Propuesta-de-una-nueva-tecnica-para-mejorar-la-satisfaccion-del-cliente-en-una-empresa-u-organizacion-a-partir-de-ISO-9001

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 AAuuttóónnoommaa ddee MMééxxiiccoo 
 
Facultad de Química 
“Propuesta de una nueva técnica 
para mejorar la satisfacción del 
cliente en una empresa u 
organización a partir de ISO 9001” 
 
 
TRABAJO ESCRITO VÍA 
CURSOS DE EDUCACIÓN 
CONTINUA 
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: 
QUÍMICA DE ALIMENTOS 
P R E S E N T A : 
XICOTENCATL LÓPEZ ITANDEGUI 
 
 
 
 
 
 México, D.F. 2008 
 
 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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reproducción, edición o modificación, será perseguido y sancionado por el 
respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
Jurado asignado: 
 
 
Presidente Federico Galdeano Bienzobas 
 
Vocal Olga Del Carmen Velázquez Madrazo 
 
Secretario Pablo Hernández Calvo 
 
1er. Suplente Maria de Lourdes Gómez Ríos 
 
2do. Suplente Zoila Nieto Villalobos 
 
 
 
Lugar donde se desarrolló el tema: 
 
Facultad de Química, UNAM, Ciudad Universitaria, Coyoacán México D.F. 
 
 
 
 
 Asesor: 
 
 I.Q. Pablo Hernández Calvo 
 
 Sustentante: 
 
 Itandegüi Xicotencatl López 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Durante la realización de este trabajo Itandegüi Xicotencatl López recibió una beca para 
estudios de licenciatura del proyecto DGAPA IN219505-3 de Agosto del 2006 a Julio del 
2007. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AGRADECIMIENTOS 
A la Universidad Nacional Autónoma de México 
A la Facultad de Química 
Dejo constancia de mi profundo agradecimiento a la Facultad de Química y a la UNAM por acogerme 
en su seno y darme la oportunidad de realizarme como persona y como profesión. 
 
ÉSTA ES MI CASA 
No cabe duda. Ésta es mi casa 
aquí sucedo, aquí 
me engaño inmensamente. 
Ésta es mi casa detenida en el tiempo. 
 
Llega el otoño y me defiende, 
la primavera y me condena. 
Tengo millones de huéspedes 
que ríen y comen, 
copulan y duermen, 
juegan y piensan, 
millones de huéspedes que se aburren 
y tienen pesadillas y ataques de nervios. 
 
No cabe duda. Ésta es mi casa. 
Todos los perros y campanarios 
pasan frente a ella. 
Pero a mi casa la azotan los rayos 
y un día se va a partir en dos. 
 
Y yo no sabré dónde guarecerme 
porque todas las puertas dan afuera del mundo. 
 
 
A mis exProfesores Dr. Guillermo Aguilar Osorio, Dra. Eugenia Corvera, Guillermo Segura, 
Dra. Carmen Wacher, Dra. Biserka Sveshtarova†, Dra. Fanny Iturbe, Dr. Mauro Cruz, Dra. 
Marina Gavilánes, Dr. Arturo Guevara, Lucia Bascuñan, Armando Conca, Luci Cornejo, Dra. 
Amanda Gálvez, Cesar Rincón, Julieta Sandoval, Dra. Patricia Severiano, Gustavo Lozano 
Vázquez y al resto del profesorado de la Facultad de Química. 
 
Por sus invaluables enseñanzas, por compartir toda su sabiduría, por su amistad, afecto, por su apoyo 
incondicional, por el apoyo económico brindado, por tanta paciencia y por ser seres humanos 
excepcionales y admirables. Al Dr. Arturo por ser un gran amigo y apoyar mis decisiones de la mejor 
manera posible. A todos con gran estima, por enseñarme a vivir enamorada de la Ciencia. 
 
 
 
 
A mi asesor y a los miembros del jurado. 
Por su tiempo y aportaciones invaluables en la realización y evaluación de este trabajo. A la 
Profa. Olga Velázquez por señalar mis errores y ayudarme a crecer como persona y como 
estudiante. 
 
 
 
A mi misma y a Chuchito 
 
Por ser como soy, por mi esfuerzo, perseverancia y dedicación constante. 
“Al final los laureles serán para quiénes lucharon por alcanzar sus sueños” 
 
 
Por facilitar las cosas, por guiar las circunstancias y bendecir siempre a mi familia 
“Mas gracias sean dadas a Dios, quién nos da la victoria por medio de nuestro señor Jesucristo” 
 
 
 
A mis padres Silvia López y David Xicohténcatl 
 
Por una infancia extraordinaria y única, por toda la cultura que a través del ejemplo han impreso en 
mi, por los esfuerzos heroicos realizados para satisfacer mis caprichos, por el “tiempo extra” de su 
presencia en este mundo, por su amistad, por forjar la fortaleza y temple que me caracteriza, por su 
cariño y amor incalculable, por su paciencia infinita y por la herencia más valiosa que pudiera recibir, 
fruto del inmenso apoyo y confianza que en mí se depositó, para que los esfuerzos y sacrificios hechos 
no fueran en vano… 
 
RENACIMIENTO 
Galerías del alma... ¡El alma niña! 
Su clara luz risueña; 
y la pequeña historia, 
y la alegría de la vida nueva... 
 ¡Ah, volver a nacer, y andar camino, 
ya recobrada la perdida senda! 
 Y volver a sentir en nuestra mano 
aquel latido de la mano buena 
de nuestra madre... Y caminar en sueños 
por amor de la mano que nos lleva. 
En nuestras almas todo 
por misteriosa mano se gobierna. 
Incomprensibles, mudas, 
nada sabemos de las almas nuestras. 
 Las más hondas palabras 
del sabio nos enseñan 
lo que el silbar del viento cuando sopla 
o el sonar de las aguas cuando ruedan 
 
 
 
 
A mis hermanos Ihuicahua y Nundehui 
 
Porque me siento orgullosa de su empeño y perseverancia ante la vida, por su constante dedicación a 
sus estudios, por su nobleza de corazón, por ser la razón principal de mis esfuerzos presentes y 
futuros y por ser mi punto de partida. Los adoro. 
 
“Ser grande significa extenderse en el espacio, 
Extenderse en el espacio significa llegar lejos, 
Llegar lejos significa volver al punto de partida.” 
 
 
A Jorge Vela, Mariana Saucedo, Ket, Rodri, karina, Ale, Nayeli Chávez, Ricardo Zurita, 
Gabriela Flores, Omar, Polo, Alexis, Fred, Erendira Vargas, Brian Pinzon, Berecita de la 
Barrera, Irazema Alcantar, Alejandro Ramírez, Rosario, Oscar Eliel Briseño, Marco Jacobo, 
Giovanny del Valle, Oscarín Filio, Turi, Paco, Hebercin, Tuko, Rosalia, Pablo Xicohténcatl 
Fis. Lorenzo Vergara, a cada uno de mis compañeros de carrera… y a todas aquellas personas 
que son parte de mi vida y que siempre llevaré en mi corazón.
Por el arduo trabajo que desarrollamos juntos, por cada uno de los momentos y las experiencias 
compartidas, por los consejos y palabras alentadoras, por todos los regaños, por las complicidades, por 
su tiempo y paciencia, por las asesorías técnicas y sentimentales, por las charlas interminables, por 
revivir recuerdos de la infancia, por su compañía en esta constante búsqueda de un futuro prospero, 
por las fiestas y reuniones, por su cariño incondicional, por aportar enseñanzas a mi vida … 
HAGAMOS UN TRATO 
Cuando sientas tu herida 
sangrar 
cuando sientas tu voz sollozar 
cuenta conmigo 
(de una canción de Carlos 
Puebla) 
Compañera 
usted sabe 
que puede contar 
conmigo 
no hasta dos 
o hasta diez 
sino contar 
conmigo 
si alguna vez 
advierte 
que la miro a los ojos 
y una veta de amor 
reconoce en los míos 
no alerte sus fusiles 
ni piense qué delirio 
a pesar de la veta 
o tal vez porque existe 
usted puede contar 
conmigo 
 
si otras veces 
me encuentra 
huraño sin motivo 
no piense qué flojera 
igual puede contar 
conmigo 
pero hagamos un trato 
yo quisiera contar 
con usted 
es tan lindo 
saber que usted existe 
uno se siente vivo 
y cuando digo esto 
quiero decir contar 
aunque sea hasta dos 
aunque sea hasta cinco 
no ya para que acuda 
presurosa en mi auxilio 
sino para saber 
a ciencia cierta 
que usted sabe que puede 
contar conmigo.
 
