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SEMINARIO: 
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS VENTAS EN LAS EMPRESAS. 
 
 
 
 
 
TEMA: 
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS VENTAS EN MAGNA CELULAR. 
 
 
 
 
 
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN 
RELACIONES COMERCIALES PRESENTAN: 
 
Aurora Berenice Dominguez Chavarría 
Claudia Paola Rodríguez Benítez. 
Luis Gregorio Álvarez Vargas 
Marisol Karina Rubio Aranda. 
Nadia Mendoza Bracamontes. 
 
 
 
 
 
CONDUCTOR DEL SEMINARIO: 
L.R.C. MARIO OCHOA RODRÍGUEZ. 
 
 
 
 
 
 
MÉXICO D.F. OCTUBRE 2006. 
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL. 
Escuela Superior de Comercio y Administración. 
Unidad Tepepan. 
 
 
 Planeación Estratégica de las Ventas en las Empresas 
 
 
-2-
AGRADECIMIENTOS. 
 
 
 
 
 
 
 
AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL. 
 
 
Por inducirnos los valores de Responsabilidad, Espíritu de servicio, Identidad Institucional, Compromiso, 
Lealtad, Honestidad, Respeto, Innovación, Solidaridad y Congruencia, los cuales rigen nuestra conducta 
diaria y permiten que nos dirijamos con total transparencia. 
 
 
Por ser una institución con proyección nacional, lo cual respalda el desarrollo de nuestras actividades con 70 
años de ser enaltecida con el desempeño de sus egresados. 
 
 
 
 
A LA ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN. 
 
 
Por desarrollar en nosotros una actitud crítica y las habilidades de comunicación necesarias para ejercer un 
liderazgo efectivo, así como para evaluar la información obtenida del mercado y transformarla en resultados 
aptos para la toma de decisiones. 
 
 
Por su gran colaboración y por permitirnos hacer uso de sus instalaciones para el desarrollo del presente 
trabajo. 
 
 
 
 
A LOS PROFESORES. 
 
Por sus útiles sugerencias y correcciones durante los períodos establecidos. Así como también, un 
agradecimiento especial a nuestro moderador del seminario, por sus atinadas revisiones y múltiples 
sugerencias, que finalmente nos han permitido culminar este trabajo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Planeación Estratégica de las Ventas en las Empresas 
 
 
-3-
ÍNDICE. 
 
Introducción. 7 
 
MARCO TEÓRICO. 
 
CAPÍTULO 1. LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO. 
1.1 Teorías de la Administración. 8 
1.2 Importancia de la Administración. 10 
1.3 Fases y Pasos de la Administración. 10 
1.3.1 Fase Mecánica. 11 
1.3.1.1 Previsión. 11 
1.3.1.2 Planeación. 12 
1.3.1.3 Organización. 15 
1.3.2 Fase Dinámica. 18 
1.3.2.1 Integración. 18 
1.3.2.2 Dirección. 19 
1.3.2.3 Control. 20 
1.4 Ventas. 22 
1.4.1 Concepto de Ventas. 22 
1.4.2 Clasificación de las Ventas. 22 
1.4.3 Tipos de Administración y su Relación con Ventas. 24 
CAPÍTULO 2. LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS. 
2.1 Elementos del área de Administración de Ventas. 25 
2.1.1 Aplicación. 25 
2.2 Organización de ventas. 26 
2.2.1 Jerarquización. 26 
2.2.2 Funciones. 27 
2.2.3 Tipos de Organización. 28 
2.3 Dirección de Ventas. 30 
2.3.1 Autoridad. 31 
2.3.2 Comunicación. 31 
2.3.3 Supervisión. 32 
2.4 Control de Ventas. 33 
2.4.1Evaluación. 33 
2.4.2 Formatos de Evaluación. 34 
2.4.3 Formatos de Control. 35 
CAPÍTULO 3. PLAN DE VENTAS. 
3.1 Objetivos de venta. 37 
3.1.1 Políticas de Venta. 38 
3.1.2 Programas de Venta. 38 
3.1.3 Asignación de la Fuerza de Ventas. 38 
3.1.4 Determinación del Territorio de Ventas. 39 
3.1.5 Determinación de la Cuota de Ventas. 39 
3.1.6 Determinación del Pronóstico de ventas. 40 
3.1.7 Determinación del Presupuesto de Ventas. 41 
3.1.7.1 Tipos de Presupuestos. 41 
3.1.7.1.1 Ejecutivo. 41 
3.1.7.1.2 Operativo. 41 
3.1.7.1.3 Técnico 43 
3.1.7.1.4 Cálculo del Presupuesto de Ventas. 43 
3.2 Tipos de Pronósticos de Venta. 44 
3.2.1 Por Mínimos Cuadrados. 46 
3.2.2 Por Promedios Móviles. 47 
 
 
 Planeación Estratégica de las Ventas en las Empresas 
 
 
-4-
3.2.3 Por Promedio de número de semanas. 48 
3.2.4 Elaboración del Pronóstico de Ventas. 48 
CAPÍTULO 4. CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS. 
4.1 Áreas de Capacitación de la Fuerza de Ventas. 50 
4.1.1 Conocimiento de la Empresa. 51 
4.1.2 Conocimiento del Producto. 52 
4.1.3 Conocimiento del Mercado. 53 
4.1.4 Conocimiento de la Competencia. 53 
4.2 Técnicas de Venta. 54 
4.2.1 A.I.D.A. 54 
4.2.2 P.D.A. 55 
4.2.3 PRAINCODERECI. 55 
4.3 Elaboración de manuales de Capacitación de la Fuerza de Ventas. 56 
4.4 Elaboración de manuales de Políticas y Procedimientos de la Fuerza de Ventas. 56 
4.5 Clínica de Ventas. 58 
CAPÍTULO 5. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS. 
5.1 Elementos de la Planeación Estratégica de Ventas. 62 
5.2 Proceso de la Planeación Estratégica. 62 
5.2.1 Análisis de la Industria. 64 
5.2.2 Análisis del Entorno. 64 
5.2.2.1 Ambiente Externo. 64 
5.2.2.2 Ambiente Interno . 65 
5.3 El Análisis F.O.D.A. 67 
5.3.1 Fortalezas. 67 
5.3.2 Oportunidades. 67 
5.3.3 Debilidades. 68 
5.3.4 Amenazas. 68 
5.3.5 Resultados del Análisis del Mercado. 68 
5.4 Evaluación de Alternativas. 68 
5.5 Aplicación de Alternativas. 69 
5.6 Estrategias de Ventas. 69 
5.7 Su aplicación en los negocios Nacionales e Internacionales. 70 
 
MARCO DE REFERENCIA. 
 
CAPÍTULO 6. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE MAGNA CELULAR. 
6.1 Medio Ambiente Interno. 71 
6.1.1 La Empresa. 71 
6.1.2 Origen de Negocio. 72 
6.1.3 Filosofía Organizacional. 72 
6.1.4 Objetivos Empresariales. 72 
6.1.5 Productos. 72 
6.1.6 Recursos. 73 
6.1.7 Funciones de la Empresa. 73 
6.2 Medio Ambiente Externo. 74 
6.2.1 Clientes. 74 
6.2.2 Mercado Meta. 74 
6.2.3 Proveedores. 74 
6.2.4 Competencia. 75 
6.2.5 Estructura del Mercado. 
CAPÍTULO 7. LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN MAGNA 
CELULAR. 
7.1 Teorías de la Administración. 76 
7.2 Importancia de la Administración. 76 
 
 
 Planeación Estratégica de las Ventas en las Empresas 
 
 
-5-
7.3 Fases y Pasos de la Administración. 77 
7.3.1 Fase Mecánica. 77 
7.3.1.1 Previsión. 77 
7.3.1.2 Planeación. 79 
7.3.1.3 Organización. 82 
7.3.2 Fase Dinámica. 85 
7.3.2.1 Integración. 85 
7.3.2.2 Dirección. 86 
7.3.2.3 Control. 87 
7.4 Ventas. 88 
7.4.1 Concepto de Ventas. 88 
7.4.2 Clasificación de las Ventas. 88 
7.4.3 Tipos de Administración y su Relación con Ventas. 89 
CAPÍTULO 8. LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS EN MAGNA CELULAR. 
8.1 Elementos del área de Administración de Ventas. 90 
8.2 Organización de ventas. 90 
8.2.1 Jerarquización. 90 
8.2.2 Funciones. 90 
8.2.3 Tipos de Organización. 91 
8.3 Dirección de Ventas. 91 
8.3.1 Autoridad. 91 
8.3.2 Comunicación. 92 
8.3.3 Supervisión. 92 
8.4 Control de Ventas. 93 
8.4.1Evaluación. 93 
8.4.2 Formatos de Evaluación. 93 
8.4.3 Formatos de Control. 93 
 
CASO PRÁCTICO. 
 
