El-clima-laboral-como-factor-determinante-en-el-desempeno-del-trabajador-dentro-de-una-organizacion

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PPLLAANNTTEELL XXOOLLAA 
 
 
 
LLIICCEENNCCIIAATTUURRAA EENN PPSSIICCOOLLOOGGÍÍAA 
CCOONN IINNCCOORRPPOORRAACCIIÓÓNN AA LLAA UU..NN..AA..MM.. CCLLAAVVEE 33331155--2255 
 
 
““EELL CCLLIIMMAA LLAABBOORRAALL CCOOMMOO FFAACCTTOORR 
DDEETTEERRMMIINNAANNTTEE EENN EELL DDEESSEEMMPPEEÑÑOO DDEELL 
TTRRAABBAAJJAADDOORR DDEENNTTRROO DDEE UUNNAA OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN”” 
 
 
TT EE SS II SS 
 
QQUUEE PPAARRAA OOBBTTEENNEERR EELL TTÍÍTTUULLOO DDEE:: 
 
LLIICCEENNCCIIAADDOO EENN PPSSIICCOOLLOOGGIIAA 
 
PPRREESSEENNTTAA:: 
 
CC.. FFLLOORREESS IIBBAAÑÑEEZZ DDAAIISSYY 
CC.. HHEERRRREERRAA AARRRRIIAAGGAA AANNTTOONNIIOO 
 
 
AASSEESSOORR:: MMTTRROO.. MMIIGGUUEELL AA.. MMEEDDIINNAA GGUUTTIIEERRRREEZZ 
 
 
 
 
MMÉÉXXIICCOO,, DD..FF.. 22000077 
 
 
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AAGGRRAADDEECCIIMMIIEENNTTOOSS 
 
AA DD IIOOSS 
Por darnos momentos de felicidad y permitirnos llegar a este momento que tanto 
esperábamos, por concluir una etapa más de nuestra vida y por darnos la fortaleza 
necesaria para lograrla. 
 
AA NNUUEESSTTRROOSS PPAADDRREESS 
Principalmente por darnos la vida, por sus enseñanzas, por sus consejos, por el 
apoyo incondicional que nos brindaron durante nuestro desarrollo y formación 
profesional, por aquellos momentos que indudablemente estuvieron con nosotros 
para poder alcanzar y concluir este objetivo y sobre todo gracias por la confianza 
que depositaron en nosotros. 
 
AA NNUUEESSTTRROOSS HHEERRMMAANNOOSS 
Por brindarnos su apoyo, por su compañía y por aquellos momentos que han 
compartido con nosotros. 
 
AA NNUUEESSTTRROOSS AABBUUEELLIITTOOSS 
Por ser un ejemplo a seguir y reflejarnos esa fuerza de vivir y salir adelante día 
con día. 
 
AA NNUUEESSTTRROOSS FFAAMMIILLIIAARREESS YY AAMMIIGGOOSS 
A todas aquellas personas que nos apoyaron y creyeron en nosotros para la 
culminación de este objetivo. 
 
 
AA MMII NNOOVVIIAA 
Por brindarme tu apoyo, tu tiempo, cariño, amor y comprensión, ya que es lo 
que me motivó a seguir luchando para lograr esta meta. Gracias Daisy por 
brindarme tu compañía y por formar parte de mi vida. 
 
AA MMII NNOOVVIIOO 
Por compartir tu tiempo conmigo, por hacer de mi vida momentos especiales y 
de felicidad, por todo tu apoyo, compañía, comprensión y cariño. Gracias Antonio 
por ser caballeroso conmigo, por ser sincero, atento, detallista y también por formar 
parte de mi vida. 
 
 
IINNDDIICCEE 
PAG 
RREESSUUMMEENN ……………………………………………………………………………………………………..……………………………………..…………...... 11 
 
JJUUSSTTIIFFIICCAACCIIÓÓNN ……………………………………....…………………………………………………………………………………………..………… 33 
 
CCAAPPÍÍTTUULLOO 11.. CCLLIIMMAA LLAABBOORRAALL ………………………………………………………………………………………………...... 44 
11.. Antecedentes …………………………………………….……..… 4 
 
22.. Definición de Clima Laboral ………………….…………….…… 7 
 
33.. Importancia del Clima Laboral ……………………….………..…9 
 
44.. Factores del Clima Laboral ……………………………….……… 12 
44..11.. Relaciones Sociales ((CCOOHHEESSIIÓÓNN)) ………………..……………………………………......…….. 13 
44..22.. Relación con el Jefe ((AAPPOOYYOO)) …………………………......…………………………........…….... 16 
44..33.. Liderazgo ((CCOONNTTRROOLL YY CCLLAARRIIDDAADD)) ………………………………………………....……..……...... 17 
44..44.. Motivación ((AAUUTTOONNOOMMÍÍAA)) ……………………………………………………………………........………….. 18 
44..55.. Productividad ((IIMMPPLLIICCAACCIIÓÓNN,, OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN YY PPRREESSIIÓÓNN)) ...................... 22 
44..66.. Condiciones Físicas y Ambientales 
 ((CCOOMMOODDIIDDAADD EE IINNNNOOVVAACCIIÓÓNN)) …………………………....…………………………....…………………….. 23 
 
55.. Tipos de Clima Laboral ……………………………...…………... 24 
 
CCAAPPÍÍTTUULLOO 22.. DDEESSEEMMPPEEÑÑOO LLAABBOORRAALL …………………………………………………………………………………… 2277 
11.. Definición de Desempeño Laboral ……………………………… 27 
 
22.. Importancia del Desempeño Laboral …………………………... 27 
 
33.. Liderazgo ………………………………………………………….. 28 
33..11.. Tipos de Liderazgo ……………………………………….... 28 
 
44.. Productividad ………………………………………………….…… 29 
44..11.. Eficacia ……………………………………………………... 30 
44..22.. Eficiencia ……………………………………….…………... 30 
 
55.. Satisfacción ……………………………………………….….…… 31 
 
66.. Motivación ……………………………………………………..….. 38 
 
CCAAPPÍÍTTUULLOO 33.. CCOONNSSEECCUUEENNCCIIAASS DDEELL CCLLIIMMAA LLAABBOORRAALL ………………………………..…….. 4444 
11.. Introducción ………………………………………………..……… 44 
 
22.. Ausentismo ………………………………………………..………. 45 
 
33.. Accidentes ………………………………………………..……….. 45 
 
44.. Huelgas ……………………………………………………………. 46 
44..11.. Antecedentes de la Huelga en México …………….…. 46 
44..22.. Definición y etapas de la Huelga ……………………….... 49 
44..33.. Objetivos de la Huelga …………………………………… 52 
 
55.. Rotación de Personal …………………………………………….. 53 
 
66.. Saboteos ………………………………………………………….. 53 
 
77.. Robos ………………………………………………………………. 54 
 
88.. Calidad …………………………………………………………….. 55 
 
99.. Satisfacción ………………………………………………………. 56 
 
1100 Productividad ………………………………………………………. 57 
 
CCAAPPÍÍTTUULLOO 44.. MMEETTOODDOOLLOOGGÍÍAA …………………………………………………………………………………………………….... 5599 
11.. Planteamiento del Problema …………………………………… 59 
 
22.. Objetivos ………………………………………………………….. 59 
22..11.. Objetivo General …………………………………………... 59 
22..22.. Objetivos Específicos ………………………………...……. 59 
 
33.. Hipótesis …………………………………………………………... 59 
33..11.. Hipótesis de Investigación ……………………………….. 59 
33..22.. Hipótesis Nula ……………………………………………... 59 
 
44.. Variables …………………………………………………………... 59 
44..11.. Variable Independiente ………………………………….… 59 
44..22.. Variable Dependiente ………………………………….…... 59 
44..33.. Definición Conceptual de Variables……………….…..….. 60 
 
55.. Población ………………………………………………….………. 60 
 
66.. Muestra ………………………………………………….……….. 60 
 
77.. Instrumento ……………………………………………….………. 62 
 
88.. Procedimiento …………………………………………….………. 63 
 
99.. Diseño …………………………………………………….………. 64 
 
1100.. Pruebas Estadísticas ……………………………………………. 64 
 
1111.. Análisis Estadísticos …………………………………………….. 64 
 
CCAAPPÍÍTTUULLOO 55.. RREESSUULLTTAADDOOSS ………………………………………………………………………………………………………….. 6655 
 
CCAAPPÍÍTTUULLOO 66.. DDIISSCCUUSSIIOONNEESS YY CCOONNCCLLUUSSIIOONNEESS ………………………………………………………….. 9966 
 
CCAAPPÍÍTTUULLOO 77.. SSUUGGEERREENNCCIIAASS ………………………………………………………………………………………………………….. 110055 
 
AANNEEXXOOSS ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 110077 
 
GGLLOOSSAARRIIOO ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 111111 
 
BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFÍÍAA ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… 111122 
 
 
 RESUMEN 
 
 
 
1 
 
 
RREESSUUMMEENN 
 
El objetivo del presente trabajo de investigación fue determinar los factores del 
clima laboral que determinan el desempeño del trabajador en una empresa que 
brinda servicios de seguridad privada. 
 
Consideramos importante mencionar que se trabajó con una muestra aleatoria y 
probabilística estratificada, realizando un estudio de tipo descriptivo y correlacional, 
en el que se utilizó un diseño ex-posfacto, donde participaron 57 personas de un 
Total de 95, tomando exclusivamente una parte del Área de Recursos Humanos, la 
cual estáformada por 6 Departamentos, de los cuales se seleccionaron 3 de ellos, 
siendo éstos los que tienen mayor número de trabajadores: Del Departamento de 
Reclutamiento y Selección de Personal fueron 38 personas (lo que representa el 
60% de la población), Del Departamento de Estudios Socioeconómicos fueron 13 
personas (lo que representa el 60% de la población) y Del Departamento de 
Registro Federal fueron 6 personas (lo que representa el 60% de la población). 
 
