1115-2006-ESCA-TEP-SUPERIOR-lopezaguilaredgar-delriocentenodenise-otros

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN 
UNIDAD TEPEPAN 
 
 
SEMINARIO: 
 
LA CALIDAD EN EL SERVICIO COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL 
 
TEMA: 
 
ESTUDIO DE CALIDAD EN EL SERVICIO, COMO DETERMINANTE PARA 
LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. 
 
 
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TITULO DE 
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES 
PRESENTAN: 
 
DENISSE DEL RÍO CENTENO 
EDGAR LÓPEZ AGUILAR 
PAOLA JUÁREZ CORTES 
DEJANIRA RUIZ ESTRADA 
 
 
Y DE CONTADOR PÚBLICO PRESENTA: 
 
JORGE EDUARDO CRUZ NÁJERA 
 
CONDUCTORA DEL SEMINARIO: 
 
L.R.C. ANA LILIA SILVA FIGUEROA 
 
 
 
MÉXICO D. F. NOVIEMBRE DEL 2006. 
 2
AGRADECIMIENTOS 
AL IPN 
 
Por ser el crisol donde se 
forjan los profesionistas de 
excelencia. 
Y por brindarnos la 
oportunidad de pertenecer a 
esta institución 
 
 
A LA ESCA 
 
Por ser una formadora de las 
actuales y futuras 
generaciones de un México 
mejor. 
Por ser nuestra segunda casa 
durante 4 años, en la cual 
adquirimos los conocimientos 
necesarios para lograr nuestra 
formación profesional. 
 
 
A NUESTROS 
PROFESORES 
 
Por habernos transmitido sus 
conocimientos sin esperar 
nada a cambio y por habernos 
dirigido y motivado hasta 
llegar al final de éste ciclo. 
 
 3
 
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 5
INTRODUCCIÓN 
 
 
En la actualidad esta por demás resaltar la importancia de tener un valor agregado en las prácticas 
comerciales, esto debido a la inminente apertura de los países a la globalización para buscar un equilibrio en 
precios, para diversificar el mercado, para lograr una mayor competitividad y mejora de los servicios. 
 
Existen diversos factores que afectan el desempeño de las organizaciones, uno muy importante es la calidad 
en el servicio que determina la permanencia y desarrollo, cuando el cliente no percibe preocupación por cubrir 
sus necesidades y expectativas o no se encuentra satisfecho con el bien o servicio recibido, la organización se 
encuentra expuesta a sufrir una crisis, si bien es cierto que en algunos casos la crisis no depende de factores 
que la organización controle, es necesario medir los factores y emplear medidas correctivas para aminorar las 
consecuencias. 
 
El presente informe se hizo con la finalidad de conocer el nivel de satisfacción que tienen los consumidores 
de equipos agroforestales y para verificar la importancia de ciertas variables y factores que influyen en él, 
como son el trato recibido, la puntualidad de la entrega, la confiabilidad de la información, es decir en la 
calidad del servicio y no tanto la calidad del producto. 
 
A partir del estudio de teorías y conceptos de los principales autores de la calidad, calidad en el servicio y 
temas que comprenden desde la percepción psicológica de la satisfacción del cliente hasta los métodos que 
permiten medirla, cuantificarla e interpretarla; se pretende que al analizar y estudiar las principales 
corrientes, éstas nos guiarán en cuanto al grado de dependencia de la calidad en el servicio y sus variables. 
 
Todo esto con la finalidad de conocer la satisfacción del cliente en cuanto a la calidad en el servicio prestado 
y los puntos relevantes en los cuales la empresa debe trabajar tanto para mejorar para lograr ser una empresa 
de calidad. 
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CAPÍTULO 1 
CALIDAD 
 
 
1.1 La calidad 
 
 “La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permiten emitir un 
juicio de valor acerca de él.”1 
 
“La calidad es un conjunto de propiedades y características de un producto o de un servicio que producen las 
empresas que le confieren la capacidad de satisfacer las necesidades (de los clientes) expresadas o implícitas 
por un cierto precio”2 
 
“La calidad es ante todo satisfacción del cliente. La satisfacción esta ligada a las expectativas que el cliente 
tiene sobre el producto o servicio, expectativas generadas de acuerdo con las necesidades, los antecedentes, el 
precio, la publicidad, la tecnología, etcétera.”3 
 
Una vez conocidos algunos conceptos de calidad la podemos definir de la siguiente manera: 
Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que producen las empresas para cubrir 
ciertas expectativas generadas por las necesidades de los clientes, considerando también factores externos 
tales como el precio, la publicidad, la tecnología y la innovación entre otros. 
 
 
Importancia de la calidad 
Hoy en día nuestras agendas y vida cotidiana dependen totalmente de la ejecución y operación satisfactoria 
de productos y servicios, esta situación es básicamente algo nuevo para la sociedad, y lo que ha llevado a un 
incremento excesivo de la demanda del cliente sobre la mayor durabilidad y confiabilidad de los productos y 
servicios. 
 
Aún cuando los consumidores actuales continúan comprando con énfasis en el precio del producto, a 
diferencia de los compradores de hace sólo unos cuantos años, también se esta dando una mayor atención al 
aspecto de la calidad, esperando productos o servicios aceptables a cualquier nivel de precio. 
 
1 GUTIÉRREZ, M. Administrar para llegar a la calidad. Ed. Limusa, México: 1995. pág. 23. 
2 FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN. Apuntes de Administración para la calidad total. Fondo 
Editorial FCA, México: 2003. pág. 38. 
3 GUTIÉRREZ, H. Calidad Total y Productividad. Ed. Mc Graw Hill, México: 1997. pág. 9 
 7
Es la calidad tanto como el precio lo que vende hoy, pero es la calidad lo que atrae de regreso a los clientes 
por una segunda, tercera o decimoquinta vez. 
 
El logro y conservación de grados aceptables para el cliente en la calidad de productos y servicios, es hoy un 
determinante fundamental para la salud, crecimiento y viabilidad económica de los negocios. De la misma 
manera, la calidad se está convirtiendo en un factor principal en el desarrollo e implementación exitosa de los 
programas administrativos y de ingeniería para la realización de las metas principales de los negocios. 
 
Ahora podemos concluir que la importancia de la calidad es tal, que de ella puede depender la supervivencia 
de un negocio, ya que vivimos en un mundo globalizado en donde la competencia es cada vez mayor y los 
clientes exigen más por su dinero, es por eso que se debe hacer énfasis en la creación de una cultura hacia la 
calidad y utilizarla como una estrategia competitiva y una herramienta para lograr la satisfacción de los 
clientes. 
 
 
Antecedentes históricos de la calidad 
El concepto de calidad durante la edad media era tal que se consideraba como obra perfecta solo aquella que 
no tenía ningún defecto. La presencia de uno de estos, por pequeño que fuera era suficiente para calificar a 
la obra como imperfecta. 
 
