726-2006-ESCA-TEP-MAESTRIA-montufar-navarro-marcelaadriana

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESCUELA SUPERIO
ADMINIS
UNIDAD 
 
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE P
 
 
Clima Organizacional
textil caso: HIL
S.A. d
TE
Que para obtener el grado
Especi
ADMINISTRACIÓ
Pres
 Marc
Directora
M. en C. Susan
 
 
 
R DE COMERCIO Y 
TRACIÓN 
TEPEPAN 
OSGRADO E INVESTIGACIÓN 
 en una mediana empresa 
ATURAS SELECTAS, 
e C.V. 
 
 
 
 
SIS 
 
 
 de Maestra en Ciencias con 
alidad en 
 
N DE NEGOCIOS 
 
 
enta: 
 
ela Adriana Montufar Navarro 
 
 
 
 
 
 de Tesis: 
a Jiménez Vidal 
 
México, D. F., Abril de 2006 
 2 
 
 3
 
 
 
 
 … CON CARIÑO 
 
 
 A: 
 
 
 
Mi hijo Ignacio Maximiliano, por toda su 
ternura, cariño y por todos los momentos 
tan hermosos que he podido experimentar 
gracias a él. 
 
 
 
Mi esposo por todo su cariño, 
comprensión y apoyo. Yo también te 
quiero. 
 
 
 
Toda mi familia. En particular a mis 
padres y a mi abuelita. Gracias papá. 
 
 
 
 
 
 4
AGRADECIMIENTOS 
A Dios por fortalecerme en los momentos más difíciles de mi vida. 
 
A todos mis profesores que me apoyaron incondicionalmente para realizar este 
trabajo, en especial 
A: 
 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
M. en C. Susana Jiménez Vidal, por su valiosísimo tiempo y apoyo 
incondicional. 
M. en C. Emma Frida Galicia Haro, por entusiasmarme en los momentos 
difíciles. 
M. en C. Silvia Galicia, por todas sus atenciones. 
M. en C. Héctor Manuel Leal Pérez, por su apoyo. 
M. en C. Magdalena Chaín Palavicini, por sus consejos. 
M. en C. Mariana Marcelino, por su apoyo y atenciones. 
Dra. Lourdes Münch Galindo, por la forma en que transmite su 
conocimiento. 
Dr. Sergio Levin Kosberg, por todo su apoyo y disposición. 
M. en C. José Ruiz Piña, por su apoyo en el inicio de la maestría. 
M. en C. José González Pedrero, por sus sabios consejos. 
M. en C. Esperanza Verduzco Ríos, por su tiempo y sus consejos tan 
certeros. 
 
… y a todos los que laboran en la Sección de Graduados por todas las atenciones 
y facilidades. 
 
La empresa Hilaturas Selectas, S.A. de C.V. por el apoyo que me brindó 
durante el tiempo en que realicé este trabajo de investigación. 
 
Marcela A. Montufar Navarro. 
 
 5
ÍNDICE 
RELACIÓN DE CUADROS Y GRÁFICOS........................................................... 8 
RESUMEN............................................................................................................ 10 
GLOSARIO………………………………………………………..............…........…. 11 
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………... 
 
CAPÍTULO I. PROBLEMATIZACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA 
EMPRESA HILATURAS SELECTAS, S.A. de C.V......………………................. 
1.1. Justificación…………………………………………………………......…..... 
1.2. Objetivos......…………………………………………………………............. 
1.3. Problemática…..…………………………………………………….............. 
1.4. Tipo de estudio.................………………………………………………....… 
1.5. Sujetos..................................................................................................... 
1.6. Escenarios............................................................................................... 
1.7. Instrumentos............................................................................................. 
 1.8. Procedimientos................................................................................. 
 
18 
 
 
20 
21 
22 
22 
27 
27 
28 
28 
29 
CAPÍTULO II. CONTEXTUALIZACIÓN DE LA EMPRESA…….....… 
 2.1 Evolución histórica de la empresa……………………………………………...…. 
 2.2. Estructura organizacional………………………………………………....… 
 2.3. Dirección y funcionalidad de la estructura…………………………….....… 
 2.4. Conducción de las acciones……………………………………….....…...... 
 2.5. Prácticas de la administración………………………………………….....… 
 2.6. Proceso de decisión………………………………………………………..... 
 2.7. Necesidades de los miembros……………...…………………………....… 
 2.8. Condiciones físicas de trabajo………...………………………………....... 
33 
34 
37 
40 
41 
43 
44 
45 
46 
 
CAPÍTULO III. CONCEPTUALIZACIÓN Y DEFINICIÓN DEL CLIMA 
ORGANIZACIONAL……………………………….................................................. 
 
50 
 3.1. Marco teórico………………………………………………………………. 
 3.1.1. Importancia del clima organizacional en la industria........................... 
51 
51 
 3.1.2. Conceptualizaciones del clima 
organizacional………........................... 
52 
 3.1.3. Dimensiones del clima 
organizacional…………...................................... 
55 
 3.1.4. Liderazgo como factor en el sistema organizacional…………..…… 64 
 3.2. Comunicación……………………………………………………………...... 
 3.2.1. Concepto.......................... ………………………………………….…... 
 3.2.2. Modelo de gestión de comunicación para el cambio organizacional 
 3.2.3. Modelo de Lasswell………………….......…………………………......... 
 3.2.4. El manual como medio de comunicación............................................ 
 3.3. Motivación y satisfacción en el trabajo.....................................…............. 
 3.4. Teoría de las expectativas de Vroom...................................................…. 
 3.5. Satisfacción laboral...........................……………………...........……….…. 
66 
66 
72 
74 
75 
76 
80 
84 
 6
 3.6. Teoría de Herzberg.................... …………………………...........……….... 
 3.7. Sistema de recompensas justas............................................................... 
 3.8. Modelos de remuneraciones................................................................... 
86 
87 
87 
 3.9. El efecto de la incertidumbre................................................................... 90 
 
CAPÍTULO IV. RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL CLIMA 
ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA HILATURAS SELECTAS, S. A. DE 
C.V………………………………………………………………………....…………. 
 
 
91 
 4.1. Análisis cualitativo…………………......……………………………………. 
 4.1.1. Nivel gerencial…………………………………………………..……… 
92 
92 
 4.1.2. Nivel operacional……………………………….......................………… 
 
99 
CAPÍTULO V. LA PROPUESTA 112 
 
 5. La propuesta.............................................................................................. 
 5.1. Propuesta para disminuir los puntos negativos de: incomunicación, 
insatisfacción e incertidumbre que afectan el clima organizacional en la 
empresa Hilaturas Selectas, S.A. de C.V............................................................ 
 5.2. Comunicación………………………………………………...................…… 
 5.3. Satisfacción laboral..............................................…………........……….. 
 5.4. Incertidumbre...........…………………………………………….....………… 
 
 
113 
 
 
113 
113 
120 
124 
 
CONCLUSIONES..........………………………..........…………………………….. 129 
Bibliografía............................................................................................................ 134 
 
ANEXOS: 
 
 
1. Normas…………………………………........………….............…………………. 
 
139 
2. Entrevista diagnóstica a gerentes y operarios sobre su percepción del clima 
organizacional en la empresa............................................................................... 
Cuestionarios guía: 
a) Para gerentes................................................................................................. 
b) Para empleados............................................................................................... 
 
145 
 
146 
147 
 
3. Resultados de la entrevista-diagnóstica a gerentes, administrativos y 
operarios sobre la percepción de sus actividades, las de su jefe y del clima 
organizacional..............................................………....…………………...........…. 
 
 
148 
 
4. Cuestionarios sobre el clima organizacional en el que se desenvuelven........ 
a)Nivel gerencial.................................................................................................. 
b) Nivel operacional.............................................................................................158 
159 
163 
 
 7
 
RELACIÓN DE CUADROS Y GRÁFICOS 
 
TÍTULO DE FIGURA: Página 
1. Organigrama de la empresa……………………........ 38 
2. Prácticas administrativas en Hilaturas Selectas, 
S.A. de C.V……………………………….…………......... 
 
43 
3. Proceso de decisión actual………………………....... 44 
4. Necesidades de seguridad e higiene, de acuerdo 
con Herzberg…………………………………………....... 
 
45 
5. Dimensiones del clima organizacional...................... 54 
6. Impacto de los factores en el comportamiento de 
los empleados a partir de su percepción………………. 
 
60 
7. Modelo de Lasswell………………………………....... 74 
8. Teoría de las expectativas........................................ 82 
9. Modelo ampliado de las expectativas de Porter y 
Lawler........................................................................... 
 
83 
 
 
TÍTULO DE LA GRÁFICA Página 
1. Resultados del cuestionario para la evaluación del 
clima organizacional a nivel gerencial.......................... 
 
92 
2. Medición, análisis y mejora....................................... 94 
3. Condiciones y seguridad laboral.............................. 96 
4. Gerencia................................................................... 98 
5. Resultados del cuestionario para la evaluación del 
clima organizacional a nivel operacional...................... 
 
99 
6. Situación personal.................................................... 101 
7. Factor de satisfacción laboral................................... 103 
8. Factor identidad e imagen de la empresa................ 104 
9. Factor de recursos e interacción.............................. 105 
10. Factor de permanencia.......................................... 106 
11. Factor de liderazgo................................................. 108 
12. Factor de lealtad..................................................... 109 
13. Factor de competencia........................................... 110 
14. Factor estratégico................................................... 111 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8
 
TÍTULO DE CUADRO Página 
1. Línea de productos de la empresa Hilaturas Selectas, S.A. de 
C.V...................................................................................................... 
 
35 
2. Número de personal por departamento........................................... 39 
3. Resumen de las observaciones realizadas en el comportamiento.... 42 
4. Dimensiones y medidas..................................................................... 56 
5.Dimensiones del clima organizacional en cuatro instrumentos de 
medición................................................................................................. 
 