Se utilizó el instrumento WES elaborado por Moos e Insel (1974) cuestionario 
titulado ESCALA DE CLIMA SOCIAL EN EL TRABAJO versión española, el cual está 
constituido por 10 subescalas (Implicación, Cohesión, Apoyo, Autonomía, Organización, 
Presión, Claridad, Control, Innovación y Comodidad) que evalúan tres dimensiones 
fundamentales del clima: RELACIONES, AUTORREALIZACIÓN Y ESTABILIDAD/CAMBIO. 
 
La Variable Independiente fue el Clima Laboral, formado por las relaciones sociales, 
relación con el jefe, liderazgo, motivación, condiciones físicas y ambientales, estos factores fueron 
medidos a través de las subescalas: Cohesión, Apoyo, Autonomía, Claridad, Control, 
Innovación y Comodidad. La Variable Dependiente fue el desempeño del trabajador, 
medido con las subescalas: Implicación, Organización y Presión. 
 RESUMEN 
 
 
 
2 
Para el análisis de resultados se utilizó el programa SPSS 11.0, mediante el cual 
se obtuvieron las Medidas de Tendencia Central. Para obtener la correlación de la 
variable independiente en conjunto con la variable dependiente y los datos 
generales del personal evaluado (variables intercurrentes: sexo, estado civil, 
escolaridad, puesto, departamento y antigüedad) se utilizó un análisis de 
Correlación, obtenido mediante el mismo programa. 
 
Los resultados obtenidos parecen indicar que los factores del clima 
organizacional repercuten en el desempeño del trabajador, dándole mayor peso e 
importancia a las relaciones sociales, las cuales involucran el apoyo de los jefes 
hacia los empleados, para que éstos se sientan con mayor libertad de tomar sus 
propias decisiones y tener iniciativa al realizar sus actividades cotidianas. Por otro 
lado, se encontró que el grado de implicación del personal de la empresa tiene 
relación con el grado de organización para la entrega de sus trabajos. 
 
 JUSTIFICACIÓN 
 
 
 
3 
 
JJUUSSTTIIFFIICCAACCIIÓÓNN 
 
La razón por la cual se pretende estudiar el aspecto de ““CClliimmaa LLaabboorraall”” es 
porque hoy en día es un tema de gran importancia para la mayoría de las 
empresas, las cuales buscan un continuo mejoramiento en el ambiente de su 
organización, y que de esta manera puedan alcanzar un aumento en su 
productividad sin perder de vista el recurso humano. 
 
Es por ello que este estudio nos parece relevante, ya que el Clima Laboral es un 
factor determinante para que las organizaciones logren un mejor desempeño de 
sus trabajadores, debido a que la forma de comportarse de un individuo en el 
trabajo no depende únicamente de sus características personales, sino también de 
la forma en que éste percibe su contexto laboral, el cual involucra a los compañeros 
de trabajo así como las condiciones físicas y ambientales con las que cuenta la 
misma empresa (Del Cerro, 1991). 
 
Cabe mencionar que en el ambiente laboral donde las personas desempeñan 
sus actividades diariamente, se ven involucrados varios factores que son 
determinantes para el desempeño del trabajador, como suelen ser: el trato que un 
jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa 
e incluso la relación con proveedores y clientes, así como las retribuciones que la 
empresa tiene con sus empleados, la estructura de la organización, las 
herramientas de trabajo y la motivación. Estos son algunos elementos que forman 
parte de lo que denominamos: ““CClliimmaa LLaabboorraall””, el cual puede ser un vínculo o un 
obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de 
determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella. En otras 
palabras, el CClliimmaa LLaabboorraall, puede ser un factor de influencia o distinción en el 
comportamiento de quienes la integran. 
 
Por último, es importante mencionar que el Clima Laboral es un tema amplio y 
de gran relevancia para cualquier organización sin importar el sector al cual 
pertenezca, sea público o privado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CCAAPPIITTUULLOO 11 
 
 
 
CCLLIIMMAA LLAABBOORRAALL 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 1 CLIMA LABORAL 
 
 
 
4 
CCAAPPÍÍTTUULLOO 11 
CCLLIIMMAA LLAABBOORRAALL 
 
11.. AANNTTEECCEEDDEENNTTEESS 
Las investigaciones que se han realizado en torno al CClliimmaa LLaabboorraall han revelado 
que es un factor que influye en los trabajadores y en la productividad de las 
empresas. No obstante, la literatura indica que la percepción del individuo es un 
elemento fundamental para obtener información sobre las estructuras y los 
procesos del ambiente laboral. La mayoría de los investigadores sobre el tema, 
coinciden en que el clima organizacional puede medirse a través de las 
percepciones. Esta coincidencia es muy importante, porque a través de la medición 
de las percepciones, se puede determinar si un clima es: favorable o abierto; neutro; 
desfavorable o cerrado, dependiendo de los elementos que intervengan. 
 
Debido a la magnitud de factores que intervienen en una organización, el clima 
organizacional utiliza diferentes dimensiones, dependiendo del propósito que tenga 
el investigador en el estudio. Algunos indicadores de un clima favorable o abierto son: 
adecuado estilo de liderazgo, grado de confianza, buena comunicación, 
recompensas justas, presiones razonables del trabajo, oportunidad, compromiso, 
participación, etc. Asimismo, algunos indicadores de un clima desfavorable o cerrado 
son: personal desatento, desorden, suciedad, ambiente cargado de hostilidad, 
equipo e instalaciones en mal estado, rumores, etc. 
 
Con base en la literatura, el clima favorable o abierto es el apropiado para el 
cambio, la innovación, la productividad y la satisfacción laboral. Zabalza (1996) 
explica que el clima abierto tiene las siguientes características: confianza total de la 
dirección en su personal, toma de decisiones diseminada por toda la organización, 
personal motivado a través de la participación, implicación en la definición de 
objetivos, mejora de métodos de trabajo, control ejercido por todos los niveles de la 
estructura, esfuerzos de todos unidos para alcanzar los objetivos institucionales. 
CAPÍTULO 1 CLIMA LABORAL 
 
 
 
5 
En los tiempos actuales, no basta con tener opiniones aisladas sobre el 
ambiente laboral, es necesario medirlas para determinar el tipo de ambiente que 
prevalece en una organización. Existe una variedad de cuestionarios 
especializados que permiten medir el clima de las organizaciones a través de las 
percepciones, tales como: el de Likert (1974), el de Litwin y Stringer (1966, 1968), 
el de Bowers y Taylor (1970), el de Pritchard y Karasick (1973), el de Moos e Insel 
(1974), el de Sims y LaFollette (1975), el de Crane (1981), etc. 
 
Ahora bien, de acuerdo con Seisdedos (2003), el interés sobre las 
investigaciones del cclliimmaa oorrggaanniizzaacciioonnaall se ha venido incrementando en los últimos 
años. Es lógico suponer que este interés se debe a los beneficios que trae como 
consecuencia “conocer el ambiente en el que operan las organizaciones”, para la 
elaboración de nuevos planes estratégicos de mejora. 
 
La palabra clima tienen una raíz griega que significa “pendiente o inclinación” 
(Brunet, 1987). Sin embargo, a este término se le ha relacionado con aspectos 
meteorológicos que caracterizan el ambiente que prevalece en una localidad en un 
periodo de tiempo determinado. Este concepto se ha extendido al ámbito de las 
organizaciones, para referirsea las características del ambiente de trabajo. Por 
tanto, casi todos pueden percibir un mal o un buen clima cuando entran a una 
organización o parte de ella. 
 
Silva Vázquez (1992), ella menciona algunos antecedentes del clima 
organizacional como son: la teoría de LLEEWWIINN, MMUURRRRAAYY y AARRGGYYRRIISS. 
 
“La obra de Lewin (1935, 1939, 1951) la que sirve para el estimulo y el 
desarrollo creciente del interés por el contexto social. Su trabajo experimental con 
Lippitt y White sobre los estilos de liderazgo grupal introduce el término de CLIMA 
como vinculo entre la persona y el ambiente. Según sean las conductas de los líderes 
(democrática, autocrática o laissez faire), el grupo se comportará de modo distinto 
creándose diferentes climas. 
CAPÍTULO 1 CLIMA LABORAL 
 
 
 
6 
Un trabajo que ha tenido importancia en el desarrollo del estudio del clima, es la 
teoría de Murray, la cual interpreta las líneas marcadas por Lewin, 
conceptualizando las fuerzas externas e internas como necesidades (tendencias 
auto directivas de la personalidad) y como presiones (controles situacionales 
externos). El entorno, tal como es, influye en el clima psicológico de los individuos 
que trabajan en el mismo. 
 
Para Argyris (1958), “una organización se constituye para conseguir un objetivo 
o fin, de lo cual se deriva una serie de necesidades y requerimientos a implementar; 
pero también el individuo viene a la organización con una serie de necesidades de 
tipo personal, que muchas veces no coinciden con las de la organización. La 
manera de mantener un equilibrio y dar una solución, es crear una atmósfera de 
confianza interpersonal, apertura y compromiso”. 
 
Brunet (1987) nos menciona que el concepto de “clima organizacional” fue 
introducido por primera vez en psicología industrial–organizacional por Gellerman 
en 1960. También refiere que varios investigadores desde principios del siglo XIX, 
le han dado importancia al papel de los componentes físicos y su influencia en el 
comportamiento humano; de igual manera que el clima organizacional determina 
cómo un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su satisfacción, su 
productividad, etc. El clima en pocas palabras constituye la personalidad de la 
organización. 
 