 
ÍNDICE 
 
1. INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………1 
 I. Planteamiento del problema…………………………………………………...1 
2. INFORMACIÓN GENERAL DEL TEMA ……………………………………………3I. Definiciones …………………………………………………………………….3 
II. Historia de la evolución de los conceptos de Calidad y cliente.…………..3 
III. El cliente, su importancia y su satisfacción.………………………………....6 
IV. Satisfacción del cliente………………………………………………………...8 
V. Satisfacción del cliente según ISO 9001:2000……………………………...9 
VI. Técnicas mejorar la satisfacción al cliente……………...............................12 
Implantación del sistema de gestión de la calidad en una empresa 
u organización………………………………………………………….……….12 
Balance Score Card (BSC) ó Cuadro de Mado Integral (CMI).....…..........13 
Propuesta de una nueva técnica para mejorar la satisfacción del 
cliente……………………………………………………………………………17 
Medición de la satisfacción del cliente........................................................26 
 Encuestas………………………………………………………………….26 
 Segmentación de los clientes para la realización de una encuesta…27 
3. DISCUSIÓN……………………………………………………………………………..32 
4. CONCLUSIONES……………………………………………………………...………36 
5. BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………38 
5. APÉNDICES 
 A-Metodología para la elaboración de un mapeo de procesos……………….41 
 B-Metodología para llevar a cabo un análisis FODA………………...………...42 
 C-Metodología para la elaboración de un diagrama de Ishikawua…………...53 
 D-Metodología para el establecimiento de indicadores de un BSC...………...55 
 E-Metodología general para la elaboración de encuestas………….……….....57 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABLAS 
I. Razones por las cuáles una empresa debe mejorar continuamente la 
 satisfacción al cliente………………………………………………………………....7 
 
II. Puntos que conforman a la Norma ISO 9001:200…………….…………………..11 
III. Estructura de la técnica propuesta……………………………….…………………17 
 
IV. Ejemplo de una matriz FODA……………………………………….………………..44 
 
V. Ejemplificación de la asignación de estrategias e indicadores por 
 elementos FODA ……………………...………………………..…….………...........45 
 
VI. Análisis de estrategias por perspectiva de debilidades y amenazas, 
 fortalezas y oportunidades……………………………………………..…...………..49 
 
VII. Asignación de estrategias y objetivos por departamento de 
 debilidades y amenazas….……………………………………………..…………….51 
 
VIII. Ejemplos de algunos indicadores comunes para empresas u 
organizaciones……………………………………………………………..…….…....56 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
1. Representación esquemática de un mapeo de procesos………………..………41 
2. Matriz FODA………………………………………………………………………..….44 
3. Diagrama de Ishikawua………………………………………………………………53 
 
 
 
 
 
 
ABREVIATURAS 
 
 
 
 
 
 
 
ACSI American Custumer Satisfaction 
Index (Índice de satisfacción de 
clientes de Estados Unidos) 
BS British Standarization 
BSC Balance Score Card 
 CMI Cuadro de Mando Integral 
ECSI European Customer Satisfaction 
Model 
FODA Análisis de Fortalezas, Oportunidades, 
Debilidades y Amenazas 
ISO International Organization 
SAC Sistema de Aseguramiento de la 
calidad 
SGC Sistema de Gestión de la Calidad 
SPC Stadistic Process Control Standarization
 1
1. Introducción 
 
A lo largo de la historia del desarrollo empresarial y organizacional, el enfoque que una 
empresa u organización ha tenido de su cliente, así como la importancia y atención que 
a éste le ha brindando, han ido cambiando de manera drástica. Hoy en día, con la 
aparición de los sistemas de Calidad, organizaciones de todo el mundo tienen creciente 
interés por implementar en sus procesos un sistema de Administración y Gestión de la 
Calidad que les permita mejorar continuamente su desempeño hacia la generación de 
productos y/o servicios de calidad y satisfacción al cliente, para así, asegurar su 
rentabilidad en el Mercado. 
 
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
La norma ISO 9001:2000 (también llamada ISO 9000 versión 2000) es una herramienta 
que permite a las empresas y organizaciones implantar un sistema de Gestión de la 
Calidad (SGC) mediante la estandarización y mejora continua de sus procesos y una 
alta cultura organizacional. Este sistema busca aportar a la empresa u organización una 
visión de negocio que se traduce en beneficios como: un incremento en la 
competitividad y en la rentabilidad, una imagen de prestigio internacional y la 
satisfacción del cliente al 100%. 
 
Sin embargo, a pesar de que el sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2000, es un 
sistema de Calidad fundamentado en la satisfacción del cliente, e inclusive la Norma 
ISO 9000:2000 en sus puntos: 
 5.2, 5.6.2 (inciso b) relacionados con la responsabilidad de la Alta Dirección para 
con el desarrollo e implementación del sistema y el cliente, 
 punto 6.1 (inciso b) sobre la provisión de recursos, 
 7.2.1, 7.7.2, 7.2.3, 7.5.3, 7.5.4, sobre procesos relacionados con el cliente, el 
producto, comunicación con el cliente, 
 y los puntos 8.2.1, 8.3 y 8.4, relacionados con la medición análisis y mejora del 
sistema de gestión de la calidad, 
 2
establecen la manera directa e indirecta en que la satisfacción al cliente debe de 
asegurarse y gestionarse, el sistema de gestión de la calidad y su norma en 
referencia, en sí mismos no establecen las técnicas con las que dicha empresa 
puede mejorar la satisfacción del cliente, pues las especificaciones de la norma 
para gestionar la calidad y la satisfacción del cliente son muy generales e 
inespecíficas. Por esta razón, son muchas las empresas que comúnmente cometen 
el error de implementar técnicas convencionales de mejoramiento a la satisfacción 
al cliente, las cuales, al ser diseñadas a partir de las ideologías de seudo “expertos 
de la Calidad” únicamente centran su atención en los procesos y los productos de la 
empresa desde una perspectiva interna, en vez de hacerlo desde el punto de vista 
del cliente externo; es decir, predicen, anticipan y suponen la calidad que 
teóricamente el cliente busca. Lamentablemente, este hecho tiene como 
consecuencia que la organización carezca de una visión real y clara de sus 
problemas, así como de la verdadera causa-raíz que los origina; lo que a su vez 
lleva a dichas empresas a invertir recursos económicos considerables en el 
despliegue de estrategias erróneas, enfocadas a solventar causas-raíces irreales ó 
muchas veces inexistentes; al tiempo que su visión estratégica de negocio se pierde 
y se convierte en simples “tácticas” y operaciones de “buenas intenciones”, que 
finalmente conducen a la desaparición de la empresa (Rodríguez, 2004). 
En este trabajo se propone una nueva técnica de mejoramiento de la satisfacción 
del cliente, la cual, a diferencia de las técnicas convencionales, centra su atención 
en la llamada “voz del cliente” (quejas, no conformidades y desviaciones de 
proceso que causan inconformidad con un producto o servicio), y parte de ella, 
para realizar el análisis y el diseño de la planeación estratégica requerida por la 
empresa u organización y así generar indicadores claves de satisfacción del cliente, 
con los que finalmente, la empresa podrá medir su desempeño y podrá entonces, 
basados en realidades, desplegar toda una serie de estrategias de calidad 
enfocadas a mejorar la satisfacción del cliente. Es importante mencionar que la 
técnica propuesta en este trabajo, está pensada para toda aquella empresa u 
organización que cuente con una planeación estratégica sólida y que además, 
tenga conciencia de todo lo que involucra la implantación del Sistema de Gestión de 
la Calidad ISO 9001:2000. 
 3
2. Información general sobre el tema 
 
I. Definiciones 
Para las empresas y organizaciones actuales dos, son los conceptos primordiales en 
los que centran su atención: 
 Calidad: El grado en que un conjunto de características inherentes cumple -e 
inclusoexcede- con los requisitos, necesidades y expectativas del cliente 
(Rodríguez, 2004; Jasso, 2003; Gómez , 2005); y 
 Cliente: Persona que compra y paga a otro (empresa, organización o 
persona) a cambio de sus productos o servicios para utilizarlos y/o 
consumirlos (según sea el caso del producto o servicio) de forma asidua 
(Juran, 1990; Evans & Lindsay, 2005). 
El cliente es entonces, el cimiento de una empresa u organización, el punto de 
referencia en torno al cuál se desenvuelve toda la actividad empresarial u 
organizacional y sin el que, una empresa u organización no puede subsistir, ni 
perdurar. 
 