Se ha acostumbrado a hablar de perfección con relación a las mejores expresiones culturales, como son las 
obras maestras de arte en cualquiera de sus manifestaciones como arquitectura, pintura, música, literatura, 
etc. Últimamente el término calidad se aplica a los productos que son resultado de la actividad de 
manufactura, debido a la importancia que esta actividad comenzó a tener desde la transformación industrial y 
sobre todo en la actualidad. 
 
La calidad en la época artesanal 
Los trabajos de manufactura en la época preindustrial, como eran prácticamente labores de artesanía, tenían 
mucho que ver con la obra de arte. El artesano ponía todo su empeño en hacer lo mejor posible cada una de 
sus obras cuidando incluso que la presentación del trabajo satisficiera los gustos estéticos de la época. 
 
El juicio acerca de la calidad del producto o servicio tenía entonces como base la relación personal que se 
establecía entre el artesano y el usuario. Cuando alguien necesitaba un producto exponía sus necesidades al 
fabricante, quien lo elabora de acuerdo con los requerimientos establecidospor el cliente. Como eran trabajos 
hechos de acuerdo a las especificaciones del cliente, el productor sabía de inmediato si su trabajo había 
dejado satisfecho al cliente, o no. 
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La calidad a partir de la época industrial 
El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Fue necesario 
introducir procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. 
Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobre todo, durante estos últimos tiempos; lo cual ha sido a su 
vez ocasión para que se le diera más importancia a determinados aspectos involucrados en el concepto de 
calidad. 
 
En este proceso de evolución se distinguen cuatro diferentes etapas: 
 
 
Figura. 1.1 Etapas de la Calidad 
 
Primera etapa: el control de la calidad mediante la inspección 
Esta etapa coincide con el periodo en el que comienza a tener mucha importancia la producción en serie. Ante 
esta situación era necesario ver si el artículo, al final de la línea de producción, resultaba apto o no, para el uso 
al cual estaba destinado; por eso, en las fábricas se vio la conveniencia de introducir un departamento especial 
a cuyo cargo estuviera la tarea de inspección. A este nuevo organismo se le denominó departamento de 
control de calidad. 
 
Segunda etapa: el control estadístico de la calidad 
Los trabajos de investigación llevados acabo, en la década de los treinta, fueron el origen de lo que 
actualmente se denomina control estadístico de la calidad. 
 
Se desarrollaron diversas técnicas estadísticas para poder tener un control y llevar registro sobre la calidad de 
la producción. Una de ellas fue el muestreo que se lleva acabo mediante la verificación de un cierto número 
de artículos sacados de un mismo lote de producción, para decidir sobre esta base si el lote entero es aceptable 
o no. Sin embargo esta forma de proceder incluye riesgos. Por lo cual siguieron investigando y desarrollando 
nuevas técnicas para reducir estos riesgos. 
 
Sin embargo, se le consideraba únicamente desde el punto de vista estadístico y se creía que el ámbito de su 
aplicación se reducía únicamente al departamento de manufactura y producción. 
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Tercera etapa: el aseguramiento de la calidad 
Esta etapa se caracteriza por dos hechos importantes: la toma de conciencia por parte de la administración del 
papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad y la implantación del nuevo concepto de control 
de calidad en Japón. 
 
Anteriormente se consideraba que la responsabilidad del control de la calidad la tenían los estadistas. 
Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad logrado; lo cual significaba 
que había que desarrollar profesionales dedicados al aseguramiento de la calidad y que, más aún, había que 
involucrar a todos en el logro de la calidad. Todo lo cual requería un compromiso mayor por parte de la 
administración. 
 
Existen cuatro autores que figuran en el desarrollo del aseguramiento de la calidad y que proponen diferentes 
programas para lograrlo. A continuación se mencionará a cada uno de ellos, así como sus principales 
aportaciones. 
 
W. Edwards Deming, quien pone de relieve que la alta gerencia es responsable del sistema y puesto que gran 
parte de los productos defectuosos se derivan del sistema mismo, la alta gerencia, y no los trabajadores, es la 
responsable en mayor medida de los productos defectuosos. 
 
Joseph Juran trató el tema de los costos de la calidad y de los ahorros substanciales que los administradores 
podían lograr si entendían inteligentemente el problema. 
 
Armand Feigenbaum propone por primera vez el concepto de control total de la calidad. En el cual el 
principio fundamental del que hay que partir es el siguiente: la calidad es trabajo de todos y de cada uno de 
los que intervienen en cada etapa del proceso. 
 
Philip B. Crosby está ligado con la filosofía conocida como cero defectos, este programa se distinguió por el 
énfasis que puso en hacer conscientes de la importancia del programa a quienes participen en él y en 
motivarlos. 
 
Cuarta etapa: la calidad como estrategia competitiva 
En las últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actitud de la alta gerencia con 
respecto a la calidad, se trata de un cambio profundo en la forma como la administración concibe el papel que 
la calidad desempeña actualmente en el mundo de los negocios. 
 
Ahora se valora la calidad como una estrategia fundamental para alcanzar competitividad y, por consiguiente, 
como el valor más importante que debe presidir las actividades de la alta gerencia. 
 10
La calidad pasa a ser una estrategia de competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como 
punto de partida para su planeación estratégica los requerimientos del consumidor y la calidad de los 
productos de los competidores. Se trata de planear toda la actividad de la empresa, de tal forma que se 
entregue al consumidor artículos que respondan a sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la 
que ofrecen los competidores. 
 
Esto sin embargo, implica cambios profundos en la mentalidad de los administradores, en la cultura de las 
organizaciones y en las estructuras de las empresas. 
 
 
1.2 Métodos para lograr la calidad 
 
Con el fin de alcanzar la calidad, se han ido desarrollando métodos que se encargan de identificar, medir, 
controlar y corregir los procesos de producción y administrativos, los recursos humanos y las herramientas 
que aplican las organizaciones en base a sus intereses u objetivos. A continuación mencionaremos algunos de 
los métodos más representativos. 
 
 
1.2.1 Control Estadístico 
 
Se define al Control Estadístico de Procesos (CEP), como la aplicación de los métodos estadísticos a la 
medición y análisis de la variación en cualquier proceso. Un proceso entonces es una combinación de bienes, 
herramientas, métodos, materiales y personas que logran una producción de bienes o servicios. Es una técnica 
probada para mejorar tanto la calidad como la productividad. 
 
El control estadístico se apoya en las gráficas de control, una de las herramientas básicas de mejora de la 
calidad, las cuáles tienen tres aplicaciones básicas que son: 
 
a) Establecer un estado de control estadístico. 
b) Vigilar un proceso y avisar cuando éste se salga de control. 
c) Determinar la capacidad del proceso. 
 
En la siguiente figura se muestran y explican los cinco pasos requeridos para desarrollar y utilizar las 
gráficas de control necesarias para llevar a cabo dicho método. 
 
 
 11
 
 
Figura 1.2 Pasos requeridos para desarrollar y utilizar las gráficas de control. 
 