Así pues, el comportamiento de un individuo en el trabajo debe considerarse 
según la formula de Lewin que estipula que el comportamiento es función de la 
persona implicada y de su entorno. C=f(PxE), es decir, toda situación de trabajo 
implica una situación de factores específicos en el individuo, tales como aptitudes, 
características físicas y psicológicas, a su vez, ésta presenta entornos sociales y 
físicos que tienen sus particularidades propias, de ello que podemos decir que la 
forma de comportarse de un individuo en el trabajo dependerá de las características 
personales, de la forma que percibe su clima de trabajo y de los componentes de la 
organización. 
 
CAPÍTULO 1 CLIMA LABORAL 
 
 
 
7 
22.. DDEEFFIINNIICCIIÓÓNN DDEE CCLLIIMMAA LLAABBOORRAALL 
El clima laboral es una realidad imprescindible en el mundo de la empresa que 
constituye una ligazón entre el individuo y el ambiente, siendo por ello una 
percepción de un grupo de personas que forma parte de una organización y 
establecen diversas interacciones en un contexto laboral. 
 
“El clima organizacional surge del desarrollo organizacional como una técnica o 
herramienta del mismo que nos va a permitir conocer y resolver problemas ya que 
se encuentran en las actitudes y sentimientos de los trabajadores en donde se 
identifica el grado de satisfacción que tiene el recurso humano en las 
organizaciones y para poder hacer un cambio planeado es necesario que exista un 
clima organizacional adecuado” (Morales y Flores, 1992). 
 
No obstante, existen diversas definiciones y teorías acerca de clima laboral, de 
acuerdo a los puntos de vista de varios autores no ha sido posible definirlo con 
precisión, además de ser éste un término muy utilizado y llamado de diferentes 
maneras: “ambiente”, “atmósfera”, “clima organizacional”, “clima laboral”, etc., 
y que en todas ellas hacen énfasis en las percepciones de los individuos. 
(www.calidad.org/articles/dec97/2dec97.htm). 
 
Desde el punto de vista psicológico, podríamos identificar el “clima laboral” como 
parte de la personalidad de una determinada organización, la cual está conformada 
por las actitudes y sentimientos de los individuos para con ella, donde se identifica 
el grado de satisfacción o insatisfacción que tiene el recurso humano en un 
determinado momento y que el conocer esta parte nos permitirá resolver los 
problemas encontrados, así como también tomar decisiones para llevar a cabo los 
cambios planeados en la organización en los momentos precisos. 
 
Para Grados (1985) “el clima organizacional consiste en métodos de acción, que 
permite conocer las actitudes y sentimientos del trabajador, especialmente en lo 
que se refiere a la salud y comodidad de los empleados, es decir, se refiere a las 
condiciones (factores físicos y sociales) internos de la empresa y no de los 
CAPÍTULO 1 CLIMA LABORAL 
 
 
 
8 
externos. Por lo que el clima organizacional son todos los factores físicos, 
psicológicos y sociales afines de un ambiente que está situado dentro de la frontera 
de la organización que afectan la interacción humana en el trabajo”. 
 
Para Brunet (1987) “el clima organizacional también puede descomponerse en 
términos de estructuras organizaciones, tamaño de la organización, modos de 
comunicación, estilos de liderazgo de la dirección, etc. Todos estos elementos se 
suman para formar un clima particular dotado de sus propias características que 
representan, en cierto modo, la personalidad de una organización e influye en el 
comportamiento de las personas en cuestión”. 
 
Para Toro Álvarez (1992) “el clima organizacional se entiende como la 
percepción o representación que las personas elaboran de la realidad laboral que 
les rodea, esta percepción se estructura o se modifica a partir de las experiencias 
de la persona, de la influencia de los otros significados en el trabajo y de las 
expectativas propias y de los demás, en donde la comunicación formal e informal 
juega un papel importante en la formación o cambio de estas representaciones”. 
 
Para Gonçalves (1997) “las percepciones y respuestas de los empleados de una 
organización son originadas por una variedad de factores entre ellos podemos 
mencionar: liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, 
participativa, etc.); los factores relacionados con el sistema formal y la estructura de 
la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, 
promociones, remuneraciones, etc.); y las consecuencias del comportamiento en el 
trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, 
etc.). Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las 
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con 
la empresa. El clima resultante repercute en el comportamiento de los individuos y 
por consecuencia este último influye en la organización”. 
 
 
 
 
 
Organización 
 
Clima 
Organizacional 
Miembros 
Retroalimentación 
Comportamiento 
CAPÍTULO 1 CLIMA LABORAL 
 
 
 
9 
Las definiciones antes citadas coinciden en entender que el clima laboral es el 
conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un 
ambiente de trabajo concreto, que son percibidas, sentidas o experimentadas por 
las personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su 
conducta, de tal manera que las percepciones y sentimientos de las personas 
determinan el comportamiento de la organización. 
 
33.. IIMMPPOORRTTAANNCCIIAA DDEELL CCLLIIMMAA LLAABBOORRAALL 
La forma de comportarse de un individuo en su trabajo va a depender de la 
formaen cómo percibe a la estructura (la organización física y sus componentes), 
de los procesos organizacionales (la forma en cómo se administran los recursos 
humanos) y de las características personales del individuo que se reflejan en su 
conducta como su rendimiento y productividad, en la calidad de relaciones en el 
trabajo, en su satisfacción, en actos delictivos (robos, vandalismos y sabotaje), 
accidentes de trabajo, rotación de personal, ausentismos, entre otros. En otras 
palabras, el clima llega a actuar como un marco de referencia en el cual los 
empleados interpretan las exigencias de su empresa y como deben de 
comportarse. 
 
Brunet (1987) dice que para un administrador el ser capaz de analizar y poder 
diagnosticar el clima de la organización es importante por tres razones: 
 
 “Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que 
contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización. 
 Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos 
específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones. 
 Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan 
surgir”. 
 
De igual manera cabe señalar que desde tiempos pasados y hasta nuestros 
tiempos el clima laboral ha sido un factor importante dentro de las organizaciones, el 
cual se ve reflejado en el desempeño y comportamiento de los trabajadores y por 
ende en la productividad, este último aspecto constituye uno de los retos más 
CAPÍTULO 1 CLIMA LABORAL 
 
 
 
10 
importantes para las empresas, ya que de esto depende su crecimiento, al igual 
que el de los trabajadores que dependerá de las oportunidades o beneficios que les 
brinde la empresa de acuerdo a como lo marca la Ley. 
 
Guillen (2000) “Dentro del proceso de evolución y desarrollo de una 
organización se considera importante el estudio del clima laboral. Una política 
adecuada para intentar desarrollar un rendimiento positivo, estriba en la importancia 
de lograr las metas y fines planificados y alcanzar, en la medida de lo posible un 
nivel de satisfacción laboral pertinente entre los miembros de la organización. Para 
este menester, es necesario crear una estabilidad dentro del sistema que aporte 
métodos para obtener información sobre determinados aspectos como: 
 
 Nivel de actitudes de los miembros ante las peticiones de la estructura, 
valoración de los individuos sobre las políticas de la empresa. 
 Nivel de conflictos que influyen negativamente en el proceso del desempeño 
laboral. 
 Desarrollo del sistema para planear nuevos retos y prever posibles 
dificultades. 
 
Todos estos procesos se pueden integrar dentro de un sistema de seguimiento 
a través de la valoración del clima. Por consiguiente, un estudio de clima laboral 
tiene entre sus objetivos obtener información que nos proporcionan una perspectiva 
clara del mundo interno de la organización. 
 
Una valoración del clima laboral nos permite: 
 
 Obtener información sobre las relaciones, disposiciones y valoraciones de 
los miembros en relación con las diversas variables que intervienen en una 
organización (supervisión, metodologías, estructura, etc.). 
 Poder disponer de información sobre las condiciones laborales. 
 Incentivar la participación en diversas actividades del sistema. 
 Potenciar los mecanismos de comunicación y de relación. 
 Obtener una visión integradora de la organización. 
 
CAPÍTULO 1 CLIMA LABORAL 
 
 
 
11 
Así pues, la valoración del clima es vital para la organización, porque supone 
una gestión activa que posibilita: 
 
 Prevención de planes ante los cambios y dificultades. 
 Permite la planificación y desarrollo de actuaciones que faciliten el desarrollo 
de la organización. 
 Determina procesos de la resolución de problemas. 
 Permite una gestión adecuada de los miembros con relación a la 
satisfacción de las necesidades y expectativas. 
 
El estudio de clima laboral realizado de forma adecuada y participativa junto con 
el análisis de otros marcadores de gestión (satisfacción, eficacia, productividad, 
etc.) se estructura como una herramienta importante para el desarrollo de la 
organización. No olvidemos los tres grandes signos que caracterizan el estudio de 
clima laboral: 
 
11.. Implicación y participación de los miembros de la organización: a través de 
las percepciones que llevan a cabo los individuos. 
22.. Recurso de solución de problemas: con relación a las valoraciones 
realizadas por los individuos, se pueden estructurar mecanismos para que 
una vez destacadas las dificultades, se implementen las soluciones 
pertinentes. 
33.. Integración: es necesario que los resultados de los estudios de clima laboral, 
sean analizados y tomados en cuenta por las estructuras jerárquicas de las 
organizaciones y poder tomar las medidas oportunas para un mejor 
desarrollo”. 
 
No obstante, en toda actividad laboral, los factores que influyen en forma 
positiva o negativa en las condiciones de trabajo pueden ser materiales, 
ambientales o asociados a la organización del trabajo. Así como el horario y el ritmo 
de trabajo, la automatización de la producción, la comunicación y las relaciones 
personales, el estilo de liderazgo, el contenido del trabajo, la posibilidad de 
ascenso, la identificación con la tarea que se realiza, la capacidad de iniciativa y la 
CAPÍTULO 1 CLIMA LABORAL 
 
 
 
12 
estabilidad en el empleo son factores íntimamente relacionados a la organización 
del trabajo. 
 