II. Historia de la evolución de los conceptos de Calidad y el cliente 
La primera reseña histórica encontrada relativa a la calidad de un producto, aparece 
en el artículo 229 del código Hammurabi (Siglo XVII a.c.) en el cuál, de manera 
anecdótica, se relata cómo es que en la antigua Mesopotamia la mala calidad de un 
producto se castigaba con la pena de muerte (Gómez, 2007). 
En la edad Media el mantenimiento de la calidad se lograba, en buena medida, 
gracias a los prolongados periodos de capacitación que exigían los gremios a los 
aprendices. Tal capacitación imbuía en los trabajadores un sentido de orgullo por la 
obtención de productos de calidad, razón por la cuál el concepto de calidad era 
percibido como “el hecho de hacer las cosas bien, independientemente del coste o 
esfuerzo necesario para ello” (Besterfield, 2004). Durante toda la Edad Media, e 
inclusive hasta mediados del siglo antepasado, las empresas en su mayoría eran 
organizaciones familiares, lo que provocaba que los sistemas de control de calidad 
de éstas no variaran y que por tanto el concepto de calidad percibido originalmente, 
 4
perdurara a lo largo de toda esta época; sin embargo con los avances tecnológicos 
que trajo consigo la Revolución Industrial este concepto comenzó a tener cambios 
sumamente importantes, es decir, con el inicio de la revolución industrial comenzó 
una nueva era para los negocios pues muchos de ellos dejaron de ser negocios 
familiares, para comenzar a integrar organizaciones corporativas en los cuales se 
introdujeron personas especializadas en el negocio -y ajenas al núcleo familiar- que 
asumieron la responsabilidad de Directores profesionales (Cantú, 2001). Esto 
aumentó la burocracia en las organizaciones y el concepto de calidad fue entonces 
percibido como un sinónimo de producción masiva: hacer muchas cosas, no 
importando su calidad (Besterfield, 2004). 
Durante el siglo XIX surgió el concepto de gestión científica (Gómez, 2007), término 
aplicado a los métodos de Frederick W. Taylor, quién creía que la Dirección no 
podría controlar efectivamente la empresa si no controlaba el trabajo que debían 
hacer los empleados; la gestión científica buscaba conseguir y estandarizar el 
conocimiento para controlar mejor el trabajo, logrando así mejorar su eficiencia y la 
reducción de los costos de producción. 
Posteriormente en el siglo XX, Walter Shewhart desarrolla el concepto de análisis 
estadístico para el control de calidad en las industrias (1924); pocos años después, 
entre 1939 a 1945, a consecuencia de la 2da Guerra Mundial se crea a nivel mundial 
una fuerte orientación hacia la productividad y sus incrementos (producción en 
masa) con la finalidad de satisfacer la sobre demanda de bienes requeridos por la 
sociedad, lo que provoca que la calidad de los productos se resienta (Gómez, 2007; 
Cantú, 2001). 
Para el año de 1950 en una conferencia en Japón, W. Feigenbaum y Edwards 
Deming, tomando como base el trabajo de W. A. Shewhart, enseñan a personal 
gerencial e ingenieros de alto nivel, los métodos del Control Estadístico de Procesos 
(SPC) y muestran los beneficios del control total de la Calidad, al tiempo que hablan 
sobre lo que involucra tener la responsabilidad de la calidad en una empresa; 
Deming, en otro de sus viajes a Japón, enseña que es más barato diseñar Calidad 
que inspeccionarla. Cuatro años después Joseph M. Juran también visita Japón y 
enseña los fundamentos de la gestión de la Calidad, contribuyendo así a destacar el 
importante compromiso del área gerencial por el logro de la Calidad en una 
empresa. Para Juran, la gestión de la calidad debe realizarse usando los procesos 
de planificación, control y mejora. Estos tres procesos de gestión de la Calidad se 
 5
conocen como la Trilogía de Juran (Gómez 2007; Juran, 1983). En 1951, surge el 
premio Deming de Japón, y en 1960 se forman los primeros círculos de control de 
calidad a fin de lograr el mejoramiento de la calidad en las empresas, con lo que 
Japón se convierte en líder en Calidad a nivel mundial. Para fines de los 70 y 
principios de los 80, las empresas internacionales hacen propias las ideologías 
aprendidas de los gurús de la calidad para introducirlas y aplicarlas en sus empresas 
(Montaudon, 2004). 
Es así como con todos estos acontecimientos comienza la etapa de la Calidad 
moderna y, con ello, es como la importancia del cliente comienza a cobrar relevancia 
para las empresas, pues hasta antes de que Juran hablara por primera vez en sus 
“procesos de gestión de la Calidad” de “responder a las necesidades del cliente” 
(Juran, 1983), este concepto había permanecido en el olvido, debido a que para las 
empresas u organizaciones de la época antigua el principal y único interés eran sus 
procesos y productos (Romero, 1993). 
Para el año de 1979, se produce un hecho trascendental: se desarrollan los primeros 
estándares de Calidad, los cuales, dan la pauta para que ocho años después, surjan 
en Estados Unidos y México los premios Malcom Baldrige y el premio Nacional de la 
Calidad (respectivamente) cuyo objetivo principal es el de estimular el enfoque, 
implantación y mejora continua de práctica de la Calidad en las empresas y 
satisfacer al cliente de acuerdo a sus requerimientos (Besterfield, 2004). Ese mismo 
año, en el Reino Unido surge el antecedente de la serie de normas ISO 9000: el 
estándar Británico (BS) BS5750. Poco tiempo después, con el surgimiento de la 
Organización Internacional para la Estandarización ó International Organization for 
Standardization (“ISO”, del vocablo griego “isos” que quiere decir igual) y con el 
antecedente del estándar británico BS5750, se comienza a desarrollar la familia de 
normas ISO, consiguiéndose así la consolidación del marco normativo de la gestión 
y control de la calidad a nivel internacional y el cambio de la percepción del cliente, 
de ser “el comprador final de un producto o servicio” a ser “el punto a partir del cuál 
se desarrolla toda actividad empresarial u organizacional” (Hernández, 2007). A 
partir de este momento y hasta la fecha, los sistemas y estándares de calidad, así 
como el enfoque del cliente, siguen en evolución constante (siempre en búsqueda 
del crecimiento de las industrias y organizaciones). 
 
 6
III. El cliente, su importancia y satisfacción 
En párrafos anteriores se ha hablado ya, sobre la importancia que la gestión de la 
calidad y el cliente han cobrado para las empresas u organizaciones en los últimos 
años, así como de los puntos en los que la Norma ISO 9001:2000 hace referencia a 
la obligación que dichas organizaciones deben de tener para con sus clientes 
(Hernández, 2007); sin embargo, cabe preguntarse ¿Por qué los sistemas de gestión 
de la calidad más modernos, como lo es el Sistema de Gestión de la calidad ISO 
9001:2000, focalizan tanto su atención en la satisfacción del cliente? La respuesta 
se encuentra justamente en la propia historia de la calidad. 
Con el paso de los años el cliente ha ido cambiando su concepto de calidad y el 
valor que da a ésta, lo que lo ha vuelto un cliente más sofisticado y exigente. Esto ha 
provocado que las organizaciones de cualquier giro y tamaño (micro, pequeña, 
mediana o transnacional), constantemente se encuentren inmersas en una crisis decompetitividad, de la cual sólo prestando mayor atención a los deseos y necesidades 
del cliente externo o interno, aprendiendo a enfocarse a él y preocupándose por su 
satisfacción, se puede salir avante o ventajoso. En la tabla I se puntualizan otro tipo 
de razones por las que una empresa debe de focalizar su atención hacia la gestión 
de la satisfacción al cliente. 
A nivel empresa u organización existen dos tipos de cliente: 
 Cliente externo. Es aquel que “se encuentra entre la empresa y el 
consumidor y tiene diferentes necesidades y expectativas” (Evans & Lyndsay, 
2005, pp. 372) y quién, dependiendo del uso que le de a su producto o 
servicio adquirido, se le puede llamar consumidor o usuario (Juran, 1990). 
 Y cliente interno: Quien a nivel proceso o departamento de una empresa, 
contribuye con la misión de la compañía y depende de los productos o 
servicios del departamento inmediato/adyacente e inclusive de la función de 
terceros para servir en última instancia al cliente externo; en otras palabras, 
en el interior de la empresa u organización cada departamento recibe insumos 
de otros departamentos y produce resultados que serán utilizados en otra 
parte de dicha empresa. Band (1994, pp.152) lo describe como “cada 
empleado tiene al menos otro empleado como su cliente”. 
 
 7
 
Tabla I. Razones por las cuáles una empresa debe mejorar continuamente la satisfacción al cliente (Martínez-
Ribes, 2000). 
¿Por qué una empresa debe de gestionar la satisfacción al cliente? 
 
 
Porque la oferta competidora de las empresas es 
cada vez mas indiferenciada, y por tanto encontrar 
una ventaja competitiva sostenible resulta cada vez 
más difícil. 
 
Porque, si la empresa u organización logra 
implementar un buen proceso estratégico en sus 
procedimientos para satisfacer y mejorar la 
satisfacción del cliente, entonces, obtendrá una 
ventaja competitiva difícilmente combatible por sus 
empresas u organizaciones competidoras. 
 
 
Porque clientes satisfechos y leales generan 
mayores ingresos por más tiempo y gastan más, lo 
que quiere decir que la satisfacción del cliente es un 
factor importante en la utilidad neta. 
 
Porque con clientes completamente satisfechos la 
introducción de nuevos productos al mercado o 
mejoras a los productos o servicios de la empresa 
resultan más sencillas. 
 
 
Porque el cliente satisfecho y leal tenderá a comprar 
el producto de la empresa u organización que 
busque cumplir y mejorar sus necesidades, deseos y 
expectativas continuamente. 
 
Porque el cliente fiel y satisfecho es la mejor fuente 
de comunicación para con la empresa: la 
comunicación boca-oído, es mucho más creíble y 
barata que la publicidad en los medios masivos 
 
 
 
Porque existe una relación directamente proporcional 
entre el cliente satisfecho y un mayor volumen de 
compra en cada transacción de éste, con respecto al 
cliente insatisfecho y esporádico 
 
 
 
Porque a medida que una empresa u organización 
aporta ventajas sostenibles (es decir, gestiona la 
satisfacción al cliente) está, al mismo tiempo, 
generando barreras protectoras contra la entrada 
de empresas que puedan presentar una amenaza 
competitiva. 
 
 
Porque atender a un cliente satisfecho supone un 
ahorro de costos para la empresa, pues a medida 
que se conocen mejor sus necesidades y deseos, 
cuesta menos atenderle bien. 
 
 
 
Porque los clientes satisfechos son menos 
sensibles a los precios, es decir, asimilan mejor los 
precios elevados. Están dispuestos a pagar precios 
mas altos porque también sienten que perciben 
valores adicionales en los servicios y en las 
personas que los prestan. 
 
Porque los clientes son la mejor fuente de ideas para 
nuevos productos y para la mejora de los servicios 
ofrecidos. No tan solo aportan ideas para la 
innovación sino que facilitan la introducción del 
nuevo producto y servicio. 
 
Para el cliente, es evidente que ofrece su lealtad a 
cambio de la percepción de un mayor valor en la 
transducción que aprecia. 
 
Clientes leales dan prioridad a hacer negocio con 
una empresa en particular y a menudo se desvían 
de su camino o pagan un extra por permanecer 
como clientes de la empresa. 
 
 
Los clientes leales y muy satisfechos recomiendan 
a clientes nuevos y es menos costoso hacer 
negocios con ellos. 
 
 
 
 8
 
Finalmente, con relación al término “cliente” se puede decir que, la mayoría de las 
empresas u organizaciones están conformadas por la llamada “cadena de clientes” 
(Jasso, 2003; Evans & Lindsay 2005), la cual está integrada por las relaciones 
naturales del cliente-proveedor entre individuos, departamentos y funciones de una 
empresa u organización; dicha cadena conecta a todos los individuos y funciones 
con los clientes externos. En términos más simples, la tarea de un empleado no es 
simplemente darle gusto al supervisor, sino más bien, satisfacer las necesidades de 
sus clientes internos y por consecuencia sus clientes externos. 
 