58 
6. Tipos de clima organizacional de acuerdo con la teoría de Likert..... 60 
7. Tipos de liderazgo.............................................................................. 65 
8. Taxonomía original de las necesidades, de Murray.......................... 77 
9. Modelos de remuneración.................................................................. 88 
10. Flexibilidad del trabajo en Europa.................................................... 89 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 9
 
RESUMEN 
 
La importancia del clima organizacional resalta en el estudio realizado en una 
mediana empresa de la Industria Textil “Hilaturas Selectas, S.A. de C.V.”, donde 
se hizo la evaluación de tres factores conflictivos: comunicación, incertidumbre y 
satisfacción laboral que afectan el ambiente y comportamiento del personal en los 
niveles: gerencial y operacional. 
 
A partir de esta evaluación se identificaron áreas de oportunidad para diseñar una 
propuesta y redefinir los sistemas de comunicación e información, elevar la 
confianza de los empleados en la organización, y mejorar las condiciones de 
trabajo para lograr una satisfacción en los trabajadores y disminuir el umbral de 
incertidumbre, todo esto bajo la suposición de que de esta manera es posible 
crear un clima organizacional adecuado para lograr los objetivos organizacionales. 
 
 
 
ABSTRACT 
 
The importance of the organizational clime is evident in the study done in a 
medium enterprise of the textile industry “Hilaturas Selectas, S. A. de C. V.” where 
was done an evaluation of the tree conflictive factors: communications, uncertainty 
and satisfaction that affected the personal environment and behavior in the 
management and operational levels. 
 
Starting from this evaluation it was identified opportunity areas to design a proposal 
and a redefinition of the communication and information systems, to elevate the 
trust of the employees in the organizations, and make better the working conditions 
in order to get a workers’ satisfaction and to diminish the uncertainty threshold, all 
under the suppositions that in this way is possible to create a suitable 
organizational clime in order to obtain the organizational objectives. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 10
 
GLOSARIO 
C 
CLIMA ORGANIZACIONAL 
Es el ambiente percibido por los recursos humanos de la empresa a partir de las 
relaciones que tienen con el subsistema estructural, es decir, las políticas, reglas, 
procedimientos, trámites y hasta limitaciones que tienen que enfrentar los recursos 
humanos en el desarrollo de su trabajo y que determinan el comportamiento 
consecuente, que impacta la productividad. 
 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
Conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan 
los miembros de una organización. 
 
COMUNICACIÓN 
Es el proceso mediante el cual las personas que trabajan en las organizaciones 
transmiten información entre sí e interpretan su significado. 
 
D 
DELEGAR 
Es el acto de asignar a un supervisado la autoridad y la responsabilidad formal 
para realizar actividades específicas. 
 
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN 
Enfoque gerencial que ayuda a los gerentes a prepararse para administrar el 
cambio dentro de un mundo cambiante. 
 
 11
DESARROLLO ORGANIZACIONAL 
Conjunto de valores, visiones, conceptos y técnicas de índole psicosocial 
orientadas a apoyar el cambio planificado en organizaciones. 
 
DIAGNÓSTICO 
Etapa de la consultoría en la cual se describe, sin evaluarse, la situación actual de 
una organización, de un grupo o de una persona. 
 
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO 
Diagrama usado para organizar y mostrar, en forma pictórica, las posibles causas 
de un problema o circunstancia. También llamado diagrama de espina de pescado 
y diagrama de Ishikawa. 
 
E 
EFICACIA ORGANIZACIONAL 
Capacidad para determinar los objetivos adecuados dentro de una Organización 
"hacer lo indicado". 
 
EFICIENCIA 
Capacidad para reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos 
de la organización. "hacer las cosas bien". 
 
EMPOWERMENT 
Proceso estratégico que mejorará la efectividad y el desempeño en las 
organizaciones, busca cambios significativos en la cultura y el clima de la 
organización y maximizar la utilización de las diferentes capacidades del personal. 
 
 12
ENTORNO 
Conjunto de elementos que rodean a una organización. Instituciones o fuerzas 
externas a la organización que tienen potencial para afectar su rendimiento. 
 
ERGONOMÍA 
Estudio de las interacciones humanas con tareas, equipo, herramientas y el 
ambiente físico. 
 
ESTÁNDAR 
Unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio. 
 
ESTRATEGIA 
Esquema que contiene la determinación de los objetivos o propósitos de largo 
plazo de la empresa y los cursos de acción a seguir. Es la manera de organizar los 
recursos. 
 
G 
GERENTE 
Personal de una organización que tiene autoridad para tomar decisiones que 
comprometen a la misma. 
 
I 
INCERTIDUMBRE 
Según el Larousse, diccionario enciclopédico, (2004): Que no tiene límites 
definidos. 
 
 13
L 
LIDERAZGO 
Proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas y/o ideas. Influencia interpersonal 
ejercida en una situación, dirigida a la consecución de un objetivo.M 
MISIÓN 
Propósito, finalidad que persigue en forma permanente o semipermanente una 
organización, un área o un departamento. Razón de ser de una organización. 
 
O 
ORGANIGRAMA 
Gráfico de la estructura formal de una organización, señala los diferentes cargos, 
departamentos, jerarquía y relaciones de apoyo y dependencia que existe entre 
ellos. 
 
ORGANIZACIÓN 
Proceso de arreglar la estructura de una organización y de coordinar sus métodos 
gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo 
relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolución 
cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente 
dinámico. 
 
 
 
 14
ORGANIZACIÓN FORMAL 
División del trabajo racional, mediante la diferenciación e integración, de acuerdo 
con algún criterio establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones. 
 
ORGANIZACIÓN INFORMAL 
La "organización" que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que 
ocupan posiciones en la organización formal. 
 
R 
ROL 
Una serie de patrones esperados de conducta atribuidos a quien ocupa una 
posición dada en una unidad social. 
 
ROTACIÓN DE PUESTOS 
Práctica de cambiar a los individuos de un puesto a otro para incrementar la 
motivación y el desempeño potencial. 
 
S 
SISTEMA DE INFORMACIÓN 
Es aquel que permitirá una mejora administrativa de tal manera que proporciona 
los datos correctos, a la persona indicada y en el tiempo exacto. 
 
SISTEMA DE COMUNICACIÓN 
Un buen sistema de comunicación tiene como objeto: poder estar informado o el 
de informar a los demás, además de influir o ser influido por los demás. 
 
 15
T 
TAXONOMÍA 
Parte de la historia natural que trata de la clasificación de los seres. 
 
TEORIA 
Es una explicación sistemática de los hechos que son observados y leyes 
relacionadas con un particular aspecto de la vida. 
 
TEORIA DE LOS SISTEMAS 
Parte de los problemas específicos de la sociología industrial, y en particular del 
problema de la interacción entre la organización social y la organización técnica 
de la empresa. 
 
TEORIA ORGANIZACIONAL DE LIKERT 
Establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende 
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones 
organizacionales que los mismos perciben. 
 
TORMENTA DE IDEAS 
Técnica que promueve la creatividad fomentando la generación de ideas por 
medio de la discusión no crítica. 
 
U 
UNIDAD DE MANDO 
Principio de administración que establece que cada supervisado debe informar 
sólo a un supervisor. 
 16
V 
VARIANZA 
Fluctuación promedio de un determinado valor de la población dada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 17
INTRODUCCIÓN 
 
Debido a la competencia que se vive en la actualidad, es una condición 
indispensable mejorar como empresa y de esta manera lograr ser altamente 
competitivos. El primer paso, es que la misma entidad se conozca y reconozca los 
puntos débiles, mejor conocidos como áreas de oportunidad, para poder 
fortalecerlos. 
 
En este trabajo se sustenta la tesis de que, para alcanzar las metas el elemento 
más importante es el recurso humano, por lo tanto cobra particular relevancia 
entender qué piensan los empleados sobre el lugar, donde trabajan las personas 
con las que trabajan y sobre su status, además de sus sentimientos con respecto 
a la labor que desempeñan. Es decir, se intenta abordar el estudio del clima 
organizacional, entendiéndose éste como el ambiente percibido por los recursos 
humanos de la empresa Hilaturas Selectas S.A. de C. V., a partir de las relaciones 
que tienen con el subsistema estructural, es decir, las políticas, reglas, 
procedimientos, trámites y hasta limitaciones que tienen que enfrentar los recursos 
humanos en el desarrollo de su trabajo y que determinan el comportamiento 
consecuente, que impacta la productividad. (Brunet, 2002 y Litwin y Stinger, 1978, 
citados por Goncalvez A., 1997.) 
 
Específicamente este trabajo, se divide en cinco capítulos, cuya lógica obedece al 
interés, primeramente de conocer la empresa, en sus aspectos relacionados con 
el sistema organizacional, es decir la tecnología, su organización interna, su 
estructura social, liderazgo, prácticas de la administración, procesos de 
administración y las necesidades de sus miembros. 
 
Es así que en este primer capítulo, se proporciona una breve descripción de la 
empresa desde sus orígenes hasta la actualidad, condiciones físicas de trabajo, 
giro de la empresa, estructura, misión, visión y las características funcionales, que 
incluye la organización de su sistema de producción; además de las prácticas de 
 18
administración, condiciones de trabajo y procesos de decisión que se llevan a 
cabo en esta empresa por citar algunos puntos. 
 
En el segundo capítulo se ha ubicado el objeto de estudio y la problemática con 
relación a los indicadores seleccionados para evaluar las dimensiones del clima 
organizacional, es decir, el ambiente organizacional percibido y la motivación 
producida, lo cual nos lleva a entender los comportamientos y las actividades de 
interacción y sentimientos, así como las consecuencias para la organización, que 
por supuesto implica la problemática concreta que está inmersa en el clima 
organizacional. 
 
En el tercer capítulo se presenta el esquema conceptual que fundamenta y 
justifica la propuesta teórica que se presupone permitiría la superación de las 
condiciones que afectan de manera negativa el clima organizacional y que 
permitirían obtener un óptimo aprovechamiento del sistema organizacional de los 
factores motivantes que afectan la percepción de los empleados para lograr un 
máximo de productividad en los mismos. 
 