44.. FFAACCTTOORREESS DDEELL CCLLIIMMAA LLAABBOORRAALL 
En las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar el clima laboral, su 
naturaleza e incluso intentarlo medir, ya que involucra una serie de factores, de los 
cuales serán retomados sólo algunos de ellos, aquellos que en nuestra particular 
opinión consideramos que son los más significativos, como suelen ser: las 
relaciones sociales, las cuales juegan un papel importante dentro del medio 
ambiente físico y humano en el que se desarrolla el trabajo cotidiano; asimismo, la 
motivación, que es fundamental en los trabajadores, para que desempeñen su 
trabajo de manera óptima y proporcionen “resultados favorables”, lo cual también 
depende de las condiciones físicas y ambientales, ya que si se cuenta con el lugar 
adecuado y equipo de trabajo en buenas condiciones, el empleado podrá 
desempeñar su trabajo satisfactoriamente, provocando de esta manera, que los 
empleados se sientan a gusto con su entorno y den lo mejor de sí para su beneficio 
y el de la misma organización, reflejando por tanto productividad en la misma. De 
igual manera, tanto el tipo de liderazgo como la manera en que los superiores se 
dirigen hacia los subordinados, es de gran importancia para que la organización 
funcione adecuadamente y cumpla con los objetivos propuestos, ya que de ello 
depende en gran medida el ttiippoo ddee cclliimmaa que se torne, como puede ser ““uunn bbuueenn 
cclliimmaa llaabboorraall””, el cual se orienta hacia los objetivos generales de la organización, o 
bien, ““uunn mmaall cclliimmaa llaabboorraall””, el cual destruye el ambiente de trabajo ocasionando 
situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Ambos tipos de clima, tienen 
repercusiones dentro de la organización (http://html.rincondelvago.com/reglas-de-oro-de-
un-buen-clima-laboral_elena-rubio.html). 
 
De tal manera se puede decir que el clima laboral es el medio ambiente humano y 
físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo 
tanto en la productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con 
el comportamiento de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, 
con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia 
CAPÍTULO 1 CLIMA LABORAL 
 
 
 
13 
actividad de cada uno y es por ello que los factores que se pretenden medir son lossiguientes: 
 
44..11.. RReellaacciioonneess SSoocciiaalleess ((CCOOHHEESSIIÓÓNN)) 
Las relaciones laborales son para cualquier país un elemento de importancia 
esencial, no sólo porque definen la calidad de las interacciones entre patrones y 
trabajadores, sino fundamentalmente, porque definen también la calidad de una 
sociedad. 
 
Llevando el concepto de relaciones laborales a un sentido más técnico y restringido 
éste envuelve, entre muchas otras dimensiones, temas tan fundamentales para el 
mundo del trabajo como por ejemplo, los salarios, tipos de contratos, las jornadas 
de trabajo, la previsión, la retribución a la productividad, la calidad del producto y la 
capacitación de la fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados laborales, 
los empleos, la disciplina laboral, las condiciones de higiene, salud y medio 
ambiente laboral, las medidas de bienestar, la información y participación, así como 
también, los comportamientos del actor sindical y empresarial. 
 
La existencia de un tipo u otro de relaciones laborales no es neutra. En su 
conformación influyen las concepciones políticas, económicas, sociales y culturales 
de los actores. Por nombrar sólo algunas características, las relaciones entre 
patrones y trabajadores pueden ser en distintos grados, autoritarias o participativas. 
Pueden tener un carácter predominantemente tecnocrático o incluir dimensiones 
sociales. 
 
Pueden ser modernas, es decir, basadas en una racionalidad instrumental y 
normativa, o tradicionales, basadas en ideologías o prejuicios. Pueden ser 
adecuadas al momento de desarrollo de la economía y la sociedad, o presentar una 
cierta disfunción a ese desarrollo. Pueden mostrar diversos niveles de eficacia en 
logros económicos y sociales. Pueden también tener diferentes grados de 
legitimidad de acuerdo a los intereses de los actores; ser consensuales o motivo de 
controversia. 
CAPÍTULO 1 CLIMA LABORAL 
 
 
 
14 
Cualquiera sea la caracterización que de ellas se haga, es importante tener en 
cuenta que las relaciones laborales son antes que todo, un fenómeno social y en cuanto 
tal, los actores y sus comportamientos son un elemento esencial en su definición. 
Por ello, sería equivocado conceptualizar, las relaciones laborales como un 
resultado estructural o económico mecánico, aunque evidentemente, la economía y 
la dimensión estructural son parte constitutiva de éstas. 
(http://www.dt.gob.cl/estudios/temas01.htm). 
 
El marco legal que regula las relaciones laborales está dado por cada país en su 
legislación laboral y contempla todos los aspectos antes mencionados, los salarios, 
tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsión, la retribución a la 
productividad, la calidad del producto y la capacitación de la fuerza de trabajo, el 
comportamiento de los mercados laborales, etc. 
 
En las empresas modernas muchas veces se ha hablado de la importancia de 
tener a sus empleados motivados, de confiar en ellos y otorgarles todos los medios 
y facilidades para que realicen sus labores de la mejor manera. No sobra, por lo 
tanto, recordar algunos métodos que harán que un empleado se sienta a gusto con 
su entorno y dé lo mejor de sí para su beneficio y el de la compañía donde trabaja. 
 
Todo lo anterior, se basa en tener unas eexxcceelleenntteess rreellaacciioonneess llaabboorraalleess con los 
empleados. Desafortunadamente, en los tiempos de crisis por los cuales está 
atravesando toda Latinoamérica, se busca que un trabajo sea realizado por la 
menor cantidad de gente posible y a esto se deben los masivos despidos de 
muchas empresas que, en su afán de reducir costos, disminuyen su personal, 
ocasionando que al empleado se le mire simplemente como un objeto productivo y 
no como una parte esencial dentro de una organización. 
 
Esta situación de constantes despidos hace que se genere un clima de 
incertidumbre en todo el mundo laboral y un ambiente de desconfianza e 
inseguridad al interior de las empresas, ya que los empleados más que pensar en 
sacar adelante una empresa, están buscando los mejores métodos para no ser 
CAPÍTULO 1 CLIMA LABORAL 
 
 
 
15 
despedidos de sus trabajos, creando desconcentración y mucha tensión, lo que les 
impide realizar una mejor labor. 
 
Por tal razón, todas las empresas se deben proponer crear un “ambiente” de 
confianza y optimismo en su interior, lo que ocasionará que los empleados se 
sientan más comprometidos con la obtención de los objetivos de la compañía y se 
centren mucho más en sus labores, al tener la certeza que la compañía está 
haciendo todo lo posible para su bienestar; de esta manera, se conseguirá un mejor 
desempeño por parte de los trabajadores. 
 
Existen ciertos temas que deben ser tratados de la mejor forma por parte de una 
empresa para evitar que los empleados sientan incertidumbre e inseguridad. En 
primera instancia, debe generarse un clima de justicia en todo sentido. Darle a cada 
trabajador lo que merece por la labor realizada y no manipularlo, son estrategias 
con las cuales un individuo sentirá que vale y es importante para toda la 
organización. 
 
Así mismo, es importante que la empresa otorgue todas las garantías 
necesarias para evitar que ciertos trabajos o recompensas caigan en manos de 
individuos que no lo merecen y que no han luchado por salir adelante. Vigilar que 
una labor sea desarrollada por una persona capaz y comprometida con su éxito, es 
otro factor que mejorará el ambiente de justicia que debe reinar en una compañía. 
 
En segundo lugar, es importante que los empleados se sientan escuchados. 
Expresar las inquietudes que puedan sentir los trabajadores y recibir una respuesta 
amable y positiva por parte de la empresa, generará en los individuos un 
sentimiento de pertenencia hacia ella, ya que entenderán que hacen parte 
importante de la misma, lo que ocasionará un mejor desempeño en sus labores y 
por ende un trabajo más eficiente. 
 
En tercer y último lugar, es necesario otorgar la mayor confianza a los 
empleados en las labores que se les han encomendado. Dejar que realicen su 
trabajo con total libertad e independencia, ocasionará que éste sea hecho de la 
CAPÍTULO 1 CLIMA LABORAL 
 
 
 
16 
mejor manera y con todo el agrado posible, derivando esto en mejores resultados 
tanto para el trabajador como para la compañía. 
 
Además, con toda la confianza que la empresa ha depositado en un individuo, 
este se sentirá más comprometido para realizar correctamente la labor asignada y 
se esforzará al máximo para dar su mejor rendimiento, ya que si todo sale bien, es 
muy probable que se le asignen nuevos y mejores trabajos y la confianza mutua 
también crezca para beneficio de las 2 partes involucradas. 
 
La importancia de estos 3 puntos anteriores se basa en que con ellos, se creará 
un clima laboral propicio para desempeñar de una mejor manera todas las labores 
que se deban realizar, en un ambiente de total concordia y cooperación, lo que dará 
como resultado que se consigan todos los objetivos tanto individuales como 
empresariales. 
 
44..22.. RReellaacciióónn ccoonn eell JJeeffee ((AAPPOOYYOO)) 
Unas excelentes relaciones laborales son necesarias para un buen desarrollo y 
desempeño de toda organización. Tanto jefes como empleados deben dar lo mejor 
de ellos mismos para lograr una perfecta sincronización en todos los aspectos 
empresariales y luchar porque se alcancen eficientemente todas las metas 
propuestas con anterioridad. 
 
De igual manera, es de suma importancia el apoyo que los jefes brinden a sus 
empleados y animen al personal para crear un buen clima social. 
 
