¡"rital. Jnformad6n suminislmda por c:l departamento de im'c,<;üg-,lci6ndc mCITñd(...•indic:l
qm' el consumo dc película fotugl.íficñ por parte de ItJs CUIlSlIIllioe)("t:seSlá disminu)'clHio con mucha
ma)'or. l'apide ••.de lo que se Imhía pre\'islo. Al mismo tiempo, la fOlogl'fifia digit;¡l (~slá cl"l:ci(:ndo a UB
Jilmo mayor al ;ll\licipado, Sil fuerza de: trabajo lit~lU~la Inisi6n ti(' rl'cOlI1(~ndar UII plan pal<l im:l"clllen-
t:tl' la.~\'en{.-,s de película fOlográfica,
11\ \1-..10 DI': I.OS DES 'el EIIllOS E\ l. \ 11111'
DE 1J1':C1SIO\ES E\ cm PO
Ulla de las principalcs 1<17.01l<:Spnr las cuales la lOllm de d(~cisio1ll~~en gntpo uo proc(:oc
dc manera mccánica es que pUl.'dcll surgir (!I:.~acll(:J'dos a lo largo dd c:unin(), Dichos dt..••.
S<lcuel"{losno resultan neccsariamellle pCI:iudidalt."~~pal<l d re.mlmdo final de la (kd~ión
porque cs posibk que J:¡s perSOllBS que est:in t>n desacm:nlo lengan mzoncs \~i1ida~P:U<l
dio r a)1ldcn ñ cvil;lr cl pt:nsamif:nto grupal. 1..., idea consiste en man<:iar lo~cll~s:'l.Cllenlos
dI: lal mallem quc 110S(' inlCJTlllllpa cl Pl"()c(~!lOde lOma de d(O(:isiolles)' no S(' adoplt: mm
aClitud IlCWlti\';1n:speclo a la disensi{IlI, Se estudiaron los cnnflictos l"e1adonados con la
loma de decisiones t~n 43 (:quipos inh~l'fllllcioll",h~s encargados dd desan"o!lo <1<:nuevos
pruducloS. Los d{'sa("llcl.dns (:n c_uanlO a problemas 11Indanl(01lIa"~s gelwmron resulta-
dos positivos panl el d(:$(:mpcílo del equipo ~Illcdicl() dl' acuerdo con ('valllad()IIt'S lu:chall
por g{OI.Cl1tcs)(~nrlos lilX)Sdc condicioll(~s,1 I
1';npl'"imer lugar, C~ill:n:salio que lus disid(~IlI{:Ssientan lJU(~,i(:llel1 Iibcl'lad pam ex-
')I"t~~arrllldas. A tin de ('valuar dicha IibCl'l;l(l, s<: Ics pidi6 a los panidpalllcs ('n el I~SIIl-
dio 'lile dil:nln SIl opinión sohre cllundlldos t;lleS (~OIllO:"A \'('n~s lengo la impl.esiólI li('
que otros no se :llrC\'Cn;1 hablar aUllque albl:rgllf"1l scrias dudas sobre la dirección £1111'
Se:eSlá lnlllando, ~ (!':'~t;lr (~n 10lal de!>acuenlo I:tm ('Sl(~enunciado indicaría que los inl(,:,-
gt.lI1le$ cid equipo lenían libcl'I<ul para e"pn:sar !'us durias,)
En segundo lugal~ las duda.~ dcben e"pn:saI'Sc con un espíritu dI' colaboración
(tl'fitando de ll<ih;yar eH equipo) y no d(: confrontaci6n (con una actitud pendenciel"').
Un ejemplo de cOlllunicad(¡n colaboradora podría ser Illili7.ólrla sib-ruit:Ill(:fr.l..~cdllranle
la toma d(~ckcisiOllt.."S:"TrabajarclIlosjulllO!l dUJ<lllt(, 1111hlll:n tiempo. E.s implwtanlc que
ambos (todos) nos sintamos a gmlo con 1" decisi6n que lomemos en cuanto :t cste PI'O-
bh:nm", Un cjcmplo de cOlllunicaci6n qm: busca la cOllfrontnr:i6n seria estlll. ('11{otóll
acuel'do con el enunciado: ".Ie (:stás mO"ll<lnr!() dificil e illnl~"ihl(~,"
I..H$l{:cnicns dc rcsoluci6n de conflictus que se presentan cn el capílU!o i l;ull1Jién
PIl(~<J¡:nsenil" para mólll~jar los dcsaclIen!us que sUljan en la toma dc decisiúll(~s,
Uf:-Oí :,l EII \ (}l-_[ \ ESl'íl\lTI DI-:1\' ESTI(; \1 :IÚ\ \ \\) 1);.:
IIi.F1:,\:-o\ DE 1 \-\ I'OSIU()\ E\ l. \S ('H:¡SIO\ES E\ (;lit ¡'O------------------------ - _._---- ._-----
Otl'" PCI'Slk:cli"a \~lli¡)sa <tItomólr d(Odsiom~s ell h'l'l.lPOconsiSl(~ I:n comparar las diferencias
c"islentcs (:ntrc miembros del h'l'U¡)ú qm: tit:ncn un r..\jnrilll dI' ;'l1Ir.~tig'(u:ián (quc tratan de
encOnll<lr la mejor ñltemath';ll)o~ible) )' los rUfroSum'i d~U1UI flO,rir.ián. l..ólinvc ••tigaci6n es un
prC){'('_~oahi(~no. concebido I);ll'figencrar difcl.CIl!(.'SallCmalh':1s, fOIU(:llvlr el illtCn:.,mbio
~e ideas r pr~lucir una ~Iudóll hien rffiI.onada. L.•'l.<;personas cllClrg<ldas dc lomar de<:i-
SJoncs que!'c llltel'($<ln mas por el hi(~n (le la empresa qtl(: POI' su bcneficio personal son
l;lS quc ~lId(:n \';llcrsc dc 1<1il1\'(~ligaciól1, Scglín Da\id A Garvin v Micha(:l A. Rol:w.rtn, no
son n.lllchas I;ls personas c"pace ..o;dc adoplal' esta postura lihcl'fil, (!'ti
1~lIlu~rardc dio, la maror parll: dc los grupos cncargados dc lomar una d(."cisi6nlil'l)-
den a adoptar la ,>o~lllra contral"ia, llamada (h:fensa ele Hila posición, Ambos métodos
pueden pareccr sUl1lla~'cs POl"qIIC<:n ambos casos, los in!l:W'filltes del grupo cstlíll mu)'
ocupados con su tl'fih'!Jo )' P¡U'cccn estar buscandf) la mejOl. ahernath':l. No obslanlc los
resull;u_I(ISque S(~e)bticlI(~n con cada 11IlOde elites son diamclralmellt(' dilerent<>..s,Si!Oellli-
1i7~1IIll (:nfm]llt" dl' ddcnsa de ulIa posición, los panicipantcs \.cn la toma de d{:cisiones
COIIIOun c()Il,cur~o en d que ddlC sc1<:cdumm;c la allernalh';l bramulord, E.<;posiblt' quc
uno ,de los nllcmbros dd grupo lmte de ganar. la Jllayol. l~jada dd pn:.o;upueslo )' que ~e
a'p?~lon(' tanto con el !Iecho de h:u:erlo qlll~ picrda ol~eti\'id;ld, Los dcf('nson~s dc una po-
SIClon pll('dell lIeg;¡r Illchl.~1I¡¡ no df:seal. compal'tir' infol'mación imp(ln:llllc 0.111 d gru_
po, lal ("01110 no n,ydal' que S1l prl'supncsto ('s más quc suficiente si se c:ollsiclcl<l la
n:duc:ción ("11acth1dad.
Si se atloflla el Illt~lOdo de defcnsa dc tina posición. los rJc:;.arucrdos que sllrgf"11li(:n-
.-.Icn,:I~:pal •.•r:1.1grupo)' s1Iden s(~r al1lOlgúnicos,Los conlliClus dc persollalidad :;.(~dt:;i:lIl
~elltJr~' (:5 pOSIble.qlH~una pt~rsuna acus(~ ;1los 0POIlCJllcS de 111)\'er el panorama ('()Illplt ••.
lO, 1'f)J~el COlllrano, 111.\h'l11~.I0que nmccdc maror imponanóa a la ill\'e.~tigación, c$ludia
con cllld:l(lo 1111,1;nnplJól "ancdad dl' allernath';IS YClllabOl<lpal.I!legar a la mcjor solución.
Los Illélndos (!l. n:sollld6n de pl'oblemas p\l(~dell ayudar a los (:l1carg'ddos de loma,.
decisiones a (:\;lar el enfoque de dcf(:llsa de \lna p')sicit'm, Como') parte del prOCeso de
n:Sllltlch)ll de cuufliClos, el Iídcr del g11l1)f)debe asegurarse de que: lodos los integl":llltcs
separl quc SIISopiniones se lln;lIi7.an con sumo cuidado.