IV. Satisfacción del cliente 
La satisfacción del cliente puede definirse como la percepción que los clientes tienen 
con respecto a un producto o servicio, basándose en su evaluación de valor total de 
un producto o servicio con respecto al tiempo. Bruce & Langdon (2002) afirman que 
la satisfacción del cliente se da cuando los productos o servicios cumplen o superan 
las expectativas del cliente. 
“Existen tres tipos de calidad para que el proceso de satisfacción al cliente pueda 
llevarse a cabo: la calidad esperada, la calidad percibida y la calidad real; las cuales 
al interaccionar entre si, logran la satisfacción/ insatisfacción del cliente” (Evans and 
Lindsay, 2005, pp. 156 y 157). La calidad esperada se refiere a las verdaderas 
necesidades y expectativas del cliente, esto es, lo que el cliente supone que va a 
recibir del producto. La calidad real es el resultado del proceso de producción y lo 
que se entrega al cliente; en este caso el productor identifica las necesidades y 
expectativas (calidad esperada) y las convierte en especificaciones para los 
productos y servicios. Finalmente, la calidad percibida, se da, cuando los clientes 
van a evaluar la calidad y a desarrollar percepciones, comparando sus expectativas 
(calidad esperada) con lo que reciben (calidad real). Si la calidad esperada es más 
alta que la real, es muy probable que el cliente se sienta insatisfecho (o la tasa de 
satisfacción sea baja); y si por otro lado, la calidad real supera las expectativas, el 
cliente se sentirá satisfecho e incluso sorpresivamente deleitado (Band, 1994). 
 
 
 9
 
Dado que la satisfacción del cliente también es definida como “ el estado en que las 
necesidades, deseos y expectativas del cliente han sido satisfechas o excedidas, 
dando por resultado nuevas compras y una lealtad del cliente continuada” (Band, 
1994), entonces se puede decir que conforme la satisfacción del cliente se consigue 
toda empresa deberá tener una visión un tanto más profunda y ambiciosa; es decir 
deberá buscar llegar más lejos de la satisfacción del cliente, ya que el logro de una 
alta productividad y de participación de mercado requiere, además de clientes 
satisfechos, clientes leales, pues los clientes que simplemente estén satisfechos 
quizás compren a menudo a los competidores por razones como la conveniencia, las 
promociones u otros factores (Evans & Lindsay, 2005; Martínez-Ribes, 2000). Un 
cliente leal es aquel que permanece con la empresa y da referencias positivas 
acerca de ella; un cliente satisfecho puede convertirse en cliente leal cuando 
continuamente una empresa busque mejorar su satisfacción. 
 
V. Satisfacción del cliente según la Norma ISO 9001:2000. 
La norma ISO 9001:2000 es la más reciente de la familia de normas ISO y en la 
actualidad es considerada una de las mejores herramientas para la implementación 
del aseguramiento y gestión de la calidad en una empresa u organización gracias a 
la gran potencialidad de susaplicaciones; además de que al ser universal puede 
aplicarse en cualquier tipo de empresa u organización. Esta versión está conformada 
por ocho puntos principales –cada uno con sus respectivos subpuntos- (tabla II), en 
los cuales se establecen los requisitos que la empresa debe cumplir y documentar 
para que pueda llevarse a cabo (y de manera exitosa) la implantación del SGC. Es 
importante mencionar que todos estos requisitos deberán de documentarse y 
deberán de ser vistos como una obligación de toda la empresa. Cuando se habla de 
documentar un requisito, se hace referencia a la obligación que tiene una empresa 
de contar con todos aquellos registros que documenten y respalden el cumplimiento 
del requisito en cuestión. 
El SGC tiene como filosofía solventar problemas de consistencia en proceso (busca 
el aseguramiento de la calidad, mediante la implantación del SAC) y de dirección en 
una empresa, además de que busca establecer los aspectos necesarios para la 
 10
planificación a futuro con vistas a la mejora permanente de la calidad; pero sobre 
todo, busca la satisfacción plena del cliente. 
 
Entre los 8 apartados que conforman la estructura de la norma ISO 9001:2000, hay 
doce requisitos que hablan explícitamente sobre la satisfacción del cliente; en la 
tabla II se resaltan letra cursiva los requisitos de la Norma en los que, de manera 
directa (e indirecta) se obliga a la empresa u organización a cumplir con la 
satisfacción del cliente. Estos doce puntos buscan englobar de manera muy 
general: 
a) Un “Enfoque al cliente” como parte de la responsabilidad de la Alta 
Dirección. El punto 5.2 de la Norma, establece que es la Alta Dirección 
quién debe de asegurar que los requisitos establecidos por el cliente se 
cumplan en toda su extensión, y que la mejora continua de la satisfacción 
del cliente se lleva a cabo de manera continua en la empresa. 
 
b) Establecer la obligación que la empresa tiene de asegurar las 
especificaciones declaradas por el cliente, ya sea para la entrega y/o 
realización del producto o servicio, y de determinar todas aquellas 
especificaciones no declaradas por el cliente que sean necesarias para 
requisiciones legales, requisitos necesarios para el uso especificado o uso 
previsto del producto o servicio y requisitos adicionales para asegurar las 
ya mencionadas especificaciones del cliente .a través del punto 7.2 
referente a los procesos relacionados con el cliente durante la realización 
del producto o servicio. 
 
c) Establecer la implantación de sistemas de comunicación viables, que 
sirvan para facilitar y mejorar la divulgación de la información referente a 
los productos o servicios que la empresa ofrece, así como también para 
facilitar al cliente la forma de acceder a consultas, modificaciones y quejas; 
retroalimentándose así, el cliente con la empresa y la empresa con el 
cliente (Punto 7.2.3 referente a la comunicación con el cliente). 
 
 d) Establecer medidas que permitan el seguimiento de la percepción que el 
cliente tiene con respecto al cumplimiento de sus requisitos como señala 
 11
el punto 8.2.1 Satisfacción del cliente a partir de una medición, análisis y 
mejora). 
 
 
 
 
Tabla II. Puntos de la Norma ISO 9001:2000 que son requisitos para un sistema de gestión 
de la calidad. 
ISO 9001:2000 
1 
1.1 
1.2 
Objeto y campo de aplicación 
Generalidades 
Aplicación 
2 Referencias normativas 
 3 Términos y definiciones 
4 
4.1 
4.2 
4.2.1 
4.2.2 
4.2.3 
 4.2.4 
Sistema de gestión de calidad 
Requisitos generales 
Requisitos de la documentación 
Generalidades 
Manual de Calidad 
Control de documentos 
Control de registros 
5 Responsabilidad de la dirección 
5.1 Compromiso con la Dirección 
5.2 Enfoque al cliente 
5.3 Política de calidad 
5.4 Planificación 
5.4.1 Objetivos de Calidad 
5.4.2 
5.5 
5.5.1 
5.5.2 
5.5.3 
5.6 
5.6.1 
5.6.2 
5.6.3 
Planificación del sistema de calidad 
Responsabilidad, autoridad y comunicación 
Responsabilidad y autoridad 
Representante de la dirección 
Comunicación interna 
Revisión por la dirección 
Generalidades 
Información para la revisión 
Resultados de la revisión 
7.3 
7.3.1 
7.3.2 
 
7.3.3 
7.3.4 
7.3.5 
7.3.6 
7.3.7 
 
7.4 
7.4.1 
7.4.2 
7.4.3 
 
7.5 
 
7.5.1 
 
7.5.2 
 
7.5.3 
7.5.4 
7.5.5 
7.6 
Diseño y desarrollo 
Planificación del diseño y desarrollo 
Elementos de entrada para el diseño y 
desarrollo 
Resultados del diseño y desarrollo 
Revisión del diseño y desarrollo 
Verificación del diseño y desarrollo 
Validación del diseño y desarrollo 
Control de los cambios del diseño y 
desarrollo 
Compras 
Proceso de compras 
Información de las compras 
Verificación de los productos 
comprados 
Producción y prestación de servicio 
Control para la producción y de la 
prestación del servicio 
Validación de los procesos de 
producción y de la prestación del 
servicio 
Identificación y trazabilidad 
Propiedad del cliente 
Preservación del producto 
Control de los dispositivos de 
seguimiento y medición 
6 
6.1 
6.2 
6.2.1 
6.2.2 
6.3 
6.4 
Gestión de los recursos 
Provisión de recursos 
Recursos Humanos 
Generalidades 
Competencia, toma de conciencia y formación 
Infraestructura 
Ambiente de trabajo 
8 
8.1 
8.2 
8.2.1 
8.2.2 
8.2.3 
 
Medición, análisis y mejora 
Generalidades 
Seguimiento y medición 
Satisfacción al cliente 
Auditoria Interna 
Seguimiento y medición de los 
procesos 
 12
 7 
 7.1 
 
7.2 
 7.2.1 
 
7.2.2 
7.2.3 
 
Realización del producto 
Planificación de la realización del producto 
Procesos relacionados con el 
cliente 
Determinación de los requisitos 
relacionados con el producto 
Revisión de los requisitos 
relacionados con el producto 
Comunicación con el cliente 
8.2.4 
8.3 
8.4 
8.5 
8.5.1 
8.5.2 
8.5.3 
Seguimiento y medición del producto 
Control del producto no conforme 
Análisis de datos 
Mejora 
Mejora continua 
Acción correctiva 
Acción preventiva 
 
 
VI. Técnicas para mejorar la satisfacción del cliente. 
Para comprender mejor las bases a partir de las cuales se elaboró la técnica de 
mejoramiento de la satisfacción del cliente, se debe primero analizar el proceso 
mediante el cuál se lleva a cabo la implementación de un sistema de gestión de la 
calidad en una empresa u organización, así como también abordar la utilidad de la 
herramienta de la calidad conocida como Balance Score Card. 
 