Un buen clima laboral depende básicamente de la actitud de los mandos con el 
personal, ya que el grado de satisfacción o rechazo de este último hacia la empresa 
está en función de su relación con el jefe. El vínculo que les une ha de estar basado 
en la mutua confianza reconociendo alcolaborador como persona en primer lugar, 
y transmitiendo equilibrio entre los mismos. 
 
 
CAPÍTULO 1 CLIMA LABORAL 
 
 
 
17 
44..33.. LLiiddeerraazzggoo ((CCOONNTTRROOLL YY CCLLAARRIIDDAADD)) 
El liderazgo se da en todos los aspectos de la vida social, en las relaciones 
familiares, en la escuela, en los grupos formales e informales de las 
organizaciones, entre los políticos, en sus partidos políticos, y también en las 
instituciones públicas, el liderazgo, asimismo, está presente en los clubes y en las 
organizaciones de beneficencia. Por tanto, podemos entender por ““LLIIDDEERRAAZZGGOO”” la 
influencia de un individuo sobre un grupo, y por ““LLÍÍDDEERR”” la persona con capacidad 
de ejercer tal influencia, con independencia de los motivos que permiten a tal 
persona acceder al ejercicio de dicha influencia. 
 
A lo largo de nuestra vida se pertenece indistintamente a una o a más 
organizaciones; un sin número de personas de todo el mundo dedican gran parte 
de su tiempo a trabajar en ellas, enfrentando innumerables desafíos en sus 
actividades diarias. 
 
Las organizaciones tienen un método para alcanzar sus metas y al mismo 
tiempo contribuir al desarrollo de su entorno social. El éxito en estas tareas 
depende en gran medida del desempeño gerencial de la organización. Por tanto, es 
importante señalar que el líder ejerce autoridad de una manera informal, mientras 
que el directivo seria la autoridad formal, la persona legitimada y reconocida 
formalmente por la organización y se espera que igualmente por sus miembros, 
para ejercer influencia. 
 
Por tanto, un gerente exitoso logra las metas de la organización con eficiencia y 
eficacia, pero no solo dirige actividades, pues ser gerente también implica ser un 
buen líder y saber cómo penetrar en las actividades que realizan los miembros del 
grupo con el cual trabaja. El gerente, para poder lograr sus objetivos debe saber 
como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus 
seguidores sin olvidar qué es lo que se quiere lograr de acuerdo a las metas de la 
organización. 
 
El líder favorece el desarrollo del grupo a través del lenguaje, con palabras y 
frases que fomentan la comunicación, la confianza, el trabajo en equipo, la toma de 
CAPÍTULO 1 CLIMA LABORAL 
 
 
 
18 
decisiones y el manejo adecuado de conflictos entre otros, propiciando con ello un 
ambiente laboral sano y productivo. 
 
El liderazgo es un elemento fundamental en la organización, que facilita el 
aprendizaje de diferentes técnicas, permitiendo a la persona desarrollarse 
individualmente y en relación al grupo al que pertenece (www.entelsa.com.mx/ 
zactraining/zactrain/dosnovedadesb.html). 
 
De esta manera, “el liderazgo mide la capacidad de los líderes para relacionarse 
con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones 
laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, 
genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misión de la empresa y 
que permite y fomenta el éxito” (http://html.rincondelvago.com/reglas-de-oro-de-un-buen-
clima-laboral_elena-rubio.html). 
 
44..44.. MMoottiivvaacciióónn ((AAUUTTOONNOOMMÍÍAA)) 
Aún cuando el planteamiento científico de la motivación es reciente, se deben 
distinguir dos grandes etapas en la elaboración del concepto motivación: 
 
 LA ETAPA PRECIENTÍFICA, que abarca desde los principios de la humanidad 
hasta mediados del siglo XII. 
 LA ETAPA CIENTÍFICA, que se inicia con la obra de Darwin y se desarrolla 
particularmente durante los últimos 30 ó 40 años de la psicología científica. 
 
Las metodologías antiguas buscaron dar explicación al comportamiento humano 
y lo atribuyeron a los espíritus que dominaban al hombre. Los griegos, en cambio, 
dieron explicaciones racionales; así, Sócrates trató de encontrar el por qué de la 
búsqueda de la felicidad del hombre. 
 
Con la obra de Darwin se inicia la etapa científica en el desarrollo de la 
concepción del proceso motivacional, lo que dio lugar a una nueva orientación en 
las investigaciones biológicas y psicológicas. 
 
CAPÍTULO 1 CLIMA LABORAL 
 
 
 
19 
Hoy en día los autores contemporáneos estudian las variables motivacionales 
que conducen al logro de las metas propuestas. En la actualidad, las hipótesis de 
las motivaciones de logro tienen mucha aplicación en la satisfacción, en el trabajo y 
el estudio. Las características básicas de estas investigaciones consisten en que 
ttooddoo oorrggaanniissmmoo bbuussccaa ssaattiissffaacceerr ssuuss nneecceessiiddaaddeess,, llaass ccuuaalleess eessttáánn aaccoommppaaññaaddaass ddee uunn eeffeeccttoo aaggrraaddaabbllee oo 
ddeessaaggrraaddaabbllee;; ppoorr ccoonnssiigguuiieennttee,, eell mmoottiivvoo lloo ffoorrmmaa llaa ppaarrttee aaffeeccttiivvaa ddeell ccoommppoorrttaammiieennttoo,, qquuee ccoonndduuccee aa llaa 
ssaattiissffaacccciióónn ddee ssuuss nneecceessiiddaaddeess bbáássiiccaass oo aapprreennddiiddaass eenn eell pprroocceessoo ddee aaddaappttaacciióónn.. 
 
Para la psicología precientífica la motivación humana se reducía a la actividad 
voluntaria; por el contrario, para la científica existen los impulsos e instintos (los que 
dan fuerza al comportamiento motivado) así como las actividades cognoscitivas 
(asociación de vivencias) que dirigen el comportamiento hacia determinadas metas, 
por lo que existe un gran número de variables que intervienen en el 
comportamiento motivado. 
 
Hoy en día la ““MMOOTTIIVVAACCIIÓÓNN”” viene siendo un término muy utilizado y común tanto 
en la psicología como en las organizaciones y hasta en conversaciones cotidianas, 
ya que le da energía y dirección a la conducta; es una experiencia subjetiva con 
tres tipos de manifestaciones: conductual, fisiológica y cognitiva. 
 
El significado científico de MMOOTTIIVVAACCIIÓÓNN se refiere a una fuerza del organismo que 
le impulsa a actuar y a perseguir determinados objetivos, es decir, es un proceso 
que provoca determinado comportamiento o que modifica uno ya existente. 
 
Desde el punto de vista psicológico, el comportamiento siempre es motivado, ya 
sea que esté dirigido hacia una meta previamente fijada o no. Todo comportamiento 
está determinado por transformaciones de energía provocadas por estímulos 
internos o externos. 
 
 
Dentro de las principales TTEEOORRÍÍAASS DDEE LLAA MMOOTTIIVVAACCIIÓÓNN, se encuentran las 
siguientes: 
 
CAPÍTULO 1 CLIMA LABORAL 
 
 
 
20 
 TTeeoorrííaa ddee llaa mmoottiivvaacciióónn ddee AAbbrraahhaamm HH.. MMaassllooww, se basa en la satisfacción de 
necesidades de niveles inferiores a los superiores, correspondiendo las 
necesidades al nivel en que se encuentre la persona, tomando en cuenta 
que para pasar al siguiente nivel se debió cubrir el anterior. Maslow 
jerarquiza las necesidades como fisiológicas, de seguridad, de afecto y 
pertenencia, de autoestima y de autorrealización personal; asimismo, 
considera que el objetivo último de toda acción humana es la autonomía y la 
autodirección. 
 
 
 
 
 
 
NNeecceessiiddaaddeess FFiissiioollóóggiiccaass:: Se relacionan con el ser humano como ser biológico, son 
las más importantes ya que tienen que ver con las necesidades de mantenerse vivo 
(respirar, comer, beber, dormir, etc.). 
 
NNeecceessiiddaaddeess ddee SSeegguurriiddaadd:: Vinculadas con las necesidades de sentirse seguro, sin 
peligro, orden, seguridad, conservar su empleo. 
 
NNeecceessiiddaaddeess ddee PPeerrtteenneenncciiaa ((SSoocciiaalleess)):: Necesidades de relaciones humanas con 
armonía, ser integrante de un grupo, recibir cariño y afecto de familiares, amigos, 
personas del sexo opuesto. 
 
NNeecceessiiddaaddeess ddee EEssttiimmaa:: Necesidad de sentirse digno, respetado, con prestigio, poder, 
se incluyen las de autoestima. 
 
NNeecceessiiddaaddeess ddee AAuuttoorrrreeaalliizzaacciióónn((ddee ccrreecciimmiieennttoo)):: Incluyen la realización, aprovechar todo 
el potencial propio, hacer lo que a uno le gusta, y es capaz de lograrlo. Se relaciona 
con las necesidades de estima. Podemos citar la autonomía, la independencia, el 
autocontrol. 
 
 
Es de suma importancia mencionar que las necesidades fisiológicas nacen con 
el hombre y se satisfacen en un tiempo relativamente más corto, mientras que las 
Necesidades Fisiológicas 
Necesidades de Protección y Seguridad 
Necesidades de Amor y Pertenencia 
Necesidades de Valoración (autoestima) 
Necesidades de Autorrealización 
CAPÍTULO 1 CLIMA LABORAL 
 
 
 
21 
otras se adquieren con el tiempo. Asimismo, las necesidades fisiológicas y de 
seguridad generalmente son satisfechas por un salario adecuado y un ambiente de 
trabajo seguro; mientras que las necesidades de pertenencia y de estima se 
satisfacen a través de formar parte de un equipo en el trabajo y con el afecto y 
amistad. El reconocimiento, el estímulo, la retroalimentación del desempeño, 
satisfacen las necesidades de estima (Reeve, 1994 y Peña Baztán, 1999). 
 