\OH'I \S ('.\1\ \ LA LI.l\ 1\ OE lDE\S
~::::::::":':- .• :
E~lmu~ha~ sitllaciolH:5 de trab'!io, !le espern que los gl'llpos genen;n soluciones cJ'eath •.•s
(: lIuagmall\<ts,:1 los problemas, Cuando 1ólnrg;mi7 ..aci(1l1(:Sl¡íintel'l~..••ad¡1 (~Ilun gmn m'une-
I~Jdt: ahern:lU\'as pal<l rcsolvel. un problema, la 1(:cnk,.•1quc s(~elig(: c.on Ilmyor fl'ccllt:n-
cm es la lht~'''' c1~uica.':, La ~1~\1ad(~ icicas es mm lécnica de rcso!tlt,...¡ón de problemas {:n
~nlpo q.uc ,Jl~menlñ .I? creatlvlflad favol't~t'"icncio la gClIcmción (l(~id('.I.~H travt-s dc disclI-
SIOlles SlIl anllno enHco, Alex Oshorn, cJ'cadoc rl(~ la práCli('ól dl~la lluvia de ideas, cn:fa
(~uc ,~no d(, Ins Ohst;ic~dos llIá" impol';mles pam la cn;-ali"ielad organi"~lcillnal em la c\'a-
hl~cl~n prcnmlUl'a ~Ieulcas. [DI L, técnica J.¡:ísicólconsist(, en ~11('luarla pal'ticipadlÍll indis-
Cl'll1lln~~a)' ~spnntanea (h~los illl(.gl'finles dd h'l'upo. El (:mplt>o dcllénllino l/1/Tfia t1r.itlnu
se ha dllulI(hdo Iallto qu(: en ocasiolH:,~ se le lIIili ••.ólcnlllo sinónimo de huella idea.
L., nll\~a de icleas se lisa laulo como un llll.~IOdoparo (~nct)ntrar ñlter.mllh';lS ¡¡ probl(:-
mas dc la '1da rcal cumo un progr,llna de c~I.);\cit<ldón en cl'e:'llhidad, En su lIlodalirlad
lll.ís COlI1l~n,los inlcgl<llll(~lI del t:qllipo mencionan de manenl CSJ>Olll:llJ(:atodas las posi-
bles $oluc,rollCS <11U:!'oCles OCUlTen l~óll.lr!'Sol"cr un problcma que sc les ha planteado, lO-
dos los mJ(:mbros tJC~WIl.absoluta hb(:r1ad para mc:jorar o "!x:!>caral \'l.ldo~ la apol"tacif)n
de Ol.l: pI:rsuna, Allcllmno dc la s('sión, alguien SI: cllcal1fo\ dc c1a.••incal. las idcas yedilar
las llla ..~vagas,
La 1I1I\1ade ideas se mili".3 sobre lodo para desan'Ol1ar llut:\<lS irkas de produclos, l:lI-
c.~)!lll<1r~10111hrcsP"':" Pl'OdUC10S,Cl't,.:al"1(~ll1asdl~ publiddad y n~sol\'el" problemas (le alen-
CIlIll.ñ chclll~'s. 1';))' Cjcmplo, la idea de los vehículos utilil;u;os dt:pord\'os dI' h!jo (SUV pOI'
sus SIglas elllllgl(~), surgró dc una S(~SiÓIIde IIm1a de idca~, 1..ólIJII\;ad(~ ideas,tambiéll St"ha
lIeg:ado a mili7.ólrpara de.<¡;uTo~laruna llut .•••':1(:'<;lnlctlll<l.org:mi1.adonal cn una dl:pendcnciñ
h'lII.>c~lla",lentaJ.)' (:n la nClUahdad Sl.:UljJj7~IIllIlCho tambii:n en el dcsarrollo de softwf1re.
, Segun' unas ~ualllas 1l?l"Inas o paul ••s sencillas aruda a g<lmntizar In g(:ner<lción d(:!>o-
~uclones alt(:l'I1óll,I\':1S(:('(:~tl\'as a los prohh:mas. Por lo gencml, (01pnxx:so de la IIm;a de
1(1t:a~S(: l"eah~~1Slll.~('ccsl(lad dc n~conlaIOl;os freClwllles sobn: la.~paula..<;.Oc Ifldns ma-
IIcms, a Cf)nl~I~lIaclfll1 pr~$(:lllamO~ 1l1lC\'C1l0llnaS pa ••.•incrcmelllal" lBSp()!lihilidadc.~ de
len,(:I.Il11a se..~10I~¡>nllhICll\';I, A mellO~ que se Sig;l la mar01" parle de estas nOl'lnas,la JImia
dc ldt:a~ lIe COll\1Cne en un C;IOSr deja dt: S(:I.una IIm1a dt, id(~;¡sen su .<tentido nliginal.
1, FJ lamHílo del ST'llpO debf' ser entre ("jnco )' f;ic1r. per.;ona.c;, Si hay mil)' pOC.l
gelllC, no se gcncrarfin sugerencia!> !>uncicl1les; ,~iha)' dClll:lsiaoa gentc, se pier-
IJU\Í:I ti., ;(I(o¡", Técnic ••
panl J'C5f1I\'cJ' prohle ..
lilas en gHlpO <¡m'
fomcnla la cn ••ui\~..
fiad,a!;mimar!a
gcnemci(>Il de hka~
llIedi¡llllt'UII :1Il:ílisis
sin {"(:Ilsurns,
I
1,
'. .
88 CAPíTULO 5
ly{hH'óún de idci'ls
Lluvia de ideas re<lliza-
da por indhiduos que
trabajan solos.
---_._---------------_._---------------------
de el control de la sesión. No obstante, en ciertas ocasiones se puede efeclUar
una lluvia de ideas con tan solo tres personas.
2. A todo el mundo se le da la oportunidad dc pl"oponcr sollldullt'S :tltcrnalh'as.
Los integrantes del grupo dicen de manera espontánea todas las alternativas
que S(~ les ocurren para resolver el problema que se le ha planteado al gmpo.
(Otro método consiste en hacer que los participames hablen por turno.)
3. No ~e permite hacer ninguna crílica. Deben aceptarse todas las sugerencias;
es de vital importancia no reír con burla o menosprecio.
4. Se fomenta la Iibert:.ld absoluta. Las ideas descabelladas suelen resultar útiles.
Es más fácil refinar una idea loca que generar una idea llueva,
5. U.lcantidad y la variedad son de suma imporlanda. Cuanto mayor sea el núme-
ro de ideas propuestas, mayor será la posibilidad de generar una idea excelente.
6. Se estimulan la-,;combinacione!> r mejora'i. Es sumamente productivo e1abor.tr
sobre las ideas de otros, incluyendo la combinación de dos o más ideas propues-
tas. Valerse de las ideas de los demás para generar nuevas ideas es una parte
esencial de la lluvia de ideas.
7. Es preciso que mm persona, a la que- se le ha asignado el papel de SC(TNario,
lome notas sohre la sC'sión. También es posible grabar las sesiones, pero se re-
quiere una gran cantidad de tiempo para recuperar después las ideas.
8. lm..itar a pcrSOnllS ajenas al gnlpo a participar en la sesión de IhJ\"iade ideas.
El hecho de invitar a una persona ajena puede aportar una nueva perspectiva
que nunca se les hubiera ocurrido a los integrantes del grupo. (Ésta es también
la razón por la cual se crean equipos diversos paía la solución de problemas.)
9. N.) tralar d(~estructurar en demasía de1;cando sl't,uir cst.lS nonu,,::; .d pir-.d(' la
letra. La lluvia de ideas es un proceso espontáneo de grupo.
Según un observador. las sesiones más productivas de lluvia de ideas tienen lugar en
ambientes físicamente estimulantes y no en salas de conferencias poco atr.tctivas. La luz
natuml puede favorecer el proceso mental, a.~íes que trate de trabajar en habitaciones
con grandes venfanas o al aire libre si el clima lo permite. Pasar de una posición senta-
da a caminar de ve7,en cuando puede estimular la mente. Disponer de alimentos y bebi.
das contribuye también a lograr un mejor ambiente para la lluvia de ideas.171
La lluviade ideas constituye una técnica eficaz para hallar numerosas alternativas a pro-
blema~, en especial cuando la lista de altemativas se refina y edila después. La lluvia de ideas
en grupo es también valiosa porque hace que muchas personas se sientan satisfechas del tra-
h~ljOrealizado. ElEjercicio para el dcsaD"ollode habilidades 5--2le blinda la oportunidad de
practicar una aplicación de la JImia de ideas de gran utilidad en el ambiente comercial.
Una característica curiosa de la lluvia de idea~ es que los individuos que trabajan so-
1m suelen ¡.;enerar más ideas útiles que los que forman parte de un grupo. La lluvia de
ideas practicada por individuos que trabajan solos se conoce como l'üdaccíón de idens. Al
describir la lluvia electrónica de ideas en la siguiente sección, se analizará por qué ciertas
personas generan una menor cantidad de ideas cuando forman parte de un grupo. El
Ejercicio para el desarrollo de habilidades 5--3le dará la oportunidad de comparar la llu-
via de ideas con la redacción de ideas.