Para el desarrollo del cuarto capítulo, se realizó el análisis de los resultados de la 
aplicación de los instrumentos aplicados para detectar la problemática y derivar la 
propuesta descrita en el quinto y último capítulo; en dicha propuesta se presenta el 
esquema en los tres rubros que la componen (comunicación, incertidumbre y 
satisfacción laboral) y que tiene como objetivo abatir la problemática que atañe a 
la empresa en cuestión. 
 
Finalmente, se dan las conclusiones de este trabajo de investigación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 19
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROBLEMATIZACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA 
EMPRESA HILATURAS SELECTAS, S. A. DE C. V. 
CAPÍTULO I
 
 
1.1 JUSTIFICACIÓN 
1.2 OBJETIVO 
1.3 PROBLEMÁTICA 
1.4. TIPO DE ESTUDIO 
1.5. SUJETOS 
1.6. ESCENARIOS 
1.7. INSTRUMENTOS 
1.8. PROCEDIMIENTOS 
 
 
 20
1.1 JUSTIFICACIÓN 
 
Como se ha mencionado en la introducción de este documento, se intenta abordar 
el estudio del clima organizacional, entendiéndose éste como el ambiente 
percibido por los recursos humanos de la empresa Hilaturas Selectas S. A. de C. 
V., a partir de las relaciones que tienen con el subsistema estructural, es decir, las 
políticas, reglas, procedimientos, trámites y hasta limitaciones que tienen que 
enfrentar los recursos humanos en el desarrollo de su trabajo y que determinan el 
comportamiento consecuente, que impacta la productividad. (Brunet, 2002 y Litwin 
y Stinger, 1978, citados por Goncalvez A., 1997.) 
 
Así mismo, en los siguientes párrafos de este capítulo se encontrarán aspectos 
elementales como: la problemática, el tipo de estudio que se realizó, los sujetos, 
escenarios, instrumentos y procedimientos necesarios para la elaboración de esta 
tesis. 
 
Para la realización de este trabajo fue necesario contar con el apoyo de la 
gerencia de la empresa para que el personal operativo y gerencial diera respuesta 
a los cuestionarios preparados para encontrar las fallas y las áreas de 
oportunidad. 
 
 
 21
1.2. OBJETIVOS 
 
OBJETIVO GENERAL 
 
Diseñar una propuesta teórica para solventar los factores del sistema 
organizacionaly las tendencias motivacionales de los empleados de la empresa 
Hilaturas Selectas, S. A. de C. V., percibidas por los empleados como negativas 
(incomunicación y desinformación, insatisfacción e incertidumbre) para 
desempeñarse en la organización. 
 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
 Identificar las acciones necesarias para formalizar los sistemas de 
comunicación e información. 
 
 Identificar las acciones para reducir la insatisfacción de los empleados 
operativos y reducir el umbral de incertidumbre prevaleciente. 
 
 
1.3. PROBLEMÁTICA 
 
Actualmente la empresa Hilaturas Selectas, S. A. de C. V. ha llegado a un punto 
de crecimiento en el que se requiere una reestructuración en su sistema 
administrativo para consolidar procesos, procedimientos y sus recursos humanos, 
logrando que éstos sean altamente competitivos. De tal manera que las primeras 
preguntas que se consideraron necesarias responder fueron: ¿qué es lo que 
ocurre en esta empresa?, ¿cuáles son los puntos que conforman la problemática 
en esta empresa? y también ¿qué es lo que recomiendan o cuáles son las áreas 
de oportunidad que sugieren los mismos gerentes? 
 
Por supuesto que estudiar un sistema administrativo resulta muy complejo dada la 
naturaleza del mismo, por esta razón, en esta tesis se realizó un esfuerzo por 
 22
http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
identificar la problemática mediante la detección de las quejas del personal 
operativo y ejecutivo expresadas de manera verbal, la observación de los 
comportamientos del personal y la aplicación de cuestionarios para gerentes y 
empleados, (tanto administrativo como operarios.) 
 
Los resultados de esta indagación señalan que los procesos que interfieren en el 
logro de una percepción positiva de los empleados sobre las condiciones que le 
ofrece la empresa para realizar sus labores y por ende presentar una actitud 
positiva hacia su trabajo están inmersos en los sistemas de información y 
comunicación. En los siguientes párrafos se encuentran descritos específicamente 
los aspectos descubiertos por estos procesos que merman dicha percepción y que 
son los que deben ser retomados para mejorar el clima organizacional. 
 
Las preguntas realizadas a los gerentes de la empresa y la observación del 
comportamiento del personal que labora en la empresa en estudio, arrojaron los 
siguientes datos: (ver anexos 2 y 3) 
 
• La mayoría de los empleados administrativos, operarios y los ejecutivos de 
nivel medio superior, consideran en general, que tienen un clima 
organizacional insatisfactorio. 
 
• La mayoría de los empleados, en lo que respecta al clima organizacional en 
general perciben inseguridad para conservar el puesto, además de que es 
considerado como un tanto denso en los diferentes departamentos que 
conforman a la empresa en estudio; sólo en el departamento de control de 
calidad específicamente, los entrevistados aseguran que el ambiente en 
este departamento es cordial y que no sienten inseguridad. 
 
• La percepción de los empleados varía de acuerdo con los rumores que se 
escuchan en los pasillos o bien con la temporada de producción, es decir, si 
es “temporada alta” consideran que se les exige más de lo que deben o 
 23
pueden producir y que la retribución es injusta; en cambio en la “temporada 
baja”, los empleados se estresan mucho debido a que tienen la expectativa 
de un despido imprevisto. 
 
• La información, instrucciones y/o comunicaciones formales, que reciben, 
consideran, que en la mayoría de las ocasiones es inadecuada, carece de 
claridad y es necesario solicitar una explicación adicional del contenido de 
la información. Los gerentes también están de acuerdo que el flujo de la 
información entorpece la comunicación con los altos ejecutivos y sus 
subalternos y que se requiere mayor capacitación. 
 
• Las metas a corto plazo no son dadas a conocer de manera oportuna por la 
mayoría de los gerentes. 
 
• El compromiso de los empleados con la empresa ha disminuido 
considerablemente en los últimos diez años, pues anteriormente había más 
apoyo y más facilidades para los trabajadores de la empresa. 
 
• Otro problema que se detectó durante las diferentes visitas a la planta es 
que los empleados en general se quejan de su salario y de la falta de 
reconocimiento a su trabajo; algunos reconocen el poco interés por los 
asuntos de la empresa y otros justifican su trabajo incompleto debido a que 
su salario no ha sido revisado o porque son eventuales; y por estas razones 
se supone otro problema de satisfacción laboral. 
 
• Los gerentes y empleados consideran que el mobiliario y su disposición en 
el espacio físico ofrece buenas condiciones para desempeñar su trabajo sin 
contratiempos. Solamente el área de contabilidad considera que es 
necesario proporcionarles recursos técnicos y tecnológicos actualizados 
porque los que tienen están obsoletos. 
 
 24
De acuerdo a los resultados obtenidos en las respuestas a las preguntas 
anteriores, se tienen evidencias de que la opinión de los gerentes es compartida 
con sus empleados, es decir, que los problemas fundamentales en la empresa son 
de satisfacción, comunicación e inseguridad básicamente. 
 
Para efectos de esta tesis, la problemática encontrada tiene su causalidad en los 
aspectos que conforman el sistema organizacional y la motivación producida, ya 
que los sentimientos expresados de incertidumbre están relacionadas con el uso 
de poder en el liderazgo de los ejecutivos de la empresa, así mismo la deficiente 
comunicación en una falta de estructura organizacional adecuada para canalizar 
las reacciones de agresión y temor; por último la insatisfacción o no satisfacción 
de los empleados como consecuencia de las prácticas de la administración que 
estimulan en poco o nada a los empleados. 
 
De acuerdo con la información recaudada a través de los cuestionarios aplicados y 
los comentarios obtenidos a lo largo de diversas visitas realizadas a la planta se 
elaboró el siguiente análisis FODA (Fuerza, Oportunidades, Debilidades y 
Amenazas). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 25
Análisis FODA 
FUERZAS: 
 Cuenta con representaciones 
comerciales en los principales centros de 
confección del país, como son: Guadalajara, 
Monterrey y Mérida 
 
 Realizan constantemente diseños 
innovadores y vanguardistas, según las 
necesidades del mercado 
 
 El posicionamiento a nivel nacional en el 
mercado textil de tejido de punto es del 5% 
 
 Al personal le gusta el trabajo que realiza 
 
 En general existe un buen 
compañerismo 
 
 Cuentan con buena información en caso 
de algún sismo, incendios, fugas tóxicas y 
primeros auxilios (en forma escrita, carteles, 
trípticos, pláticas, prácticas, material impreso 
con fotografías 
 
DEBIDILIDADES: 
 Para un tipo de teñido se necesita de un químico 
importado 
 
 Debido a la mala comunicación entre los 
departamentos, la empresa ha tenido dificultades 
con fechas de entrega, 
 
 La informalidad de la comunicación genera gran 
cantidad de distorsiones en el flujo de las 
instrucciones y la información de tal manera que 
origina inseguridad en los empleados 
 
 Falta de recursos tecnológicos que permita 
formalizar la comunicación con procedimientos 
establecidos y sistematizados 
 
 Se carece de un sistema de estímulos y 
reconocimientos que sean objetivos de tal forma 
que motive al personal a realizar su trabajo 
 
 Los líderes formales carecen de capacitación y 
formación para administrar los recursos humanos 
por lo que el aspecto que resalta por su 
ineficiencia es la delegación de responsabilidades 
 
 Se encontraron evidencia de competitividad 
entre departamentos y conductas que denotan 
falta de cooperación e interrelación social 
 
 Inexistencia de un sistema de información 
formal por lo que se duplican los procedimientos 
que se llevan a cabo parael control interno 
 
 Existen algunas áreas que requieren mayor 
mantenimiento por el deterioro que presentan 
 
 El dueño de la empresa tiene desinterés por 
invertir en la empresa 
 
OPORTUNIDADES: 
 Existen organizaciones que permiten 
mejorar los sistemas de comunicación 
 
 Existe tecnología de punta que no es tan 
cara y puede mejorar el flujo de información 
 
 Pueden tener vinculación con escuelas de 
ingeniería para que los alumnos de éstas 
desarrollen programas de mantenimiento 
preventivo y correctivo 
 
 Existen empresas que ofrecen cursos de 
capacitación para mejorar el liderazgo 
 
 Buscar el mayor aprovechamiento de sus 
recursos humanos. 
 