CAPÍTULO 9. PLAN DE VENTAS. 
9.1 Objetivos de venta. 95 
9.1.1 Políticas de Venta. 95 
9.1.2 Programas de Venta. 97 
9.1.3 Asignación de la Fuerza de Ventas. 97 
9.1.4 Determinación del Territorio de Ventas. 99 
9.1.5 Determinación de la Cuota de Ventas. 100 
9.1.6 Determinación del Pronóstico de ventas. 100 
9.1.7 Determinación del Presupuesto de Ventas. 101 
CAPÍTULO 10. CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS. 
10.1 Áreas de Capacitación de la Fuerza de Ventas. 102 
10.1.1 Conocimiento de la Empresa. 102 
10.1.2 Conocimiento del Producto. 105 
10.1.3 Conocimiento del Mercado. 107 
10.1.4 Conocimiento de la Competencia. 109 
10.2 Técnicas de Venta. 109 
10.2.1 A.I.D.A. 109 
10.3 Elaboración de manuales de Capacitación de la Fuerza de Ventas. 110 
10.4 Elaboración de manuales de Políticas y Procedimientos de la Fuerza de Ventas. 110 
10.5 Clínica de Ventas. 110 
CAPÍTULO 11. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS. 
11.1 Elementos de la Planeación Estratégica de Ventas. 117 
11.2 Proceso de la Planeación Estratégica. 117 
11.2.1 Análisis de la Industria. 117Planeación Estratégica de las Ventas en las Empresas 
 
 
-6-
11.2.2 Análisis del Entorno. 119 
11.2.2.1 Ambiente Interno. 119 
11.2.2.2 Ambiente Externo 129 
11.3 El Análisis D.A.F.O. 132 
11.3.1 Debilidades. 132 
11.3.2 Amenazas. 132 
11.3.3 Fortalezas. 132 
11.3.4 Oportunidades. 132 
11.3.5 Resultados del Análisis del Mercado. 133 
11.4 Evaluación de Alternativas. 134 
11.5 Aplicación de Alternativas. 134 
11.6 Estrategias de Ventas. 135 
11.7 Su aplicación en los negocios Nacionales e Internacionales. 143 
 
Conclusiones. 144 
Anexos. 
1. Formato de Nota de Crédito. 145 
2. Formato de Nota de Cargo. 146 
3. Diagrama de Flujo de Venta en Matriz. 147 
4. Diagrama de Flujo de Pedidos de Mercancia de Sucursal a Matriz. 148 
5. Diagrama de Flujo de Pago de Compras a Proveedores. 149 
6. Diagrama de Flujo de Pago de Comisiones a Clientes. 150 
7. Formato de Gastos. 151 
8. Formato de Pago de Comisiones. 152 
9. Formato de Pedidos y Traspasos. 153 
10. Formato de Notas de Remision. 154 
11. Formato de Facturas. 155 
12. Programa de Inducción y Capacitación para nuevos empleados. 156 
13. Programa de Capacitación y Actualización. 157 
14. Programa de Juntas Semanales. 158 
15. Formato de Clientes Potenciales. 159 
16. Formato de Seguimiento a Clientes. 160 
17. Formato de Control y Evaluación de ventas diarias por clientes. 161 
18. Formato de Control y Evaluación de ventas diarias por producto. 162 
19. Formato de Evaluación del Servicio y satisfacción del cliente. 163 
20. Formato de Avance respecto del Presupuesto. 164 
21. Formato de Evaluación del Vendedor. 165 
22. Formato de Ficha del cliente. 166 
23. Formato de Formulario del Plan Tarifario. 167 
24. Formato de Folletos. 169 
25. Formato de Corte de caja. 171 
26. Programa de las Estrategias. 172 
27. Presupuesto de las Estrategias. 173 
Glosario. 174 
Bibliografía. 175 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Planeación Estratégica de las Ventas en las Empresas 
 
 
-7-
INTRODUCCIÓN. 
 
 
 
 
 
 
Para la mayoría de las empresas, ya sean grandes, medianas o pequeñas, el departamento de ventas es el más 
importante de toda la organización, ya que es gracias a esta actividad que la empresa logra persistir y tener 
éxito a través de los años. 
 
 
Tal es el caso de la empresa objeto de este estudio, Magna Celular, que lleva poco más de una década en el 
mercado de la industria de la telecomunicación móvil, y se ha consolidado como una de las cinco empresas 
líderes en la distribución de mayoreo de telefonía Telcel, gracias a su gran volumen de ventas de equipos y 
servicios tarifarios de esta compañía, líder en su ramo. 
 
 
A pesar de tener una condición privilegiada en el mercado y una posición económica envidiable, internamente 
resaltan los problemas de dirección, administración y control de ventas en la empresa. Es por eso que el 
desarrollo de este documento tiene como objetivo destacar la función de las ventas estratégicas y la 
elaboración de un plan estratégico de ventas, con los cuales no solo se garantiza cien por ciento la 
sobrevivencia de la empresa, sino el éxito y el desarrollo de la misma. 
 
 
El capitulado del presente trabajo se ha dividido en cinco apartados diferentes, pero relacionados entre si: La 
administración y el proceso administrativo, La administración de ventas, El Plan de Ventas, Capacitación de 
la Fuerza de Ventas, y finalmente, La Planeación Estratégica de Ventas. 
 
 
El primer capítulo ha dado la oportunidad para realizar un análisis profundo sobre la administración y el 
proceso administrativo de la empresa, y darle su importancia como un recurso necesario para llevar a cabo la 
labor de administración de ventas y por ende la planeación estratégica de las mismas. Así mismo, en el 
capítulo numero dos, los autores nos dimos a la tarea de diagnosticar el proceso administrativo establecido en 
el área de ventas de Magna Celular, mediante una investigación intensa en la propia empresa. 
 
 
Con respecto al capítulo tres, se trazaron los conceptos del plan de ventas para lograr la recuperación de la 
inversión, y de tal forma se aplicaron las técnicas de ventas que apoyarán la elaboración de la planeación 
estratégica de ventas, y que se incluyen en el capítulo cuatro. 
 
 
Finalmente, con respecto al último capítulo de este trabajo, y con la ayuda de toda la información de las 
anteriores unidades, elaboramos un plan estratégico de ventas que servirá de guía para que la empresa aplique 
métodos más inteligentes de administración y ventas estratégicas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Planeación Estratégica de las Ventas en las Empresas 
 
 
-8-
CAPÍTULO 1: 
ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO. 
 
1 LA ADMINISTRACIÓN. 
 
Es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a través de las personas. 
 
“La administración, es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de 
la organización, y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las metas establecidas”1. 
 
“Es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y 
manejar un organismo social”2. 
 
1.1 TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN. 
 
Precursores de la Administración científica. 
 
Charles Babbage: Un profesor británico de matemáticas, pasó gran parte de su vida estudiando las formas de 
hacer más eficientes las operaciones de fabricación, se convenció de que la aplicación de los principios 
científicos a los procesos de trabajo mejoran la productividad. Fue uno de los primeros defensores de la 
división del trabajo. 
 
Robert Owen: Fue director de varias fábricas de hilado, pensaba que el papel de gerente era el de reformar. 
Sostuvo que al mejorar las condiciones de los empleados se elevaría inevitablemente la producción y las 
utilidades. Redujo la jornada laboral, se negó a contratar menores de 10 años, el trabajo de un empleado era 
evaluado en público diariamente, pensaba que esto originaba orgullo y estimulaban la competencia 
 
Administración Científica. 
 
Frederick W. Taylor: Conocido como el padre de la administración científica, su interés principal era 
acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la producción y un pago mejor para los 
trabajadores mediante la aplicación del método científico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la 
creación de la armonía y cooperación de grupo, el logro de la producción máxima y el desarrollo de los 
trabajadores. 
 
Basó su sistema administrativo en sus estudios de tiempos en la línea de producción. De este modo descubrió 
cuánto podrían hacer los trabajadores con el equipo y los materiales de que disponían, sugirió a la gerencia 
una tarifa mayor a los empleados más productivos a este plan lo llamó Sistema de tarifas diferenciales. 
 
Taylor describió su filosofía3. 
1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de modo que pudiera determinarse el 
modo más óptimo de ejecutar cada tarea. 
2. La selección científica de los trabajadores, de modo que a cada uno se le asigne una 
responsabilidad de una tarea para la cual es el más apto. 
3. La educación y desarrollo científico del trabajador. 
4. La cooperación íntima y amistosa entre gerentes y empleados. 
 
1 James A.F. Stoner/ Charles Wankel, “Administración Tercera edición”. Edit. Prentice Hall. México, 1992. 
Pág. 4 
2 REYES Ponce Agustin, “Administración de Empresas. Teórica y Práctica. Primera Parte”. Limusa. 
México, 1990. Pág. 26. 
 
3James A.F. Stoner/ Charles Wankel, “Administración Tercera edición”. Edit. Prentice Hall. México, 1992. 
Pág. 35 
 
 
 Planeación Estratégica de las Ventas en las Empresas 
 
 
-9-
 
Dividió las actividades industriales en 6 grupos: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contablesy 
administrativas. Reconoció la necesidad de enseñar administración. 
Henry L. Gantt: Propuso una selección científica de los trabajadores y una “cooperación armónica” entre ellos 
y la gerencia. Desarrolló la gráfica de gantt y subrayó la necesidad de la capacitación. 
 
Frank y Lillian Gilbreth: A Frank se le conoce principalmente por sus estudios de tiempos y movimientos. 
Lillian, una psicóloga industrial, se concentró en los aspectos humanos del trabajo y en la comprensión de la 
personalidad y necesidades de los trabajadores. 
 
Teoría clásica de la administración. 
 
Henri Fayol: Según él una buena gestión administrativa cae dentro de ciertos patrones que pueden ser 
identificados y analizados. Intentó demostrar que si se aplican debidamente sus métodos y principios, 
garantizan el éxito de un gerente. Fayol emuló los 14 principios de administración que con mayor frecuencia 
hubo que aplicar1: 
 
1. División de tareas. 
2. Autoridad. 
3. Disciplina. 
4. Unidad de mando. 
5. Unidad de dirección. 
6. Subordinación de interés individual al interés común. 
7. Remuneración. 
8. Centralización. 
9. Jerarquía. 
10. Orden. 
11. Equidad. 
12. Estabilidad del personal. 
13. Iniciativa. 
14. Espíritu de equipo. 
 