\Olt\J\S I'.\H\ L\ LU \ L\ELECTHÚ\JC\ DE IDE \S
Se ha desarrollado un procedimiento electrónico que parece muy prometedor para su-
perar las limitaciones de la Buda de ideas convencional en grupos. En primer lugar, exa-
minaremos con más cuidado los problemas que suelen present.."lrse en relación con la
llmia de ideas y, después, describiremos la lluvia declrónica de ideas.
l,l\IIT\U()"\ES DE 1.\ LU \ I \ \ 1-:1111\I.IJE IIJE\S
No ha sido posible desarrollar lodo el potencial de la lluvia de ideas debido a tres fac-
toresque obstaculizan la producción de las mismas: aprensión hacia la evaluación,
aprovechamiento de las ideas de otros)' procedimientos inhibitorios,lfl] Conocer estos
mecanismos que obslaculizan la generación de ideas, puede ayudarle a mejorar sus ha-
bilidades en cuanto a la lluvia de idea'!,
NÚMEROS TELEFÓNICOS GRATillTOS
Ulilizan,do la técnic~ c?nvellcional de la lluvia de ideas, formen pequelJos gmpos. Sil t.."lreaconsiste en
~~'earnUl~eros tdefolllcos a los que la gtnte pueda llamar sin (:osto para empresas de diferentes tipos.
~,Ilga!l~lempre pre~enlc que l?s números gratuitos deben ser fáciles de memorizar)' tener ulla rcla-
c.lOnl()glC~con los bJ(~?e~o ser"\'lciossumillistrados. Una vez que todos los grupos hayan elahorado una
lista.de ~ll.lllieros lelefolll~;oS (a.l~'edpdor de ci~'COpara (;,aciaempresa), todos lo.~grupos deben compa-
rar sus 1esnlLados. A conlllluaClOll se proporCiona ulla lista de empreS¡L~que operan a nivel nacional:
lJria cadena de empresas funerarias.
Una compaÍÍÍa de control de plagas especializada en termitas.
Una línea telefónica de asistencia técnica de Microsoft@Corporation.
Ulla empresa d(~dicada a otorgar préstamos a t'stmliantcs.
Un servicio para solicitar plegarias.
Un servicio para encontrar parc:ja.
LLUVIA DE IDEAS EN COMPARACIÓN
CON REDACCIÓN DE IDEAS
La rni~ad de la clase se or¥¡miza en grupos de alrededor de seis personas. El reslo de la clase trabaja ca~
da ql.uen por su cuenta, lanlO los grupos como los indhiduos trab'Úan en el mismo problema duranteJ? ~nlIlutos. Los gmpos que llevan a cabo la lluvia de ideas siguen las pamas aIlles mencionadas. Los in-
dlvl{luos ano~an todas las alternativas que se les ocurren sin interactuar con nadie más, Una vez termi-
nadas la.~ses~oll~s.de res~l11cióll de problemas, es preciso comparar las opciones generadas por los
gnl~OS?' los IlldlVldllOs. lanlo los grupos como las personas que trab'!Ían solas deben elegir uno de
los SJgU1t~nlesproblemas a fin de que sea posible comparar soluciones a los mismos probJel;Ias:
1, ¿Cómo podríamos aprovechar a las personas de la tercera edad que \ivcn en nuestra comunidad?
2. ¿Cómo podríamos ganar un poco de dinero sin tener un trabajo regular?
3. ¿Cómo podemos encontrar panja?
4. ¿Cómo podemos ahorrar dinero en comida?
5. ¿Cómo podemos ahorrar dinero en ga~ol¡na?
Al~J"nlSiÚ1l huan la evaluaf."Íón signifiGl que mucha gellle se muestra renuente a presen-
tar sus Ideas por temor a la,~críticas. Dicho lcmor puede intellsificarse cuando se les dice a
los intq,,'l<.lnt('~~ue el grupo está siendo obs(~n~ddoy calificado o que hay algunos expertos
entre los parLJClpantes. (¿Obscn'ó algún dpo de aprensión hacia la <~\'all1acióndurante el
t:jercicio sobre ~alImia de ideas?) CU<lndol<lspersonas trab¡!jan solas, r no se ven obligadas
a presentar sus Ideas ,1I~te1m gnlpo, eXp~'Jilllclltan una menor aprensión por la evaluación.
, .A1JTOuedw.rse d.r.las uleas ~ olmS,COnslttllYcaproximadamente el mismo tipo de compor-
t,lI111entoqU("la holga7.ancna soua!. Las persollas que se aprovechan de las ideas de. los
• ,,,",
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90 CAPITuLOS ------ ----._-_._. --------- SOLUCiÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DEClS10NES EN GRUPO 91
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compllIadorn. LJ~
integrallll"$dd gnlpo
imroduC"l'tl de m:II\CI:l
~imllhlíllea Yilll{mimil
ru~ rugcrC'nrias 1'.11una
compllladorn,l'ta.
id<"a~!ot' trJn~l\lil'~1la
Ial' pan1al1a~ de 10\
dcmá. mil"mbrm ¡Id
llhjdhu ,j.- u!'r<'Il,li'~jr:' ••.
h-micn dd h'T1lpo
1l!!I'linf>J (l'G,o.:t
T«nirn p.1mla I~ll'\l-
ciún de problem~ en
glllJlO que ft'líu(" a h\
1\'1~1I11'en una jUIIlJI t~
Illlctul1lda ('on e:«("',{5a
¡lIto'rarotin.
demás no trnbajan tanto dentro del grupo como tendrían que hacerlo:;:i ttl\ie~n que mi-
h;tiar .~olas.l':'.;llín di~pllesla!i a d(;.iarquc los demás hagan el tmbajo pl'_<;ado. Una razón pa-
Id apro\'ech:lI~c de la~ideas de los dcmá!l es que lIlla conuihudón M)bn~salielltc al trabf!.jo
dd W'lpO 110 conl1e\'a una ma}'or n~compc"s:J.. UJl:J.persona que ,~c\'e oblih-ada a generar
ideas por sí misma no tiene la oponunid¡¡d ric apro\'echarse dc1ll'3.hajo de los demás.
Un jlfVr,dimin¡tll i,,/¡ibitorio en d marco de la lluvia \'(:rhal de ideas <.'Sque s(,lo una
persona puede hahlar en un momenlo dado. lo cual limita la gencración de ideas y el
tiempo de producción dc que disponcn los mieml.}I'os dd glUpo, En consecuencia, algu.
nas personas olvidan lo que querían decir por C-5I:J.1'escuchando a los otros, Tmnbién es
posihle que ignorcn las ideiiS de los demás por estar pensando en 10 quc quieren decir.
Adl:más, se nCRarán a preSi'lltar idea.<;que lcs parcu:an n~dlllldanlcs.
I'I\1lG:l1I1IIE\TODEt \ tU '1 \ EtECTI\Ú\IC \ DE II)E \~
Vn ¡n;1lIC<:collccbido para superar d problema dc bloqueo de gCIlel'aci6n d{~ideas en la
lluvia de idca~ (."<; la IIm;¡¡ clectTónicn de idl.'a::. COII csle método. los iIllCb"''lllllCSdel grupo
inunduc(:n d("manerd simultánea sus sugerencia!> en mm compuladoíd )' las ideas "pan':-
n'n elllas p:uualla.;dc los dl'IlIA~inIC~<llltes del gmpu. Si bil:lllos miembros del gnlpo 110
hablan linos con oIrm, sí pueden elaborar ,~nbrc las idC<lsde los dcmá$;}' cmnhin:lrlas,
L, Ilm;a elecuúlic;¡ dl~ideas Utmbién les pCl1llil(~a los mi{:mhros de un ~rllpo pn:."en.
lar ,~1lSit1{'as(:11ol:\Iqlli!'r momento <¡uc lo dcsl:l~n •••~í como hacerlo ric manC'1'3 anónima.
E.<;ta'idO'> caracteríslicas redllceula inhibición causada pOI' el hecho de lI:m:r quc cs¡lt:l':lr
a que otra JK'l'Wna l/:nnillC' rle hahlar)' P(II' el t<,:morde rc-cibir una (:\'aluadón negalh':l,
Por 10 g(:lH:ral, durante mm sesi6n dI" 1I11\~adectrónica ele iril~as, los individuos se
Sil~lll:lllalrcdl:dl)r de tilla m('s:J.en fomla de U. Cada llllll de los micmbros de equipo dis-
pone de ulla lenninai dI: computadora c:oncC'lada a ludas las demás tenninales)' de una
pantalla, El prngrnllla de complIladorn les permite a todos J<ISinlegrautes pn:s(:llIar sus
ideas de Illancrn alHlnima a medida que se les \'an ocurnendo. (Ser capa? de teclear con
IlIpide7.~ lie \;Ial importancia par"llmantener el rilmo del gntpo.)
Cada \'1:7.que algukn introduce una idea, un conjUlllo aleatorio dc la~ id{:as dd gnt-
P" aparece {"Illa pa;ualla d!~la persuna, Las per~ntlas pllcdell lelle\' acceso a otros 1':011.
jllnt~ aleatorios d(: idca..~opnlllit:ndo una ted¡¡ (~<;I>cdficade función. El hccho d(~ lener
acceso a Olras ideas puede C.~lillllllar la generación dl' nUL"\'aSideas por parte de la per-
SOllar llImhicn hacr.:IlOsible lOmar una idea }'a propuesta y mejorada.