Diseño de gráficas de control 
Hay que tener en cuenta cuatro puntos para diseñar los procedimientos que generan gráficas de control como 
son: la base del muestreo, tamaño de la muestra, frecuencia de muestreo y ubicación de los límites de control. 
 
 12
La base de muestreo 
Se deben escoger las muestras tan homogéneas como sea posible, para que cada una de ellas refleje las causas 
comunes del sistema o las causas asignables que puedan estar presentes en esos momentos. A las muestras 
que satisfacen esos criterios se denominan subgrupos racionales. 
 
Un método para tener subgrupos racionales es utilizar mediciones consecutivas de una máquina en un periodo 
corto. Este proceso es útil cuando se utilizan gráficas de control para descubrir un cambio en el nivel del 
proceso. Un segundo método es tomar una muestra aleatoria de todas las unidades producidas desde que se 
tomo la última muestra. 
 
Tamaño de la muestra 
Lo mejor es tener un tamaño pequeño para que no haya oportunidad de variación dentro de la muestra, a 
consecuencia de causas especiales. Las muestras grandes permiten descubrir cambios menores en las 
características del proceso con mayor probabilidad. 
 
Frecuenciade muestreo 
Las muestras deben ser lo suficientemente cercanas entre sí para que haya oportunidad de detectar cambios en 
las características del proceso lo más pronto posible y para reducir las posibilidades de producir una gran 
cantidad de producto con un proceso que no cumpla con las especificaciones. 
 
Ubicación de los límites de control 
Se relaciona estrechamente con el riesgo implícito de hacer una evaluación incorrecta del estado de control. 
Mientras más amplios sean, menor será la probabilidad de que un punto quede fuera de los límites, y en 
consecuencia, habrá menor oportunidad de incurrir en un error tipo uno. Para un tamaño de muestra fijo, los 
límites de control más amplios aumentan el riesgo de incurrir en un error tipo dos. 
 
A medida que aumenta el tamaño de la muestra, o la frecuencia, se reducen los errores de tipo uno y dos, ya 
que se tiene mayor información para tomar decisiones. 
 
Control estadístico en las empresas de servicio 
Aunque las gráficas de control se elaboraron y utilizaron primero en un concepto de manufactura, se aplican 
con facilidad a las organizaciones de servicios. La diferencia principal es la característica de la calidad que se 
controla. Muchas de las normas que se usan en las industrias de servicio forman la base de las gráficas de 
control. 
 
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1.2.2 Control Total 
 
“Un sistema efectivo que conjunta los esfuerzos de varios grupos de una organización, para el desarrollo e 
integración del mantenimiento y la superación de la calidad con el fin de hacer posible la mercadotecnia, la 
ingeniería, la fabricación y el servicio a satisfacción del consumidor y al nivel mas económico”4 
 
Principios de la Calidad Total 
 
Enfoque al cliente 
Las empresas deben enfocarse principalmente, a los atributos de los productos y servicios que contribuyan al 
valor percibido por el cliente y que conduzcan a su satisfacción. Para hacerlo, los esfuerzos de una empresa 
necesitan extenderse más allá de cumplir con las especificaciones, reducir defectos y errores, o eliminar 
quejas. Deben incluir tanto el diseño de nuevos productos que realmente satisfagan al cliente, como responder 
con rapidez a las demandas cambiantes del cliente y de mercados. 
 
Una empresa cercana a sus clientes sabe lo que éstos desean, como utilizan sus productos y anticipa 
necesidades que los clientes no están en condiciones de expresar. También desarrolla de manera continua, 
nuevas técnicas para obtener retroalimentación de sus consumidores. 
 
Un enfoque del cliente, sin embargo, va más allá de las relaciones con el mismo y las que se dan en un nivel 
interno. La sociedad representa un cliente importante del negocio. Son actividades imprescindibles la ética 
empresarial, la salud y la seguridad pública, el entorno y el compartir información relacionada con la calidad 
en las comunidades geográficas y empresariales de la empresa. Además, el apoyo de la empresa hacia 
actividades nacionales, industriales, gremiales y comunitarias, y el intercambio de información no propietaria 
relacionada con la calidad, rinde beneficios de largo alcance. 
 
Participación y trabajo en equipo 
En cualquier organización, quien mejor entiende su trabajo y sabe como mejorar tanto el producto como el 
proceso, es aquél que lo ejecuta. Por ello, la administración debe fomentar la participación poniendo en 
marcha programas de sugerencias que actúen con rapidez, proporcionen retroalimentación y permitan las 
buenas ideas. Estos sistemas tendrán que dar reconocimiento de los logros de equipos y de individuos, 
compartir en toda la organización las experiencias de éxito, alentar a la toma de riesgos al eliminar el miedo a 
equivocarse, promover la formación de equipos de participación de empleados y dar apoyo financiero y 
técnico para que lo empleados desarrollen sus ideas. 
 
4 FEIGENBAUM, A. Control total de la calidad. Ed. CECSA, México: 1986. pág. 170 
 14
Un tipo importante de equipo de trabajo es el equipo de funciones cruzadas. Tradicionalmente, las or-
ganizaciones estaban integradas de manera vertical y se vinculaban todos los niveles de la administración de 
manera jerárquica; sin embargo, la calidad total requiere de la coordinación horizontal entre las unidades 
organizativas. La participación y el trabajo en equipo que involucren a todos los elementos de una 
organización, así como a los interesados externos como proveedores y clientes, conducen a la creatividad, a la 
innovación y al beneficio mutuo. 
 
Mejora y aprendizaje continuos 
La mejora y el aprendizaje continuo deben de ser parte integral de la administración en todos los sistemas y 
procesos. La mejora continua se refiere tanto a una mejora incremental -pequeña y gradual- como a una de 
descubrimiento -grande y rápida-. La mejora puede tomar cualquiera de las siguientes formas: 
 
• Mejorar el valor hacia el cliente mediante productos y servicios nuevos y mejorados. 
• Reducir errores, defectos, desperdicios y costos relacionados. 
• Mejorar la productividad y efectividad en el uso de todos los recursos. 
• Mejorar la sensibilidad y el desempeño del tiempo del ciclo. 
 
La necesidad de mejorar los productos y servicios para ponerse a la vanguardia en el mercado, reducir 
errores, defectos y mejorar la productividad, han sido siempre objetivos esenciales de los negocios. La 
importancia de mejorar la sensibilidad y el desempeño del tiempo del ciclo es algo reciente. 
 
El aprendizaje se refiere a la adaptación a los cambios; es lo que conduce a metas y procedimientos nuevos, 
éste ocurre mediante la retroalimentación entre la práctica y los resultados. Un ciclo de aprendizaje tiene 
cuatro etapas: 
 
• Planeación. 
• Ejecución de los planes. 
• Evaluación del avance. 
• Revisión de los planes con base en lo encontrado en la evaluación. 
 
La idea del aprendizaje organizacional no es nueva, tiene su origen en la teoría general de los sistemas y en la 
dinámica de los sistemas desarrollados en los años 50 Y 60, así como en las teorías del aprendizaje 
provenientes de la psicología organizacional. 
 