Teorías Administrativas2. 
 
El Humano Relacionismo: Es el sistema de concepciones teóricas, instrumentos concretos, técnicas de 
dominio e influencia ideológica de los integrantes de una organización, utilizado dentro de la administración 
para producir una armonía de clases en las empresas. Esto es mejorar el clima de trabajo y evitarse los 
conflictos abiertos, para lograr la eficiencia en la producción. 
 
Los estructuralistas: Realiza una síntesis de los conceptos expresados por Taylor, Fayol y Mayo. 
Los neo-humanos relacionistas: Esta escuela hace uso de las relaciones humanas en la empresa tomando 
algunos aspectos de los estructuralistas, tales como la relación entre la organización productiva y el medio 
ambiente social, económico y político, además de las motivaciones físicas, materiales y sociales. 
 
Teoría del Desarrollo Organizacional. Se define como la filosofía que tiene como objetivo lograr un cambio 
planeado de las organizaciones, de tal forma que estas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, 
mercados y retos. 
 
 
1 James A.F. Stoner/ Charles Wankel, “Administración Tercera edición”. Edit. Prentice Hall. México, 1992. 
Pág. 44. 
2 MERCADO Salvador, “Administración Aplicada. Teórica y Práctica. Segunda Parte”. Edit. Limusa. 
México, 2001. Pág. 21. 
 
 
 
 Planeación Estratégica de las Ventas en las Empresas 
 
 
-10-
Teoría “X” y “Y”: Douglas McGregor es el autor, denomina “X” a la dirección y control partiendo del 
principio que el individuo ordinario es flojo por naturaleza y evitará el trabajo siempre que pueda. Y en la 
teoría “Y” se considera que el individuo va a ejercer la dirección y control de sí mismo en sus esfuerzos por 
lograr los objetivos de la empresa. 
 
Teoría Decisional: La toma de decisiones es considerada como una de las definiciones vitales del 
administrador. Por su importancia ha sido objeto de profundas investigaciones. De hecho, hay dos tipos de 
modelos, desde el punto de vista administrativo, para explicar el fenómeno de la toma de decisiones en las 
organizaciones: los llamados modelos racionales y los modelos no racionales, es que el administrador toma 
decisiones acordes con el interés económico de la organización, con el cual llega a la decisión óptima, dado 
que posee y entiende toda la información que influye en la solución del problema. 
 
1.2 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN. 
 
Es indiscutible que la administración, para que sea efectiva, debe practicarse sobre bases de convencimiento, 
ya sea en cuanto a relaciones de autoridad o simplemente de coordinación. Pero para que este convencimiento 
sea positivo es indispensable que se les instruya en su trabajo, se les responsabilice de su actuación, así mismo 
se les debe comunicar los cursos concretos de acción con los que se piensa lograr los objetivos de la empresa 
y sus planes generales y departamentales, con el propósito de despertar en todas las personas que participan 
en la empresa un sentimiento de integración voluntaria a la misma y nunca una sensación de integración 
coercitiva. 
 
1.3 FASES Y PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN. 
 
Diversos criterios de división1: 
AUTOR FASES 
American Management Association a) Planeación. 
b) Organización. 
c) Supervisión. 
Terry a) Planeación. 
b) Organización. 
c) Ejecución. 
d) Control. 
Fayol a) Prever. 
b) Organizar. 
c) Mandar 
d) Coordinar. 
e) Controlar. 
Koontz a) Planeación. 
b) Organización. 
c) Integración. 
d) Dirección. 
e) Control. 
Urwick f) Previsión 
g) Planeación 
h) Organización 
i) Dirección 
j) Coordinación. 
k) Control. 
 
1 REYES Ponce Agustin, “Administración de Empresas. Teórica y Práctica. Primera Parte”. Limusa. 
México, 1990. Pág. 58. 
 
 
 
 Planeación Estratégica de las Ventas en las Empresas 
 
 
-11-
Etapas específicas de la administración1 
 
FASE ELEMENTO ETAPA 
Objetivos 
Investigaciones Previsión 
Cursos alternativos 
Políticas 
Procedimientos. Planeación. 
Programas, pronósticos, presupuestos 
Funciones. 
Jerarquías. 
Mecánica 
Organización 
Obligaciones. 
Selección 
Introducción. 
Desarrollo. Integración 
Integración de las cosas 
Autoridad 
Comunicación Dirección 
Supervisión. 
Su establecimiento. 
Su operación. 
Dinámica. 
Control. 
Su interpretación. 
 
1.3.1 FASE MECÁNICA. 
 
Es la primera fase del proceso de administración, y sus etapas son: previsión, planeación y organización. 
 
1.3.1.1 PREVISIÓN. 
 
Implica la idea de cierta anticipación, de acontecimientos y situaciones futuras que la mente humana es capaz 
de realizar2. 
 
Sus etapas son: 
1. Fijar objetivos o fines que se persiguen. 
2. Investigar los factores, positivos y negativos, que ayudan u obstaculizan la búsqueda de esos 
objetivos. 
3. Coordinar distintos medios en diversos cursos alternativos de acción, que permitan escoger alguno 
de ellos para realizar los planes. 
 
Sus principios: 
1. De la previsibilidad: “Las previsiones administrativas deben realizarse tomando en cuenta que 
nunca alcanzarán certeza completa, ya que por el número de factores y la intervención de 
decisiones humanas, siempre existirá en la empresa un riesgo; no obstante, tampoco es válido decir 
que una empresa constituye una aventura totalmente incierta”. 
2. De la objetividad: “Las previsiones deben descansar en hechos más que en opiniones subjetivas”. 
3. De la medición: “Las previsiones serán tanto más seguras cuanto más podamos apreciarlas, no solo 
cuantitativa sino cualitativa o susceptible de medirse”. 
 
 
1 REYES Ponce Agustin, “Administración de Empresas. Teórica y Práctica. Primera Parte”. Limusa. 
México, 1990. Pág. 64. 
2 REYES Ponce Agustin, “Administración Moderna”. Edit. Limusa. México, 1997. Pág. 182. 
 
 
 
 Planeación Estratégica de las Ventas en las Empresas 
 
 
-12-
1.3.1.2 PLANEACIÓN. 
 
Fija el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la 
secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números, necesarios para su 
realización. 
 
Principios de la Planeación: 
 
1. De Precisión: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, si no con la mayor 
precisión posible por que van a regir acciones concretas. 
2. De Flexibilidad: Es lo que tiene una dirección básica, pero permite pequeñas adaptaciones 
momentáneas, pudiendo volver a su dirección inicial. 
 
Todo plan preciso debe de prever los cambios que puedan ocurrir.• Ya sea fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como lo mas 
normal. 
• Previniendo circunstancias que se presenten. 
• Estableciendo sistemas para su rápida revisión. 
 
3. De Unidad: Los planes deben ser de tal naturaleza que puede decirse que hay un solo para cada 
función, y todos los que se apliquen en la empresa deben estar, de tal modo coordinado e 
integrado, que en realidad puedan decirse que existe un solo plan general. 
 
Si el plan es principio de orden, y el orden requiere de unidad de fin, es indiscutible que los planes deben de 
coordinarse jerárquicamente, hasta finalmente formar uno solo. 
 
Etapas de la Planeación. 
 
1. POLITICAS. 
 
Criterios generales que tienen por objeto orientar la acción, sirven para formular, interpretar o suplir las 
normas concretas. 
La importancia de las políticas en la administración es decisiva, por que son indispensables para la adecuada 
delegación, la cual a su vez, es esencial en la administración, ya que esta consiste, en ‘’hacer a través de 
otros’’. 
Suelen existir tres problemas en la formulación de las políticas: 
 
• Para formular una política, basta en usar la expresión ‘’es política de esta empresa que…. ’’ 
• Suele ser añadido a la regla el término ’’en lo posible…. ’’ 
• Hay reglas que fijan tan solo márgenes o límites. 
 
Tipos de Políticas: 
 
• EXTREMADAMENTE IMPUESTAS. Estas pueden serlo por la ley. 
• Es conveniente que el empresario reconozca la existencia de estas políticas, por que de otra 
manera su dirección puede ser inadecuada. 
• DE PELACION. Estas son las que se forman a través de consultas que los jefes intermedios hacen 
a los superiores, formándose así por tres o cuatro resoluciones semejantes una norma de 
aplicación e interpretación. 
• EXTREMADAMENTE FORMULADAS. Son las que de una manera precisa, consciente y de 
preferencia por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir en términos generales un 
campo. 
 
 
 
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-13-
Las políticas son, como ya señalamos, uno de los medios básicos para poder delegar autoridad, ya que sin 
ellas es imposible que el delegado ejecute su función con el sentido que el delegante necesita para lograr los 
objetivos propuestos1. 
 
1. Regla. De su Fijación. Debe cuidarse de que todas las políticas que han de influir la actividad de 
una sección, departamento o de toda la empresa, queden claramente fijadas, de preferencia por 
escrito. 
2. Regla De su Difusión. Siendo el fin de la política orientar la acción, es indispensable que sea 
conocida debidamente en los niveles donde han de ser aplicadas, y que este conocimiento se 
realice de preferencia, por medios orales. 
3. Regla De su Coordinación. Debe cuidarse de que exista alguien que coordine e interprete 
validamente la aplicación de las políticas, pues de otro modo, pueden ser diversa y aun 
contradictoriamente aplicadas. 
4. Regla De su Revisión periódica. Debe fijar un término en el cual toda política sea revisada, con el 
fin de evitar que se considere como vigente alguna que, en realidad ya no lo esta, o que se crea 
cubierta por las actuales algún nuevo campo que carece en realidad de políticas al respecto. 
 