Kl"llgL Siall, \In ill\,~tigador dc la lluvia dt:ctl'única de idcas, sugit:rc que 1:1lluvia
de ideas por correo clectrtínico puede innClllr.:nlar tanto la cantidad como la ralidad de
las ideas, Cuandu 1m participantes nI) ,~even (Iblig<Jdos a cllc:tral'se lit: manera din'cta
UIlIISa Otros, pueden COJlCelltrd~ m:is en la lan~;¡ CH~:uiva)' menos {~nlos a~pectos in-
terpl:n;onales dl~la intcllIccitSlI.I!.l1Si Sil {:scuda u lug:u de tl'31mjo clI{:nta COIlc.apacidad
par:lla lluvia declrónica de ideas,le l)I"dimo~ que pnH:be d prol':edimi(~tlIO, aunque de-
bemrn ad\'el1ir qltl.~el (:quipo necesario es Illll)' costoso. A cOlllinuación describiremos
\In procedimiento de b;~iocosto que blinda muchas de las \'cnt:ya.<;de la Ihnia dC('l.l'óni-
ca de ideas, pero que no requiere prognuuas de cOlllpulaci{¡n (:sIJCdales. AdemAs, IIslt:d
mismo podrá probar d procedimicIlIl),
\OIl\l.\S 1'.\1\.\L \TltC\!C\ DEL <:1\1PO Ml'Il.\ \L
El líder de un (:quip(lu otro gen:l1le que debe lomar una decisión sobre un aSUlllOimp(w-
tíUlIl~nece¡ita en o(';:l~i(lncscOllocer todas ¡¡l<;altemativ::lS disponibles y la m:lIU:1'aCHqm: la
gente reacciollaru a cada una de ellas, En tales ca.••os, la apol1ad(1Il de UIl gmpo puede ser
de gran utilidad.l ..•r¡Ilu\'ia Vl.~li).r¡lde idea.~no ~ :loHlscJable porque el pl'Ohlt:ma se t:ncnc.n-
BOlt<xla\ía en la fllse ele explol'ach'in)' n:c¡uiere más que Hila li~••.r¡OC posibles soluciom:s.
St~<!l:sall'oll('iulla t¿CIl¡Cdd{'n'solud{lll cI{'¡>rnh1t:mas, llamada f{-"(,Mkad{"1grupo lIf)-o
lIliml1erCN}, adaplad:! a esla ~ilttaci(¡lI. La TGN es Ulllll(,;cnica pam I"esoh'cr prohh:mas
cn gl1lpo que reúne a la gl:nte cn uuajunla l~stmClllr.tda con t''scasa interacci6n. El gru-
po SI:designa como nominal (sólo de nombre) porque 13s perSOn;I$ prcs(:ntan pJiIlH:ro
Sil:"ideas sin necesidad de intel'3.ctuar.con los demás. COlUO10 halíall en 1111gnlpO de \'er-
dad. (Eslc aspecto de la lÍ'cni<.'adel gmpo nominal se inc0'l>ora lambién en la lluvia c1ec-
Irónica d(' ide:ls,) No nhst;lllle, la (lis{'lIsi6n en grupo se II<-"\'aa cabo cn tlllll etapa puste-.
no!, del P"OCt;"SO,
Un problema :)(leclIado pal1t la TeN (~sla dccisión sohrt' qll~ P,'ov('cdorc.<¡ () \'I:'HiL'.
don:s dillliltéu: Muchas elttpreS~ls I:slán reduciendo cimímc:J'O dc proveedores porque
piensan que 11'3b••jar con tilla r.:mtidad mellor de proveedon~<¡ pUl':de dar por rl:$;ultadl)
componclllC5 de mt;jor calidad. ya que es más f:ícil capacilar a un pequei'lo nllmero de
pl'Ovecdol'(:s}' l3111bi(:nc." posible ($lablcc(:1' IlwJol'es t't"IOJeinrH:sde Irah¡~io ctltlndQ d m'l-
mer'O dc personas involucradas es más reducido.
Unn dcdsilln de cste tipo pucde hcrirsentilllielltos r J'Otllper\'it;jas amistades. Supon-
f:¡.\1Il0Sque Pedro Oni7., d líder del cC¡lIipo, licn(~ d poder de IOIll<tI'la dcdsit'in sobre la
l'(~dllcd611 dd nllmero de pl'ovel:don:.<;. La lécnica del ~rupf) nomin:tlrcpreSenl:l UII pro-
ceso cn sds clapas:
l. Se rclÍnc a los miembms dd I'quipo porque lodos p¡1I1iciparán en la decisión
de reducir el mímel'O (le compaliías 'lU(' trrlbaj:m COlIJOpl'l)Veeril)n~~ dd {'qui-
po. A lodos los integt'alllcs s<:les informa t'lHI antidpadc'm a{'I:l'ca d(~ la )"('uni(lIl
)'d pl'Ogl'ama de la misma. Se cOIwoca a la n:uui(¡n \' se inviul a un aSiSlt:llll: de
oficina para que llyude COIl Ins dcliilles "dminislf'ali\:()s de la reuni(lIl.
:l. Ellídel' del ctluipn plantea ulla pregunta CSp<:CífiCI. Oni?, 1(: dice al ""'"PO: "1.;1 alta
direcci6n dic{' c¡lIt~1(:I1I:IIIOSque reducir mU_:~lrollIímcm ele pJ'(J\'1~c:don:scn dos
1I:¡'C{'¡ótSpal1t:,~,E.s Illur difidlllC\,<u'ull I-cgislro de loclf)S {:Slo~I'rm'cl:liorcs dift"-
n:lIlCS r capacilarlos para que s"r¡tisf:lg:lIlnlleSlr:l~ cspecificadone~<; de (,71lidad.Me
dc.-.agr<lcJalanto como a cualquicra diminar a un pm\'ecdOl; pcro Inu:do l:nl<:ndcl'
la lógk~ de la aha dirección, En este momento, nuestro cquirx) lJ'ab:ya ('on doce
pnwccdorcs}' dC'belllos recluar dicho 11l1ll1erna nmtro, Sul..area cOllsisle (:n dahn ..
l'al' cnleJios pam elt1.rir:t los pnw<:cdon~ que uelx:mos c1i1niJlal: Thl1lhién ncrcsito
saberqlu-: piensan accrca de 1••decisi6n que deben lomar en relación con la n:(hIC-
d(m de pm\'e(.'dorcs)' en qué fornla afeclalía la opcrnci6n de nucsu'O equipo,M
3, ('';:te!;tuno dc los miembros del equipo cscril>e sus ideas de mllllCI'a indepen-
di('llu:, sin hablar con los demás. Valié.ndose de un blnc de notas o cuadel'Jlo, el
COI'l'eoe1ec!1'6ni('(,l f> UII pl'oces:ulul' d(" palabra.", los ci'I{'O inlcgrallles del cc¡uipl)
pn~palllll 1111documelllO con lns ideas qtH' se ks OCUl'1.lIlpara reducir el núme-
ro d(: pn)vl:edores en dos tcrC(~I':tSpanes.
,1. Los miembl'os dcll~qllipo se turnan pal'a pl'CSCllUtl'una idea al grupo, pero i'~••.
le no la discute, El a)'udanl{: de oficina escribe uu n:SUIIlClI de cmla ulla de las
ideas en UIl ¡'otaflllilh o III1:dio \~siblc pam tocios, Aquí cst[¡n la~ idcas pn:sellt:l.
da.<;por c;lda uno di' los imegl"antes dc1l'quipo:
Alternativa A. Estudialllos con cuidado los pn:c:ios c¡m: nos ofn.ce c.:lda uno
dl~ los proveedol'es ,. no." (h'shan.mos de lus ocho proveedores quc piden los
pl'(:cins IlH!dios más altos pam pl'odlll:tos simi1al'<~S.T\il: a~rada esta illt:a porque
ell"quipo I{~:thOIl71rá a la cOlnpaliía un monl6n til' dinero,
Alternativa B. Conservemos a 10$cuatnJ i)n)\'ccdorc~s que tcngan el m<:ior his-
torial de calidad. Le preguntarellto." a cada IIllO de dios si ha recibido all=:"línprc-
min a la calidad. Si d PI'o\'cedor ha g".lnado algtin premio, lo ponl~mos en la lisll!
dC' los que quel'cmos C()1lSC"''<lr.I'odt~mos incluir prcmios olorgados por los
dientes u normas eXlernas I':omo el ISO 9000. Si n~slllta que m:í..c:de cualro dt~
lQSpro\'cedon.:s dCBen premios. nos quedarcmos con aqucllos que ha}'<1Ilg'"rlna.
do los tll(:jores premios.
Alternativa e, Yo opino qll(~ dch(:ríamos I'ccompensar ('1 bucn sr.:r\'icio, (~Il-
servemos.t los cualro JH'I)\,t't~dorcs que eltlregml <:011ma}'ol' mpide7.)' punluali-
dlUI. Tamhién IOJllaríal1llJ~ en cu~nta COIlcmínta facilidad accplall de\'oluciolU:s
de produCtos dnimdos 11ddccluosns.