 
AMENAZAS: 
 
 El mercado negro 
 
 La enorme competencia 
 
 Las empresas de competencia tienen una 
menor o igual capacidad para la producción y 
para enfrentar un sobrecosto de aranceles, sin 
embargo la amenaza que corre la empresa 
Hilaturas Selectas es que las demás empresas 
maduren hasta su nivel y puedan crear un 
clima organizacional propicio para que sus 
empleados se sientan con la fuerza suficiente 
para enfrentar la competitividad externa y 
lograr manejar su capital intelectual como su 
inversión más valiosa 
 
 Seguridad en el trabajo 
 
 26
Puesto que la problemática según la percepción de los entrevistados, se concentra 
básicamente en los sistemas de comunicación e información y en los sentimientos 
de insatisfacción e incertidumbre habría que saber: Si se reestructura y formaliza 
el sistema de comunicación en la empresa, ¿mejoraría la percepción de los 
empleados con respecto a su conocimiento de los mismos?, ¿la incertidumbre e 
inseguridad que los empleados perciben disminuiría si se implanta un sistema de 
estímulos y si se revisan las formas de administración de remuneraciones? y por 
último, ¿se evitaría la insatisfacción de los empleados si se diseña un sistema de 
estímulos que impacte sobre las necesidades de logro de los mismos?, estas 
preguntas que se instituyen como el cuestionamiento a investigar de este trabajo 
de tesis sugiere el origen a una hipótesis conceptual, ya que es una investigación 
exploratoria exclusivamente. 
 
1.4. TIPO DE ESTUDIO 
 
Se realizó una investigación de tipo exploratorio, de acuerdo con Hernández 
Sampieri, R., Fernandez Collado C. (2003). Posteriormente se diseñó la 
propuesta sobre las variables de impacto negativo sobre la percepción de los 
empleados. 
 
1.5. SUJETOS 
 
El total de los empleados que laboran en la planta son: 277 personas, de las 
cuales 270 corresponden al nivel operativo (operarios y administrativos) y 7 son 
gerentes; se seleccionaron al azar 43 operativos (que corresponden al 15.92%) y 
a los 7 gerentes para aplicar los cuestionarios respectivos que se encuentran en el 
anexo 4. 
 27
1.6. ESCENARIOS 
 
Las entrevistas realizadas para la elaboración del diagnóstico a la empresa 
Hilaturas Selectas, S. A. de C. V. se llevaron a cabo en los departamentos de: 
tejido, teñido, crédito y cobranzas, relaciones industriales, contabilidad, compras 
tesorería, programación, almacén de producto terminado, revisado previo, lienzos, 
remallado, laboratorio químico, centrifugado, acabado en rama, calandra y secado. 
 
1.7. INSTRUMENTOS 
 
Se hizo una adaptación de una parte del instrumento de ISO-9000-2000, para 
nivel gerencial, que consta de las siguientes variables: medición, análisis y mejora; 
condiciones y seguridad laboral y finalmente el rubro de gerencia; el análisis de lo 
anterior se realizó con el fin de tener un panorama más completo y real sobre la 
situación actual. Es conveniente resaltar que este instrumento se utilizó 
únicamente como referencia. 
 
En lo que respecta al instrumento utilizado para el nivel operativo u operacional, se 
tomó en cuenta tanto a los trabajadores de planta como a los administrativos de la 
empresa; dicho instrumento fue validado por el Dr. Cuadrado de la Universidad 
Pontificia de Madrid, España. Para evaluar la percepción del nivel operativo, se 
tomaran en cuenta nueve factores que son: situación personal, satisfacción 
laboral, identidad e imagen de la empresa, recursos e interacción, permanencia, 
liderazgo, lealtad, competencia, y por último el factor estratégico; también se 
adaptó y se aplicó para determinar la situación que actualmente compete a la 
empresa y por consecuencia a este trabajo de tesis. 
 
 
 
 
 
 28
1.8. PROCEDIMIENTOS 
 
Para la realización del estudio consistió en tres etapas: 
 
1ª. ETAPA DE PREDIAGNÓSTICO Y DIAGNÓSTICO. En esta etapa se realizó lo 
siguiente: 
 
a) Se aplicó una entrevista prediagnóstica (VER ANEXO 2), al gerente del 
área de comercialización quien fue designado para proporcionar la 
información preliminar de la empresa. 
 
b) Así mismo se consideró necesario aplicar una entrevista a 7 operarios con 
el propósito de tener un prediagnóstico completo. (VER ANEXO 2). 
 
c) A partir de la información obtenida en las primeras entrevistas, se 
adaptaron y aplicaron dos cuestionarios para identificar los siguientes 
factores: 
 
 El primer cuestionario (Ver anexo 4) se aplicó a gerentes para 
identificar las zonas de percepción inadecuada de los mismos e 
identificar el perfil del clima organizacional. Este cuestionario, se 
diseñó y aplicó para identificar la percepción de los gerentes 
sobre los procesos de medición, análisis y mejora; liderazgo y 
condiciones de trabajo. 
 
 El segundo cuestionario, fue aplicado a los operarios para 
identificar su percepción con respecto a las siguientes categorías: 
situación personal, factor de satisfacción laboral, factor de 
identidad e imagen de la empresa, factor de recursos e 
interacción, factor de permanencia, factor de liderazgo, factor de 
lealtad, factor de competencia, factor estratégico. 
 29
d) Posteriormente se realizó el tratamiento estadístico a los datos para obtener 
los resultados cuantitativos. 
 
2ª. ETAPA: INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL. De acuerdo con lo antes ya citado, 
se procedió a realizar: 
 
a) Una recopilación de material bibliográfico sobre clima organizacional en 
diferentes fuentes. 
 
b) Se obtuvo información sobre la evolución histórica de la empresa. 
 
c) Se analizó todo el material obtenido de diferentes referencias bibliográficas 
como libros, publicaciones, tesis y páginas web para hacer una selección y 
elaborar el marco teórico. 
 
3ª. ETAPA. ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA. Para la elaboración de la 
propuesta se tomaron en cuenta las tres variables: comunicación, 
incertidumbre y satisfacción laboral. 
 
1. COMUNICACIÓN. Con el objeto de mejorar la comunicación se 
propusieron dos acciones; la primera sugiere comunicación escrita, 
para esto se sugiere la elaboración de manuales, establecer 
formatos de memorandos y oficios de los temas más utilizados e 
implementar una codificación para un archivo, colocar paneles de 
información general donde aparezcan las noticias más relevantes, la 
edición de un boletín informativo, integrar un taller para desarrollo de 
habilidades, por mencionar algunos puntos. La segunda acción trata 
sobre el desarrollo de la tecnología y los medios de comunicación, 
realización de una base de datos, cursos de capacitación a niveles 
operativo y gerencial. 
 30
2. SATISFACCIÓN LABORAL. Para tratar de reducir la insatisfacción 
laboral, se propusieron tres acciones. La primera se fundamenta en 
base a la Teoría de las Expectativas, por lo que se sugiere realizar 
una revisión salarial de manera periódica, una programación de los 
diferentes cursos de capacitación, brindar el apoyo al personal, sobre 
todo cuando se trate de una emergencia, un imprevisto o algún 
asunto de gran importancia, por mencionar algunos puntos. 
 
La segunda acción refiere al Modelo de Herzberg y se sugiere: 
mejorar la iluminación en el departamento de acabado y perchado, 
además de respetar la estructura realizada por la propia empresa 
para elbuen funcionamiento, otro punto importante será: satisfacer 
las necesidades de los empleados tomando en cuenta su esfuerzo 
en la realización de su trabajo. 
 
En lo que respecta a la tercera acción, se refiere a la motivación 
tanto para el nivel gerencial como para el operativo. 
 
 
3. INCERTIDUMBRE. Para disminuir el umbral de incertidumbre que se 
percibe en la empresa en cuestión se sugirieron tres acciones a 
seguir: la primera, con el objeto de fortalecer el valor de la 
recompensa y la relación que existe tanto entre el esfuerzo y el 
desempeño, como entre el desempeño y la recompensa. 
 
La segunda, para que los empleados puedan tener una mayor 
interacción independientemente de su nivel jerárquico y conocer las 
necesidades del personal, se sugiere colocar un buzón de 
sugerencias. 
 
 31
La tercera se enfoca al liderazgo, pues se considera uno de los 
componentes que refuerza al clima organizacional mediante 
aspectos como: poder, políticas, influencia y estilo, que será 
conveniente gestionar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 32
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONTEXTUALIZACIÓN DE LA EMPRESA 
CAPÍTULO II
 
 
 
 
 
 
2.1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA EMPRESA 
2.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 
2.3. DIRECCIÓN Y FUNCIONALIDAD DE LA ESTRUCTURA 
2.4 CONDUCCIÓN DE LAS ACCIONES 
2.5 PRÁCTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN 
2.6 PROCESOS DE DECISIÓN 
2.7 NECESIDADES DE LOS MIEMBROS 
2.8 CONDICIONES FÍSICAS DE TRABAJO 
 33
2.1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA EMPRESA 
 
El lector encontrará en las siguientes líneas, algunos datos importantes y 
necesarios para conocer a la empresa en estudio, es decir, la forma en que 
Hilaturas Selectas se estructuró desde hace tiempo partiendo del supuesto de que 
dicha estructura le proporcionaría al empleado un ambiente en el que el 
desempeño individual, tanto actual como futuro contribuiría con la mayor eficacia 
para alcanzar las metas del grupo. 
 