2. PROCEDIMIENTOS. 
 
Son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica mas eficiente para obtener los mejores resultados en 
cada función concreta de una empresa. 
 
Es característica de los procedimientos, que en mucha ocasiones, pasan por distintos departamentos, que se 
hallan bajo distintas autoridades. Ello hace más necesario que deban fijarse con mayor precisión. 
 
Reglas para fijar los procedimientos. 
 
1. Los procedimientos deben fijarse por escrito, y, de preferencia, gráficamente, para su mejor 
análisis y comprensión. 
2. Deben ser periódicamente revisados a fin de evitar tanto la rutina (defecto) como la súper 
especialización (exceso). 
3. Debe cuidarse siempre el evitar la duplicación innecesaria de los procedimientos. Con mucha 
frecuencia dos departamentos están haciendo lo mismo, claro que enfocándolo bajo diversos 
ángulos. 
 
3. PROGRAMAS. 
 
Son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operación, si no 
principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes. 
 
Los programas pueden ser generales y particulares según que se refieran a toda la empresa o a un 
departamento en particular. También pueden ser a corto y a largo plazo, suelen considerarse a corto plazo los 
que se hacen para un mes, dos, tres, seis y hasta un año y los que exceden de un año se consideran como 
programas de largo plazo. 
 
Reglas para fijar los programas. 
 
1. Todo programa debe, ante todo, contar con la aprobación de la suprema autoridad administrativa 
para aplicarse, y con su completo apoyo para lograr su pleno éxito. 
 
 
1 REYES Ponce Agustín, “Administración de Empresas. Teórica y Práctica. Primera Parte”. Limusa. 
México, 1990. Pág. 165. 
 
 
 
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-14-
Para obtener la aprobación de la gerencia es necesario lo siguiente: 
 
 
• Presentar los programas con todos sus detalles. Las gerencias suelen no aceptar aquellos 
programas que no proporcionan todos los datos y las respuestas a sus observaciones. 
• Presentarlos como una inversión, tratar de fijar sus costos y los beneficios que habrán de 
producir de preferencia económicamente determinados. 
• Fijar un tiempo mínimo para que produzca resultados de lo contrario se nos pedirán 
resultados antes de tiempo. 
 
2. Debe de hacerse la ‘’venta’’ o convencimiento a los jefes de línea que habrán de aplicarlos. 
3. Debe de estudiarse el ‘’momento’’ mas oportuno para iniciar la operación de un programa nuevo. 
 
 
4. PRESUPUESTOS. 
 
Son una modalidad especial de los programas, cuya característica esencial consiste en la determinación 
cuantitativa de los elementos programados. 
 
Los presupuestos suelen considerarse, como instrumentos de la planeación como un control. 
 
Técnicas de Aplicación. 
 
 
• Manuales de objetivos y políticas 
• Diagrama de proceso y de flujo que sirven para representar y analizar y/o mejorar los 
procedimientos 
• Gráfica e Gantt, que tiene por objeto controlar la ejecución simultanea de varias actividades. 
• Programas de muy diversas formas pro especialmente las que se presenten bajo la característica 
explicada atrás de los presupuestos no financieros, presupuestos financieros y pronósticos. 
• Los sistemas conocidos con el nombre PERT (Program Evaluation and Review Technique ); CPM 
(Critical Path Method ). 
 
 
Manuales. 
 
Pueden ser Folleto, libro, carpeta en los que de una manera fácil de manejar se concentran en forma 
sistemática, una serie de elementos administrativos para un fin concreto. 
 
TIPOS DE MANUALES: 
 
• De políticas y objetivos. 
• Departamentales: son aquellos en los que se recogen todas las políticas aplicables en cada 
departamento. 
• Del empleado o de bienvenida: todo lo que les interesa conocer al empleado en general, sobre 
todo al ingresar a la empresa. 
• De organización: Son como una explicación, ampliación y comentario de las cartas de 
organización. 
 
 
 
 
 
 
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-15-
Objetivos y políticas generales.1 
 
1. INMEDIATOS. 
• Dada las condiciones de la empresa, es de urgencia primarias e inmediatas aprovechar 
íntegramente la capacidad productiva de la planta. 
• Debe igualmente buscarse como finalidad imprescindible y urgente, impulsar del 
modo más enérgico posible las ventas para conseguir las utilidades adecuadas a la 
capacidad de producción mencionada antes. 
• Debe lograrse la mejororganización posible del grupo administrativo, con el fin de 
lograr que sirva del modo más eficaz, a la realización de las actividades que exija el 
logro de los objetivos anteriores. 
 
2. PERMANENTES. 
• Todas las acciones de la empresa deben estructurarse sobre la base de fijar cuotas de 
ventas y de las de producción correspondientes, tanto generales como por artículo, por 
zona, por vendedores etc.; con el fin de forzar a todos a alcanzar dichos niveles. 
• Deben de limitarse con toda precisión las funciones de autoridad y responsabilidad que 
corresponde a cada jefe en cada uno de los niveles para evitar duplicidad de mando y 
fuga de responsabilidades. 
• Debe delegarse el mayor número posible de funciones, para tener máxima eficiencia 
en actividad de los altos ejecutivos 
• La delegación de responsabilidades y autoridad debe hacerse en forma gradual. 
• Debe de procurarse la celebración periódica de juntas del jefe de cada departamento, 
con los jefes a sus órdenes. 
• Debe de desarrollarse un programa intensivo de Relaciones Públicas, a base sobre todo, 
de una publicidad, de tipo de institucional, dirigida a que la empresa se haga siempre 
presente a las personas, instituciones y a las actividades sociales del lugar en que 
opera. 
 
1.3.1.3 ORGANIZACIÓN. 
 
Terry define la organización diciendo “es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr 
un objetivo, y una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su 
cargo la ejecución de las funciones respectivas”. 
 
Nosotros la definimos como la estructura técnica de la relación que deben de existir entre las funciones, 
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su 
máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. 
 
Principios de Organización: 
 
• DE ESPECIALIZACION: Cuanto mas se divide el trabajo, dedicado a cada empleado a una 
actividad mas limitada y concreta, se obtiene de la mayor eficiencia, precisión y destreza. 
• UNIDAD DE MANDO: Para cada función debe de existir un solo jefe, establece la necesidad de 
que cada subordinado no reciba órdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. 
• DEL EQUILIBRIO DE AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD: Debe precisarse el grado de 
responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciendo al mismo tiempo la 
autoridad correspondiente a aquella. 
• DEL EQUILIBRIO DE DIRECCION-CONTROL: A cada grado de delegación debe 
corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando. 
 
1 REYES Ponce Agustin, “Administración de Empresas. Teórica y Práctica. segunda Parte”. Edit. Limusa. 
México, 1990. Pág. 215. 
 
 
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-16-
Etapas de la Organización. 
 
• FUNCIONES: La determinación de cómo debe dividirse y asignarse las grandes actividades 
especializadas, necesarias para lograr el fin general. 
• JEARARQUIAS: Fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel existente 
dentro de la organización. 
• PUESTOS: Las obligaciones y requisitos que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible 
de ser desempeñada por una persona. 
 
 
Sistemas de Organización. 
 
Son las diversas combinaciones estables de la división de funciones y de la autoridad, a través de las cuales se 
realiza la organización. Se expresa en carta o en gráfica de organización, y complementa en el análisis de 
puestos. 
 
Hay tres sistemas fundamentales: 
 
LINEAL O MILITAR: Es aquella en que la autoridad y la responsabilidad correlativa, se transmiten 
íntegramente por una sola línea para cada persona o grupo. 
 
VENTAJAS: 
• Es muy sencillo y claro. 
• No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. 
• Se facilita la rapidez de acción. 
• Es más fácil y útil en las pequeñas empresas. 
 
DESVENTAJAS: 
• Se carece totalmente de los beneficios de la especialización. 
• Se carece de la flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa. 
• Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar. 
• Se facilita la arbitrariedad por que cada jefe tiene un sentido de propiedad de su puesto. 
• Los jefes siempre están recargados de detalles. 
 
FUNCIONAL O DE TAYLOR: Tomando en cuenta los ocho campos; 
 
• Tomar tiempo y determinar costos. 
• Hacer tarjetas de instrucciones. 
• Establecer itinerarios de trabajo. 
• Vigila la disciplina del taller. 
• Cuida de abastecimiento oportuno. 
• Dar adiestramiento. 
• Llevar control de la calidad. 
• Cuida de mantenimiento y reparación. 
 
ORGANIZACIÓN LINEAL O STAFF: Trata de aprovechar las ventajas, y evita desventajas de los 
sistemas, para ello: 
 
1. De la organización lineal conserva la autoridad y la responsabilidad íntegramente transmitida a 
través de un solo jefe para cada función 
2. Pero esta autoridad de línea, recibe asesoramiento y servicio de técnicos, y cuerpos de ellos, 
especializados para cada función. 
 
 
 
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ORGANIGRAMAS: 
 
Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados 
organigramas, conocida también como cartas y gráfica de organización. 
 
Para que sirven los organigramas. 
 
1. División de funciones. 
2. Los niveles jerárquicos. 
3. Las líneas de autoridad y responsabilidad. 
4. Los canales formales de la comunicación. 
5. La naturaleza lineal o staff del departamento. 
6. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores etc. 
7. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o 
sección. 
 
CLASES DE ORGANIGRAMAS: Pueden ser verticales, horizontales, circulares y escalares. 
 