En conclusión, una mejora y aprendizaje continuo deben formar parte de las actividades de trabajo cotidiano 
de todos los empleados. Su misión será enfocarse a eliminar las fuentes de los problemas, impulsar 
 15
oportunidades para hacerlo mejor, así como la necesidad de corregir dificultades que pudieran haber 
ocurrido. 
 
Alcance de la Calidad Total 
Las prácticas son aquellas actividades que ocurren dentro de los sistemas de administración a fin de conseguir 
elevados objetivos de rendimiento. Por ejemplo, la revisión del desempeño de la empresa es una práctica de 
liderazgo; la capacitación y la determinación de la satisfacción de los empleados son prácticas de 
administración de los recursos humanos. 
 
La infraestructura son los sistemas básicos de la administración, necesarios para que funcione como una 
organización de alto rendimiento. Una infraestructura que apoye los principios centrales de la calidad total 
incluye los siguientes elementos: 
 
a) Liderazgo: Todos los gerentes, deben actuar como líderes dentro de la organización, su tarea es crear 
valores claros y una alta expectativa de la calidad y después, incorporar esto en la operación de la 
empresa. 
b) Planeación estratégica: Son compromisos a largo plazo relacionados con intereses clave: clientes, 
empleados, proveedores, accionistas, público y comunidad. 
c) Administración de los recursos: Se requiere de una fuerza de trabajo totalmente comprometida, bien 
capacitada e involucrada. 
d) Administración de los procesos: Involucra diseño de los mismos para desarrollar y entregar productos y 
servicios que cumplan con las necesidades de los clientes, un control diario para que funcione como se ha 
especificado y su mejora continua. 
e) Administración de datos y de información: los negocios dependende la medición y el análisis del 
desempeño para apoyar una diversidad de fines, planeación, revisión del rendimiento de la empresa, las 
mejoras en la operación y la comparación del desempeño en la calidad de la empresa con el de la 
competencia. 
 
Las mediciones deben provenir de la estrategia de la empresa y aportar datos e información vitales sobre 
procesos, productos y servicios clave, así como sobre resultados. Para evaluar y mejorar la calidad se 
necesitan datos e información de diversos tipos como: información de los clientes, desempeño de los 
productos y servicios, rendimiento de las operaciones, evaluaciones del mercado, comparación con la 
competencia, desempeño de los proveedores, desempeño de los empleados, rendimiento de los costos y 
rendimiento financiero. 
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Esos datos deben analizarse para apoyar la evaluación y para la toma de decisiones en todos los niveles de la 
empresa, por lo que las mediciones de desempeño necesitan enfocarse a resultados clave. Dichos resultados 
deben guiarse y equilibrarse por los intereses de todos los involucrados: clientes, empleados, accionistas, 
proveedores y asociados, el público y la comunidad. 
 
Las herramientas incluyen una amplia diversidad de métodos gráficos y estadísticos para planear las 
actividades del trabajo, recolectar datos, analizar resultados, supervisar el avance y resolver problemas. 
 
En resumen se muestra de manera más práctica con la siguiente figura el alcance que tiene la calidad total. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.3 Alcance de la calidad total. Tomado de: FACULTAD DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN UNAM. 
Apuntes para la calidad. Ed. FCA, México: 2003. pág. 58 
 
 
1.2.3 Cero defectos 
 
El método más efectivo para controlar la calidad es sencillo: evitar que haya defectos. El control de calidad 
cero involucra los siguientes procesos: 
 
• Inspección en la fuente: revisar si hay factores que causen errores y no el defecto resultante. 
• Inspección 100%: usar dispositivos poka-yoke (prueba de errores) poco costosos, para inspeccionar 
en forma automática si hay errores o malas condiciones de la operación. 
• Acción inmediata: las operaciones se detienen al instante cuando se comete un error y no se 
reanudan hasta que se corrige. 
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Este programa se basa en el hecho de que los seres humanos tienden a cometer errores en forma inadvertida. 
Los errores pueden ser resultado de olvidos, malas interpretaciones, errores de identificación, falta de 
habilidades, distracción, falta de normas, o descomposturas del equipo. 
 
Poka-yoke es una técnica para evitar el simple error humano en el trabajo, es acabar con tareas o acciones 
repetitivas que dependen de la vigilancia o de la memoria para liberar el tiempo y la mente de los 
trabajadores; de este modo, ellos pueden dedicarse a actividades más creativas y de mayor valor agregado. 
 
 
1.2.4 Aseguramiento de la calidad 
 
En el sentido amplio, el aseguramiento de la calidad define cualquier acción que se toma con el fin de dar a 
los consumidores productos (bienes y servicios) de calidad adecuada. 
 
También se puede definir como la actividad que proporciona la evidencia necesaria para establecer la 
confianza, entre los interesados, de que las actividades relacionadas con la calidad se realizan en forma 
efectiva. 
 
“Se define el aseguramiento de la calidad relacionado con un producto o servicio como todas aquellas 
acciones planeadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que el producto o 
servicio va a satisfacer los requerimientos de calidad dados"5 
 
Así que definiremos el aseguramiento de la calidad como el esfuerzo total para planificar, organizar, dirigir y 
controlar la calidad en un sistema de producción con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad 
adecuada. Es simplemente asegurar que la calidad se cumpla. 
 
Formas de Aseguramiento de la Calidad 
 
Auditoría de la Calidad 
Una auditoría de la calidad es una revisión independiente, realizada para comparar algún aspecto del 
desempeño de la calidad con un estándar para ese desempeño. El término independiente es crítico y se usa en 
el sentido que el revisor (llamado auditor) no es la persona responsable del desempeño que se revisa, ni es el 
supervisor inmediato de esa persona. 
 
 
5 ISO 8402-1986, Normas para la gestión de la calidad y el aseguramiento de la calidad. pág. 38 
 18
La definición de ISO 8402-1986, aclara algunos aspectos adicionales: la auditoría de la calidad es un examen 
y evaluación sistemáticos e independientes para determinar si las actividades de calidad o los resultados 
cumplen con los arreglos planeados y si estos arreglos se implantan de manera efectiva o son adecuados para 
lograr los objetivos. 
 
El propósito de las auditorías de la calidad es proporcionar el aseguramiento independiente de que: 
• Los planes para lograr la calidad sean tales que, si se siguen, se logrará la calidad que se persigue. 
• Los productos sean seguros y adecuados para el uso del usuario. 
• Se cumplan los estándares o reglamentos definidos por las agencias del gobierno, las asociaciones 
industriales y las sociedades profesionales. 
• Exista una conformidad con las especificaciones. 
• Los procedimientos sean adecuados y se sigan. 
• El sistema de datos proporcione información precisa y adecuada sobre la calidad a todos los 
interesados. 
• Se identifiquen las deficiencias y se tomen acciones correctivas. 
• Se identifiquen las oportunidades de mejoramiento y se advierta al personal pertinente. 
 