Implantación del sistema de gestión de la calidad en una empresa u organización. 
La implantación del sistema de gestión de calidad, se lleva a cabo en tres fases 
(Hernández, 2007): 
 
1) Preparación: En esta fase, el objetivo es evaluar de manera sistemática a la 
empresa para identificar mediante una etapa de análisis, los sistemas y 
estructuras formales e informales de los procesos administrativos y operativos a 
través de una revisión documental y un mapeo de procesos, de manera que 
pueda verificarse su cumplimiento con respecto a la Norma en referencia. Una 
vez realizadas estas actividades, se lleva a cabo una etapa de planificación en la 
que la organización define las actividades y los responsables del proyecto que 
estarán involucrados en el desarrollo e implantación del sistema de gestión de 
Calidad, a través del establecimiento del alcance de su sistema, el tiempo de 
duración del proyecto; así como mediante el establecimiento de un comité de 
Calidad, el establecimiento de una política y objetivos de calidad y el alcance de 
la documentación que se desarrollará para el sistema de gestión de Calidad. 
 
 13
 
2) Desarrollo del sistema. La segunda fase del sistema se inicia con una etapa de 
capacitación, en donde la empresa imparte los conocimientos necesarios a todo 
su personal para asegurarse del buen desarrollo e implantación del sistema. 
 
 
 
3) Consolidación. 
Finalmente, en esta tercera fase de la implantación del sistema, se lleva a cabo una 
primera etapa llamada “Implantación y operación”, donde se difunden e implantan en 
toda laempresa la documentación y los procesos que componen el sistema de 
gestión y se da mantenimiento al mismo. Es una segunda etapa conocida como 
“etapa de evaluación” se determina si el sistema de gestión ha sido implantado 
correctamente, y si se mantiene con eficacia de acuerdo a lo planteado en el 
sistema documental y con la Norma de referencia. La determinación se lleva a cabo 
mediante la verificación de las acciones correctivas y preventivas, de la revisión del 
sistema por parte de la Alta Dirección, de la pre-auditoria o preevaluación del 
sistema de gestión por parte del organismo certificador y la corrección de las no 
conformidades. 
 
Balance Score Card ó Cuadro de Mando Integral 
El BSC, también llamado Cuadro de Mando Integral (CMI), es considerado un 
sistema de gestión estratégica que busca solucionar los problemas de estrategia que 
no son comunicados, y difícilmente entendidos, por los niveles tácticos y operativos 
de una empresa. Su idea principal, es la de focalizar a la organización en la 
cuantificación de las dimensiones de desempeño de productos, servicios, procesos y 
actividades de negocios en general (Evans & Lyndsay, 2005), al tiempo que permite 
traducir la estrategia global de negocio a términos operativos (Hernández, 2007); es 
decir, el sistema de gestión estratégica, sirve como herramienta para traducir la 
misión, visión y estrategia de una organización en un marco de trabajo para el 
establecimiento de metas y conexión de iniciativas estratégicas con los objetivos 
 14
estratégicos de dicha empresa (Barquero, 2003). Los beneficios que conlleva la 
utilización de esta herramienta de la calidad, son entre otros: 
• Hacer conciencia en todo el personal de la empresa de ser partícipe mediante 
su trabajo, en el cumplimiento de la estrategia general de la organización. 
• Asegurar la alineación de los objetivos, medidas, iniciativas y estrategias por 
área o departamento, hacia la estrategia global de la empresa. 
• El establecimiento de un proceso administrativo de estrategia integrado y 
fundamentado en las necesidades reales de la empresa u organización. 
 
• La obtención de escenarios flexibles que puedan adaptarse al dinamismo de 
los entornos en los que se desarrolla la empresa u organización. 
• Obliga a que la empresa u organización incremente la tendencia de funciones 
cruzadas (interacción entre áreas o departamentos). 
• Proporciona a los altos Directivos, el equipo de instrumentos que necesitan 
para dirigir a la empresa hacia un éxito competitivo futuro. 
• Obliga a la generación de valores agregados que induzcan la generación de 
indicadores específicos para la medición del grado de satisfacción del 
cliente. 
• Busca generar valor agregado en los procesos más importantes (principales) 
de la empresa para generar una apertura más amplia del mercado basado en 
el despliegue de estrategias a partir del análisis de resultados pasados e 
información sobre estrategias desplegadas en escenarios pasados. 
• Enfatiza la importancia del factor humano, pues busca inducir un cambio en la 
cultura organizacional de la empresa a través de la implantación de filosofías 
a nivel humano. 
 
Además, el BSC toma en cuenta todos aquellos aspectos que conforman a una 
organización y los clasifica en cuatro perspectivas. “Cada perspectiva contiene 
diferentes tipos de objetivos e indicadores que contribuyen a culminar la 
consecución de las estrategias tomadas por la compañía” (Barquero, 2003, pp. 230). 
Estas perspectivas son: 
 15
1. Perspectiva financiera. Se concentra en indicadores financieros como 
el crecimiento, rentabilidad y riesgo, desde el punto de vista del 
accionista. 
2. Perspectiva del cliente. Está enfocada hacia la creación de valor, 
basada en la relación de la empresa u organización con los clientes 
internos y externos. 
3. Perspectiva de procesos internos. Se refiere al desempeño de los 
procesos de internos de una empresa como las tasas de productividad, 
medidas de calidad, tiempos de ciclo, etc. Esta perspectiva analiza los 
procesos críticos de la empresa para identificar los indicadores que 
puedan gestionar la mejora de dicho proceso. También busca integrar 
nuevos procesos a los ya establecidos para otorgarles un valor 
agregado que se refleje en la satisfacción financiera y de satisfacción 
del cliente. 
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Debe permitir crear un 
ambiente de cambio en la innovación y crecimiento de la propia 
empresa con respecto al factor humano, razón por la cuál esta 
perspectiva es el primer recurso activo de la empresa. La perspectiva 
de aprendizaje y crecimiento, dicho en otras palabras considera el 
desempeño de los empleados (moral, conocimientos, rotación del 
personal, entre muchos otros). 
 
La metodología para la implantación de un BSC, según Hernández (2007) y 
Barquero (2003), se realiza en dos fases: 
1. Pre-requisitos: 
1. Desarrollar la visión, misión, objetivos y planes estratégicos de 
la empresa u organización. 
2. Hacer un análisis FODA de toda la empresa u organización. 
3. Realizar un proceso maestro que contenga indicadores en las 4 
perspectivas manejadas (perspectivas del BSC) 
4. Desplegar estrategias tras el análisis FODA de la empresa u 
organización 
 16
 2. Implantación: 
5. En base a la visión y misión de la empresa u organización, se 
derivan los objetivos y planes estratégicos necesarios para 
corregir desviaciones 
6. La organización elabora el mapa estratégico al mas alto nivel y 
establece los objetivos estratégicos por perspectiva. 
7. La organización colecta los objetivos (que´s) con los planes 
estratégicos (como´s). 
8. La organización define los medidores y establece las metas para 
cada uno de los objetivos estratégicos y planes estratégicos 
9. Cultura del rendimiento de cuentas. La organización hace parte 
integral de su proceso de administración el mapa de estrategia, 
los objetivos estratégicos y los planes estratégicos. Se 
actualizan los valores de los medidores; se analizan los 
resultados y se conecta el logro de metas a la compensación. 
 
Finalmente con respecto al BSC, se puede decir que, debido a que su metodología 
permite conseguir los objetivos y metas marcadas por la estrategia de una empresa, 
y toma en consideración todos los aspectos necesarios para el desarrollo exitoso de 
un negocio, se utiliza como una herramienta complementaria de la técnica para 
mejorar la satisfacción del cliente. 
La forma como se emplea esta herramienta, se describe en la propuesta aquí 
planteada. 
 
 
 
 
 
 
 
 17
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Propuesta de una nueva técnica para mejorar la satisfacción al cliente. 
 
Como ya se mencionó, la técnica que en este trabajo se presenta, busca proponer 
una alternativa práctica para las empresas mexicanas que requieran mejorar la 
satisfacción de su cliente a través del uso del BSC, el análisis FODA, el diagrama de 
Ishikawua y la ya definida “voz del cliente”. 
La metodología para mejorar la satisfacción al cliente tiene la siguiente estructura: 
 
Tabla III Estructura de la técnica propuesta 
Etapa I Planeación 
 
 
FASE I. 
 
Etapa II. Análisis 
 
 
1. Mapeo de procesos 
2. Revisión de quejas, desviaciones y no 
conformidades (externas e internas). 
 
 
FASE II. 
Desarrollo 
 
 
Despliegue de estrategias 
Generación de indicadores clave de proceso 
Clasificación de indicadores 
Despliegue de objetivos estratégicos por área o departamento por parte de la 
Alta Dirección 
Reorientación de objetivos tácticos con respecto a los objetivos estratégicos y 
misión de la empresa u organización. 
 18
 
FASE III. 
Fortalecimiento 
 
 
Implantación/operación 
Seguimiento y medición del desempeño (comparación del indicador que se 
obtiene contra el blanco objetivo). 
 