 TTeeoorrííaa ddee FFrreeddeerriicckk HHeerrzzbbeerrgg, habla de los factores motivadores e higiénicos 
como determinantes de la motivación y satisfacción del trabajo. 
 
Los factores mmoottiivvaacciioonnaalleess, Herzberg los llamó “intrínsecos” (reconocimiento, 
responsabilidad, la realización personal o logro, el trabajo en sí, el progreso o ascenso) y los de hhiiggiieennee, 
“extrínsecos” (política de la empresa, administración, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, 
supervisión, status, el salario, seguridad en el puesto). Esta teoría plantea que la satisfacción 
en el trabajo es función del contenido o de las actividades estimulantes o sea de los 
factores motivadores y la insatisfacción depende del medio, de las relaciones con 
otras personas y del ambiente general en este caso de los factores higiénicos 
(Rodríguez Estrada, 1988). 
 
 TTeeoorrííaa ddee DDaavviidd CC.. MMcc CClleellllaanndd, ubica la motivación dentro de una situación 
afectiva de acercamiento o alejamiento, comportamientos que el sujeto 
aprende a edad temprana, y desarrolla una metodología para medir las 
motivaciones de logro, poder y afiliación. 
 
La necesidad de logro tiene cierta relación con el grado de motivación que 
poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales. 
 
La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener 
sobre su situación. Esta de alguna manera guarda relación con la forma en que las 
personas manejan tanto el éxito como el fracaso. 
 
La necesidad de afiliación implica el deseo de tener relaciones amigables y 
gratificantes, de tal manera que al satisfacer estas necesidades es porque se busca 
CAPÍTULO 1 CLIMA LABORAL 
 
 
 
22 
hacer mejor las cosas, de igual forma que los demás también lo hagan, buscando 
así su cooperación (Peña Baztán, 1999). 
 
 TTeeoorrííaa ddee MMcc GGrreeggoorr, está ligado al modelo de los recursos humanos en el 
cual identificó dos series de supuestos sobre los empleados. Por un lado 
tenemos a la denominada TTeeoorrííaa XX, la cual sostiene que las personas 
prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no 
tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; y por 
el otro a una segunda serie denominada TTeeoorrííaa YY, siendo ésta más 
optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar por sí mismas 
y pueden derivar satisfacción de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar 
responsabilidades y aplicar su imaginación, ingenio y creatividad a los 
problemas de la organización (Rodríguez Estrada, 1988). 
 
Basándonos en lo leído podemos decir que cada una de las teorías anteriores 
muestran la satisfacción de algunas necesidades más importantes que las personas 
han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo. Asimismo, la conducta es 
determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y del 
mismo ambiente. 
 
44..55.. PPrroodduuccttiivviiddaadd ((IIMMPPLLIICCAACCIIÓÓNN,, OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN YY PPRREESSIIÓÓNN)) 
Uno de los conceptos más relevantes en el análisis de los procesos económicos 
en la actualidad es el que se refiere a la productividad ya que éste es central para el 
crecimiento económico de los países, la competitividad de las naciones, la tasa de 
inflación y los estándares de vida. 
 
A principios del siglo XX el término ““PPRROODDUUCCTTIIVVIIDDAADD”” adquirió un significado más 
preciso, se definió: como una relación entre lo producido y los medios empleados para hacerlo; y se 
ha vuelto muy popular en la actualidad, ya que se considera el motor que está 
detrás del progreso económico y de las utilidades de la corporación; también es 
esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. Podemos mencionar 
CAPÍTULO 1 CLIMA LABORAL 
 
 
 
23 
que un país que no mejora su productividad reducirá su estándar de vida 
(http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/produccion1/tema2_2.htm). 
 
Si bien es cierto, en los últimos años, constantemente se hace referencia al 
concepto de productividad, en algunos casos este concepto es confundido con 
otros como el de intensidad del trabajo (que significa un incremento del trabajo, es 
decir, un exceso de esfuerzo del trabajador), eficiencia (que significa producir 
bienes y servicios de alta calidad en el menor tiempo posible), eficacia (es el grado 
en que se logran los objetivos) y producción (que se refiere a la actividad de 
producir bienes y servicios). 
 
Se puede definir a la PPRROODDUUCCTTIIVVIIDDAADD como la relación entre recursos utilizados y 
productos obtenidos y denota la eficiencia con la cual los recursos (humanos, 
capital, conocimientos, energía, etc.) son usados para producir bienes y servicios 
en el mercado. 
 
44..66.. CCoonnddiicciioonneess FFííssiiccaass yy AAmmbbiieennttaalleess ((CCOOMMOODDIIDDAADD EE IINNNNOOVVAACCIIÓÓNN)) 
Las condiciones físicas contemplan las características medioambientales en las 
que se desarrolla el trabajo: llaa iilluummiinnaacciióónn,, eell ssoonniiddoo,, llaa ddiissttrriibbuucciióónn ddee llooss eessppaacciiooss,, llaa uubbiiccaacciióónn 
ddee llaass ppeerrssoonnaass,, llaass hheerrrraammiieennttaass ddee ttrraabbaajjoo,, eettcc.. y que además son de suma importancia 
tomarlas en cuenta así como también las medidas de seguridad necesarias, ya que 
experimentos realizados han demostrado que entre mejores sean las condiciones 
físicas y ambientales, mejor es el desempeño de los trabajadores, el cual manifiesta 
un buen clima laboral y por ende se ve reflejado en la productividad de la 
organización; por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal óptico de 
alta protección en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el 
medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas 
trabajando y repercute en la calidad de su labor. 
 
Se ha demostrado científicamente que las mejoras hechas en la iluminación 
aumentan significativamente la productividad. 
 
CAPÍTULO 1 CLIMA LABORAL 
 
 
 
24 
Elton Mayo en 1929 realizó experimentos sobre mejoras ambientales, en los 
cuales comprueba la importancia de la iluminación, ya que cada vez que la 
iluminación de la sala se incrementaba, la productividad del grupo aumentaba; 
debido a que ellos agradecían de una forma inconciente estas atenciones, 
reaccionando positivamente hacia los cambios de intensidades lumínicas, que 
entendían eran producidos buscando un mejor bienestar laboral para ellos (Peña 
Baztán, 1999). 
 
Es por ello que el ambiente físico contribuye a crear un ambiente laboral 
agradable y lograr mejores resultados. 
 
55.. TTIIPPOOSS DDEE CCLLIIMMAA LLAABBOORRAALL 
Para Likert existen dos tipos de clima organizacional o de sistemas ((CCLLIIMMAADDEE TTIIPPOO 
AAUUTTOORRIITTAARRIIOO YY CCLLIIMMAA DDEE TTIIPPOO PPAARRTTIICCIIPPAATTIIVVOO)), cada uno de ellos con dos subdivisiones (Del 
Cerro, 1991). 
 
 
 
 
 
 
 
 
II.. CCLLIIMMAA DDEE TTIIPPOO AAUUTTOORRIITTAARRIIOO 
11.. AAuuttoorriittaarriissmmoo EExxpplloottaaddoorr 
 
En este tipo de clima, la dirección no tiene confianza en sus empleados. La 
mayor parte de las decisiones y objetivos se toman en la cima de la organización y 
se distribuyen de forma puramente descendente. Los empleados tienen que 
trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigos, de amenazas, 
ocasionalmente de recompensas y la satisfacción de las necesidades permanece 
en los niveles psicológicos de la seguridad. Las pocas interacciones que existen 
entre superiores y subordinados se establecen con base en el miedo y en la 
 
TTIIPPOOSS DDEE CCLLIIMMAA LLAABBOORRAALL 
 
II.. CCLLIIMMAA DDEE TTIIPPOO PPAARRTTIICCIIPPAATTIIVVOO 
 
IIII.. CCLLIIMMAA DDEE TTIIPPOO AAUUTTOORRIITTAARRIIOO 
 
11.. AAUUTTOORRIITTAARRIISSMMOO EEXXPPLLOOTTAADDOORR 
22.. AAUUTTOORRIITTAARRIISSMMOO PPAATTEERRNNAALLIISSTTAA 
11.. CCOONNSSUULLTTIIVVOO 
22.. PPAARRTTIICCIIPPAACCIIÒÒNN EENN GGRRUUPPOO 
CAPÍTULO 1 CLIMA LABORAL 
 
 
 
25 
desconfianza. Aunque los procesos de control están fuertemente centralizados en 
la cúspide, generalmente se desarrolla una organización informal que se opone a 
los fines de la organización formal. 
 
Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la 
comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que en forma de 
directrices y de instrucciones específicas. 
 
22.. AAuuttoorriittaarriissmmoo PPaatteerrnnaalliissttaa 
 
La dirección tiene una confianza condescendiente con sus empleados. La mayor 
parte de las decisiones se toman en la cima pero algunas se toman en los 
escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son métodos 
utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Las interacciones entre 
los superiores y los subordinados se establecen con condescendencia por parte de 
los superiores y con precaución por parte de los subordinados. 
 
Aunque los procesos de control permanecen siempre centralizados en la 
cúspide, algunas veces se delegan a escalones intermedios o inferiores. Puede 
desarrollarse una organización informal pero ésta no siempre reacciona a los fines 
de la organización formal. Bajo este tipo de clima la dirección juega mucho con las 
necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresión de 
trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado. 
 
IIII.. CCLLIIMMAA DDEE TTIIPPOO PPAARRTTIICCIIPPAATTIIVVOO 
11.. CCoonnssuullttiivvoo 
 
La dirección tiene confianza en sus empleados. La política y las decisiones se 
toman generalmente en la cima pero se permite a los empleados que tomen 
decisiones más específicas en los niveles inferiores. La comunicación es de tipo 
descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicación se 
utilizan para motivar a los trabajadores; se trata también de satisfacer sus 
necesidades de prestigio y de estima. 
 