1. ORGANIGRAMAS VERTICALES: Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros 
en niveles inferior, ligados con líneas que representan la comunicación de autorización y 
responsabilidad. 
2. ORGANIGRAMA HORIZONTAL: Representan los mismos elementos del anterior y en la misma 
forma, solo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás 
niveles sucesivamente hacia la derecha. 
3. ORGANIGRAMA ESCALAR: Consiste en señalar las distintas sangrías en el margen izquierdo, 
ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes. 
 
FUNCIONES: Es la definición precisa de la que debe hacerse en cada unidad de trabajo. Esta unidad de 
trabajo recibe el nombre de “puesto”. 
 
El puesto puede definirse como una unidad de trabajo específica e impersonal. 
 
• UNIDAD DE TRABAJO: Es la determinación de lo que cada hombre concreto debe hacer; (la 
persona concreta que ha de ocupar el puesto). 
• ESPECIFICA: El puesto se constituye ante todo con lo que “debe hacerse” y “lo que se requiere de 
lo que el trabajador tenga “. 
• IMPERSONAL: El puesto es la unidad teórica y, por lo mismo, nos referimos a las personas 
concretas que lo ocupan. 
 
 
Análisis de puestos: Consiste en reglas que dan para separar los elementos del puesto y ordenarlos 
adecuadamente, con la ayuda de las normas de la lógica y de la gramática. 
 
El análisis comprende; la descripción del puesto, la determinación de técnicas de lo que el trabajador debe 
hacer, y la especificación del puesto. 
 
La descripción se distingue: 
 
• El encabezado o identificación. 
• Título. 
• Ubicación. 
• Instrumental. 
• Jerarquía. 
 
 
 
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-18-
De quien depende, a quien manda, contactos permanentes internos y externos. 
 
1. La descripción genérica; que es una definición lo mas breve y precisa que sea posible. 
2. La descripción específica, donde se detalla cada operación,con estimación aproximada del tiempo 
que requiere; está operación se clasifica en permanente, periódica y eventual. 
 
En la especificación se ponen los requisitos que debe llenar quien ocupe el puesto, concentrado en un cuadro 
grande con los factores; habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Estos se subdividen 
en otros más específicos tales como, conocimientos, experiencia, esfuerzo físico, mental y visual, 
responsabilidades en bienes equipo o trámites, medio ambiente y riesgo. 
 
1.3.2 FASE DINÁMICA. 
 
1.3.2.1 INTEGRACIÓN. 
 
Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como 
necesarios para el adecuado funcionamiento de la organización social. 
 
Para la integración de personas se requiere de los siguientes pasos: 
 
1. RECLUTAMIENTO: Tiene por objeto hacer de personas totalmente extrañas a la empresa, 
candidatos a ocupar un puesto en ella 
2. SELECCIÓN: Técnicas para encontrar y escoger los elementos mas adecuados. 
3. INTRODUCCION: La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo mas 
rápida y oportunamente que sea posible al organismo social. 
4. DESARROLLO: Todo elemento en un organismo social busca y necesita progresar, mejorar; esto 
es lo que estudia ésta etapa la que comprende, por lo mimo, la capacitación, el adiestramiento y la 
formación de personal. 
 
Principios De La Integración De Personas. 
 
• De la adecuación de hombres y funciones: El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los 
hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de la organización social debe buscarse 
siempre bajo el criterio de que reúna los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente 
• De la provisión de elementos administrativos: Debe de proveerse a cada miembro de una 
organización social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma 
eficiente a las obligaciones de su puesto. 
• De la importancia de la introducción adecuada: El momento en que los elementos humanos se 
integran a una empresa tiene especial importancia y por lo mismo debe ser vigilado con especial 
cuidado. 
 
Principios de integración de cosas. 
 
• De carácter administrativo: Sistema de producción, ventas, finanzas etc.; la realidad es que las 
funciones técnicas se encuentran en elementos esencialmente administrativos de la coordinación 
de los elementos técnicos entre si y las personas. 
• Del abastecimiento oportuno: Representando todos los elementos materiales una inversión, debe 
de disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados por 
la planeación y organización de forma tal que no falten en determinado momento, restando 
eficiencia ni sobre innecesariamente disminuyendo cosos y aumentando la utilidad. 
• De la delegación y control : Si toda la administración supone delegación de cosas aspectos 
eminentemente técnicos con mayor razón debe delegar la gerencia general dentro de un sistema 
estable, la responsabilidad por todo los detalles, estableciendo al mismo tiempo sistemas de 
control que la mantengan permanentemente informada de los resultados generales. 
 
 
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1.3.2.2 DIRECCIÓN. 
 
Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por 
medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de la de decisiones ya sean tomadas directamente, 
ya sean con mas frecuencia delegando dicha autoridad y se vigilan que se cumplan en forma adecuada. 
 
Etapas de la Dirección. 
 
• Que se delegue autoridad, ya que administrar es “hacer a través de otros”. 
• Que se ejerza la autoridad, para lo cual debe precisarse, sus tipos, elementos, clases, etc. 
• Que se establezcan canales de comunicación a través de los cuales se ejerza y se controle los 
resultados. 
• Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultanea a la ejecución de las órdenes. 
 
Principios de la Dirección. 
 
• Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará mas fácil, cuanto mejor se logre 
coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan en la búsqueda de 
aquel. 
• Principio de la principio de la impersonalidad del mando. La autoridad de una empresa debe 
de ejercer mas como producto de una necesidad de todo el organismo social, que como resultado 
exclusivo de la voluntad del que manda. 
• Principio de la vía jerárquica: Al transmitirse una orden, debe seguirse los conductos 
previamente establecidos, y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma consistente. 
• Principio de la resolución: debe procurarse que los conflictos se resuelvan lo más pronto que sea 
posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes. 
• Principio de aprovechamiento del principio. El conflicto debe ser constructivo, por que tiene la 
virtud de forzar a la mente a buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes. 
 
COMUNICACIÓN. 
 
Es el proceso por virtud del cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y 
aceptados por otros. 
 
Elementos De Comunicación: 
 
• Fuente de la comunicación: personas en que se origina la comunicación. 
• Receptor de la comunicación: a quien va dirigida la comunicación. 
• Canal de la comunicación: medio por el cual pasa la palabra hablada, escrita, gestos o actitudes 
ciertos signos y alguna inacción u omisión. 
• Contenido de la comunicación: Es el mensaje que queremos transmitir. 
• Respuesta: toda comunicación implica una reacción o respuesta por eso se dice que la 
comunicación el bilateral. 
 
Tipos De Comunicación: 
 
1. Por la razón de los canales que sigue, y de su contenido, se divide en informal y formal. 
2. Por la razón del receptor puede ser individual o genérica 
3. Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta puede ser imperativa, exhortativa e 
informativa. 
4. Por su razón de su forma puede ser oral, escrita o gráfica. 
 
 
 
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-20-
• Vertical descendente esta formada por: políticas, reglas instrucciones ordenes, 
informaciones. 
• Vertical ascendente: esta formada por reportes, informes, sugestiones, quejas, 
entrevistas. 
• Horizontal: esta formada por juntas, comités, consejos, mesas redondas, etc. 
 
AUTORIDAD. 
 
Es la facultad o derecho de mandar y la obligación correlativa de ser obedecido por otros. 
 
Tipos de autoridad. 
 
• Formal: Es la que recibe el jefe superior para ser ejercida sobre otra persona o subordinados. 
• Operativa: Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas si no mas bien de facultad 
para decidir sobre determinadas acciones. 
• Técnica: Es aquella que se tiene en razón del prestigio y la capacidad que dan ciertos 
conocimientos que dan ciertos, teóricos o prácticos que una persona posee en determinada materia 
• Personal: Lo poseen ciertos hombres en razón de sus cualidades morales. 
 
DELEGACIÓN. 
 
Ningún jefe lo hace todo por si solo, si no que delega a otros autoridad y su responsabilidad; delegar es dar a 
otra persona nuestra autoridad y responsabilidad, para que haga nuestras bases. 
 
1.3.2.3 CONTROL. 
 
El control se refiere a la medición de los resultados actuales y los pasados, comparados con los resultados 
esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. 
 
“El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos” 
Burt k. Scanlan. 
 
“Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizando, y si es necesario, aplicando 
medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado” George R. Terry. 
 
“Consiste en verificarsi todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y 
con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e 
impedir que se produzcan nuevamente” Henry Fayol. 
 
Elementos del Control. 
 
1. Relación con lo planeado. 
2. Medición. 
3. Detectar desviaciones. 
4. Establecer medidas correctivas. 
 
Etapas del Control. 
 
1. Establecimiento de los medios de control: Entre la innumerable variedad de medios de control 
posibles en cada campo, hay que escoger los que puedan considerarse estratégicos. 
2. Operaciones de recolección y concentración de datos. Dicha información debe de cumplir con; la 
calidad, oportunidad, cantidad y relevancia necesaria para que sea de utilidad al proceso de 
recolección de datos y se convierta así en información de utilidad. 
 
 
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-21-
3. Interpretación y valoración de los resultados: Dicha comparación se puede realizar al final de 
algún periodo predeterminado, es decir, comparar el resultado final con el resultado esperado, y así 
determinar si se alcanzó, igualó, superó o se apartó de lo esperado, lo cual es conocido como 
Control sobre los resultados. La principal importancia de este tipo de mediciones y comparaciones 
es que además de fungir como controles, también son medios de previsión, además de ser 
aplicables a todas las funciones administrativas. 
4. Utilización de los resultados: es posible obtener una “retroalimentación” de las informaciones que 
resultas del mismo control y utilizarlas para que a acción correctiva se inicie en forma automática, 
por lo que no hay que esperar hasta obtener el resultado final integro, para poner en obra la acción 
correctiva. Es decir, un procedimiento preestablecido puede ir corrigiendo una acción 
constantemente, basado en resultados parciales derivados del control, sin necesidad de detener la 
acción. 
 