En los párrafos subsiguientes se describe a detalle la propuesta que a este trabajo 
compete.FASE I Etapa I Planeación 
Vela (2007) menciona que los puntos que contribuyen a la gestión de la calidad en 
una empresa, además de los relacionados con la satisfacción al cliente, son los 
puntos: 
• 4.2.4. Referente al control de documentos y registros. Donde se especifica 
que todo documento o registro que sea evidencia de gestión, evidencia de la 
conformidad del producto o servicio con respecto a los requisitos y evidencia 
eficaz del sistema de gestión de la calidad, deberá de mantenerse un máximo 
de 3 años. La empresa deberá de establecer un procedimiento obligatorio 
mediante el cual se identifique, almacene, proteja y se facilite la recuperación 
y disponibilidad, en el momento en el que la organización lo requiera, de todo 
el registro histórico. 
• 8.4. Referente al análisis de datos, que especifica que la empresa tiene la 
obligación de demostrar la idoneidad y eficacia del sistema de gestión de la 
calidad a través del análisis de los datos recopilados para la obtención de 
información acerca de la satisfacción del cliente, la conformidad con los 
requisitos del producto, así como las características y tendencias de los 
procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo 
acciones preventivas, y el punto de la Norma en referencia 
• 8.5. Relacionado con la mejora de la empresa, en donde la organización 
tiene el deber de mejorar continuamente la eficacia del sistema de Gestión de 
la calidad mediante el uso del análisis de los datos obtenidos para el 
cumplimiento del punto 8.4, las acciones correctivas y preventivas, así como 
el uso de las estructuras documentales que rijan el rumbo de la empresa 
(Punto 8.5 relacionado con la mejora Continua del sistema de Gestión de la 
calidad). 
 19
Por estas razones, el objetivo de esta fase es proporcionar y establecer un marco de 
referencia real sobre el cual, se enfoquen los esfuerzos de gestión de toda la 
empresa hacia el cliente y que dicho marco de referencia sea construido a partir de 
un análisis profundo de las quejas, desviaciones y no conformidades del cliente 
(tanto externo como interno) a partir del historial de evidencias, registros de quejas y 
no conformidades del cliente, así como evaluaciones realizadas a los clientes 
internos y externos, con las que se cuente. 
 
FASE I Etapa II Análisis 
1. Mapeo de procesos 
El mapeo de procesos es una herramienta útil que el SGC utiliza en la 
fase de preparación de la implantación de dicho sistema, para identificar 
las áreas y departamentos que integran de manera formal a la empresa 
(Hernández, 2007). Éste puede llevarse a cabo mediante la identificación 
de la estructura de las instalaciones, productos y/o servicios a clientes y 
proveedores, así como mediante la identificación de los procesos, 
mediante los cuales se lleva a cabo la realización de los productos o 
servicios de la empresa. La información que el mapeo de procesos puede 
aportar a la técnica para mejorar la satisfacción del cliente, es justamente 
un enfoque de procesos global y esquemático de la empresa que facilitará 
la ubicación de cada área o departamento al momento de realizar 
acciones diversas (de las cuales más adelante se habla). El apéndice A 
describe la metodología a seguir para la realización de un mapeo de 
procesos. 
 
2. Revisión de quejas, desviaciones y no conformidades (externas e 
internas). 
Vela, D. (2007) establece que un punto fundamental para la gestión de la 
satisfacción del cliente es la evaluación del historial de evidencias de 
gestión como los registros de quejas y reclamaciones del cliente, así 
como de evaluaciones hechas entre los mismos clientes. Los productos o 
servicios de mala calidad provocan insatisfacción por parte del cliente, la 
cual se manifiesta en forma de quejas y devoluciones, que a su vez 
pueden considerarse como no conformidades del producto o servicio, o 
 20
como desviaciones (Jasso, 2003). Las quejas, como bien se sabe, son 
observaciones, que la mayoría de las veces van acompañadas por algún 
sentimiento de enojo, molestia o insatisfacción, que pueden tener efecto 
negativo para la empresa u organización si no se manejan eficazmente. 
Estudios realizados por Goodman (2000) para la empresa Technical 
Assistanse Research demuestran que las empresas promedio nunca se 
enteran de lo que opina el 96% de sus clientes insatisfechos y, que por 
cada queja recibida, la empresa tiene 26 clientes más que han enfrentado 
problemas con respecto a su producto o servicio, además de que todo 
cliente promedio al tener un problema no resuelto, platicará con 9 o 10 
personas más a cerca de su inconformidad (Alberche & Zemke, 1985). 
 
Además de con el uso cotidiano de Internet, las publicaciones “on-line” de 
las quejas con respecto a una empresa u organización son más 
fácilmente difundidas (Goodman, 2000). Por el contrario los clientes cuyas 
quejas se solucionan en forma satisfactoria sólo platican sobre la solución 
al problema con cinco personas (Albrecht & Zemke, 1985); sin embargo 
de todos los clientes que presentan una queja, más de la mitad volverán a 
hacer negocios con la empresa u organización, si su queja se soluciona 
(Evans & Lindsay, 2005). 
Es por esta razón que resulta evidente, la necesidad de integrar a la 
metodología de mejoramiento a la satisfacción del cliente, una etapa en la 
que la empresa u organización realice un análisis profundo a partir de su 
historial de registros existente, relacionado con toda aquella evidencia de 
queja, no conformidad (ya sea del cliente externo o interno) ó desviación 
de proceso que repercuta sobre la satisfacción del cliente, que pueda 
proporcionar valiosa información sobre los problemas que le atañen y así, 
éstas puedan convertirse en oportunidades de mejora para la empresa, ya 
que podrán brindar ideas de cómo mejorar los productos, procesos y/o 
servicios. Evans & Lindsay (2005, pp. 172), mencionan en su libro 
“Administración y Control de la calidad” que “para mejorar los productos y 
procesos en forma eficaz, las empresas deben hacer algo más que 
solucionar el problema de inmediato. Necesitan un proceso sistemático 
para recopilar y analizar la información sobre las quejas, no 
conformidades y desviaciones para luego utilizarla para mejorar”. 
 21
 
El SGC, es un sistema de Calidad que busca atacar este problema a 
través de su Norma de referencia, estableciendo en su punto 8.2, la 
obligación que tiene la empresa de recopilar y analizar los datos que 
puedan proporcionar información sobre la satisfacción del cliente, como 
una medida del desempeño del sistema de gestión de la calidad; así 
como también a través de sus puntos 8.5.2 y 8.5.3 relacionados con la 
toma de acciones que eliminen las causas de las no conformidades a 
través de acciones correctivas y acciones preventivas, es decir, prevenir 
que una no conformidad en forma de queja –cliente externo o interno-, 
desviación de proceso o no conformidad del producto o servicio se repita, 
eliminando las causas raíces que las originan. 
Sin embargo, como ya se ha comentado, la especificación del punto 8.5.1 
de la Norma en referencia no ahonda sobre como debe realizarse el 
seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente, ni 
especifica los métodos mediante los cuales pueda obtenerse y utilizar 
dicha información a favor de la empresa. Es por esto que la técnica para 
el mejoramiento de la satisfacción al cliente busca establecer, en su 
segunda y tercera fases, la metodología que debe de seguirse para llevar 
a cabo un análisis tanto de las quejas, desviaciones y no conformidades, 
como del historial de registros de la organización. Es importante aclarar 
que para que el análisis del registro histórico de la empresa se pueda 
realizar, éste no deberá de tener menos de un año y no más de tres años 
de antigüedad. 
Para llevar a cabo el análisis de la conjunción de quejas,desviaciones y 
no conformidades es necesario la agrupación por proceso y por áreas, de 
todas y cada una de estas quejas, desviaciones y no conformidades; una 
vez clasificadas, éstas deberán de ponderarse en base a las prioridades 
de cada empresa, las cuales están directamente relacionadas con la 
misión, visión, objetivos y política de calidad de la empresa. Una vez 
ordenadas por importancia para la organización cada una de las quejas, 
desviaciones y no conformidades, se realiza un diagrama causa-efecto y 
un análisis FODA a nivel empresa. Estos análisis nos permitirán 
identificar, a través del diagrama de pescado y de la matriz FODA 
 22
respectivamente las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y amenazas 
de la organización, y las causas que originan las desviaciones. 
Posteriormente, en base a las debilidades y oportunidades encontradas 
tras el análisis FODA se despliegan las estrategias necesarias para 
convertir estas debilidades y amenazas en fortalezas y oportunidades 
correspondientemente, y en base a las raíces generadoras de los 
“efectos” se desplieguen las estrategias enfocadas a corregir los 
problemas que causan las no conformidades. En los apéndices B y C, se 
describen detalladamente las metodologías para la elaboración de un 
diagrama Ishikawua y un análisis FODA respectivamente. 
 
 
 
 
 
 
 
FASE II Desarrollo 
Durante la segunda fase de la técnica para mejorar la satisfacción al cliente, se 
llevan a cabo las siguientes acciones: 
 
1. Despliegue de estrategias 
2. Generación de indicadores clave de proceso 
3. Clasificación de indicadores 
4. Despliege de objetivos estratégicos por área o departamento por parte de la 
Alta Dirección 
5. Reorientación de objetivos tácticos con respecto a los objetivos estratégicos y 
misión de la empresa u organización. 
 
Como ya se describió, el BSC es una herramienta que ayuda a alinear los 
objetivos tácticos de cada área en una empresa hacia lo que busca la Alta 
Dirección y contribuye a resolver y encontrar la forma de medir las 
estrategias que se despliegan tras la implantación del SGC (Barquero, 
2003). En nuestro caso esta herramienta será de gran utilidad para 
monitorear y administrar el desempeño de una organización, a través del 
 23
grado de cumplimiento de las estrategias que se despliegan durante esta 
segunda fase. 
En la primera fase de la técnica para mejorar la satisfacción del cliente, se 
identificaron, mediante la ayuda del diagrama de Ishikawua y el análisis 
FODA, las raíces a partir de las cuales se generaban los problemas que 
originaban las quejas, desviaciones de proceso y no conformidades, así 
como las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la empresa. 
En esta segunda fase, a partir del análisis previamente mencionado, la 
organización debe de desplegar estrategias dirigidas a solventar la 
corrección de las causas que originan los problemas principales, así como a 
convertir las debilidades y amenazas identificadas, en fortalezas y 
oportunidades. Estas estrategias a su vez generan el despliegue de 
indicadores específicos para la medición de cada estrategia. Cada una de 
las estrategias (en conjunto con su indicador) deberá de clasificarse en base 
a los cuatro tipo de entornos en los que el BSC estudia: mercados, políticas, 
finazas y sociales (Hernández, 2007). Posteriormente, las estrategias 
correspondientes a cada entorno se reclasifican de acuerdo a las cuatro 
perspectivas del BSC (perspectiva financiera, factor humano, procesos 
internos y cliente). Finalmente, los indicadores clasificados por perspectiva 
deberán de ser reagrupados por área o departamento para que, justamente 
por área y departamento, se desplieguen los objetivos tácticos dirigidos a la 
mejora continua de la satisfacción al cliente. Los objetivos tácticos deberán 
siempre estar alineados con respecto a los objetivos estratégicos 
planteados por la Alta Dirección; Vela, D. menciona que es la Dirección, la 
responsable de determinar los objetivos estratégicos de calidad que la 
empresa puede alcanzar y medir. La medición se realiza a través de la 
cuantificación de indicadores que permitan establecer con claridad si dichos 
objetivos se alcanzan tras el despliegue de estrategias. 
 