El análisis se realizó tomando como referencia las características organizacionales 
que propone Goncalves (1997)1, las cuales impactan directamente en la 
percepción de los empleados y conforman como consecuencia lógica, el clima 
organizacional de la empresa. Esta propuesta se describe con mayor detalle en el 
marco teórico. 
 
Hilaturas Selectas, S. A. de C. V. fundada en 1964, es una empresa 100% 
mexicana que produce exclusivamente tejidos de punto de alta calidad para 
abastecer de forma satisfactoria las necesidades del mercado textil en general. 
 
La empresa tiene estipulada legalmente una línea de productos en el giro de la 
industria textil, que se describen a continuación: 
 
1 Goncalves, A. (1997), Clima Organizacional, noviembre 16, 2002 en 
http://www.phparthers.com/articles/dec97 
 34
Cuadro 1. Línea de productos de la empresa Hilaturas Selectas, S. A. de C. V. 
 
Línea de productos 
Pique Yucatán Rombo Creyzi 
Pique Dinamarca Cuadro Bullon 
Mosaico Bullon Raya Nebulosa 
Campamuza Romancillo 
Ali Deportista Naval Plus 
Veracurz Concepto 
Rombo Sorpresa Concepto Quaker 
Conceptin sin perchar Concepto Racing 
Concepto Mobil Conceptin 
Concepto State 
 
Fuente: Elaboración propia, con datos de la empresa 
 
 
Los tejidos de punto que fabrica esta empresa, gozan de prestigio por su amplia 
diversidad de diseños innovadores y vanguardistas, lo que les facilita competir al 
mismo nivel con las marcas más reconocidas. 
 
La creciente demanda y aceptación de sus productos, así como la satisfacción de 
sus clientes como Lotto, Yedid, Cla-diseños entre otros, le permite mantener una 
posición privilegiada en el mercado textil. 
 
Esta empresa cuenta con representaciones comerciales en los principales centros 
de confección del país, como son: Guadalajara, Monterrey y Mérida, de igual 
manera distribuye su producción a diferentes plazas regionales del país. 
 
Por otro lado la empresa reporta un posicionamiento del 5% a nivel nacional en el 
mercado textil de tejido de punto. Su producto estrella es conocido como 
 35
“concepto”, el cual ocupa el 0.2% del mercado a nivel nacional, según datos de la 
empresa.2 
 
En lo que respecta al sistema de producción, esta empresa cuenta con dos tipos 
de producción: intermitente o discontinua y repetitiva o continua. En el caso de 
fabricación discontinua o intermitente se dan dos casos: 
 
• 
• 
 
Cuando se trabaja contra pedido de clientes, desarrollando el producto 
según los deseos del comprador. 
 
Cuando, aunque se trabaja contra pedido, el comprador elige del catálogo 
un producto que no se tiene en existencia y se debe producir un lote 
especial. 
 
En el sistema de producción continua, se fabrican productos de catálogo según 
pronóstico de ventas. 
 
En ocasiones se desarrollan nuevos productos que se ponen a prueba de 
aceptación por parte de los clientes y una vez aceptados forman parte del catálogo 
por lo que pasaron de la producción de un lote a producción continua. Estos 
“desarrollos” se hacen para mantenerse en el mercado, y tener siempre algún 
producto innovador que la empresa pueda proponer debido a los cambios en las 
modas. 
 
En la actualidad, la administración de la empresa determinó una estructura lineal y 
vertical, como lo demuestra el organigrama presentado en la página 26, por lo que 
se asume la posibilidad de que en la dinámica de la organización se muestren 
comportamientos similares dentro de la misma jerarquía, por tal motivo se decidió 
realizar una exploración sobre la estructura que adoptó la organización y la que le 
 
2 Debido a cuestiones de confidencialidad, no se presenta dicha información en este trabajo. 
 36
dan sus empleados a partir de su comportamiento, los resultados se presentan a 
continuación. 
2.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 
 
Las organizaciones que integran organigramas lineales, como es el caso de la 
empresa en cuestión, por lo regular tienen sistemas de comunicación e 
información que funcionan de la misma manera. Hilaturas Selectas, tiene una 
estructura muy grande como se puede observar en la Fig. No. 1, organizada de 
manera piramidal, aunque muy achatada y con un número considerable de 
mandos medios, lo cual, hace complejo y difícil el funcionamiento de dichos 
sistemas. 
 
 
 
 
 37
Fig.1. Organigrama de la empresa Hilaturas Selectas, S. A. de C. V. 
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DE HILATURAS SELECTAS, S.A. de C.V.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DE HILATURAS SELECTAS, S.A. de C.V.
DIRECCION 
GENERAL
SUB DIRECCIÓNSECRETARIA
ADMINISTRACION
VENTAS
COMPRAS
CONTABILIDAD
CREDITO Y 
COBRANZAS
RELACIONES
INDUSTRIALES
ADMINISTRACION
FINANZAS
ADMINISTRACION
Y FINANZA
COORDINACION 
DE PLANTA
COSTOS
ALMACEN DE 
CRUDO
PROGRAMACION
LOGISTICA
COMERCIALIZACIO
N
TESORERIA
SEGURIDAD E 
HIGIENE
ALMACEN DE 
MATERIA PRIMA
GARANTIA DE 
CALIDAD
ALMACEN DE 
DESARROLLO
TIENDA SAN JERÓNIMO
TIENDA AÑO DEJUAREZ
TIENDA VIA MORELOS
COORDINACION 
COMERCIAL DE TIENDAS
ALMACEN DE 
PRODUCTO TERMINADO
MANTENIMIENTO
ASEGURAMIENTO 
DE CALIDAD
ADMÓN. 
ASEGURAMIENTO DE 
CALIDAD
SISTEMAS
ORGANIZACIÓN Y 
METODOS
INSPECCION
REVISADO PREVIO
TINTORERIA
ADMÓN. ACABADO
LABORATORIO 
FISICO
REVISADO FINAL
TEJIDO
TEJIDO
ADMON. TEJIDO
LIENZOS
REMALLADO
DESARROLLOS
ENCONADO
ADMON. 
TINTORERIA
PREPARACION
LABORATORIO 
QUIMICO
TEÑIDO DE HILO
TEÑIDO DE TELA
ACABADO
SECADO 
ALBRETCH
PERCHADO
FOULARD
CENTRIFUGADO
CORTADO
COMPACTADO
RAMA
CALANDRA
Se cuenta con 277 empleados de los cuales, 7 son gerentes. A continuación se 
presenta el número de personal por departamento. 
 
Cuadro 2. Número de personal por departamento 
Departamento Número de 
empleados 
Departamento Número de 
empleados 
Lienzos 8 Coordinación planta 1 
Enconado 4 Mantenimiento 7 
Remallado 4 Aseguramiento de calidad 2 
Plegado 4 Almacén de materia prima 2Teñido 30 Almacén crudo 4 
Centrifugado 6 Subdirección 3 
Tomboleado 4 Finanzas 1 
Cortado 6 Costos 1 
Foulard 6 Crédito 1 
Secado 6 Sistemas 1 
Perchado 20 Relaciones industriales 2 
Ramas 6 Compras 2 
Compactado 3 Programación 3 
Calandra 4 Contabilidad 1 
Revisado previo 4 Métodos y 
Procedimientos 
1 
Revisado final 4 Administración de ventas 4 
Seguridad e higiene 2 Tienda 1 4 
Garantía de calidad 1 Tienda 2 3 
Laboratorio físico 3 Tienda 3 3 
Administración de 
tintorería 
5 Almacén de producto 
Terminado 
20 
1 
Laboratorio químico 3 Almacén de desarrollos 1 
Administración acabado 2 Coordinación comercial 3 
 Total 277 
Fuente: Elaboración propia. 
 39
La verticalidad de la organización, determina que el estilo administrativo que 
caracteriza a esta empresa esté definido bajo una dinámica, cuyo énfasis está 
puesto en la productividad, más que en el desarrollo de los recursos humanos, 
como se podrá observar en los resultados de las entrevistas que se describen en 
párrafos posteriores de este mismo documento. 
 
 
2.3. DIRECCIÓN Y FUNCIONALIDAD DE LA ESTRUCTURA 
 
Como se ha mencionado en párrafos anteriores, la dirección de la empresa en 
estudio intenta realizar una transformación estructural y funcional en su forma 
tradicional de administrar sus recursos, bajo la suposición apriorística de que, 
dirigiendo sus esfuerzos hacia una administración centrada en el desarrollo de la 
organización y la mejora del capital humano, la situación de la empresa 
mantendría su estatus y alcanzaría metas estratégicas más ambiciosas. 
 
Bajo la premisa anterior, la dirección definió la misión y visión de la empresa de la 
siguiente manera: 
 
MISIÓN 
 
Innovar, desarrollar y fabricar tejidos de punto de alta calidad, dando 
un servicio de excelencia, para satisfacer los requerimientos que 
nuestros Clientes demandan, así como fomentar el desarrollo humano 
y profesional de nuestros colaboradores. 
 
VISIÓN 
 
Ser una empresa líder en el mercado de tejidos de punto, tanto en 
artículos básicos como novedosos y crecer por medio de 
distribuidoras propias, respetando nuestros valores institucionales. 
 
 
 
 40
Estas dos premisas fueron elaboradas por uno de los gerentes de la empresa 
intuitivamente, lo cual implica limitaciones en la declaración de conceptos y 
actitudes de la ambigüedad en objetivos. 
 
Otro aspecto importante para detectar el clima organizacional, son las condiciones 
físicas de trabajo, es decir, los bienes muebles e inmuebles así como la 
disposición del espacio físico y los elementos tales como el mobiliario, paredes, 
aparatos tecnológicos, etc., que determinan las actividades de interacción y 
sentimientos que tienen consecuencias en la productividad, satisfacción y rotación, 
por mencionar algunos. (Rodríguez, J. 1998.) 
 