Alternativa D. t.•ta (:s un:J. 0p0l1ullidad pan\ quedar bien con la alla din:c.
ciólI. No tlOS hagamos lontos, todos sabcmos que d g{:l'cnte general de la plan.
la Oak<~) tiene SIL"pro\'eedores HWOIitos; al~unos de ellos juegan golf o \~J.n a
pcscm' con él. Debemos \'Olitl' por los pl"~weedol'es (1m: sean amigos deJakc. De
l.~t~ m:ltlt:írl, Jak(" pensar{¡ que Illl(:stro equipo C$;formidable.
SOLUCIÓN DE PROBLE'vIA$ y TOMA DE: DECISIONES EN GRUPO 93
Habilidades interpersonales orientadas hacia el trabajo
1.
Los padCJllt"~ lIuen)s re-
quieren m,ís tiempo de todos llO~()trUs}la
prilllPr;:t impresión que reciben es de \ital
importancia. Debernos hacer j¡illc<lpié en
1.
l,.
4.
('xpedientes con mayor rapidez, reducir el
número de luganos t'n los que se pueden
guardar expedientes y computarizar los
expf'diemes médicos de los pacientes.
3. ."
Las enfermeras de-
ben resen'ar tiempo para responder a los
mensajes dejados por pacient('s en el co-
n'('o de voz en un plazo de tiempo fuado
de antemano, tal como 24 horas a part.ir
del momento de la llamada.
Por (:jt'lIlplo,
!Jos gustaría dedicarles m<Ís tiempo a los
paciC"nt.cs) ofrecerles bebidas)' refIigerios
Ilutritivos en la saht de espera.
!l. Deseamos rt'dll("ir el
númt'ro de formas que los pacieIlt.es de-
ben llenar, incJuyelldo la ínformaciún soli~
citada a 10.<;pacieIlte.~ de primera vez.
Las !l ideas para que nuestro ejercicio médico
fm.ra dtocalidad sllperior, que obtltvieron las califica-
ciones más altas fueron:
Podríamos, sín mayor pro-
blt"'ma, enviar t~ujctas de felicitaó'tm para
los cumplealios yot.ras ocasiones especiales
(~nla \"ida de lIuestros pacientes y hacer lla-
madas de tipo social a los paóentes que no
pueden salir de casa.
3. (.
. Cuando refetimos a un pacienle con
ou'o médico, poclríamos enviarle a éste una
copia de las anoL.,ciones hechas en el expe-
diellt.e del paciente durante la última "isita,
incluyendo la lista de los problemas ob-
servados. A<;imismo, podríamos hacer una
anotación sobre las precauciollt,s que deben
tOlllat~, tales corno reacciones alérgica.~ a
nw<1icamentos.
2.
Los pacient(.s deben re-
cibir una ret.roalimelllación 0])0I1Una de la
persona mejor capacitada para darles la in-
formac.ión que necesitan.
1. ".,.;. Para nosotros, el traba-
jo en equipo incluye ayudar de cualquier
forma que se necesit.t:";por ejemplo, capaci-
tar a una misma persolla en v,uias {:osa.~y
dejar que cada persona describa, t"ll una
reunión del personal, algullos detalles po-
co (:olloddos dd tr<lhajo (l!le realiza para
que los demás comprendan lllr;:jOt"la hm-
ción que <iesempclJa.
", '\, i
Cada UJlOde los miembros del personal de un consul-
torio de medicina g-ellera1se ocupa de un aspecto dife-
TCnlede la practica médica, desde la prubrramaci6n de
las dtas hasta la toma de signos vitales. En conseCUf'n-
cia, todos los profesionales y los miembros del personal
de apoyo tienen una perspeet.iv<lpropia sobre cómo
hacer que la..,cosoc'\sfuncionen para mejor'<lI"la at.ención
de la salud que Se:'blinda a los pacientes. El pequeño
nlÍmero de integrantes de IllleSlrO l'Cmsult.orio (dos
doctores, un a.<;istentemédico y d equivalentc a ~.5
t:mpleados de tiempo completo COTIlOpersonal de
apoyo). utilizó en fecha reciente la técnica del gJ11PO
nominal para responder a dos preguntas importantes:
1. ¿C~lák.s SOl!cinco maneras en que podría-
mos rntjorar nuestro nivel actual de servi-
cioa los pacientes?
2. ¿Cuáles son cinco cosas que deberíamos ('s-
tal"haciendo para c:jercer la mcrlicjna con
calidad superiOl'?
La técnica del grupo nominal t.oma bastante tiem-
po, pero modificamos un poco el pl"Ocesopara hacer-
lo má~corto. En lugar de eJectuar la t.écnica completa
en una sola reunión larga, cOlllpll~tamosalgunas de las
etapas haciendo que las persona1> trabajaran por su
C\lenta. A todos los miembros del persomll les dimos
Iluestras dos PWh'llJltas Y les p(.dimos que nos presen-
taran sus ideas el siguiente día laboml. Combinamos
todas las idea>;y sugerencias en una lista maest.ra, que
repartimos a todos los empleados. El siguiente paso
fut-'que el gmpo discutiem la" ideas durante una jun-
ta. Nos reunimos una vez má~ par.¡ analizar las califica-
ciones que habíamos otorgado a las ideas. Más tarde,
todos volvimos a calificar las ideas y le dimos nuestras
,alificacioncs al médico encargado de la administ.ra-
dón. Por último, nos reunimos \lna vez más para dis-
cutir los resultados y determinar los siguicntes pasos.
Nuestro grupo de 1~ personas, incluidos los em-
pleados de tiempo completo ymedio t.iempo, Prudt90
47 ideas diferentes. Las !j id(>aspara mejorar nuestro
nivel actual de atención a los pacientes, que obtuvieron
las calificaciones más altas fueron:
2.
. Esto comprende archivar los
,.¡
, '.
Siseha comprenclido bil'n el mecanismo de la TCN que se describe en el texto, la técnica puede de-
muslrilf~een unos 30 minutos. La clase se divide en grupos de alrededor de siele personas cada uno.
l'na personadesempeña el papel d(;"líder de] equipo, quien t.ambién puede asumir la n'spomahilidad
dd secretario(encargado de hacer las anotaciones en el roL.,folios o de introducir la infonnaciúlJ en
ullacomputadora).
l\lt'd es e1mielll!Jr<)da\'(; de ulla compailÍa productora de pdÍl"Hla~ para cinc y tdc\"í~iólI y ti('lle
un({mtratopara producir lIlIa st'rie d(. cuatro pt'iírula1>. El prohh'llla que debe n:solver es dccidir qué
ciudadde América del Norte (Est.ados Unidos, Canadá o M:{:xico)debt" elegirse para la filmación. El
plt"sici¡'IJlt'ciescartóHollywood porque los cost01>son muy altos. Resuelva est.e problema utilizalldo la
TGN) lOmeuna decisión re<;pect.ua la ciudad que debe escogerse para la filmación.
Ortiz, ellídel" del equipo está de acuerdo con la prefer{,Ilcia del grupu de elt"'gira los
cuatro proveedores con la mtjor contbinación de calidad, precio yservicio. Programa una
reunión para decidir qué prO\"l'l'dOICS:>atisbccll c~tos requisitos. Uniz le presenta las rc-
comendaciones dd equipo al gerente de la planta y ést.as son aceptadas. Si bien el equi-
[lo tiene el poder y la auturidad nccesarios para tomar la del.:h.iún, l:sta se le presenta a la
direo:ión para su aprobación final. r\ fin de practiGlr la tén\Í('a del g"mpo numinal. n'ali-
n' el ~~ierciciopara d desarrollo de habilidades 5-1.
F.lrecuadro de las Habilid"des interpel'sona!l's oril'lltadas al trab~jo ell acción, des-
cribe CÓIllOun COl!sultoriu IlIl.di("()utilizó la tfenica del grupo nominal con exct"!('lIleS
resultados.
LA TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL
Alternativa E. Recompcmemos a los J11~i(Jn:sproveedores. Le d<ln'JJl(J~a cada
proveeuor lIlIa calificación (,Il ulla escala de 1 a lOen tres criterius: la calidad de
los prnduClos que nos suministran. el precio y d sen'icio que 110Sbrind<lll t'n fllu-
ción de entregas rápidas y puntuales y polÍlica de <k\'oludoncs. Podrialllos tener
las califica<:"inncs ell menos de \lila hora.
"', Después de que cada uno de los miembros del equipn haya prcst'lltacio Sil idea,
d g:rupo esclarece y n'alúa las sugf'rencias. El tiempo dedicado a analizar cada
una de las ideas put'de variar mudlO. Por <:it'mpl0, la idea de calificar a los pro-
\'cen.ores de aC\lerdo cun los tres cri{erio~ puede precipil;lr Ulla discusión <k :~ü
minutos, en tanto que la discusión sobre la idea de COll.~t"r\'arlas relaciones po--
líticas del gerente de la plallta pm'de durar sólo .5minulOs.