Los indicadores de calidad, son indicadores de medida objetivos que 
permiten comparar en cada momento la situación de la calidad y gestión de 
una característica o de un parámetro con respecto a niveles 
preestablecidos; éstos deberán de ser definidos oficialmente por la Alta 
Dirección de la organización, deberán de ser alcanzables y razonablemente 
equitativos y medibles así como específicos para cada actividad o proceso 
 24
(Udaondo, 1992; Hernández, 2007). Existen dos tipos de indicadores: 
indicadores estratégicos e indicadores tácticos. Los indicadores estratégicos 
son aquellos valores que miden el desempeño de las estrategias tomadas 
por la Alta Dirección de una empresa en periodos determinados 
(generalmente de manera semestral o anual) y que proporcionan 
información del impacto (interno y externo) que dichas estrategias tienen 
sobre la misma organización. Por otra parte, los indicadores tácticos son 
unidades de medida a través de los cuales puede medirse el desempeño de 
una actividad; pueden ser parámetros físicos de medición que permitan 
verificar el cumplimiento de las especificaciones, o instrucciones operativas 
(Udaondo, 1992). 
 
En el área de calidad se establece que “todo lo que se mide, es posible 
controlarlo”, es por esto que si una empresa u organización genera sus 
propios indicadores con los cuales pueda medir el grado de satisfacción al 
cliente, entonces podrá gestionar ésta satisfacción de manera creciente y 
exitosa. Lamentablemente resulta complicado (y todo un desafío) establecer 
una lista de indicadores de satisfacción del cliente general, que pueda ser 
aplicable a cualquier tipo de negocio, debido a que los indicadores clave de 
satisfacción del cliente, al generarse a partir de las debilidades, amenazas y 
desviaciones de proceso e incluso de la propia estructura y productos y 
servicios (Vela, 2007) de cada empresa u organización, son específicos de 
cada una de ellas. Udaondo (1992) establece que para definir un indicador 
clave se requiere de creatividad, experiencia en el proceso especifico de 
cada empresa u organización y sentido común. En el apéndice D se sugiere 
una serie de ejemplos de indicadores (por perspectiva del BSC) que podrían 
ser utilizados para medir la satisfacción al cliente, a fin de ayudar a definir 
los que podrían ser de aplicación en el propio caso del lector. 
 
FASE III Consolidación 
 
Esta fase consiste en el despliegue de acciones necesarias para llevar a cabo 
las estrategias establecidas para satisfacer, gestionar y exceder las 
expectativas, necesidades y deseos del cliente. Dos son las etapas que 
conforman esta tercera fase: 
 25
 
1. Implantación/operación. 
Difusión en toda la empresa de las acciones que deben de llevarse a cabo 
para el cumplimiento de los objetivos estratégicos. 
En esta etapa, la empresa dará a conocer a todo su personal los 
problemas, no conformidades, desviaciones de proceso y quejas más 
frecuentes y comunes, así como los objetivos tácticos, objetivos 
estratégicos, indicadores y las estrategias establecidas con las que se 
buscará mejorar la satisfacción al cliente, con el propósito de crear una 
conciencia laboral, a nivel organización, y fomentar así la unificación del 
trabajo de todas las áreas de la empresa para el logro de las metas 
planteadas. En esta etapa las estrategias deberán de desplegar acciones 
concretas y específicas para gestionar la satisfacción del cliente. 
 
 
 
 
2. Seguimiento y medición del desempeño (comparación del indicador 
que se obtiene contra el blanco objetivo). 
Finalmente en esta etapa, la Alta Dirección deberá de monitorear y 
verificar elcumplimiento de la técnica para mejorar la satisfacción del 
cliente y el sistema de gestión de la calidad. La medición se llevará a cabo 
mediante el análisis de los indicadores resumidos en un CMI, en el cuál 
deberá incluirse un resumen del comportamiento de los indicadores 
desplegados por la Alta Dirección, por ej. Comportamiento de la cadena 
de producción, del trabajo de cada departamento o proceso, tendencias 
de mercado, etc. (Udaondo, 1992). 
Vela (2007) establece que es la Alta Dirección la responsable de 
gestionar la satisfacción al cliente a través del análisis de los indicadores 
clave de satisfacción al cliente. La evaluación de los indicadores se 
analiza de la siguiente manera (Hernández, 2007): Una vez que el cuadro 
del BSC está en poder de la Alta Dirección, ésta podrá evaluar el 
cumplimiento de las estrategias planteadas a través de la comparación 
del indicador clave, que mide el desempeño de la estrategia para mejorar 
la satisfacción del cliente con respecto el blanco objetivo, valor meta, y el 
 26
indicador de riesgo. Si el valor del indicador clave se encuentra por arriba 
del valor del blanco objetivo, significa que la estrategia está dando 
resultados positivos y trabaja bien, contrariamente, si el valor del indicador 
calve esta cercano o por debajo del indicador de riesgo, entonces querrá 
decir que la estrategia establecida no está funcionando de manera 
óptima, o no es la adecuada, por lo que la Alta Dirección deberá de tomar 
acciones dirigidas a la corrección del problema. A partir de aquí, vuelve a 
repetirse el ciclo de gestión de la calidad y de la gestión de la satisfacción 
al cliente pues deberá de identificarse el área o departamento 
responsable del problema, se identifica la causa raíz utilizando el mapeo 
de procesos y la carta de desviaciones para desplegar acciones 
correctivas que solucionen el problema y finalmente para evitar que el 
problema vuelva a ocurrir, se establecen las acciones preventivas 
(Hernández, 2007). 
 
 
 
Medición de la satisfacción del cliente. 
 
Como ya se ha comentado los indicadores clave de satisfacción al cliente son todos 
aquellos indicadores que permiten gestionar dicha satisfacción, (Hernández, 2007). 
En esta técnica se decidió que sea a través del uso de encuestas, la forma más 
práctica de generar y medir los indicadores requeridos para lograr completar el ciclo 
de gestión de la satisfacción al cliente y de la calidad en una empresa u 
organización. 
 
Encuestas 
 
Existen diversas herramientas y técnicas que pueden ser utilizadas para la obtención 
y recolección de datos referentes a las necesidades, expectativas y satisfacción de 
los clientes; entre las más comunes se pueden mencionar a las tarjetas de 
comentarios, grupos de enfoque, contacto directo con el cliente (entrevistas 
personales o cara a cara) y encuestas de campo, por correo, e-mail, telefónicas 
(García, 2005), VIP (Visual Imagery Profiling ó entrevistas grabadas en video), entre 
otras (Band, 1994; García, 2005); sin embargo, una de las herramientas de mayor 
 27
utilidad para las empresas es la encuesta, debido a que a través de preguntas clave 
la empresa u organización puede conocer las preferencias, gustos y necesidades de 
su cliente. Una encuesta es la forma en que la organización puede retroalimentarse 
de información valiosa para mejorar la satisfacción al cliente, y puede entender las 
necesidades y expectativas de los clientes a corto y largo plazo. En este caso, la 
utilización de las encuestas para medir la satisfacción del cliente son útiles debido a 
que es una manera de dar seguimiento a la gestión de la satisfacción al cliente; 
éstas pueden generar indicadores que miden específicamente la percepción del 
cliente con respecto a la organización, permiten descubrir las percepciones del 
cliente sobre la forma en que la empresa satisface sus necesidades, identificar 
causas de insatisfacción, expectativas no cumplidas, hacer seguimiento de las 
tendencias a fin de determinar si los cambios establecidos en la empresa realmente 
dan como resultados la mejora en la satisfacción del cliente y proporcionan 
información que se necesita para tomar decisiones, entre otros. Es por estas 
razones que en esta última fase de la técnica para mejorar la satisfacción al cliente, 
se recomiende la encuesta formal, por escrito, como una herramienta idónea para 
llevar a cabo el monitoreo de la gestión a la satisfacción del cliente. 
Segmentación de los clientes para la realización de una encuesta. 
En la actualidad la mayoría de las organizaciones reconocen que los clientes tienen 
diferentes requisitos y expectativas, y que éstas mismas no pueden satisfacer a 
todos sus clientes con los mismos productos o servicios; es por esto que dichas 
empresas diseñan todos sus productos o servicios en base a lo que responde mejor 
a las necesidades de cada cliente. Para conocer el tipo de clientes con los que 
cuenta una empresa, es necesario realizar un análisis para poder segmentarlos en 
grupos que compartan características comunes entre sí; esta segmentación le 
permite a la empresa u organización reconocer las diferencias existentes entre los 
grupos para la elaboración ,sobre medida, de sus estrategias enfocadas a cubrir las 
necesidades únicas de los grupos identificados, así como establecer prioridades 
entre los distintos grupos de clientes, al considerar los beneficios que satisfacen los 
requisitos de cada grupo y las consecuencias de no satisfacerlos. Juran (1992) 
sugiere que la clasificación de los clientes deberá de segmentarse en dos grupos 
principales: pocos vitales y muchos que son útiles (también conocido como los 
muchos importantes). Otra clasificación puede hacerse con base al tipo de producto 
 28
o servicio que solicitan, a través del ciclo de fabricación y distribución, entre otros 
(Evans and Lindsay, 2005). 
Finalmente es importante mencionar que de acuerdo al tipo de cliente del que se 
trate, cliente externo o interno, es el tipo de encuesta que debe de aplicarse, así 
como los tipos de indicadores que se busca cuantificar. A continuación se 
mencionan, por tipo de cliente, el tipo de encuesta que deberá de realizarse en 
conjunto con el tipo de indicadores que pueden ser considerados por una empresa u 
organización al momento de la realización de las encuestas. 
 