Los principios del Control se pueden enumerar como sigue: 
 
1. A mayor delegación (de actividades y responsabilidades), mayor es el control requerido. 
2. Se necesitará siempre una base para poder comparar, no se puede controlar algo sin antes 
valorarlo, y por lo tanto compararlo con algo más. 
3. No es necesario controlar todo, si con ello no se asegura un resultado benéfico, ya que se corre el 
riesgo de subestimar los beneficios de un medio de control. 
4. Los controles son más efectivos en aquellas áreas o tareas en las que no se logró lo previsto, no así 
en las que se obtuvieron los resultados planeados. 
 
Clasificación de los medios de control. 
 
• Controles de Ventas. 
• Controles de Producción. 
• Controles Financieros y Contables. 
• Control de la Calidad de la Administración. 
• Controles Generales. 
 
Los principales controles de ventas son: 
 
• Por volumen total de ventas. 
• Por tipo de artículos vendidos. 
• Por volumen de ventas estacionales. 
• Por el precio de los artículos vendidos. 
• Por clientes. 
• Por territorios. 
• Por vendedores. 
• Por utilidades producidas. 
• Por costos. 
 
Los principales controles en producción, son: 
 
• Control de inventarios, tanto de materias primas, herramientas, producto terminado, etc. 
• De operaciones productivas, ya sean fijación de rutas, programas y abastecimientos. 
• De calidad, mediante fijación de estándares, inspecciones, control de rechazos. 
• De tiempos y métodos de operación, basados en promedios de años anteriores. 
• De desperdicios. 
• De mantenimiento y conservación. 
 
 
 
 
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Entre los principales controles contables y financieros, destacan: 
 
• Los estados financieros. 
• Sistemas de contabilidad de costos. 
• Auditoria interna y externa. 
• Control de depreciaciones y adiciones. 
• Control de efectivo en caja. 
• Control de recuperación de inversiones. 
• Control de costos y utilidades. 
• Control de acciones, obligaciones y valores. 
 
Los principales controles de la calidad de la administración, pueden ser: 
 
• Calificación de méritos. 
• Diagramas de proceso. 
• Diagramas de flujo. 
 
Los principales controles generales, pueden ser: 
 
• Reportes. 
• Gráficas. 
• Estadísticas. 
• Tendencias. 
 
1.4 VENTAS. 
 
1.4.1 CONCEPTO DE VENTAS. 
 
La definición más básica de las ventas puede consistir en el análisis, planeación, implantación y control de las 
actividades de la empresa encaminadas a general un intercambio de bienes o servicios por dinero. 
 
La venta es la ciencia de interpretar características del producto o servicio, en términos de beneficios y 
ventajas para el consumidor, para actuar después, mediante técnicas adecuadas, sobre el convencimiento de 
sus beneficios y la persuasión de la convivencia de su posición o disfrute inmediatos. 
 
Este proceso innovador y creativo, necesita planificación, organización y sobre todo de una administración y 
control constante para afinar los resultados. Implica buscar clientes nuevos, aumentar las ventas a los clientes 
actuales, hacer demostraciones de productos, negociar precios y condiciones de entrega, así como la redacción 
misma de los pedidos. 
 
 
1.4.2 CLASIFICACIÓN DE LAS VENTAS. 
 
Existen diversas clasificaciones de ventas, según diversos factores a estudiar; en este caso se analizarán tres 
casos. 
 
Por el volumen de venta. 
 
Venta al detalle. 
 
En general se vende en cantidades pequeñas al consumidor final. Los vendedores tratan directamente con los 
consumidores individuales, ya sea tras un mostrador hasta los vendedores especializados en la exportación de 
automóviles u otras unidades de alto valor. 
 
 
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-23-
Venta al mayoreo. 
 
Los mayoristas son comerciantes intermediarios que venden a otros intermediarios o usuarios industriales y 
comerciantes, pero no a consumidores finales. Su función depende de la demanda que haya para sus 
productos que pueden ser vendidos con buenas utilidades por otros intermediarios en el canal de distribución. 
El principal objetivo es conservar un nivel de utilidades aceptables, por lo que se da gran importancia a la 
calidad de las existencias. 
Se debe estar convencido de que los productos ofrecidos son los artículos que el cliente normalmente tiene en 
existencia., 
 
Dentro de este rubro, redefinen tres categorías de intermediarios al mayoreo: 
 
1. Mayoristas comerciantes; que son los distribuidores que adquieren en propiedad los productos y 
los distribuyen. 
2. Agentes corredores; que no adquieren el título de propiedad de los artículos, sino que sólo aceleran 
el proceso de venta, reciben una comisión y generalmente se manejan con una cartera de clientes. 
3. Sucursales de Venta de los Fabricantes; donde los propios fabricantes establecen sus instalaciones 
de ventas y suministran los servicios.1 
 
Por el tipo de cliente. 
 
Sistema de venta personal directa. 
 
Como en los sistemas de marketing directo, en los sistemas de venta personal directa los productos se envían 
directamente al cliente. No obstante a diferencia de los primeros, la mayor parte de los mensajes de venta se 
transmiten cara a cara. 
 
La venta personal directa se utiliza cuando el papel de la fuerza de ventas es más complejo que presentar un 
mensaje de ventas sencillo y tomar el pedido. Específicamente estos vendedores dirigen sus esfuerzos a 
ayudar a los clientes a resolver problemas definidos de compras, demostrándoles la manera como se puede 
usar o adaptar un producto a las necesidades del cliente. Además, también pueden ser responsables de 
identificar nuevos productos que podrían desarrollarse para identificar estas necesidades. Finalmente también 
pueden realizar actividades de servicio al cliente como el seguimiento de sus reclamos; prestaratención al 
mantenimiento, reparación y funcionamiento, garantizar un despacho confiable y suministrar información 
sobre inventarios y procesamiento de los pedidos, y asesorar a los clientes en el manejo de los inventarios de 
repuestos. 
 
Sistema de ventas para comerciantes. 
 
 Cuando las organizaciones emplean distribuidores mayoristas y/o minoristas para distribuir físicamente sus 
productos a los clientes finales, un papel importante de la fuerza de ventas es garantizar que los distribuidores 
quieran y puedan respaldar la estrategia de marketing. En consecuencia, se acostumbraba llamar a la fuerza 
de ventas para demostrar a los distribuidores la manera como pueden beneficiarse siguiendo políticas 
específicas que también aumentarán las ventas de un fabricante. Estas políticas pueden incluir promoción, 
servicio, asignación de espacio, inventarios y decisiones de surtido. 
 
Sistema de ventas misioneras. 
 
También implica actividades que amplían las ventas de los distribuidores. No obstante estas actividades se 
dirigen, en primera instancia, hacia los compradores finales o los individuos que influyen en la decisión de 
compra y no hacia los distribuidores. Esta clase de ventas se emplea cuando los vendedores de los 
 
1 VÁZQUEZ Ledezma, Francisco. Compilación de Apuntes de Ventas, ESCA TEPEPAN, Pág. 66. 
 
 
 
 Planeación Estratégica de las Ventas en las Empresas 
 
 
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distribuidores no tienen un entrenamiento adecuado o su número es insuficiente para suministrar la 
información técnica requerida. 
 
Ej. Una editorial que utiliza su fuerza de venta para llamar a los profesores universitarios que influyen en las 
compras de textos de los estudiantes.1 
 
Por el grado de dificultad. 
 
Ventas creativas. 
 
Requiere del entrenamiento de los vendedores, dominio de las características del producto, conocimiento de 
las necesidades del cliente, manejo de la competencia y demás características necesarias para poder adecuar 
los productos a los deseos del cliente. 
 
Toma de pedidos. 
 
Es el tipo de venta que menos creatividad requiere, ya que se limita al llenado de las solicitudes de compra-
venta. No requiere de labor de venta ni de convencimiento hacia el cliente.2 
 
1.4.3 TIPOS DE ADMINISTRACIÓN Y SU RELACIÓN CON VENTAS. 
 
En una primera clasificación de Administración se contienen la pública y la privada: cuando se trata de lograr 
la máxima eficiencia en el funcionamiento de un organismo social de orden público, la técnica respectiva es la 
Administración pública, y cuando ésta se busca en un organismo de tipo privado, hablamos de Administración 
privada.3 
 
La segunda clasificación de Administración considera las personas y las cosas. 
 
Respecto a la administración de personas podemos mencionar los directivos, los administrativos, los técnicos, 
supervisores inmediatos, empleados calificados y no calificados, y obreros calificados, semicalificados y no 
calificados; y al hablar de las cosas mencionamos las máquinas, los materiales, los métodos y el dinero. 
 
La relación existente entre la Administración y las Ciencias Económicas es muy estrecha, sobre todo en 
cuanto al fin económico que persigue la empresa productiva. Desde esta perspectiva, muchas de las acciones 
administrativas deberán sustentarse en la ciencia económica, ya que uno de los objetivos fundamentales del 
esfuerzo coordinado y conducido dentro del organismo social es la producción de beneficio económico, y este 
es logrado mayoritariamente por las Ventas. 
 
Por lo tanto, al hablar de la administración de cosas, específicamente la administración de los métodos de una 
organización, podemos hablar de la administración de Ventas, la cual comprende la dirección y el control de 
los agentes; el planeamiento, la elaboración del presupuesto y táctica de las ventas; la coordinación de la 
investigación del mercado, la publicidad, la promoción de ventas y del mercadeo, y la integración en el 
programa comercial de todas las actividades de negocios que contribuyan al incremento de las ventas y sus 
beneficios. 
 