.:. La rcunión lennina con \lna e\Fd.luaciónsileTll'iosa e independiellte de las aill'f-
nativas. La decisión final del grupo t'Sel resultado conjunto de los \'otos indivi-
duales. Se les pide a los miembros del grupo que l'alifiquen cada una de las
aiternati\-dS en una escala de 1 a 10, en la que 10 será la calificación má •.•favora-
ble. L<lscalificaciones que sc ublienen represelltan el conjullto de calificaciones
(la suma de las ('alificaciolles dadas por todos los inlegrantes). para cad<luna de
las altl'rnativas. La calificación más alta qUt' puede obtener \lIla alternativa es 50
(10 puntos X 5 peThonas qUt"califican).
Allcrnaliw A, sólo precio: 35
Alternativa n, historial de premios a la calidad: 30
Alternativa e, servicio: 39
Alternat.iva D, f<lvoritosdel genon!.f' de la plan!..,: 14
Ahemati\'a E, combinacióll de calidad, precio y servicio: 1\4
92 cAPiTULO 5
~
I :
I
(Gontimía)
'. l)t
94 cAPiTUlO5
~--- --------------------------_._------------ ---------_._--- ----------- SOlUCiÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES EN GRUPO 95
PI/n//I': Rcpn)(ltII~irio r:on i\U\'lIil.'lóón d,. W~illdjllgJ)ii\lIIond~ in Ih(~Trcllr:hes ";lh Iht: Nr.min;ll Gmup l>n)("CM~,maro 1999. /'ami/y
!'rartia lttortngro¡ni/. CoprrightC 1m. Allll~ric:.lIlAcaricmr uf F:uni1r I'h}.gciall~. TodO'i lo~ dertth," n~n..lrlo~.
t SO !lE !\Et:\fO\ES HE PIE !',\fl\ V\C1L1T\I\
L-\ SOLI.O!)\ DE I'IH)JILE\f \S
Pm'Ual'n''lfirr JilUfs
$1,b'l' Tri $r.l"l¡d(i re-
¡;¡,/uriólI di' prohlt ••
1/1111 qm' .~('ffn>,i a
ro/l(, dI' /,ir rn "I}rl
Pn'Pl.f!j'OII Lar.,
tisicr 1;ttt':_/mm1.jp/-
.lIasn.:J'"'j.
I ~(l l)FI- (:111\1\F() !':I.I':' :T!\(\'.H:( 1\ 1'1: (~TI\()S
\:lml(lS IW TlI \/1 \.10 1':\ cm POOlE F\CI L1T\\
L \S 1}[~C1:-iIO'\ES DE CH' 1'(1 •
De regreso al caso inicial
De hecho, los científicos e>p.'lciak:s r0tr'"OScmple:l(los dclJl"1 Propul~it)n l~'lb recun-cn a las
reunioncs de pie pal1\ tom.u' tlccisiom:s importantes. En Ulla de l:st:a.~rcuniollcs, Graf le
pl:UllCÓal gnlpo el reto de cnCOlltr.lr 1I1lIlUC\'Omé.todo paro re"l.~tir la cuhit:rt.'l d(~la n:\\'c
espadal con el fin d(~l~;tm'la posiblt~ pr.rdida de c.'llor cuando se hacía funcionaria antena
de rada¡; El método que 1'e IltiIi7~'1ahnm put~de hacer r¡uc la na\'c en órhit:l pierda ha.<¡la15
watl<¡de CJl(~rgí:tc:n fomla dc l<llor despcnliciado v Glda W~lIlde ellergía "Glda 01l?.•.'1de ea-
101'CUClltacuando uno se ellcuenll'a CIIcll:spacio:'por lo que el gmpo tI;\'Oque encont¡~lI'
una solución compli ••lda pam d prohlema de una pérdida menor de C~'lIOl:
I...'l prcs(:llda dc una gnm Glllljdad de (;quipos (;11c1lugal' d(' Irnb,~o signifk.1 qUl~las perso-
nas ddX:1I ll.•~b~jar de l1l¡¡m:l'a r.olecli\'a)' lomar dl'cisiOllt"!i cOl~illnL'ls.1'01' lo gencml. el (:.~_
fUt~17_nl:oll~c:tI\'05e tmducc e1l n:ulliollC!>. Si no sc cclehJ'<lI1n:llniOllCS, la gente 1rah<tiasohre
tod,) por SIl cuenta r no SI' 1>Clwfki,1dl:1 trah.~o ell {'(Jlli¡x.J.Nn 'Ibslant(', si Imr dcmasiadas
n~lIniolles rcsllh:t dificil reali?at. el lrab.~jn individual, como rc\'ism' r n:spomler d con'en
dl:{:tr{inicf), haCl~t'llall1adas Ie!cfónic.a<;, :lIl<lli?:\r illfiJJ1llilCi6n)' preparar illfomlcs.
EII~lI1pl('(l apropiado del Cl)rn~() dl:clrónico r de otros Ilwdios de tnlb'tio cn gntpo
puede f:lc:ilit:lr la illler<lcción (~nlJ'c los divcr1'0S intch'T:lIll(':: d,:1 cquipo y ah'-¡li?~lr1•• loma
de dl~ci1'iol1c~,:L~í('(¡mo rl'rlucir almíllilllO c111l"unero de reulliones qllt~ deben (:ft~clllar-
se. El (~mpleo dd t':orn:,) y O\l,IS lu~rralllienlas e1ectrtllliC'ds hace posible la (;xistenda de
los equipos ';rtuales descd[o~ eH el capítulo <lntcl;or.
1 SO DEI. UiflllEO (-:U';CTI\l'I\lCO i'\B \
F\C1I.1T\1\ 1.\S.l1 '\T\S
Mt~¡¡:~I:;:;;¡;¡_~~clc-:;I'(lIlkf;:¡;I;-;~~lS cid equiJ-;;:;-I;ucdm slllllinislmr ill~
fOl'maci,ín impOnalll(: a los r11~II1.ísillu:g:mlll{'S sin tCllel' lIen:sirl:ld de (;(~Idlmr 111);\n~lI-
ni6n }' dislJihuir c10f'UlIlelllos.112] Si S{:lIlili?.:.l el CülTCOdC(:tHlllico, se pucden alTeg:lal'
lIIuchos P('(I"cfws dcrnllcs allt<;s elc la n:ullj(m)' dedicar (~sta:1 tratar los HSUlltnsde mayor
imp0l'lallcia. El(:ll1pko lll.í.~común dd I:Ol'n'o dectl1)nko r.;;el 1:lwío dc 1Ilt'1II01,íIlCh;llIs
bl~""'I'S;¡ la~ personas quc fonllan partc de una lista {k di.<;tlil.mc:ic:Jn.Una IItili:l~~d(}1Il1l¡ís
,\\'.1I17;\(ladel con'l:o cieclrtlllico l."!ila distdhuci6n de doeUlllelltns prcpamdos con un pro-
ec."''ldor de palabms o de JU1as de c:í1culo y W,ífi,,:ls, illclu\'l:ndo fotografías, llIedi:mt{: el
envío de un con'I'U d(:ctn"mico con anexos. . . .
H.ecllcnll~ la dcdsi6n IUIIl<lda por e1I'(llIipo con la lécnie •• del gl1lpo nominal. \.0-
!HOs('g:uilllicnto <1(:la reunión celebrada, el equipo (khía reunirsl: para calificanl los 12
proYeedores en Cllanlo a (;alifl:td, precio r S('I.••.il~io. Si IIlili7~"I"1t.1 "orn:o electrónico, el
equipo podría reduc.ir de 1II;'In(',,1suhsl:lIldal d tiempo que tendría qm: dl~dic::lr a una
Il[l{~"a n::uniún e inclllSO podrían ahorr<Íl"Scla por <:olllpll'IO. Pedro Oni? podría pt~dir
a los miembros del equipo que (:m~arán sus c:lliticaciones,' expliradollf's a todos los in-
tr.gmntes cn Ull pl,:I7.ode 10 dí;¡~ labornlt:s. '
Cada UllO de: los miemhros ele! equipo calificou;a •• los 12 provcedores en cuanto a ca-
lidad. pl'l:cio)' ser .•••icio}. (:m;alÍa sus c:J.lifiCldoncs a Ins dl:m¡ís miembros de~1equipo por
con'Co (~h:(;tnSllico. OI1.iz podría haCl~r un rct':tu'nto dI.: los resIlItHtlns)' mandarle_o; el resul-
lado linal tamhién por correo de('trúnico. Como todos los illleg-I.lIltes tic! equipo IllIbie-
mn f'l_Klido efcclllrlr el mismo dkulo pOI' .••í mismos. no hahtía nillgull:l posihilid¡¡d de
:lfinml.r qut: la dccisitín f\J{~sesgada. En caso fle qlll~ Oni7, o algún ou.(¡ Illi(~mhro I() nmsi-
dc;I'<lSCnecesatio, 1)()l!J;a com'o(:a~ <lulla l'<:uni{lIl pam disclltil' los resnh:ulos t1e.finiti\'os.