Los sujetos de Auditoría 
Cuando se trata de productos sencillos, el rango de la auditoría también es sencillo y está dominado por las 
auditorías de productos. Para productos complejos, la auditoría es mucho más compleja. En compañías 
grandes, la separación de los sujetos de auditoría es un problema intrincado; para estas compañías, los 
programas de auditoría usan uno o más de los siguientes caminos para dividir a los sujetos de control: 
 
• Unidades organizacionales. En compañías grandes, existen varios niveles de organización, cada uno 
con misiones específicas asignadas: oficinas corporativas, divisiones operativas, plantas, etc. En 
estas compañías es común usar equipos múltiples de auditores de calidad, cada uno de los cuales 
revisa sujetos de su área de especialización e informa los resultados a su propia clientela. 
• Líneas de productos. En este caso, las auditorías evalúan los aspectos de calidad de las líneas de 
productos específicas desde el diseño hasta el desempeño en el campo de trabajo. 
• Sistemas de calidad. Aquí las auditorías están dirigidas a los aspectos de calidad de varios segmentos 
del enfoque global sistemático hacia la calidad, como el diseño, la manufactura, la calidad del 
proveedor, etc. Es una auditoría orientada al sistema y revisa cualquiera de este tipo, desde el punto 
de vista de un rango completo de productos. 
• Actividades específicas. Las auditorías también pueden diseñarse para señalar procedimientos 
específicos que tienen un significado especial para la misión de la calidad: la disposición de los 
productos no conformantes, la documentación, la calibración de instrumentos, etc. 
 19
Estructura del programa de auditoría 
Las auditorías de tarea individuales o de sistemas de tareas casi siempre son estructuradas; es decir, están 
diseñadas para llevar a cabo propósitos acordados y se realizan bajo reglas de conducta establecidas. Llegar a 
un acuerdo sobre estas reglas y propósitos requiere la colaboración de tres grupos esenciales: 
 
• Los dirigentes de las actividades que deberán ser sujetos de auditoría 
• Los dirigentes del departamento de auditoría 
• La alta administración, que preside sobre ambos 
 
A menos que se llegue a estos acuerdos colectivos, existen riesgos de que el programa de auditoría no tenga 
éxito.Los modos de falla más usuales son: una relación áspera entre auditores y gerentes de línea y que los 
administradores de línea no quieran tomar en cuenta o respetar los informes de auditoría. 
 
Auditoría del producto 
La auditoría del producto es independiente de la evaluación de la calidad del producto, para determinar su 
adecuación al uso y conformidad con las especificaciones. Los propósitos de la auditoría del producto 
incluyen: 
 
a) Estimar el nivel de calidad que se entrega a los clientes 
b) Evaluar la efectividad de la decisión de inspección para determinar la conformidad con las 
especificaciones. 
c) Proporcionar información útil para mejorar el nivel de la calidad del producto que sale y la efectividad de 
la inspección. 
d) Proporcionar aseguramiento adicional más allá de las actividades de inspección. 
 
 
1.2.5 Círculos de calidad 
 
Un círculo de calidad es un grupo de personas de la fuerza de trabajo, por lo general dentro de un 
departamento, que se reúne cada semana en forma voluntaria para estudiar los problemas de calidad dentro 
de su departamento. Los miembros del círculo de calidad eligen los problemas o reciben adiestramiento en 
las técnicas de solución de los mismos. Cuando se planea con cuidado la introducción de los círculos de 
calidad y si el ambiente de la empresa es de apoyo, generalmente tiene un gran éxito. 
Los beneficios caen en dos categorías: ahorros medibles y mejoramiento de las actitudes y el 
comportamiento de las personas. 
 
 20
Los círculos de calidad persiguen dos tipos de problemas: aquellos que conciernen al bienestar de los 
trabajadores y los relacionados con el bienestar de la compañía. Los problemas de los trabajadores se refieren 
a su ambiente de trabajo. Muchos de estos problemas pueden eliminarse en poco tiempo y sin inversión; pero 
la administración debe estar preparada para permitir que los trabajadores dediquen tiempo a tales cuestiones. 
 
Quizá el beneficio más importante de los círculos de calidad es el efecto que tienen sobre las actitudes y el 
comportamiento de las personas. Los efectos favorables caen en tres categorías: 
 
a) Efectos de los círculos de calidad sobre las características individuales. 
• Permiten al individuo mejorar sus actitudes personales. 
• Aumentan la autoestima del individuo. 
• Ayudan al trabajador a cambiar ciertas características de su personalidad. 
 
b) Efectos de los círculos de calidad sobre las relaciones del individuo con los demás. 
• Aumentan el respeto del supervisor por sus trabajadores. 
• Aumentan la comprensión del trabajador sobre las dificultades a las que se enfrenta el supervisor. 
• Aumentan el respeto de los administradores por los trabajadores. 
 
c) Efectos de los círculos de calidad sobre los trabajadores y sus actitudes hacia la compañía. 
• Cambian algunas actitudes negativas de los trabajadores. 
• Reducen los conflictos en el ambiente de trabajo. 
• Permiten a los trabajadores entender mejor las razones por las que muchos de los problemas no 
pueden resolverse tan rápido. 
• Inculcan en el trabajador una mayor comprensión sobre la importancia de la calidad del producto. 
 
 
1.2.6 Calidad y productividad 
 
Es importante considerar que una mejora en la calidad conduce a una mejor productividad y viceversa. A 
continuación estudiaremos ambas relaciones. 
 
La productividad es la medida que nos dice qué tan bien se usan los recursos de una empresa. En su forma 
general podemos decir que: 
Productividad = 
Producción
Consumo
Productividad = 
Producción
Consumo
Producción
Consumo 
 21
El consumo comprende, en general, mano de obra, capital, materiales y energía, o algún subconjunto de 
ellos. A medida que el consumo disminuye con respecto a un nivel constante de producción, aumenta la 
productividad. 
 
Las medidas de productividad dan una indicación a los gerentes de cómo mejorar la productividad, aumentar 
el numerador, reducir el denominador, o ambos. Esto se puede lograr de la siguiente forma: 
 
• Mejorar el rendimiento al disminuir los costos totales de operación, generar ahorros en tiempo de 
máquina, y disminuir el desperdicio. 
• Mejorar la efectividad mediante una mejor toma de decisiones y comunicación. 
• Lograr mejor funcionalidad al aumentar la calidad, reducir accidentes y tiempo perdido, y disminuir 
al mínimo las descomposturas del equipo. 
• Desarrollar mejor salud organizacional si se aumenta la moral, la satisfacción y la cooperación. 
 
El mejoramiento de la productividad se relaciona, por lo general, con adelantos en la tecnología; por ejemplo, 
la automatización y especialización. Sin embargo, se reconoce que no son la panacea de los problemas de 
productividad. Con frecuencia se le resta importancia al mejoramiento de la calidad como medio potencial de 
aumentar la productividad al reducir la producción de artículos defectuosos y el esfuerzo de volver a 
procesar. 
 