Otro aspecto más de importancia para el estudio que se realiza es la conducción 
de las acciones, parte fundamental para la creación de un buen clima 
organizacional, resaltando en este proceso los conceptos del liderazgo formal e 
informal, la motivación y satisfacción de los empleados que en los siguientes 
párrafos se desarrollan. 
 
2.4. CONDUCCIÓN DE LAS ACCIONES 
 
La conducción de las acciones implica otro aspecto que conforma el clima 
organizacional, en ello están involucrados procesos tales como: el liderazgo formal 
e informal, la motivación y satisfacción de los empleados, etc., los cuales en su 
conjunto delinean la forma colectiva de pensar de los empleados sobre sus 
relaciones y el uso del poder y la autoridad. 
 
Las observaciones realizadas en la empresa, presentan evidencias sobre la forma 
en que los jefes manejan su liderazgo de tipo formal, mientras que en los 
seguidores se maneja de manera informal. 
 
A continuación se muestra el resumen de las observaciones realizadas en el 
comportamiento de los grupos de trabajo por departamento. 
 
 41
Cuadro 3. Resumen de las observaciones realizadas en el comportamiento 
 
JERARQUÍA 
 
CARACTERÍSTICAS 
TIPO DE 
LIDERAZGO 
Director general 1 Es una persona accesible ocasionalmente. 
Es tenaz en sus metas, imperativo, aunque reconoce 
el trabajo de sus subordinados de manera verbal. 
Pone énfasis en el proceso. 
Autoritario 
Director general 2 Reconoce el trabajo de sus subordinados de manera 
verbal (casi no está en la planta). 
Autoritario 
Subdirector 1 Con frecuencia tiene una capacidad creadora. 
Dirige indirectamente 
Depende más del uso de preguntas y sugerencias 
hacia los demás 
Es una persona sensitiva y accesible 
Reconoce el trabajo de sus subordinados de manera 
verbal. 
Facilitador 
Subdirector 2 Es imperativo 
En ocasiones accesible 
Reconoce ocasionalmente de manera verbal el logro 
de sus subordinados. 
Autoritario 
Subdirector 3 Es muy gritón y autoritario 
En ocasiones ve la forma de ayudar a los demás 
Autoritario 
Administración y 
finanzas 
Pone énfasis en el proceso (cómo debe llevarse a 
cabo el trabajo) 
No le gusta que le pregunten más de 3 veces lo 
mismo 
Es imperativo 
Autoritario 
Comercialización Consulta con sus subordinados de confianza antes de 
tomar una decisión final 
Impulsa a éstos a no tener miedo a equivocarse 
Le gusta que lo mantengan informado 
Pide opinión a sus subordinados 
El trato que brinda es bastante accesible 
Dirige indirectamente 
Facilitador-
Democrático 
Aseguramiento de 
la calidad 
Depende mucho del uso de preguntas y sugerencias 
para los demás 
Su liderazgo está dirigido a las necesidades del grupo 
Es accesible 
Facilitador 
Tejido Imperativo y regañón 
En ocasiones bastante condescendiente con sus 
subordinados 
En general se lleva bien con sus subordinados 
Autócrata 
Tintorería En ocasiones imperativo 
Juega en ocasiones con el personal a su cargo 
Apoya los objetivos de la empresa 
Sabe que los resultados son importantes 
Reconoce ocasionalmente los logros de sus 
subordinados verbalmente 
Orientador 
Acabado Le falta motivar a sus empleados 
Es imperativo 
En ocasiones accesible 
No reconoce de manera verbal y menos por escrito el 
trabajo de sus subordinados. 
Autoritario 
Fuente: Elaboración propia. 
 42
Debido a que el comportamiento de un trabajador básicamente depende de las 
percepciones que él tenga de los diferentes factores que implica un clima 
organizacional; éste depende en buena medida de las actividades, interacciones y 
otra serie de experiencias, como por ejemplo: las prácticas de la administración. 
 
2.5. PRÁCTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN 
 
Este tipo de prácticas en la empresa en estudio, se llevan a cabo en tres niveles: 
1. Alta dirección, que está conformada por la dirección y la subdirección. 
2. Gerencia, conformada por: administración y finanzas, comercialización, 
aseguramiento de la calidad, tejido, tintorería y acabado. 
3. Finalmente el nivel ejecutivo: programación y la coordinación de planta. 
De lo anterior, se tiene el siguiente esquema: 
 
Fig. 2. Prácticas administrativas en Hilaturas Selectas, S. A. de C. V. 
Planeación 
 Pronósticos DIRECCIÓN 
 
SUBDIRECCIÓN 
ALTA Organización 
DIRECCIÓN Ventas
 ADMÓN. Y FINANZAS Llevan a cabo el plan de 
trabajo 
GERENCIA Ejecución directa de los COMERCIALIZACIÓN 
acuerdos de trabajo 
Enfrentan posibles 
dificultades. 
ASEGURAMIENTO DE LA 
CALIDAD 
TEJIDO 
 
TINTORERÍA 
 
NIVEL 
 
EJECUTIVO Planeación 
Coordinación y ejecución 
 Acuerdos realizados en 
juntas PROGRAMACIÓN 
Elaboración de un 
Plan de trabajo. COORDINACIÓN DE PLANTA 
 
Fuente: Elaboración propia. 
 43
De acuerdo con lo anterior, se puede observar la forma en que se realizan las 
prácticas de la administración en esta empresa y para tener una visión más 
completa a continuación se despliega el proceso de decisión que actualmente se 
lleva a cabo en la planta. 
 
 
2.6. PROCESOS DE DECISIÓN 
 
Durante la estancia en la planta, se observó la forma actual en que esta empresa 
desempeña sus procesos de decisión y es la siguiente:Figura 3. Proceso de decisión actual 
 
 ALTA DIRECCIÓN 
GERENCIA NIVEL 
EJECUTIVO
 
Fuente: Elaboración propia, con información de la empresa. 
 
Como se puede apreciar en la figura anterior la alta dirección baja la información 
decisiva a la gerencia y ésta a su vez lo hace para el nivel ejecutivo. Es necesario 
señalar que hay una realimentación de nivel ejecutivo con el gerencial; no así la 
gerencia con la alta dirección. 
 
Dado que el estudio de clima organizacional se realizó teniendo como punto de 
partida la percepción de los miembros, se considera conveniente analizar las 
necesidades de éstos para su mejor desempeño y desarrollo dentro de la 
empresa. 
 
 44
2.7. NECESIDADES DE LOS MIEMBROS 
 
Básicamente, en el ambiente se observan las siguientes necesidades 
insatisfechas de los empleados clasificadas de acuerdo al modelo de Herzberg, 
según Schermerhorn J. (2003). 
 
Figura 4. Necesidades de seguridad e higiene, de acuerdo con Herzberg 
 
FACTOR SATISFACTOR 
 
Valoran el esfuerzo 
(ocasionalmente) 
 
Brindan apoyo al personal 
subordinado 
(ocasionalmente) 
 
Dar seguimiento a las órdenes
(ocasionalmente) 
FACTOR DE HIGIENE 
 
Buenas instalaciones 
(en comparación con otras del
 mismo giro en México). 
 
Condiciones físicas de trabajo
(iluminación, ruido, 
temperatura; 
cumplen con la norma 
correspondiente)
 
 
 
 
Fuente: diseño propio, con información de Schermerhorn J. (2003), pág. 286. 
 45
En comparación con el apartado de satisfacción laboral, en el análisis realizado al 
nivel operativo, ubicado en el capítulo IV, se tiene lo siguiente: 
 
Se observa un alto porcentaje en la satisfacción del puesto, así como la 
satisfacción en comparación con otras empresas; no así en el rubro de delegación 
de autoridad, pues esta última cuenta con poco menos de la mitad de satisfacción, 
este porcentaje es muy bajo, por lo que se considera necesario trabajar sobre este 
punto. 
 
En lo que respecta a las condiciones de trabajo, éstas son buenas, según el área 
operativa, no obstante, es conveniente ahondar un poco sobre este tema. 
 
Al analizar las condiciones físicas de la empresa que son una parte fundamental 
de los Factores de Higiene, se obtuvieron los siguientes datos: 
 
2.8. CONDICIONES FÍSICAS DE TRABAJO 
 
De acuerdo a la información obtenida de un ejecutivo de la empresa, es una 
política establecida que las condiciones físicas que constituyen a ésta deben 
contemplar los requisitos que demanda la norma: NOM- 114-STPS-1994, que trata 
sobre la seguridad dentro de la planta, esta norma oficial mexicana en sus 
diferentes apartados, proporciona los datos a cumplir 3. 
 
 
 
 
 
 
 
3 Esta información se tiene como resultado de las evidencias de las entrevistas realizadas al 
personal del departamento de seguridad e higiene. No se anexan los documentos originales debido 
a que la información es confidencial y no puede salir de la empresa. 
 46
Los puntos comprendidos por la empresa son: 
 
a) ILUMINACIÓN 
 
En lo que respecta a las áreas de trabajo, éstas cumplen en general con los 
niveles de iluminación excepto en dos departamentos (ver anexo1, artículo 98), y 
existen lugares del centro de trabajo en los que la interrupción de la iluminación 
artificial representa una molestia y peligro para los trabajadores por lo que se han 
instalado sistemas de iluminación eléctrica de emergencia. 
 