Lkvar al CX':~IIIO (~lelllpleo dd con'eo electI'6nic() pll(~I(: inhibir el tmb~jo en eCjlli¡lO
}' la toma li<: dectstolll."!i {~nb'l'upo ell hlh•.••l. de IÓl1alccedos. Si las persoml.~ s(' cOlllullie;m
rle manel" C:lsi t:~dll~i\.1 mediante d correo d{:c:tn'lIlico. SI' pienl(~ la ('<llióe7,di' la illll~I'<II:.
d6n hlllllana y d signilicado (k las eXl'resiolles fadak. ••.Siempre es posihlt: lIlejul'<u')' 1~la-
bomr solwe las ideas de otros leréndolas cn \lna p:lIlt:llla di: computadom, pero el guilto
(11:un (~O,-Ia risa cOl1lpal1_ida r las sonli'\:lt; aleut.idoms que sm-gen (~n ulla reunión tmdi-
c.ion;~1('on1'titllycn un.l illlpoJ'ulIlte cOllhibuci(jn al esfucrzo dd t:quipo, indur~l1do 1:1
solucllín de pl'Oblel11<lsen gl1lj>o. Asimismo, la inll:mcci61l1>C'~lI\al Jomen!.a la c.r~alhidad
grncia!>:ll inlcrcambio de ideas quc s(: da I:nu'c las pcr:-;onas.
del grupo han dcs.'1n-ollado un sentido de propicrlad
a medid,:! qll(~a\~Ul7~lInQS(~nclda un", de las áreas que
decidimos mejorar. Lo que en el pas.1.rlo cicl105 miem-
bros del persOIml hubieran c:onsiclcrndo como ulas
ideas de los doctorcs~ se ha cOlwcllido en 7It1f'Sfms idl'.(JJ.
mILoscomo rC5pondcr eDil prontilud a las llamadas de
los padl~llles.
Pregun1a~
1. Desde su punto de "ista como paciente o futuro
paciente, ¿picn~1 <¡I)(~la TGN produjo l'c!lIlltados
{uill's?
2, 0)1110 se utilizó ('11este {:aso, ¿pil:nsa que la TGN
fue mr..jnr que Iimit.'1rse a reunir al personal P;U<I
una s{:sitlll trddic:ional de lluvia (11:ideas 0(' SO
minutos c1(~dllJ'ación?
}o-:Il.oc.a."ioIlCSes posihle mejomr los prnC:I::;ns d,: resoluci6n ele prohl(;mas)' lUma de de-
cIsiones celebmnd{) reunioncs cn las que los pal1icipantcs pennant:cCll <k pie t'lI \'C?
d;. selll:tf:'(:. La idea general e:- que si los p:.micipalll(;S sc \'cn ohli!,'C\dos a permanecer dt:
PIC,1'C mostrarán mi...¡ alena}' 1l)ll1ar.l1l ulla dcdsi(lll con mayor l<lpid(:z. Ciel1as per-
sonas enClICnlt'all lllt:iores ~olllciones :1 los prohlemas c1'l:mdo de pie: porque, lilcml-
mcnle "piensan Illcjl)l' cuando cst:'in pal •.ldos". Pocas son I,,~ pl~•.sonas dispuCSI:IS a
pt:l1nanecer dI: pie duranle hums entcIOI!', así es quc toman dl:cisil)lu:1' m:ls rápido.
. Un grn~l mímcro de personas quc cncabc7~1I1 n:nniones y que hacen liSOdc las rcu-
iliones de PI(', sc mucstran mil}' satisfechas con los r('suhados porque St: toman decisiones
de aha calidad en forllla r:ipid¡;. En la cadella de hotdc.~ RilZ Carltoll, los tjecutivos COt.-
poralin)s Cel(:hl'till rellniont"s lit: pie parn iniciar lajomada laboral. Un gl'ltpO d{: il1\'(:sti~
gadon:-s c.<;tlldió la eficacia de las 1'(~lIl1ioJl(:'<;dl' pie. 10) l....~.sperson:t.<; quc participaroll en
el estudio fueron :;5£, esturliantes de un ('urso di' illtmlh1(~cióll a 1" administl<ldón va los
que se les ofreció crédito eXIJ.1 por p;U1.ici¡mt'I'u el es!.udio. Los estudian les flll:rO;1 asig-
llad05 de m;llIcra Hleatoria a grupos d{~5 personas. con lo que se ohl1l\'i(~ron 111 gnlpos
que s(: repartieron casi por igual en grupüs de pie y grupos sentadns. .
J\ lodos los gI'lIPOS~' les pidió que n~aIi7.al<ln el ejcn'ido dc Perdidos en la Luna, el
cu,,1 prcsentalln escl:nario en el qm' una naVl~espacial se estrella cn la luna. Se les pidió
:1 los p:1l1kipaJlt{:1' quc hicieran una IiSt:1dc 15 pie7.as de equipo que habían salido in-
dt~1I111{~Sdd accidl:1Jt{~en fllndón dc la imp0l'landa de enria una de eUas para la super.
"i"ellda dd gntpo. La~ respuestas COITcctas se hasal'On en las prop0l'donadas por
ci,mlíficos)' :lSlrunaut:lS de la NASA. Los n~"ultados del CXr){~lllllt~1I10fueron:
1. La~ !'CllllioIlCS en las que \:¡ gelll.e podía $enl<ln;c fueron 31% más bl'g'.Js qll(~ las
reullioncs dc: pie (788 SCb'1llldos en eompar-aci(ín con 5R9 segundos).
2. L."\S relll1iOIU~"celebradas por PCrsOll:lS sCllladas }' de pie lomal'On decisiones
con d mismo niw:1 de calirl:ui.
:i. Los J..'11!POSdc pcrsonas sen ladas hicieron más sugen:ncias s()hn~ la mancm de
lIe\~dl'a cabo la tarca qlU~I().~gnlPOS dI: pcrsonas dc pie.
4. Los participantcs I:n las reuniones en qlJ(~cm IlOsible S(;l11an;l~S(;1Il0Sl"m:m lIl;ís
s,lIisfCchos que los p;lI'udp:lI1tes que d{:bían pCl1llaneCt:r dt; pie.
. l.jllo de los c:ol'olalios nt: este estudio es que, 1'in S<\c:rificar la calidad. la g(~llIe loma
d~cI510n(,'!iCOI}mayor I'3pid(~7.si cst.'Í dt, pie. pt:ro que la gente prefiere selllar~e. En tér-
JIlml)S generales. si pir.nsa que una tarca puedc IIcv.u'Se a ("..=too CHml~nos de 30 minutos,
es muy probable que una I'cunión de pie s(~a dica?.
crcar UlIa relación COll el paciclIlr. duran-
le 1",plimcra \;siw.
fi. Decorar d. f'.fJnc¡ulr"rio de m...•.u~rdo con las
dislintn.<; t(Omp0l'adns dd nño, indll)'cndo
la•• fjt'!'t1a."de !in de üno. Lm pacientes se
sclllil',ín más cómodos y los miembros del
personal (~~Tar'ánmás C(;nlclltm en el luga¡"
de trahajo. l.as ilccomciollcs c!d)c1l I'cncj:uo
la rlh'cl'5idad Cllltlll":llde IlUC,<;UUSpaciclltl..-s.
Adclllá~ d{: genc:rar toc!"s I:,<;tasid{~as, la técnica
dc:1h'l11POnominal ha ayudado también a qne todas
las persQna_~que tmb~ian en el COIlSllitOllOs(~Siell1<lII
más compromclidas C011lo que hacemos, alglln:t.~ hall
lIeg;ldo incluso a har.crse sQcios mediante la compra
de tlI1:lpanicip<lción. Hc ohscn'tido que 10<;miembros
1.al't'llIlW"Nl"Il
pm"r: ropal.'ifnnó",
f'!> POrl~o/Kmdft/lf's
Y"I jJ«rl1" fr/u;Ilifín
'.,-1 •• '"F__/¡;~-:,Ir.
l/m/n l,firi"'¡1 ia.
Tm/1(ifrr.m,,~ ru 111'
Ilr:gr.rio n(' i !fulS (>
In fI"1I1(;1I1I y::4 h,•.
IY/l ni dio.~ Int('$!rl,'
e,i, /1'''1- .'VII rt'I~'di
1'Cl'SO.I,J.lIll'lIIpfm,
.~m1/[::;":$;/1'" .nb,~'
rr'mll prlltar r.rlrmdo
dr t,ir pum roY,h",,.
m,/nTJMrllln.
-11<>l.I:"'hlOl"'_I'H'¡
<I,'HI\" ,lo"'\~,,,d,.
"l"l'r4(-j.~",,< ,1,. 1" ,<l.
('1''''' dI' !J<>lde-."jI!
(_'uh'''l. l'" lUM, 1,••, In
."I",'b. n'",uo •." .•.,h,,;,,"1,
I'HEct \T\S P\iH HE\iS¡(¡\ y \ \\US¡S
97SOLUCiÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES EN GRUPO--------------
grupo expresan de lllalH~raespontánea las ideas que s(~les van ocurriendo para resolver
un problema. Los miembros pueden mejorar las id(~asdc los demás y no se lIe,'a a cabo
una selección ni cvalua(:ión de las ideas presentadas, sino hasta UIla elapa posterior del
proceso. UIl medio amhiente apropiado, t.alCOUlO luz natural, favorece la lluvia de ideas.