Sin embargo, y como conclusión final, la administración de las cosas sólo puede ser realizada por medio y a 
través de la administración de las personas, ya que éstas son las encargadas de utilizar los medios necesarios 
para obtener los fines deseados, o bien, son encargados de llevar a cabo la planeación, dirección, control, 
coordinación, integración y diseño de todas las actividades relacionadas con las ventas. 
 
1 GUILTINAN, Joseph P. “Gerencia de Marketing”, Ed. Mc Graw Hill. México, 1998. Pág. 323. 
2 WEITZ, CASTLEBERRY Y TANNER. “Ventas”, Ed. Mc Graw Hill, México, 2005. Pág. 412. 
3 HARTLEY, Robert F. “Administración de Ventas”, Ed. CECSA, México 2004. Pág. 41. 
 
 
 
 Planeación Estratégica de las Ventas en las Empresas 
 
 
-25-
CAPÍTULO 2: 
LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS. 
 
 
2 ADMINISTRACIÓN DE VENTAS. 
 
 
La administración de ventas se define como el planeamiento, organización, dirección y control del programa 
comercial de todas las actividades de negocios que contribuyan al incremento de las ventas y sus beneficios1. 
 
De entrada, debemos resaltar dos aspectos de la administración de ventas en la actualidad. En primer lugar, 
las compañías modernas saben que las ventas son un elemento indispensable de una buena estrategia de 
marketing, ya que comprenden decisiones sobre los productos, los precios, los canales de distribución, y la 
comunicación comercial que incluye las ventas personales, la publicidad, la promoción de ventas y las 
relaciones publicas. 
 
En segundo lugar, administrar una fuerza de ventas es un proceso dinámico. Los programas de administración 
de ventas deben formularse de modo que respondan debidamente a las circunstancias del ambiente de una 
empresa y ser congruentes con las estrategias de marketing de la compañía. Así mismo, es esencial que la 
administración de ventas cuente con buenas políticas y prácticas para que, así la empresa pueda aplicar con 
éxito sus estrategias de marketing. 
 
2.1. ELEMENTOS DEL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN DE VENTAS. 
 
 
La buena administración de la fuerza de ventas de una compañía incluye tres series interrelacionadas de 
decisiones y procesos.2 
 
1. Organización: El programa de ventas debe tomar en cuenta los factores del entorno que enfrentan 
las empresas. Los ejecutivos de ventas organizan y planean las actividades generales de las ventas 
personales y las suman a los demás elementos de la estrategia de marketing de la empresa. 
 
2. Dirección: La fase de aplicación o implantación implica seleccionar al personal de ventas 
adecuado, así como diseñar o implantar las políticas y los procedimientos que dirigirán sus 
esfuerzos hacia los objetivos deseados. 
 
3. Control: La fase de la evaluación implica elaborar métodos para observar y valorar el desempeño 
de la fuerza de ventas. Cuando el desempeño no es satisfactorio, la evaluación permite hacer 
ajustes al programa de ventas o a su aplicación. 
 
2.1.1. APLICACIÓN. 
 
La gerencia de mercadeo requiere ante todo la integración de las funciones del departamento de ventas y las 
actividades de otros departamentos de la empresa, como los de producción, finanzas y marketing. La falta de 
coordinación de estas actividades origina conflictos, incomprensiones e ineficiencia en la actividad mercantil, 
sobretodo cuando hay que rendirle cuentas al gerente de ventas. La idea moderna de gerencia de mercadeo 
supone algo más que la simple integración de actividades, comprende además, una nueva filosofía de ventas 
desde el punto de vista del consumidor. 
 
 
1 MERCADO Salvador, “Administración de la Ventas”, Ed. Thomsom Learning. México 2002. Pág. 65. 
2 JOHNSTON Mark W., Marshall GregW. “Administración de ventas”. Edit. Mc Graw Hill. Séptima 
Edición. Pág. 89. 
 
 
 
 Planeación Estratégica de las Ventas en las Empresas 
 
 
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Fuente: JOHNSTON Mark W., Marshall Greg W. “Administración de ventas”. Edit. Mc Graw Hill. Séptima 
Edición. Pág. 91. 
 
2.2. ORGANIZACIÓN DE VENTAS. 
 
La organización definida del modo más simple es el proceso de asignar responsabilidades y actividades a los 
distintos miembros del grupo de trabajo, de acuerdo con los planes preparados para alcanzar los objetivos 
establecidos. Su misión es realizar el esfuerzo más eficiente y efectivo, para conseguir los fines comunes, 
tanto de cada uno de los miembros, como del grupo en su conjunto. En el proceso de planeación se establecen 
los objetivos con los medios adecuados. El proceso de organización comienza cuando se convierten los 
programas de acción en responsabilidades específicas asignadas a los individuos. 
 
2.2.1. JERARQUIZACIÓN 
 
Los departamentos pueden estructurarse en varias formas: por funciones como ventas, finanzas o producción, 
clientes, territorios, productos o por combinaciones de estos factores. Cualesquiera factores de operación que 
se consideren como principales, deben influir en el grado y características de la departamentalización. 
 
Dependiendo de la magnitud de la empresa y de la estructura orgánica del departamento de ventas, 
consideraremos las siguientes fuentes de donde fluye la autoridad: del puesto, de una ley o decreto, o del 
reconocimiento de aptitudes. 
Los gerentes se ordenan jerárquicamente de modo que cada uno de los niveles sucesivos controle el nivel 
inferior siguiente. Las unidades de organización se establecen en atención a las funciones del departamento de 
ventas: 
 
 
 
 Planeación Estratégica de las Ventas en las Empresas 
 
 
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• Gerente general. 
• Gerente comercial. 
• Jefe de ventas locales. 
• Jefe de ventas foráneas. 
• Jefe de ventas extranjero. 
• Fuerza de ventas. 
 
2.2.2. FUNCIONES. 
 
Las funciones varían según la magnitud de la empresa, el número de agentes de ventas, cantidad, calidad y 
precio de los productos vendidos, extensión del mercado, métodos de distribución y la idea que tenga el 
mismo gerente de ventas acerca de su oficio, ya sea que se limite a coordinar a los agentes, o si estima que 
debe integrar todas las actividades de la compañía que tengan relación con el mercado. 
 
Las responsabilidades que comparte el gerente de ventas con su personal de especialistas, y con los demás 
departamentos son los siguientes:1 
 
1. Desarrollo y manejo del producto. 
2. Distribución física. 
3. Estrategia de ventas. 
4. Financiamiento de las ventas. 
5. Costos y presupuestos de ventas. 
6. Estudio del mercado. 
7. Promoción de ventas y publicidad. 
8. Planeamiento de ventas. 
9. Relaciones con los distribuidores y minoristas (canales de distribución). 
10. Administración del departamento de ventas. 
 
Funciones básicas de una organización de ventas. 
 
Las funciones suelen agruparse en tres clasificaciones: administrativas, operativas y técnicas. Las funciones 
administrativas son las actividades como planear, controlar y coordinar la organización, valorar la actuación 
de los agentes, señalar la estrategia a seguir en las ventas y elaborar los programas. 
 
Las funciones administrativas de los ejecutivos de ventas son las siguientes: formulación de normas de 
ventas, facturación de pedidos, análisis de la competencia, aprobación de asignaciones y presupuestos, control 
de costos, diseño de la organización de ventas, establecimiento de controles en la organización, valoración de 
actuaciones, planeamiento de comisiones por ventas, búsqueda de nuevos mercados, atención a los 
perfeccionamientos del producto, coordinación de las actividades de los miembros del departamento de la 
empresa y la gerencia general, delegación de autoridad, asignación de responsabilidades, supervisión de los 
agentes de ventas, contacto con los mayoristas, minoristas y relaciones con los vendedores al por menor. 
 
Las funciones operativas son las obligaciones que tienen los objetivos subordinados de ventas como gerentes 
de división, distrito, sucursal y supervisores, para poner en acción las disposiciones, planes y controles de la 
alta gerencia. Estas funciones comprenden las siguientes actividades: reclutar, seleccionar, equipar, estimular, 
supervisar y valorar a los agentes de ventas; planear y organizar rutas, celebrar juntas de ventas, resolver los 
problemas de la distribución física, marcar territorios de ventas, controlar las operaciones de las sucursales, 
coordinar las ventas con la publicidad, interpretar las normas e instrucciones de ventas, dar cuenta acerca de 
las operaciones de estas, establecer contactos con los agentes de ventas, supervisores y clientes sobre el 
terreno; delegar la autoridad y asignar responsabilidades, organizar promociones comerciales, realizas 
 
1 MERCADO Salvador, “Administración de la Ventas”, Ed. Thomsom Learning. México 2002. Pág. 32. 
 
 
 
 Planeación Estratégica de las Ventas en las Empresas 
 
 
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ascensos, cambios de empleo o terminaciones de contratos, proponer a la alta gerencia los cambios que se 
necesiten en las normas, practicas y controles de los productos y procedimientos. 
 
Las funciones técnicas son las actividades de los jefes técnicos y auxiliares cuando proporcionan asistencia y 
consejo especializado a los ejecutivos de ventas en el desempeño de sus funciones administrativas. El 
asesoramiento lo proporcionan por medio de la investigación del mercado, publicidad y promoción de ventas, 
planeamiento de las ventas, relaciones con los vendedores, tráfico, entrenamiento y capacitación del personal 
de ventas, correspondencia de ventas y estudios de distribución. 
 
 
Funciones del personal de ventas. 
 