 
1.2.7 Proceso de mejora continua 
 
Federic K Taylor, creía que la administración tenía la responsabilidad de encontrar la mejor manera de 
efectuar un trabajo y capacitar a los trabajadores en los procedimientos apropiados. Así los estudios de 
tiempos y movimientos se convirtieron en actividades cotidianas del ingeniero industrial, quien buscó 
subdividir las tareas en sus elementos fundamentales y eliminar movimientos y operaciones inútiles En la 
filosofía de Taylor, el énfasis estaba en la eficiencia y en la productividad. Este procedimiento ayudó a 
revolucionar la manufactura. 
 
La mejora y el aprendizaje continuo debían ser parte integral de la administración en todos los sistemas y 
procesos. La mejora continua se refiere tanto a una mejora incremental como a una de descubrimiento. 
La mejora puede tomar cualquiera de las siguientes formas: 
 
• Mejorar el valor hacia el cliente mediante productos y servicios nuevos y mejorados. 
• Reducir errores, defectos, desperdicios y costos relacionados. 
 22
• Mejorar la productividad y efectividad en el uso de todos los recursos. 
• Mejorar la sensibilidad y el desempeño del tiempo del ciclo. 
 
Las tres primeras, han sido siempre objetivos esenciales en los negocios. La última es una aportación de la 
mejora continua. Conforme más negocios compiten en servicios, el éxito de estos mercados demanda ciclos 
de introducción del producto y de los servicios cada vez más breves y una rápida respuesta a los clientes. 
 
 
1.2.8 Programas para mejorar la calidad 
 
A continuación mencionaremos las metodologías de los autores más importantes en los programas de 
mejoramiento de calidad, Deming, Juran y Crosby. 
 
El ciclo Deming 
 
Es una metodología para el mejoramiento compuesta de 4 etapas: planear, hacer, estudiar y actuar. 
 
• La etapa de planear consiste en estudiar la situación actual, reunir información y planear para la 
mejora. Sus actividades incluyen la definición del proceso, sus insumos, resultados, clientes y 
proveedores; comprenden las expectativas del cliente, identifican problemas, prueban teorías de las 
causas y desarrollan soluciones. 
• En la etapa de hacer, el plan se pone en práctica; por ejemplo, en un laboratorio con un proceso de 
producción piloto, o un pequeño grupo de clientes. Está implementación limitada es un experimento 
para evaluar una solución propuesta y brindar datos objetivos. 
• La etapa de estudiar determina si durante el ensayo el plan funciona correctamente. o si se han 
encontrado problemas y oportunidades adicionales. A menudo, una solución propuesta debe 
modificarse u olvidarse; por ello proponen nuevas soluciones y se evalúan volviendo a la etapa de 
hacer. 
• En la última etapa, el plan final se ponen en práctica y las mejoras se convierten en normas que se 
aplican de manera continua. A veces este proceso nos envía de nuevo a la etapa de planear, para 
realizar un diagnóstico y aplicar las mejoras posteriores. 
 
El ciclo Deming se basa en la premisade que las mejoras provienen de la aplicación de los procedimientos. 
Estos conocimientos pueden ser de ingeniería, de administración o de la forma en que opera un proceso para 
hacer la tarea más fácil, más precisa, más rápida, menos costosa, más segura, o que cumpla mejor con las 
necesidades del cliente. 
 23
Programa de Juran 
 
Joseph Juran enfatizó la importancia de desarrollar un hábito de mejoras anuales en la calidad y reducciones 
anuales en costos relacionados con ello. Juran definió un adelanto tecnológico como el logro de cualquier 
mejora que pone a la organización en niveles de desempeño sin precedentes. Los adelantos tecnológicos 
atacan pérdidas crónicas. 
 
Todos los adelantos tecnológicos siguen una secuencia de sentido común de descubrimiento, organización y 
diagnóstico, acción correctiva y control. Esta "secuencia de adelanto tecnológico" será mencionada a 
continuación: 
 
Prueba de la necesidad 
Los gerentes, especialmente los generales, necesitan estar convencidos de que las mejoras en calidad son 
simplemente buena economía. A través de la recolección de datos, la información sobre la mala calidad, la 
baja productividad o el servicio defectuoso pueden traducirse al lenguaje del dinero, lo que justifica una 
solicitud de recursos para implementar un programa de mejora de la calidad. 
 
Identificación del proyecto 
Todos los adelantos tecnológicos se consiguen proyecto por proyecto. Al enfocar un procedimiento de 
proyecto, la gerencia abre un foro para convertir una atmósfera de defensa o culpa en una de acción 
constructiva. La participación en un proyecto incrementa la probabilidad de que el participante actuará sobre 
los resultados. 
 
Organización del adelanto tecnológico 
La organización para la mejora requiere una responsabilidad clara de guía del proyecto. La responsabilidad 
del proyecto puede ser tan amplia como toda la división con estructuras formales de comités, o tan estrecha 
como un pequeño grupo de trabajadores de una operación de producción. Estos grupos proporcionan la 
definición y el acuerdo respecto a los objetivos específicos de proyecto, la autoridad para llevar a cabo 
experimentos y las estrategias de implementación. 
 
La trayectoria del problema hacia la solución se forma en dos recorridos: uno del síntoma a la causa (el 
recorrido del diagnóstico) y el otro de la causa al remedio (el recorrido del remedio), y deben efectuarse por 
individuos distintos con habilidades apropiadas. 
 
Recorrido de diagnóstico 
En esta etapa se necesitan elementos que diagnostiquen, sean hábiles en la recolección de datos, en las 
estadísticas y en otras herramientas de solución de problemas. Algunos proyectos requerirán expertos de 
 24
tiempo completo, en tanto que otros pueden realizarse con la fuerza de trabajo. Problemas controlables por la 
gerencia y por los operadores requieren métodos de diagnóstico y remedios distintos. 
 
Recorrido de remedios 
Consiste en diversas fases, la selección de una alternativa que optimice el costo total, la implementación de 
acción de remedio y el trato con la resistencia al cambio. 
 
Conservación de las ganancias 
Este paso final involucra el establecimiento de nuevas normas y procedimientos de capacitación de la fuerza 
de trabajo y el instituir controles para asegurar que con el paso del tiempo, este adelanto tecnológico no se 
pierda. 
 
 
El Programa de Crosby 
 
Phil Crosby propuso un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad, los cuales serán, mencionados a 
continuación. 
 
Compromiso de la gerencia 
El programa empieza al obtener un compromiso de la gerencia con la mejora de la calidad, con énfasis en la 
necesidad de evitar defectos. El compromiso personal de la gerencia eleva la visibilidad del programa de 
mejoría de calidad y fomenta la cooperación de todos. 
 
Equipos de mejora de la calidad 
Se forma un equipo de mejora de la calidad con representantes de cada uno de los departamentos. El 
departamento se orienta al contenido y propósito del programa. 
 
Medición de la calidad 
La medición de la calidad para cada una de las actividades debe reunirse o establecerse para mostrar en donde 
es posible la mejora, cuáles son las acciones correctivas necesarias y posteriormente, documentar la mejora 
real. 
 