Aunque en general se tiene buena iluminación, se puede considerar que existen 
áreas en las que sería conveniente aumentar la iluminación, en especial en los 
departamentos de perchado y centrifugado. 
b) RUIDO Y VIBRACIONES 
A partir de 1998, Hilaturas Selectas decidió cerrar un departamento de enconado 
debido a que la maquinaria que se tenía era muy vieja y a consecuencia de esto el 
piso donde se ubicaba vibraba en exceso. Gracias a la decisión tomada por la 
dirección, la empresa pudo cumplir con la Norma (ver anexo1, artículo 76) que 
señala sobre los centros de trabajo donde los procesos y operaciones generen 
ruido y vibraciones. En lo que respecta a la empresa en cuestión, los decibeles y 
vibraciones encontrados no representan ningún peligro para el personal. 
c) ORDEN Y LIMPIEZA 
La empresa cumple con el artículo 109 de la norma correspondiente al orden y 
limpieza, donde se indica que la basura y los desperdicios que se generan en los 
centros de trabajo se identifican y clasifican para controlarse, de manera que no 
afecten la salud de los trabajadores ni al centro de trabajo; además los 
instrumentos y sustancias químicas que se utilizan para el aseo no afectan la 
salud de los empleados, pues son los adecuados para el tipo de limpieza que se 
requiere. Es importante resaltar que conforme a la norma, en el artículo 110, el 
 47
patrón está obligado a capacitar y adiestrar al personal que efectúa dichas 
labores, así como hacer de su conocimiento los posibles riesgos a su salud, lo 
cual si es cumplido satisfactoriamente por la empresa. 
d) SUSTANCIAS QUÍMICAS CONTAMINANTES SÓLIDAS, LÍQUIDAS O 
GASEOSAS 
En lo que respecta al rubro de sustancias contaminantes, sólidas, líquidas o 
gaseosas, también se cumple con la norma (ver anexo1, artículo 82) que 
especifica que en los centros de trabajo donde se utilizan dichas sustancias, que 
debido a los procesos, operaciones, características físico-químicas y grado de 
riesgo, pueden ser capaces de contaminar el ambiente de trabajo y alterar la salud 
de los trabajadores, el patrón estará obligado a establecer las medidas de 
seguridad e higiene que señalen las normas respectivas. 
e) INFRAESTRUCTURA 
En sus inicios, el dueño de la empresa en estudio contaba con un local muy 
pequeño en la calle Año de Juárez, y al incrementar sus ventas, creció hasta que 
cubrió todo el lote y como los predios aledaños tenían dueño y éstos no estaban 
dispuestos a vender, Hilaturas Selectas se vio en la necesidad de crecer hacia 
arriba, y actualmente consta de un edificio de 3 pisos en forma de “L”. 
 
En la parte larga de la “L”, la planta baja contiene los departamentos de teñido, 
centrifugado, tomboleado, cortado, secado, perchado y acabado en rama, debido 
a que los equipos que se utilizan son muy pesados; en el primer piso se encuentra 
el departamento de tejido, lienzos y plegado, en el tercer piso se encuentra el 
departamento de remallado y el laboratorio de control de calidad. 
 
En la parte corta de la “L”, se tienen sólo dos pisos y en ellos se encuentran las 
oficinas administrativas. 
 
 48
La descripción señalada en los párrafos anteriores permiten ofrecer al lector un 
panorama de las condiciones estructurales y funcionales de la empresa y 
demuestran el contexto donde se realizó la investigación de este trabajo. 
 
Cabe destacar que el objeto de estudio que se escogió, en la temática de esta 
tesis tiene su ubicación en toda la empresa, ya que el clima organizacional, 
definido por Hall y Likert citados por Brumet, (2002) “como las percepciones del 
personal de una organización con respecto al ambiente global en que desempeña 
sus funciones”, concreta su imagen en las opiniones que los empleados tienen 
con respecto a las características de conducción de los líderes formales, la 
infraestructura y espacios físicos de la empresa, sus relaciones interpersonales, 
por mencionar algunas. 
 
En este sentido, es importante indagar cuales son las apreciaciones de los 
empleados con respecto al ambiente que los rodea y en el cual deben 
desempeñar su trabajo, toda vez que en la medida que se conjuntan las 
apreciaciones de los empleados, se construye un perfil único del mismo con 
defectos y cualidades. Este perfil es el responsable de la actitud y comportamiento 
laboral de los empleados. 
 
De tal suerte que fue necesario realizar un trabajo exploratorio de dichas 
percepciones y el análisis de las mismas puso al descubierto el comportamientodinámico del clima organizacional de la empresa en cuestión. En el capítulo 
siguiente se describen los resultados de dicha reflexión y se delimita la 
problemática derivada del mismo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 49
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONCEPTUALIZACIÓN Y DEFINICIÓN DEL CLIMA 
ORGANIZACIONAL 
CAPÍTULO III
 
 
3.1. MARCO TEÓRICO 
 3.1.1. IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA INDUSTRIA 
 3.1.2. CONCEPTUALIZACIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 
 3.1.3. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 
 3.1.4. LIDERAZGO COMO FACTOR EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
3.2. COMUNICACIÓN 
 3.2.1. CONCEPTO 
 3.2.2. MODELO DE GESTIÓN DE COMUNICACIÓN PARA EL CAMBIO 
 ORGANIZACIONAL 
 3.2.3. MODELO DE LASSWELL 
 3.2.4. EL MANUAL COMO MEDIO DE COMUNICACIÓN 
 
3.3. MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO 
3.4. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM 
3.5. SATISFACCIÓN LABORAL 
3.6. TEORÍA DE HERZBERG 
3.7. SISTEMA DE RECOMPENSAS JUSTAS 
3.8. MODELOS DE REMUNERACIONES 
3.9. EL EFECTO DE LA INCERTIDUMBRE 
 
 50
3.1. MARCO TEÓRICO 
 
3.1.1. IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA INDUSTRIA 
 
A lo largo de este capítulo se podrá poner de manifiesto la importancia que reviste 
el estudiar el clima organizacional dado sus características que determinan el 
comportamiento de los empleados en una organización a partir de los significados 
que construyen en su mente sobre las condiciones de la empresa y su 
funcionamiento interno. 
 
Para que las organizaciones logren un alto grado de eficiencia es necesario 
trabajar en ambientes altamente motivadores y desafiantes, que permitan que los 
empleados tengan un alto grado de participación y estén identificados plenamente 
con la organización. 
 
Existen muchas evidencias sobre la importancia de considerar al recurso humano 
como un factor que requiere tener una percepción y expectativa de su empresa 
altamente positiva para desempeñarse como un factor productivo para la misma y 
motivado en el cumplimento de las metas. 
 
En muchas ocasiones, el tener una alta productividad no está relacionado con 
tener una infraestructura de punta o estilos de administración enfocados a los 
resultados, sino que está directamente relacionado con la forma en que los 
empleados construyen una representación mental de la realidad organizacional y, 
en su caso, de cómo los directivos piensan de sus empleados en el contexto en 
que ejercen su liderazgo formal. 
 
La conjugación de este conjunto de conceptualizaciones de la empresa, se 
concluyen en una definición colectiva de las características fundamentales y 
accesorias de la empresa que se traduce en un ambiente que determina el estado 
de ánimo, sentimientos y comportamientos laborales; a este ambiente se le llama 
 51
clima organizacional, cuyas investigaciones descubren evidencias que se 
describen en los siguientes párrafos. 
 
3.1.2. CONCEPTUALIZACIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
La primera responde a la necesidad del concepto y es propia de los años treinta, 
de acuerdo con Fernández (2004). Con los estudios de Howthorne se abre la 
primera crisis de la noción taylorista de organización hasta ese momento 
predominante en la investigación. La escuela de las Relaciones Humanas resalta 
el descubrimiento de la dimensión socio-emocional de la organización y la vincula 
a la noción de liderazgo, de tal forma que la coloca a la par de la organización 
entendida como estructura, donde se llevan a cabo la: división del trabajo y 
estructura diferenciada de roles. 
 
Reicher & Schnider (1990) y Denison (1996), coinciden en señalar que la primera 
definición de clima de la que se tiene registro aparece en 1938 propuesta por Kurt 
Lewin y Ronald Lippit, en el marco de un experimento hecho con grupos escolares 
de 10 a 11 años de edad. El estudio tenía por objetivo describir cómo afectaban 
tres estilos de liderazgo en el comportamiento individual, suponiendo la 
intermediación de dos tipos polares de “atmósferas” grupales: la “democrática” y 
la “autocrática” (Lewin & Lippit, 1938). Formalmente, la teoría aplicada a las 
organizaciones sostenía que: 
B = f (P. E) 
Donde: 
“B” = representa el comportamiento de un individuo; 
“f” = es una forma funcional definible; 
“P” son los rasgos de la personalidad 
“E” = representa el entorno. Inicialmente. 
 52
Los “B” de interés se referían a tareas del orden expresivo, sólo indirectamente 
instrumentales como la coordinación, la participación y la permanencia en el 
grupo. 
 
De acuerdo con el modelo original de Lewin, el concepto se asienta directamente 
en un problema fundamental, tanto epistemológico como ontológico-social: la 
realidad del clima más allá de las formas en que los sujetos pueden conocerlo o 
percibirlo. 
 
Por otro lado, Brow y Moberg (1978), Moberg y Dessler (1989) conciben al clima 
organizacional, como una serie de características que giran alrededor de factores 
organizacionales, tales como: estructura, políticas, reglas y hasta atributos que 
pueden ser percibidos subjetivamente, como lo son la cordialidad y el apoyo, 
porque es un proceso de formulación de juicios que se produce en el ambiente 
humano dentro del cual los empleados realizan su trabajo en una compañía. 
(Naylor e Ilgen, 1996, Davis y Nestrom, 1998). 
 
Ahora bien, para Hall y Rensis Likert, citado por Brunet (2002), quienes rescatan la 
parte final de la definición anterior y agregan que los resultados son producto de 
los diferentes aspectos objetivos de la realidad de la organización tales como la 
estructura, procesos y aspectos psicológicos y de comportamiento de los 
empleados. 
 
Sin embargo, Goncalves (1997) define clima organizacional más específicamente 
y lo entiende como un "un fenómeno que media entre los factores del sistema 
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un 
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la 
productividad, satisfacción, rotación, etc." (Goncalves, A. 1997), como se puede 
observar en las figuras 5. 
 
 53
http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml
Fig. 5. Dimensiones del clima organizacional 
 
organización Clima miembros comportami
entoorganizacional 
retroalimentación 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Alexis Goncalves (1997) www.phpartners.com/articulos/download. 
 