En la actualidad hay un nuevo tipo de vendedores, poseedores de preparación técnica y conocimientos que los 
identifican como profesionales, con una nueva imagen, y lógicamente, con mas funciones, nuevas actividades 
y redobladas responsabilidades. 
 
 
1. Realizar labor de prospectación. 
2. Obtener datos de precontacto. 
3. Concertar citas. 
4. Realizar visitas. 
5. Llevar a cabo entrevistas de venta. 
6. Crear una curiosidad inicial en el prospecto. 
7. Obtener su atención. 
8. Provocar el interés del prospecto. 
9. Adecuar la oferta a las necesidades del prospecto. 
10. Explicar claramente los puntos de venta. 
11. Hacer demostraciones y presentar pruebas. 
12. Reconocer las motivaciones del prospecto. 
13. Sugerir y crear deseo. 
14. Contestar preguntas y desvanecer objeciones. 
15. Explicar las normas de la empresa. 
16. Facilitar el cierre oportuno. 
 
 
2.2.3. TIPOS DE ORGANIZACIÓN. 
 
 
Los diversos tipos de autoridad, respecto de la organización a través de la cual se establece la división de 
funciones, son los siguientes: lineal, funcional, staff y comités. 
 
Organización lineal. En este tipo de organización, la autoridad se delega en forma vertical y en línea, cada 
elemento del departamento de ventas tiene un solo jefe, al que informara y obedecerá exclusivamente, para 
formar una serie de escalones jerárquicos. 
 
Las ventajas de la organización lineal son que el personal lo entiende con facilidad, el superior manda 
directamente a sus subalternos, cada miembro de la organización sabe de quien recibe y, a su vez, a quien 
debe entregar sus informes, facilita la toma de decisiones, y la consulta al superior, en caso de necesidad. Así 
mismo, las desventajas son que carece de especialistas, la comunicación es lenta, dificulta la colocación de 
nuevos ejecutivos y la capacitación de personal. 
 
 
 
 Planeación Estratégica de las Ventasen las Empresas 
 
 
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Organización funcional. Este tipo de organización es de vital importancia, ya que se maximiza la 
especialización. La autoridad y la responsabilidad se practican dentro del campo de acción del especialista. 
 
 
 
 
 
 
 
Presenta las siguientes ventajas: cada persona se ocupa de los problemas que le conciernen directamente a sus 
funciones, y hay mayor eficiencia y rápida adaptación, en caso de cambio. Sus desventajas son las siguientes: 
facilita la duplicidad de mando y dificulta diferenciar la autoridad y responsabilidad de cada jefe. 
 
 
Organización staff. Este tipo de organización conserva las ventajas del sistema lineal, es decir, un gerente de 
ventas que no puede dedicarse a ciertas actividades por falta de tiempo, o que carece de los conocimientos 
necesarios, se asesora con personal capacitado. La desventaja radica en que los asesores staff subestiman a la 
persona que están asesorando y, como consecuencia, confunden los directivos. 
 
Director de 
comercialización 
Gerente de estudios 
de mercado 
Gerente de ventas Gerente de 
publicidad y 
relaciones publicas 
Agentes vendedores
Personal subordinado 
en general
Director de 
comercialización 
Gerente de estudios 
de mercados 
Gerente de ventas Gerente de 
publicidad y 
relaciones publicas 
Supervisores 
Agentes vendedores Agentes vendedoresAgentes vendedores Agentes vendedoresAgentes vendedores
 
 
 Planeación Estratégica de las Ventas en las Empresas 
 
 
-30-
 
 
 
Organización por comités. La organización por comités es útil para coordinar los esfuerzos del personal de 
ventas, con el fin de que se identifiquen y de que sus ideas se tomen en cuenta. Los comités informan a los 
diversos ejecutivos de los progresos que vayan realizándose, hacen recomendaciones a la gerencia sobre 
asuntos específicos, y formulan juicios colectivos sobre los problemas administrativos y de mercadeo. Se 
divide en las dos modalidades siguientes: 
 
• Comités deliberantes. Su función principal es discutir los problemas, pero no tienen autoridad para 
resolverlos, es decir, sus acuerdos deben ser avalados por su superior. 
• Comités resolutivos. Sus decisiones se llevan a cabo sin necesidad de la aprobación de un superior. 
En este sistema, las discusiones sin sentido y fuera de tema dan como resultado la perdida del 
tiempo. 
 
 
2.3. DIRECCIÓN DE VENTAS. 
 
Una vez organizada la empresa, se necesitará impulsar, coordinar y vigilar las funciones de cada miembro del 
departamento de ventas; esto es con el único fin de que en conjunto se realice el trabajo o las actividades en 
forma eficaz logrando los objetivos. 
 
Dirigir significa dar instrucciones a los subordinados, o indicar de alguna otra forma lo que debe hacerse. Una 
instrucción debe ser clara, completa y razonable, verbal o por escrito, y no dejar dudas en la mente de la 
persona que la recibe respecto a lo que debe hacerse, ya que si bien puede ser clara para el supervisor que la 
emite, no siempre lo es para quien la recibe, en especial con los nuevos empleados y los que están 
relativamente sin entrenar. 
 
Un supervisor debe considerar si la persona que recibe tal instrucción tiene la experiencia y la habilidad 
suficiente para cumplir en forma satisfactoria. Además las políticas, recursos y otros aspectos de las 
operaciones de la compañía deben tenerse en cuenta al dar una instrucción, de manera que el empleado pueda 
cumplirla con esfuerzo y habilidad razonables. 
La dirección puede tomar dos aspectos. En la dirección participativa, el supervisor consulta con la gente 
responsable de hacer la tarea, respecto a su practicidad y sobre las mejores formas de lograr los mismos 
resultados. Dicho de otra manera, los subordinados participan en la decisión. La dirección autócrata es 
sencillamente dar las ordenes sin consultar, o sin la participación de los subordinados. 
 
Director de comercialización 
Gerente de estudios de mercados Gerente de ventas Gerente de publicidad y 
relaciones publicas 
Investigación de mercados Consultores administrativos 
Promoción 
Distribución 
Supervisores 
Agentes vendedores 
Medios de difusión 
Público consumidor 
 
 
 Planeación Estratégica de las Ventas en las Empresas 
 
 
-31-
2.3.1. AUTORIDAD. 
 
 
Aunque los departamentos asesores realicen las funciones técnicas que les son propias, los jefes desarrollaran 
una autoridad directa sobre sus subordinados. Autoridad es el derecho a ordenar o a obrar. La organización 
requiere que los que tienen derecho a adoptar decisiones y a obrar deleguen en otros la autoridad en 
determinados asuntos. 
 
En una organización comercial, el gerente de ventas comparte con sus subordinados el derecho de operar en 
cuestiones de normas, estrategias y supervisión de ventas. La delegación de la autoridad contribuye a formar 
subordinados que tengan oportunidad de ejercer y acreditar sus capacidades y talentos. Cuando el número de 
asesores es grande, convendrá repartir la autoridad para formar una jerarquía lineal, en donde el jefe de 
investigaciones, con funciones especializadas dispondrá de varios ayudantes para atender los problemas 
relacionados con los métodos de ventas, los consumidores y la publicidad. 
 
La autoridad es esencial para el control y supervisión eficiente de las funciones comerciales en todos los 
niveles de la organización. Si la autoridad no se define claramente, los ejecutivos de ventas pueden tener 
dudas respecto a su derecho a decidir y proceder y todo resultara inútil. 
 
 
2.3.2. COMUNICACIÓN. 
 
 
Las dos amplias categorías de influencias en el desempeño de la fuerza de ventas (internas y externas) reciben 
influencia directa o indirecta del gerente de ventas. Por tanto, resulta de vital importancia que el gerente de 
ventas y la fuerza de ventas mantengan canales de comunicación abiertos entre si. 
 
Pero muchas veces la comunicación con los vendedores parece ser más difícil que la comunicación con otras 
personas, y quizás sea porque la mayoría de ellos no son buenos oyentes, ya que el vendedor, por enseñanza o 
por instinto, es un individuo agresivo y extrovertido, que obliga a otros a escucharle. 
 
La comunicación juega un papel importante en el reclutamiento, la selección y la capacitación de la fuerza de 
ventas y por lo tanto la comunicación mantiene un fuerte impacto en el desempeño el vendedor. Pero hay que 
tomar en cuenta, que si la empresa bombardea a sus vendedores con demasiados comunicados, solo puede 
esperar dos cosas: que los vendedores intenten absorber toda la información que reciban, ó, se darán cuenta en 
seguida de lo inútil que es intentar escuchar todo lo que dicen los jefes. 
 
El ejercicio de la autoridad exige la transmisión de ordenes e información por parte de los superiores a los 
subordinados. Por este motivo, la estructura de la organización comercial debe contar con canales de 
comunicación en ambos sentidos que se entiendan fácil y claramente, para dar órdenes a los subordinados y 
recibir de ellos informes y sugerencias. Los canales de comunicación arrancan del jefe de la organización, 
quien transmite información a su personal administrativo y a la organización de línea, a través de sus 
auxiliares. Los gerentes de región y división se comunican con los de sucursal, quienes dan instrucciones a los 
supervisores de ventas, los cuales a su vez informan a los agentes. 
 
Cuando los canales no están claramente definidos, en cuanto a la comunicación, los ejecutivos de línea y el 
personal administrativo no saben de quien deben esperar órdenes o con quien despachar. Mucha de la 
ambigüedad de los papeles se puede dar si la comunicación no existe en estas fases del proceso administrativo 
de ventas. Y de igual forma toda la planeación y organización realizada por un gerente de ventas será en balde 
si no se comunican