Costo de la evaluación de la calidad 
Cifras obtenidas sobre el costo de la calidad indican en qué sitio será redituable la acción correctiva. Este paso 
da una medición, a nivel de toda la empresa, del desempeño de la administración de la calidad. 
 
 25
Concientización de la calidad 
Compartir con los empleados las mediciones de lo que cuesta carecer de calidad. Este paso acostumbra a 
supervisores y empleados a hablar positivamente de la calidad y a modificar actitudes existentes. 
 
Acción correctiva 
Conforme se anima a las personas para hablar sobre sus problemas, salen a la luz oportunidades de 
corrección, particularmente por los trabajadores mismos. Estos problemas deben presentarse a los gerentes y 
resolverse de la mejor manera. Conforme los empleados ven que sus problemas son corregidos, adquirirán la 
costumbre de identificar problemas posteriores. 
 
Establecer un comité específico para el programa de cero de defectos 
Se seleccionan tres o cuatro miembros del equipo para investigar la idea de "cero defectos" y la forma de 
implementar dicho programa. No se trata de establecer un programa de motivación, sino uno que comunique 
el significado de "cero defectos" y la idea de hacerlo bien desde la primera vez. 
 
Capacitación de supervisores 
Todos los gerentes deben comprender los pasos lo suficientemente bien para explicarlos a su personal. La 
capacitación ayuda a los supervisores a comprender los programas y a darse cuenta de su valor por si 
mismos. 
 
Día de cero defectos 
El establecimiento de cero defectos como estándar de desempeño de la empresa, deberá realizarse un día en 
particular, de manera que todos lo comprendan. Da énfasis y resulta un poderoso recordatorio. 
 
Establecimiento de metas 
Cada supervisor deberá establecer metas específicas y medibles. 
 
Eliminación de la causa de errores 
En un formulario simple de una página, se pide a las personas que describan cualquier problema que les 
impida llevar a cabo un trabajo libre de errores. El grupo funcional apropiado desarrolla la respuesta. Los 
problemas deberán ser atendidos con rapidez, pues los trabajadores necesitan convencerse de que estas 
dificultades serán escuchadas y desarrollar confianza en la gerencia. 
 
Reconocimiento 
Establecer programas de premios para reconocer a quienes cumplan con sus metas, o que llevan a cabo 
acciones extraordinarias. Los premios no deben ser monetarios; lo importante es el reconocimiento. Las 
personas aprecian que se reconozca su desempeño, esto incrementa el apoyo al programa. 
 26
Consejos de calidad 
Los profesionales de la calidad y los directores de equipos se reunirán periódicamente para analizar y 
determinar las acciones necesarias que actualicen y mejoren el programa de calidad. 
 
Rehacerlo todo 
El programa típico toma de 12 a 18 meses. Los cambios en la organización requieren nuevos esfuerzos de la 
misma. La calidad deberá quedar encarnada en la organización. 
 
Una vez explicadas las teorías de estos tres autores haremos una comparación en donde encontramos que 
difieren considerablemente. El ciclo Deming es muy simple para que lo entiendan y ejecuten trabajadores y 
grupos en todos los niveles de una organización. Sin embargo, se concentra más en verificar soluciones que 
en desarrollarlas. El programa de Juran es mucho más estructurado a nivel de proyectos, está incluido en el 
lenguaje organizacional tradicional y está repleto de técnicas y métodos específicos para la implementación 
de cada uno de los pasos. El programa de Crosby se da a nivel de toda la empresa; es de tipo formal y hace un 
poderoso énfasis en la motivación.1.3 La competitividad y la estrategia empresarial 
 
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de 
un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la 
dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la 
competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general. 
 
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de 
competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones 
formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". 
 
La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la 
organización encaminados a maximizar la eficiencia global. 
 
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y 
la competitividad externa. 
 
La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los 
recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. 
 27
Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, 
con expresión de su continuo esfuerzo de superación. 
 
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del 
mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe 
considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad 
económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez alcanzado su nivel de 
competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas 
ideas, productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. 
 
Como estimular la competitividad 
La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una transnacional etc., sea más 
competitivo, son resultado de una política fomentada por el estado que produzcan las condiciones para 
proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de 
generar, comunidad, cooperación y responsabilidad. 
 
Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en 
sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el 
normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo 
deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podrían ser: 
 
• La estructura de la industria turística. 
• Las estrategias de las instituciones públicas. 
• La competencia entre empresas. 
• Las condiciones y los factores de la demanda. 
• Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las finanzas estén 
en orden. 
• Establecer reglas tributarias adecuadas. 
 
Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales, dentro de un marco 
económico donde no exista la regulación y control de precios (precios acordes a la oferta y la demanda). 
Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este acorde con las 
necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educación Pública 
de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirán de personal calificado que esté a la altura de las nuevas 
tecnologías. 
 28
Ventajas y desventajas de incorporar la competitividad 
El mejoramiento continuo se aplica regularmente, permite que las organizaciones puedan integrar las nuevas 
tecnologías a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda organización. Toda empresa debe 
aplicar las diferentes técnicas administrativas que existen y es muy importante que se incluya el mejoramiento 
continuo. 
 
Ventajas 
• Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos competitivos. 
• Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. 
• Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, 
como resultado de un consumo menor de materias primas o sea los productos son de mejor calidad. 
• Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital 
importancia para las actuales organizaciones. 
• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. 
• Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así gastos innecesarios. 
 
Desventajas 
• Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la 
perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 
• Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la 
participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. 
• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el 
Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. 
• Hay que hacer inversiones importantes. 
 
La Estrategia Competitiva 
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio, es el resultado de una mejora de calidad 
constante y de innovación, que se encuentra relacionada fuertemente con la productividad. Para ser 
productivo, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya 
que son de igual importancia. 
 
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de: 
 
• La estructura de la industria turística. 
• Las estrategias de las instituciones públicas. 
• La competencia entre empresas. 
 29
• Las condiciones y los factores de la demanda. 
• Los servicios de apoyo asociados. 
 
Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la redacción de cada una de las 
directrices de la empresa, relacionadas directamente con la calidad y el mejoramiento continuo. 
 
La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de manera clara y 
precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir con 
todas las directrices y políticas establecidas por la compañía. En ocasiones el mejoramiento de la calidad 
requiere de importantes modificaciones a las políticas en vigor. 
 
Luego de que la compañía adquiera el compromiso de implantar el proceso de mejoramiento, es necesario 
emprender un buen sondeo general con relación a opiniones de gerentes y empleados. El principal propósito 
de dicho sondeo, consiste en establecer la línea de partida del proceso y poder facilitar la identificación de las 
oportunidades de mejoramiento. 
 
Además, funciona como vínculo de comunicación entre empleados y gerentes, y permite que los directivos 
posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa. 
 