Cliente interno 
Se ha mencionado ya, que es la Alta Dirección la responsable de gestionar la 
satisfacción del cliente. En la actualidad muchas organizaciones vanguardistas 
gestionan la satisfacción del cliente a través de una gerencia de servicio a los 
clientes internos, la cuál debe liderar la retroalimentación de percepciones y 
pensamientos de manera ascendente en la empresa, mediante encuestas y mini 
encuestas de valores. De esta forma, los resultados que arrojan las encuestas de 
satisfacción de clientes internos dan a conocer las inconformidades y las 
necesidades de los empleados, además de que contribuyen a elucidar los 
requerimientos de la empresa para mejorar dichas requisiciones. 
Para clientes internos, Rico (1997, 2002) y García (2005) recomiendan 3 distintos 
tipos de encuestas: 
 
1. Encuesta de valores al personal. Mide las percepciones del personal, es 
decir, que es lo que cada empleado piensa acerca de: 
• los valores culturales, 
• la efectividad y confianza del liderazgo de la Alta Dirección, 
• los objetivos y metas de la empresa (si son claros e informados), 
• el apoyo brindado a los equipos de trabajo, 
• la integración, el grado de involucramiento y el alineamiento de los esfuerzos 
organizativos, 
• la satisfacción con la relación tarea-remuneración y/o beneficios, 
• las expectativas y necesidades, 
• las normas y evaluaciones de rendimientos y grado de comunicación en la 
empresa, entre otras. 
 29
 
En este tipo de encuesta, la opinión deberá de ser anónima, en la mayoría de 
las organizaciones esobligatoria o bien puede seleccionarse al azar a los 
interrogados en no menos del 80% de total. Los resultados, para tener mayor 
credibilidad, son recolectados por una consultora externa que debe garantizar 
la objetividad y la confidencialidad. 
Para la realización del cuestionario, 15 preguntas son el número ideal. Pueden 
utilizase dos tipos de preguntas: 
 
1. Preguntas objetivas: Preguntas simples de completar y analizar. Ej. 
Preguntas de si o no, opción múltiple, etc. 
 
2. Preguntas descriptivas no específicas: Con las cuales, a pesar de ser 
menos estructuradas y más amplias, el personal expresa más 
abiertamente sus pensamientos. Ej. ¿Qué piensa de los premios que 
otorga la compañía?, ¿Cuáles son las cosas que mas le importan? 
 
2. Encuesta de satisfacción del personal. Mide todo aquello que afecta o que 
puede afectar la productividad y eficiencia del personal, así como la calidad 
de vida de su trabajo. Es un medio muy importante para que la Alta Dirección, 
las gerencias medias, los jefes y supervisores puedan mejorar la satisfacción 
del personal. Permite conocer las causas de insatisfacciones del personal, 
facilitando así su corrección e implementación de acciones correctivas. Este 
tipo de encuesta se utiliza generalmente desde el ingreso hasta la salida de 
un empleado, y evalúa, entre otros ítems, la satisfacción con el puesto, con 
las remuneraciones y beneficios, con la prestación de servicios, con la 
organización del trabajo, con el reconocimiento y respeto de gerentes, jefes 
supervisores y empleados, con la evaluación del rendimiento y las 
recompensas y con las oportunidades futuras. 
 
3. Encuestas de clientes internos. El objetivo de esta encuesta es recopilar 
información acerca de los distintos grados de insatisfacción ó satisfacción de 
los clientes internos sobre cada proceso, actividad ó información suministrada 
por sus respectivos proveedores, para mejorar la comunicación entre las 
 30
distintas áreas de la empresa. Las preguntas para este tipo de encuesta, son 
de tipo descriptivo, y en este caso el encuestado deberá de expresar todos 
los aspectos de su insatisfacción y sus razones. 
 
Cliente externo 
Evans y Lyndsay (2005) recomiendan que para identificar las necesidades del 
cliente (indicadores clave de satisfacción al cliente) y hacer el seguimiento de su 
satisfacción a través de encuestas. Para la identificación de estas necesidades, 
deben de tomarse en consideración los siguientes enfoques básicos: 
 
1º) Investigación primaria, que incluye grupos de enfoque encuestas y 
entrevistas. 
2º) Investigación secundaria mediante el seguimiento de los competidores. 
3º) Registro del desempeño del cliente que estudia el comportamiento del 
consumidor. 
4º) Retroalimentación del cliente, proporcionada por los representantes de 
ventas. 
En la actualidad se sabe que los productos y servicios tienen varias dimensiones de 
calidad que pueden ser medidas a través de encuestas a clientes. Algunas de estas 
dimensiones son: 
a. Desempeño: Las características operativas primarias de un producto. 
b. Características: Los adornos de un producto. 
c. Confiabilidad: La probabilidad de que un producto sobreviva un periodo 
especifico en condiciones de uso establecidas. 
d. Durabilidad: Cantidad de uso que se obtiene de un producto antes de que se 
deteriore físicamente o hasta que sea preferible reemplazarlo. 
e. Capacidad de servicio. 
f. Estética: La forma en que un producto se ve, se siente, suena, huele o el 
sabor del mismo. 
Con respecto a los servicios Evans & Lyndsay (2005) sugieren que la medición de la 
satisfacción al cliente puede medirse principalmente en base a estas 5 dimensiones 
de calidad que el cliente percibe de un servicio: 
 31
1) Confiabilidad: Capacidad de cumplir con lo prometido en forma responsable y 
precisa. 
2) Seguridad: Conocimiento y cortesía de los empleados, así como su capacidad 
para transmitir confianza. 
3) Tangibles: Instalaciones y equipos físicos, así como de apariencia del 
personal. 
4) Empatía: grado de cuidado y atención individual que se ofrece a los clientes, 
también llamado interacción entre empleados y clientes (Band, 1994). 
5) Capacidad de respuesta: Disposición para ayudar a los clientes y prestarles 
un servicio oportuno, como el apoyo post venta, entrega y servicios de apoyo 
al producto o servicio -incluyendo llenado de orden, respuesta de 
emergencias y política de devoluciones- (Band, 1994). 
 
 
 
 
Finalmente, cabe señalar que, además de estos indicadores clave básicos, cada 
empresa deberá evaluar cuales son los indicadores clave de sus procesos, que 
afectan la satisfacción al cliente. 
 
En el apéndice E, se detalla la metodología que se requiere para la planeación de 
una entrevista y/o realización de encuestas. 
 
 
 32
3. DISCUSIÓN 
 
Hace ya algunos años, en la literatura se reportaban cuatro “fases integrales” 
mediante las cuales se llevaba a cabo el proceso de satisfacción del cliente 
(Romero, 1993; Dutka, 1948). Estas fases son: 
 
1. Formación de equipos de trabajo. 
2. Planeación de estrategias para la satisfacción o servicio al cliente 
3. Actuar para atender las expectativas de los clientes. 
4. Medición del desempeño de la empresa 
 
Como puede observarse, estas fases se enfocaban prioritariamente a establecer, 
desde el punto de vista de la empresa, los requisitos necesarios para que el cliente 
“quedara satisfecho”, de manera anticipada a las expectativas y deseos reales que 
el mismo cliente pudiera necesitar o solicitar. 
En este trabajo se buscó plantear una técnica con un enfoque distinto a las técnicas 
convencionales. De forma inversa a la técnica de satisfacción del cliente propuesta 
por Romero (1993), la propuesta de la técnica para mejorar la satisfacción del 
cliente, busca conocer los deseos, expectativas y necesidades del cliente, previo al 
establecimiento de grupos de trabajo y el despliegue de acciones dirigidas a 
complacer a éste último. Como ya se mencionó con anterioridad, la técnica que este 
trabajo plantea, establece una solución al problema de ausencia de metodologías 
que guíen a una empresa hacia la mejora de la satisfacción su cliente. 
Muchos de los aspectos de la Norma en referencia, y el SGC, tratan de las 
actividades para la administración de procesos (la norma se enfoca hacia la 
capacidad de una organización para entender, definir y documentar procesos). Por 
ejemplo, uno de los requisitos es que las organizaciones planeen y controlen el 
diseño y el desarrollo de productos, y manejen las relaciones entre los distintos 
grupos que participan en el diseño y el desarrollo, con el fin de garantizar una 
comunicación eficaz y la asignación clara de responsabilidades. La norma también 
se ocupa de la administración de insumos y productos para las actividades de diseño 
 33
y desarrollo, y utiliza revisiones sistemáticas para evaluar la capacidad de cumplir 
con los requisitos, identificar cualquier problema y proponer acciones necesarias; los 
procesos de compra; el control de producción y el servicio, incluidas la medición y la 
validación de procesos; el control de dispositivos de seguimiento y medición 
utilizados para evaluar la conformidad; el análisis y la mejora continua, que incluye 
acciones preventivas y correctivas. Además, la norma requiere que una organización 
utilice su política de calidad, objetivos, análisis de datos, resultados de auditorias, 
acciones correctivas y preventivas, y revisiones administrativas para mejorar en 
forma continua la eficacia de sus sistema de administración de la calidad. 
No así la Norma no establece la manera en que una organización debe de gestionar 
la satisfacción de su cliente, dando pie a que la organización suponga que para 
complacer las necesidades y exigencias de su cliente sea necesario seguir las 
ideologías de seudo “expertos de la Calidad”, ó bien, prediga,