 
Cada elemento del sistema implica la necesidad de definirlo y concebirlo tanto 
estructuralmente como en la dinámica con la que se desenvuelve dentro de la 
empresa y, como consecuencia lógica, el ambiente organizacional percibido. 
 
Tecnología 
 
Estructura 
Organizacional 
 
Liderazgo 
 
Practicas de la 
Administración 
 
Procesos de 
decisión 
 
Necesidades de 
Los miembros 
 
Logro
 
Afiliación 
 
 
Poder 
 
Agresión 
 
Temor 
 
Actividades
Interacción 
Sentimientos 
Productividad
 
Satisfacción 
 
Rotación 
 
Ausentismo 
 
Accidentabilida
d 
 
Adaptación 
 
Innovación 
 
Reputación 
 
 
Interacción
Retroalimentación
comport
amiento
 
Consecu
encias 
Para la 
organiza
ción 
Moti
vaci
ón 
 
prod
ucid
Ambient
e 
Organiz
acional 
percibid
Sistema 
organiza
cional 
 
 
 
Dimensiones 
 
De 
 
Clima 
 
Organizacional
 
 54
http://www.phpartners.com/articulos/download
Para efectos de mayor comprensión a continuación se define la percepción: 
 
PERCEPCIÓN. Es la acción de percibir el mundo exterior por los sentidos. 
 
Finalmente, de acuerdo con Brunet (2002), el clima organizacional también es un 
“fenómeno circular en el que los resultados producidos vienen a confirmar las 
percepciones de los empleados. En otras palabras, si las características 
psicológicas personales de los trabajadores se demuestran, con las actitudes, 
percepciones, personalidad, resistencia a la presión, valores y el nivel de 
aprendizaje sirven para interpretar la realidad quelos rodea, éstas también se ven 
afectadas por los resultados obtenidos por la organización”. 
 
De acuerdo con lo anterior, Brunet (Op. Cit.) resalta: “si un trabajador que adopta 
una actitud negativa en su trabajo debido al clima organizacional que percibe, éste 
desarrollará una actitud aún más negativa cuando vea los resultados de la 
organización y mucho más si la productividad es baja”. 
 
3.1.3. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
En la figura 5 se puede apreciar que el clima organizacional percibido cobra 
estructura en dimensiones que implican un perfil colectivo de las sensaciones 
generalizadas de los empleados, mismo que fue necesario investigar la forma en 
que pueden ser medidas. 
 
En este sentido, Bowers y Taylor, citados por Brunet (Op. Cit.) elaboraron, con su 
equipo de investigadores del Center of Research on Utilization of Scientific 
Knowledge de la Universidad de Michigan, un instrumento destinado a medir las 
características globales de una organización (Survey of organizations), en función 
de 3 grandes variables: el liderazgo, el clima organizacional y la satisfacción. 
 
 
 55
Este instrumento engloba 5 grandes dimensiones del clima organizacional: 
 
Cuadro 4. Dimensiones y medidas 
 
• Sistemas de Comunicación e 
información 
Motivación producida 
Apertura a los cambios tecnológicos 
Recursos humanos 
Toma de decisiones 
 
• 
• 
• 
• 
Fuente: Adaptación propia a partir de Brunet, 2002, pag.50. 
 
Las dimensiones en color rojo están directamente relacionadas con la percepción 
de los empleados que les causa inseguridad e insatisfacción, de acuerdo al 
diagnóstico elaborado para esta tesis. 
A continuación se explica brevemente cada uno de los puntos citados en el cuadro 
de dimensiones y medidas. 
 
Sistemas de comunicación. Esta dimensión se refiere a las condiciones que 
llevan a los empleados a trabajar más o menos intensamente dentro de la 
organización. 
 
Motivación producida. Esta dimensión se refiere a las condiciones que llevan a 
los empleados a trabajar más o menos intensamente dentro de la organización. 
 
Apertura a los cambios tecnológicos. Esta dimensión se basa en la apertura 
manifestada por la dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos 
que pueden facilitar o mejorar el trabajo de sus empleados. 
 56
Recursos humanos. Esta dimensión se refiere a la atención prestada por parte 
de la dirección al bienestar de los empleados en el trabajo. 
 
Toma de decisiones. Esta dimensión evalúa la información disponible y utilizada 
en las decisiones que se toman en el interior de la organización así como el papel 
de los empleados en este proceso. 
 
Por otro lado, Tabaré Fernández, (2004) menciona varios instrumentos que miden 
dimensiones con mayor especificidad sobre el clima organizacional, estas son, por 
ejemplo: 
 
Organizational Climate Description Questionaire (OCDQ) propuesto por Andrew 
Halpin y Don Croft en 1962, el Profile of a School de Jane y Rensis Likert y el 
Busissness Organization Climate Index (BOCI) creado por en 1971 por Roy Payne 
y D. Pheysey; entre otros. 
 
Los instrumentos antes mencionados comparten varias características tales 
como: 
 
a) El concepto de operacionalización “abierto” en 4, 6 u 8 dimensiones, que se 
refieren a hechos que suceden (excepcionalmente / regularmente) en la 
organización. 
 
b) La materia de cada reactivo se refiere a las percepciones que se tienen de las 
estructuras (jerarquías, tareas, tecnologías, ritmos de trabajo) como de las 
relaciones interpersonales (trato, control, sanciones, colaboración, salarios). 
 
c) Se aplican al personal de línea, al staff de apoyo o cuadros intermedios de la 
organización, pero raramente a los directores o a los clientes; con lo cual se hace 
una tajante distinción empírica entre gestión, entorno y clima organizacional, que 
contribuye a situar al primer factor como causa del segundo. 
 57
http://www.ice.deusto.es/rinace/reice/CVs/Tabare2.htm
En el cuadro 5 Tabaré (2004) ofrece un panorama de las dimensiones que mide 
cada instrumento y de los cuales se sacaron aquellas que se utilizaron para los 
instrumentos que se elaboraron para esta tesis. 
 
Cuadro 5. Dimensiones del clima organizacional en cuatro instrumentos de 
medición 
Organizational Climate 
Descriptive 
Questionaire (OCDQ). 
Halpin & Croft (1963) 
Profile of a Organization 
(Likert, 1967) 
Busissness and 
Organization Climate 
Index (BOCI) Payne & 
Mansfield (1973) 
Organizational Health 
Inventory for High 
Schools (OHI) Hoy & 
Feldmann (2003) 
1. Falta de compromiso 
(“disengagement”) 
1. Método de mando 1. Distancia psicológica con 
los líderes 
1. Integridad institucional 
(Nivel institucional 
/problema instrumental) 
2. Bloqueos, 
entorpecimiento, 
molestias, interrupciones 
en el trabajo (“Hindrance”) 
2. Naturaleza de las fuerzas 
de motivación 
2. Cuestionamiento de la 
autoridad 
2. Influencia del gerencial 
/problema instrumental) 
3. Espíritu de cuerpo 
(“Espirit”) 
3. Procesos de comunicación 3 . Igualdad en el trato 3. Consideración y respeto 
(Nivel gerencial /problema 
expresivo) 
4. Amistad, proximidad 
(“intimacy”) 
4. Influencia e integración 4. Preocupación de la 
gerencia por la participación 
de los empleados 
4. Diseño de estructura: 
Orientación hacia la tarea y 
el desempeño (Nivel 
gerencial/ problema 
instrumental) 
5. Distanciamiento 
(“aloofness”) - director 
5. Toma de decisiones 5. Libertad de pensamiento 5. Asignación de recursos 
(Nivel gerencial / problema 
instrumental) 
6. Énfasis en la producción 
y en los resultados 
(“production enfasis”) - 
director 
6. Fijación de los objetivos 
directrices 
6. Control emocional 6. Moral colectiva, espíritu 
de cuerpo (Nivel técnico / 
problema expresivo) 
7. Confianza (“thrust”) - 
director 
7. Procesos de control 7. Orientación al futuro 7. Cohesión, integración, 
compañerismo (Nivel 
técnico / problema 
expresivo) 
8. Consideración, respeto 
(“consideration”) - director 
8. Objetivos de resultados y 
de perfeccionamiento 
8 . Orientación científico-
técnica 
8. Énfasis académico (Nivel 
técnico / problema expresivo. 
 9 . Orientación intelectual 
 10. Desafíos de trabajo 
 11. Orientación a la tarea 
 12. Laboriosidad 
 13. Altruismo 
 14. Sociabilidad 
FUENTE: Adaptada de las escalas de los autores respectivos. Traducción propia. En el caso 
de Payne & Mansfield (1973) se trata de las primeras 14 escalas del total de 20 desarrolladas. 
1.3. ¿Clima o cultura? 
 58
Las dimensiones en color rojo están directamente relacionadas con la percepción 
de los empleados que les causa inseguridad e insatisfacción, de acuerdo al 
diagnóstico elaborado para esta tesis. 
Cada uno de estos factores puede ser una variable que se presenta y actúa en 
diferente momento y con una función causal, intermedia o final (ver cuadro 5) en 
todo momento los efectos en el comportamiento y la percepción son 
determinantes. 
Según Brunet (2002), “La reacción de un individuo ante cualquier situación 
siempre está en función de la percepción que se tiene de ésta. Lo que cuenta es la 
forma como ve las cosas y no la realidad objetiva. Si la realidad influye sobre la 
percepción, es la percepción la que determina el tipo de comportamiento que un 
individuo va a adoptar”. 
De acuerdo con la “Teoría del clima organizacional de Likert” en su obra: Le 
gouvernement participatif de l’entreprise, Collection Hommes et organisations 
(1974), la interacción de tres variables permiten determinar tipos de clima 
organizacional, o de sistemas. 
A continuación se definen de la siguiente manera: 
1. Variables causales. Son aquellas variables independientes que 
determinan el sentido en que una organización evoluciona así como 
los resultados que se obtienen. 
 
2. Variables intermediarias. Estas reflejan el estado interno y la salud 
de una empresa, por ejemplo: las