A~imismo, la lluvia de ideas enlas personas que trab,!jan solas. también llamada rcdac-
ción (k ideas, es eficaz para generar soluciones alternativas.
La lluvia electrónica de ideas es un desaIl"Olloreciente, concebido para superar los pro-
blemas de bloqueo de generación de ideas que plleden surgir el¡ el curso de la lluviade ideas,
tales como apI"Ovcchars(~de las ideas de oo"ossin haccr una contribución auténtica, Median-
te el empleo de la lluvia d(~ide<L';,los miembros de un equipo pueden teclear de manera
simultállea sus sugerencias en una tennillal de computador<!. y las idea~ se transmiren a la~
pantallas de }¡;>sdemás lIliem.~ros. Se pennite lomar la idea de alguien y ampliarla. Los expe-
TImemos reaJ¡zados en rclaCIon con la lluvia de idea~ hall alT(jado resultados favorahles.
La técnica del gmpo nominal (TGN) se recomienda para situaciones en las que dlí-
der necesita S<"l.bercuáles son las posibles allernativas y la m;mera en que la gente reaccio-
nar~ a cada u.na de ellas. En la TGN, un pequeíi.o grupo de personas aporta por escrilo
pOSibles solUCIOnesa un problema y, más adelante, lodos los participantes hacen comenta-
rios a las ideas PJ"Opucsta.~.Los miembros otorgan una calificación numérica a todas las
ideas presentadas y la decisión final del gmpo es la suma de las calificaciones indi\iduales.
.~n ocasiones es pmible mt:iorar los procesos de resolución de problemas y t.oma de
deCiSiOnes celebrando reuniones de pie, sin permitir que la gent.e tome asiento. La idea
gencral :-~que los partkipalHe~ que pennane~en de pie suelen mostrarse más ah~rla)' to-
mar declslOnes c.on mayor rapidez. Un experimento realizado con estudiantes de admi-
nistración indicó que los grupos que deben pennanecer de pie toman las decisiones más
r;jpido, pero que los grupos a los que se les permite sentarse se lIluestran más satisfec.bos.
El cOlTeo.electrónico puede utilizarse para facilitar la t.oma de decisiones en grupo
porque los nlJemuros pueden tran.~mitirse información sin necesidad de reunirse físi-
camente. MClIlorándums, hojas de cálculo y gráficas pueden distribuirse a través de- la
red. Sin embargo, el énfasis excesivo en el curreo e\('C[rónico puede dar por resultado
la pérdida del valor de la interacción humana frente a frente.
Existen diversos medios, talcs como el correo electrónico}' la lluvia electrónica de
ideas, que hlcilitan la toma de decisiones en grupo. Asimi.~lllo, el pizarrón compartido
les permite a dos o m~íspersonas "el', escribir y dibl~jar en ulla superficie cOIlllín, aun
cuando no se encuentren en el mismo lugar.
¿Po~'9ué es más probable que la gente esté más dispuesta a comprometerse con las
deClslOues tomadas en grupo que COII las tomadas de forma unilateml por un geren-
te ojefC?
l.. Bas;'lnd.os~en cualquier c~periencia que haya tenido en la escuela o el t.rab<!jo,¿qué
procedllJuento suele s(:glllrse para tomar decisiones en grupo?
<l. ¿Cuáles cI{> las caract.erísticas rlt: la personalidad descritas en el capítulo 2 piensa us-
t.ed que <l}udarían a una persona a ser eficient.e en la resolución de problemas?
4. Identifique ,,--ariosproblemas, ,'dativos al trab~jo o no, en los que piense quc puede
ser eficaz la lluvia de ideas?
5. ¿Qué opina sobre I~ importancia del medio ambiente físico (luz de sol, refrigerios)
par.J. la estimulación del pensamient.o creativo durante la lluvia de ideas?
6. ¿Qoé 1;1'0 de eooee,;one, debeo hal""e dmante una 11m;. "ie<t,'ó,ü,a de ;<1"" a
los miembros del grupo que no teclean con rapidez?
7, Idcntifiq\l(~ dos problemas relacionados con el trabajo que resulten apropiados pa-
ra utilizar la técnica del grupo llominaL
g, Las empresa~ han sabido de la -exist(,llcia de las reuniones de pie durdlltc muchos
aftoso ¿Por qué, entonces, las reuniones de pie signen sin ser muy populares?
!J. ¿De (~llémanera puede el líder de HUequipo valerse de los medios que facilitan el
trab<!lo el} grupo para ayudarle al grupo a ser iIlás productjvo?
J D, ¿Cuál de 1" tée~,;"" pma tomae d~é;,;on,'s en,gmpo d"c,.;"," en este capitulo ceee
l.,st.edque es mas probable que utilIcen los miembros de UIlequipo deport.ivo pro--
feslOnal? ¿POI"que?
r¡
Un aspecto imponante de las relaciones intcrpersonales dentro de las organizaciones,
es que los grupos resue.lven muchos problemas de \'ital imponancia. Las personas que
solucionan problemas o toman dedsiones en grupo suelen utilizar los modelos racional
y político. El modelo racional es el método lÓhr1COtradicional basado en el método cien-
tífico. El modelo supone que cada una de las a1teruativas se {'valúa en términos de 10que
contribuye a alcanzar las metas involucradas en la toma de la decisión.
El modelo político supone que la gente siempre trae consigo al proceso de toma (\(>
decisiones ideas pre-collcebidas y sesgos que es imposible eliminar. COIllOI~LSpersonas
encargadas de lomar las decisiones tienen sus propias motivaciones de carácter político,
a menudo no hacen la elección más racional, sino que tratan de sat.isfacer sus propias ne-
cesidades v deseos.
Es más probable que los grupos encargados de resolver pmblemas generales tomen
la decisión más acerlada si siguen una serie de pasos o pautas est.ablecidos para la resolu-
ción de problemas en grupo. Tales pasos SOIl: (1) identifkar el pmblema, (2) esclarecer
d problema, (3) analizar la causa, (4) buscar soluciones altcrnati'~ds, (5) elegir alternati-
vas, (6) planificar la puesta en práctica, (7) esclarecer el contrato, (8)desarrollar un plan
ele acción y (9) tomar las medidas necesarias para evaluar y pedir cllentas de los resulta-
dos. Los desacuerdos qUl' pudieran surgir en relación a las decisiones en grupo pueden
manejarse otorgando a los disidentes lihert.'ld para expresar sus dudas y logrando que las
dudas se expresen con un (~spíritu de colaboración y no de confrontación. Se lOman de-
cisiülles en gnlpo dt~manera más productiva cuando los integrantes adoptan una actitud
de investigación o búsqueda de la Ilu;jor a1ttTl1ativa. La adopción de Ulla actitud (k cle-
fcusa de UIlaposición, da por resultado decisiones de menor calidad.
La lluvia de ideas es la técnica a la que se reC\llTe más a menudo cuando la organi-
zación desea encontrar un gTan nlÍmero de solucioncs para un mismo problema, La Ilu--
via de ide;'L~se utiliza como método para encontrar soluciones a problemas de la vida real
ycomo un programa de capacitación en creatividad. Con esta técnica, los intcg-rantes del
-,------ ---------------"---_._---------
Ltl utilización del correo electrónico que acabamos de deS(Tibir puede considerarse co-
rno parte de los medios de trdb¡~joen grupo porque ayudó a facilitar el trabajo del grupo.
La lluvia e1eclrónica de ideas forma lalllhi~n parte de estos medios porque se recurre a
programa<; de compur.aóón que facilitan las decisioot:s en grupo. En condiciones ideales,
los diversos medios de trabajo en grupo ofrecen ciertas vcnt~jas en comparación con los
sistemas de un solo usuario. Algunas de las razones que da la genle con mayor frecuencia
para \'alersc de estos medios son; [l31
" Facililar la comunicación haciéndola más T<lpida,clara)' persuasiva.
Comunicar en casos en que no seJÍa posible hacerlo de otra manera.
Permitir la comunicación a distancia (trabajar desde casa).
Reducir los costos de "i~e.
Reunir una amplia variedad de perspectivas y experiencia.
Hacer posible el encuenlro de grupos con intereses comunes en casos en que no
sería factible reunir un número sllfici(~nte de personas en un mismo lugar.
Fadlitar la resolución de problemas cn grupo.
Otro ejemplo de este tipo ele medios es el pizarrón rampar/ido, que les permite a dos
o más personas ver}' escribir o diblüar en una superficie común, aun cuando se encuen-
tren lejos Illla de otra. La relación con la toma de decisiones en grupo, es que el dibujo
de esquemas}' diagramas puede ser una parte ti.mdamental de las decisiones. Un t:jem-
plo podlía ser el caso de un equipo de ,'entas quc propolll' va,ias maneras de dividir un
territ.orio g(~ográlico para la venta de un producto,
A pl::sarde todas las aplicaciones