CAPÍTULO 1 CLIMA LABORAL 
 
 
 
26 
Hay una cantidad moderada de interacción de tipo superior subordinado y, 
muchas veces, un alto grado de confianza. Los aspectos importantes de los 
procesos de control se delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de 
responsabilidad en los niveles superiores e inferiores. Puede desarrollarse una 
organización informal. Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinámico 
en el que la administración se suministra bajo la forma de objetivos por alcanzar. 
 
22.. PPaarrttiicciippaacciióónn eenn GGrruuppoo 
 
La administración tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de 
toma de decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien 
integrados en cada uno de los niveles. La comunicación no es solo ascendente y 
descendente sino que se da de forma lateral. Los empleados están motivados por 
la participación y la integración, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, 
por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento 
en función de los objetivos. Se observa una clara relación de amistad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CCAAPPIITTUULLOO 22 
 
 
 
DDEESSEEMMPPEEÑÑOO LLAABBOORRAALL 
 
 
 
CAPÍTULO 2 DESEMPEÑO LABORAL 
 
 
 
27 
CCAAPPÍÍTTUULLOO 22 
DDEESSEEMMPPEEÑÑOO LLAABBOORRAALL 
 
11.. DDEEFFIINNIICCIIÓÓNN DDEE DDEESSEEMMPPEEÑÑOO LLAABBOORRAALL 
El desempeño laboral son aquellas acciones o comportamientos observados en los 
empleados y que son relevantes para los objetivos de la organización, pueden ser 
medidos en términos de competencias de cada individuo y su nivel de contribución 
a la empresa. 
 
Algunos investigadores argumentan que la definición de desempeño debe ser 
completada con la descripción de lo que se espera de los empleados, además de 
una continua orientación hacia el desempeño efectivo. 
 
En vista que el desempeño es una variable importante en el desarrollo de las 
empresas, así como su administración, es importante mencionar que el desempeño 
es la piedra angular para desarrollar la efectividad y el éxito de una empresa, por 
esta razón hay un constante interés de las organizaciones por mejorar el 
desempeño de los empleados a través de continuos programas de capacitación y 
desarrollo. 
 
22.. IIMMPPOORRTTAANNCCIIAA DDEELL DDEESSEEMMPPEEÑÑOO LLAABBOORRAALL 
Hoy en día, la administración del desempeño ha buscado optimizar sus recursos 
humanos para crear ventajas competitivas. Por tanto, se puede definir la 
administración del desempeño como el proceso mediante el cual la empresa asegura que 
el empleado trabaja alineado con las metas de la organización, así como las 
prácticas a través de la cuales el trabajo es definido y revisado, las capacidades 
son desarrolladas y las recompensas son distribuidas en las organizaciones. 
 
Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores de 
desempeño. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan 
efectiva y eficiente es la labor de los empleados en el logro de los objetivos, y por 
CAPÍTULO 2 DESEMPEÑO LABORAL 
 
 
 
28 
ende, el cumplimiento de la misión organizacional. Asimismo, deben estar 
incorporados en un sistema integral de medición del desempeño que haga posible 
el seguimiento simultáneo y consistente en todos los niveles de la operación de la 
empresa, desde el logro de los objetivos estratégicos de la organización del más 
alto nivel hasta el desempeño individual de cada ejecutivo y empleado. 
 
Uno de los últimos sistemas aplicados y que goza de mucha aceptación para la 
evaluación del desempeño, es la denominada evaluación de 360 grados, en la cual se 
le permite al empleado dar su opinión, y poder evaluar a la administración en la 
misma manera en que ha sido evaluado, al cual se le han venido incorporando 
diversos cambios y mejoras a fin de adaptarlo a las necesidades específicas de 
cada empresa. 
 
33.. LLIIDDEERRAAZZGGOO 
Existen numerosas y muy variadas conceptualizaciones de liderazgo y de líder; 
sin embargo, todas ellas tienen algo en común y por ende el liderazgo es la influencia 
de un individuo sobre un grupo; y el líder es la persona con capacidad de ejercer 
dicha influencia, es decir, es la persona capaz de dirigir al grupo hacia sus 
objetivos. 
 
33..11.. TTiippooss ddee LLiiddeerraazzggoo 
 
 LLIIDDEERR AAUUTTOOCCRRÁÁTTIICCOO:: No participa activamente en el grupo, es aquella 
persona que establece por sí solo las metas a lograr y las tareas a realizar; 
asimismo, ordena los pasos y las técnicas de uno en uno, de modo que los 
miembros ignoran cuáles son los pasos siguientes; si alguna tarea exige 
cooperación,designa qué compañeros integrarán el equipo; por último, 
emite críticas y alabanzas individuales. 
 
 LLIIDDEERR DDEEMMOOCCRRÁÁTTIICCOO:: Participa en las tareas como un miembro del grupo, 
persona que discute con el grupo los procedimientos alternativos para 
conseguir las metas; asimismo, todos los miembros deliberan cómo actuar; 
CAPÍTULO 2 DESEMPEÑO LABORAL 
 
 
 
29 
(http://www.rrhhmagazine.com/articulo/gestion14.asp#inicio#inicio) 
de igual manera, los miembros son libres de trabajar con quien quieran; 
finalmente, emite alabanzas o critica lo realizado para mejorar. 
 
 LLIIDDEERR LLAAIISSSSEERR FFAAIIRREE:: No participa en la discusión, deja total libertad para que 
el grupo o cada individuo decida cómo quiere actuar, aclara que hay 
información disponible para cuando la pidieran, no realiza alabanzas ni 
críticas. 
 
Lippit y While (1923) concluyeron que bajo el LLIIDDEERRAAZZGGOO LLAAIISSSSEERR FFAAIIRREE se trabajó 
menos y con peor calidad; bajo el LLIIDDEERRAAZZGGOO DDEEMMOOCCRRÁÁTTIICCOO se realizó un trabajo 
eficaz, hubo mayor motivación, más originalidad en los mismos y mayor unión; y por 
último bajo el LLIIDDEERRAAZZGGOO AAUUTTOOCCRRÁÁTTIICCOO se realizaban los trabajos pero se generó un 
descontento oculto o manifiesto, mayor agresión y hostilidad entre los miembros. 
 
44.. PPRROODDUUCCTTIIVVIIDDAADD 
Lo ideal dentro de una organización y en cualquier otro ámbito es ser eficiente y 
eficaz para poder ser productivos: 
 
EEffiicciieenncciiaa ++ EEffiiccaacciiaa == PPrroodduuccttiivviiddaadd 
 
La eficacia tiene que ver con resultados, está relacionada con lograr los 
objetivos. La eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la 
mejor manera posible. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Muchas veces se escucha alegremente frases como "qué eficiente es ese o tal 
Empleado" o "es usted un tipo muy Eficaz". Por otro lado apreciamos que en los 
informes de evaluación se utilizan estas expresiones, con tanta trivialidad sin 
CAPÍTULO 2 DESEMPEÑO LABORAL 
 
 
 
30 
analizar lo que significa en todo el sentido de la palabra. Sin embargo el término 
Eficiente y Eficaz son temas que causan muchos debates, análisis y son motivo de 
estudio y reflexión en muchos países. 
 
44..11.. EEffiiccaacciiaa 
Es la capacidad de alcanzar las metas programadas con el mínimo de tiempo y 
recursos disponibles, logrando su optimización. 
 
Cuando un Comando alcanza las metas u objetivos que le impone la institución, 
se decide que es Eficaz. Entonces la Eficacia se refiere a los resultados en relación a 
las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser eficaz 
se debe de priorizar las tareas y realizar en orden de procedencia aquellas que 
contribuyen a alcanzar los objetivos y metas previstas, es importante asegurarse 
que lo que se haga valga la pena y conduzca a un fin. 
 
44..22.. EEffiicciieenncciiaa 
Es la capacidad para alcanzar las metas programadas con los recursos 
disponibles en un tiempo determinado. 
 
En términos generales, la Eficiencia se refiere a la relación entre esfuerzos y 
resultados. Si se obtiene más resultados de un esfuerzo determinado, habrá 
incrementado la eficiencia. Asimismo, si se puede obtener el mismo resultado con 
menos esfuerzo, se habrá incrementado la eficiencia. 
 
En otras palabras, la Eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al 
menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos económicos, 
materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace. 
 
Sin embargo, en las organizaciones "no basta" con ser únicamente eficientes, las 
organizaciones modernas buscan algo más que eso, y eso es la eficacia. 
 
 
CAPÍTULO 2 DESEMPEÑO LABORAL 
 
 
 
31 
55.. SSAATTIISSFFAACCCCIIÓÓNN 
La satisfacción laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que 
tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (la compañía, el supervisor, 
compañeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general. De 
modo que la satisfacción laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo 
hacia su trabajo; una persona con un alto nivel de satisfacción mantiene actitudes 
positivas hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en cambio, actitudes 
negativas (Robbins, 1999). 
 
Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores a menudo se refiere 
a la satisfacción laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresión 
indistintamente (Robbins, 1999). 
 
Asimismo, las actitudes son afirmaciones de valores (favorables o 
desfavorables) acerca de objetos, gente o acontecimientos; éstas muestran cómo 
nos sentimos acerca de algo. Cada individuo puede tener cientos de actitudes, pero 
el comportamiento organizacional se concentra en el muy limitado número de las 
que se refieren al trabajo; la satisfacción laboral y el compromiso con el puesto (el 
grado en que uno se identifica con su trabajo y participa activamente en él) y con la organización 
(indicador de lealtad y la identificación con la empresa). 
 
DETERMINANTES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL 
Las variables en el trabajo determinan la satisfacción laboral. Las evidencias 
indican que los principales factores son un trabajo intelectualmente estimulante, 
recompensas equitativas, condiciones favorables de trabajo y colegas 
cooperadores. 
 
Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de 
aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y 
retroalimentación sobre qué tan bien lo están haciendo, características que hacen 
que el trabajo posea estímulos intelectuales. 
 
CAPÍTULO 2 DESEMPEÑO LABORAL 
 
 
 
32 
Por lo que los puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero 
demasiados retos causan frustración y sentimientos de fracaso; en condiciones 
moderadas, los empleados experimentarán placer y satisfacción. 
 
Estudios realizados han reflejado que los empleados quieren sistemas de pagos 
y políticas de ascensos que les parezcan justos, claros y congruentes con sus 
expectativas. Cuando el salario les parece equitativo, fundado en las exigencias del 
puesto, las habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy 
probable que el resultado sea la satisfacción. Del mismo modo, quienes creen que 
las decisiones sobre los ascensos se hacen en forma honesta e imparcial, tienden a 
sentirse satisfechos con su trabajo. 
 
Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a su 
bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para realizar un buen 
trabajo; prefieren los entornos seguros, cómodos, limpios y con el mínimo de 
distracciones. Por ende, no es de sorprender que tener compañeros que brinden 
amistad y respaldo, también aumente la satisfacción laboral (Robbins, 1998). 
 
Como se ha visto, la índole del trabajo y del contexto o situación en que el 
empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfacción personal. Si 
se rediseña el puesto y las condiciones del trabajo, es posible mejorar la 
satisfacción y productividad del empleado. Así pues, los factores situacionales son 
importantes pero también hay otros de gran trascendencia: sus características 
personales. 
 
En la satisfacción influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las habilidades 
y la antigüedad en el trabajo; son factores que la empresa no puede modificar, pero 
sí sirven para prever el grado relativo de satisfacción que se puede esperar en 
diferentes grupos de trabajadores (Schultz, 1990). 
 
SATISFACCIÓN Y PRODUCTIVIDAD 
Pocos temas han atraído tanto interés de los estudiosos del comportamiento 
organizacional como la relación entre la satisfacción y productividad. La pregunta 
CAPÍTULO 2 DESEMPEÑO LABORAL 
 
 
 
33 
habitual es si los trabajadores satisfechos son másproductivos que los 
insatisfechos (Robbins, 1998). 
 
Se entiende la productividad como la medida de qué tan bien funciona el sistema 
de operaciones o procedimientos de la organización. Es un indicador de la 
eficiencia y competitividad de la organización o de parte de ella (Stoner y Freeman, 
1994). 
 
En las décadas de 1950 y 1960 hubo una serie de análisis que abarcaron 
docenas de estudios realizados para establecer la relación entre satisfacción y 
productividad. Estos análisis no encontraron una relación consistente; sin embargo, 
en la década de 1990, aunque los estudios distan mucho de ser claros, sí se 
pueden obtener algunos datos de la evidencia existente. 
 
Las primeras teorías de la relación entre la satisfacción y el rendimiento quedan 
resumidas, en esencia, en la afirmación de que un trabajador contento es un 
trabajador productivo. 
 
Gran parte del paternalismo de los administradores de las décadas de 1930, 
1940 y 1950 pretendían que los trabajadores estuvieran contentos; sin embargo, 
creer en la tesis del trabajador contento tenía más bases en ilusiones vanas que en 
pruebas sólidas. El análisis minucioso de las investigaciones indicaba que en el 
supuesto de que exista una relación positiva entre la satisfacción y la productividad, 
la correlación suele ser baja. Sin embargo, la inclusión de las variables 
moderadoras ha incrementado la correlación. La productividad del empleado en 
trabajos sujetos al ritmo de una máquina dependerá mucho más de la velocidad de 
la máquina que de su grado de satisfacción. 
 
Al parecer, el nivel del puesto, también es una variable moderadora importante. 
La correlación entre satisfacción y rendimiento es más sólida en el caso de 
empleados que están en niveles más altos. Por consiguiente, podemos esperar que 
la relación sea más relevante en el caso de profesionales que ocupan puestos de 
supervisión y administración. 
CAPÍTULO 2 DESEMPEÑO LABORAL 
 
 
 
34 
Otro punto de interés en este tema es la dirección de la causalidad. La mayor 
parte de los estudios de la relación partían de diseños que no podían demostrar la 
causa y el efecto. Los estudios que han controlado esta posibilidad indican que la 
conclusión más válida es que la productividad conduce a la satisfacción y no a la 
inversa. Si se realiza un buen trabajo, se obtendrá una sensación intrínseca de 
bienestar. Además, en el supuesto de que la organización recompense la 
productividad, la persona con mucha productividad obtendrá más reconocimiento 
verbal, así como mayor sueldo y probabilidad de ascenso. A su vez estas 
recompensas incrementan el grado de satisfacción laboral (Robbins, 1998). 
 
En contraposición a las afirmaciones anteriores Pinilla (1982) plantea una 
relación muy importante entre la satisfacción laboral y la productividad, él dice: “por 
satisfacción se entiende la actitud general que adoptamos frente a nuestro trabajo, 
cuando hemos podido resolver nuestras necesidades fundamentales y tenemos 
conciencia de ello, en tal sentido, los trabajadores necesitan que se les respete y se 
les trate dignamente. Necesitan ganar lo suficiente para vivir decorosamente, para 
alimentarse, vestirse y tener recreación, pero no sólo el individuo, sino también su 
familia. Necesitan que se les den condiciones de trabajo saludables, que se les 
brinde prestaciones sociales para la solución de problemas que se les presenta en 
sus hogares. Los empleados necesitan aprender constantemente a trabajar mejor y 
ejercitar sus capacidades frente a responsabilidades crecientes. Necesitan que se 
les trate justa y equitativamente, que no haya favoritismos, ni trucos en la 
determinación de sueldos, salarios y compensaciones, que se premie el esfuerzo y 
el mérito. Todas estas necesidades son más o menos perentorias en operarios, 
empleados, profesionales, etc”. 
 
La resultante final de la solución de las necesidades que se acaban de 
mencionar es el sentimiento de satisfacción y conciencia de esa satisfacción. Esto 
da libertad psicológica, permite que la gente se entregue a objetivos de superación 
en su propio trabajo. La actitud de satisfacción es condición necesaria para que el 
esfuerzo humano del trabajo se torne verdaderamente productivo. Es un hecho que 
no trabajan bien quienes tienen la constante preocupación de deudas pendientes, 
malos tratos del jefe o carencia de reconocimiento; y es también un hecho que, 
CAPÍTULO 2 DESEMPEÑO LABORAL 
 
 
 
35 
cuando saben que están siendo atendidas adecuadamente sus propias 
necesidades, se está tranquilo y se trabaja mejor. Cuando el empleado sabe que 
las cosas marchan bien en el hogar y en el trabajo, que está progresando y que de 
sus propios esfuerzos depende que se avance, se dirige con empeño y ánimo, 
mejora la cantidad y calidad de su rendimiento en el trabajo. 
 
El sentimiento y la conciencia de la satisfacción, no sólo son factores 
condicionales del mayor esfuerzo y del mejor rendimiento, sino también de dos 
vivencias fundamentales: la sensación del éxito individual, que contribuye a dar 
solidez y nuevos ímpetus a la personalidad, y la alegría en el trabajo, es el gran 
remedio contra la pequeñez de espíritu y la avaricia, promotoras del odio al mérito 
ajeno y de envidias, es decir, que antes que la tecnología, capital, materias primas 
y edificios, en la industria trabaja un grupo humano, y la productividad depende de 
la eficiencia de ese grupo humano. 
 
El rendimiento del hombre en el trabajo es lo que técnicamente se conoce como 
la eficiencia o productividad. De la actitud adoptada por el trabajador frente a su 
propia labor, de la actitud de satisfacción o de insatisfacción depende en gran parte 
que la producción sea eficiente o deficiente, y la producción es la base de la vida 
social de los pueblos porque sin ella no hay empleo ni bienestar social. 
 
Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten satisfechos en su 
trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bien tratados, sea porque 
ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden más. A la inversa, los 
trabajadores que se sienten mal pagados, maltratados, atascados en tareas 
monótonas, sin posibilidades de ampliar horizontes de comprensión de su labor, 
son los que rinden menos, es decir, son los más improductivos. 
 
Es importante mencionar que todos somos capaces de percibir claramente lo 
benéfico, agradable y estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas 
que se llevan bien, que se comprenden, que se comunican, que se respetan, 
trabajan en armonía y cooperación. 
 
CAPÍTULO 2 DESEMPEÑO LABORAL 
 
 
 
36 
La buena atmósfera en el trato es indispensable para lograr un elevado 
rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de trabajo, como lo es el 
oxígeno para el normal funcionamiento de los pulmones y de la respiración, lo cual 
se logra más que nada por una labor conciente de los jefes. 
 
El planteamiento de Pinilla respecto a la relación entre satisfacción laboral y 
productividad puede tener sentido cuando se trata de reflexionar en términos de lo 
que el ser humano busca en el trabajo, pero al no existir sustento empírico, queda 
como una propuesta interesante, pero teórica. 
 
MEJORÍA DE LA SATISFACCIÓN LABORAL 
Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el 
primer paso para mejorar la satisfacción debe ser determinar las razones. Puede 
haber una gran variedad de causas, tales como una pobre supervisión, malas 
condiciones de trabajo, falta de seguridad en el empleo, falta de compensación, 
falta de oportunidad de progreso, conflictos interpersonales entre los trabajadores y 
falta de oportunidad para satisfacer necesidades de orden elevado. 
 
Para los empleados que desean desempeñarse bien en sus trabajos, la 
insatisfacción puede deberse a restricciones y demoras innecesarias, provisiones 
inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los