El sondeo de opinión debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideración que éste deberá repetirse las 
veces que sean necesarias, para así poder detectar las tendencias. Las preguntas que conforman un sondeo 
deberán cubrir con los siguientes aspectos: satisfacción general con la empresa, el puesto en sí, las 
oportunidades de ascenso, el salario, la administración, asesoramiento y evaluación, productividad y calidad, 
desarrollo profesional, atención a los problemas personales, prestaciones de la empresa, entorno laboral. 
 
Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamental que sean verificados 
correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar las formas, alanalizar los datos y al 
proceder a dar la información a la directiva. 
 
Para poder ayudar a la definición de las áreas problemas, es necesario que cada gerente reciba un informe 
completo de las respuestas de los subordinados. Este informe debe incluir una comparación clara contra el 
total de la compañía y contra el total de la función de la que forme parte. 
 
Cada gerente debe llevar a cabo una sesión de retroalimentación con los subordinados, para poder presentarles 
los resultados del sondeo. Estas sesiones son de suma importancia ya que: 
 30
• Los empleados poseen real interés en conocer los resultados generales y la comparación de datos de 
su departamento con los del resto que conforman la compañía. 
• Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos más importantes para sus 
subordinados. 
• Representan un excelente medio para la recepción de ideas y sugerencias. 
• Permiten demostrar la seriedad de la dirección con respecto a los resultados obtenidos en el sondeo. 
• Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones correctivas. 
 
 
1.4 Normas ISO 
 
¿Qué son las normas ISO? 
Son una familia de normas técnicas interrelacionadas, emitidas por la International Organization for 
Standarisation (IOS) a través de sus comités regionales. Las principales normas son ISO 9001, ISO 9002 e 
ISO 9003. 
 
Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la empresa (por tanto, nunca se refieren a los 
productos), y no distinguen distintos niveles de excelencia, es decir, las compañías pueden optar por estas 
normas en función de sus ámbitos de actuación. 
 
Así, las firmas que diseñen, fabriquen o comercialicen sus mercancías podrán aspirar a conseguir la ISO 9001, 
ya que esta norma certifica calidad de diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio postventa. En 
estos tres últimos puntos se centra el ISO 9002. Los ISO 9003 miden los ensayos finales de los productos y 
las inspecciones. 
 
El cumplimiento de las normas ISO sólo es obligatorio cuando así lo estipule una cláusula contractual entre 
proveedor y cliente, o por exigencias de la administración pública. 
 
Estas normas son tan sólo un sistema de aseguramiento de la calidad. Certifican un mínimo de excelencia y 
garantizan que la calidad es estable de acuerdo con los objetivos marcados por la empresa. Lo verdaderamente 
importante no es la obtención del ISO, sino el proceso por el que pasa la empresa para conseguir el 
certificado. 
 
La implantación de un plan de calidad suele proponer un cambio en la cultura de la empresa. Los fracasos 
tienden a producirse en los momentos de puesta en marcha, ya que la compañía debe realizar una 
autoevaluación que permita definir los puntos más débiles para conseguir mejorarlos. 
 31
Una vez superado este primer trámite, el plan establecido es sometido a una exigente auditoría por parte de las 
compañías certificadoras, que serán las encargadas de juzgar si la gestión llevada a cabo es acreditable. Esto 
es el mínimo a conseguir para una empresa que desea calidad; luego, hay que mantenerlo con posteriores 
evaluaciones, constantes mejoras y sucesivas auditorías. 
 
Existe una complicada jerarquía de entidades encargadas de normalizar el proceso certificador. Cada una de 
ellas está capacitada para certificar determinados sectores industriales. 
 
Ventajas del registro ISO 9000: 
 
a) Optimización de la estructura de la empresa y motivación e integración del personal. 
b) Mejor conocimiento de los objetivos de la empresa. 
c) Mejora en las comunicaciones y en la calidad de la información. 
d) Definición clara de autoridad y responsabilidades. 
e) Análisis de las causas de los problemas de calidad. 
f) Mejora en la utilización del tiempo y los materiales. 
g) Aseguramiento de una calidad constante, con sistemas formalizados y certificados. 
h) Disminución de defectos, menos trabajos repetidos y reducción de costes de calidad. 
i) Prevención de errores. 
j) Mejores relaciones con clientes y proveedores. 
k) Mejora de la imagen corporativa. 
l) Presentación de ofertas más competitivas. Posible reducción de auditorías de clientes. 
m) Documentación más adecuada en caso de reclamaciones. 
 
 
 
 32
CAPÍTULO 2 
CALIDAD EN EL SERVICIO 
 
 
2.1 El servicio 
 
“Un servicio es cualquier acto o desempeño que una parte puede ofrecer a otra y que es en esencia intangible 
y no da origen a la propiedad de algo. Su producción podría estar ligada o no a un producto físico”.6 
 
Por lo anterior, definiremos el servicio como aquello que genera un valor agregado y que es apreciable por el 
cliente en el mismo momento en que éste establece internamente su grado de satisfacción. En esencia el 
servicio es: el deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la satisfacción 
de una necesidad. 
 
 
Características del servicio 
 
a) Su intangibilidad.- El servicio no se puede tocar, no se puede oler, no se puede ver y tampoco se puede 
oír. El valor del servicio dependerá de la experiencia personal. 
b) Su inseparabilidad.- No se puede separar de las personas que lo prestan. Comprador y vendedor, cliente y 
empresa se ponen en contacto personal para crear el servicio. 
c) Su variabilidad.- El servicio se tiene que ser prestado de la misma forma en dónde se encuentre la 
empresa o cuantas sucursales o agencias la conformen. 
d) Es perecedero.- Se produce y se consume al mismo tiempo. 
 
Hay que entender y comprender lo que significa el servicio y tener claras sus características, de esta manera 
será mucho más fácil para la empresa su manejo, administración, medición y control. 
 
Clasificación del servicio 
 
Servicio inferior 
Cuantos de nosotros no hemos experimentado un servicio de mala calidad, alguna vez hemos tenido que pasar 
por esa mala experiencia en empresas que brindan un pésimo servicio y en donde los directivos por lo regular 
piensan que su papel en la empresa consiste en ganar dinero, forzando a los empleados para obtener 
productividad rápida y llegar más allá de lo que se pude llegar. También anuncian, promocionan y utilizan 
 
6 KOTLER, P. Dirección de Marketing. Ed. Pearson Educación, México: 2001. pág. 428 
 33
una serie de descuentos y trucos para llamar la atención del cliente, pero la realidad es otra, ya que prestan 
muy poca atención al servicio a clientes. 
 
Los directores de esta empresas, no saben desarrollar una amplia visión, solo ven lo que ellos y el 
departamento que tienen a cargo hacen, no ve todo lo que la empresa en su conjunto desarrolla, llevan la 
contabilidad, procesan datos o venden, y no ven mucha relación entre ellos y los clientes. 
 
En estas empresas es muy común encontrarse con vendedores que no conocen los artículos, ya sea por falta de 
capacitación o porque no tienen ganas de servir. También es cierto que muchas de las personas que trabajan 
directamente con el cliente carecen de las capacidades básicas para desempeñar su trabajo. Muchas de estas 
carencias al no conocer a fondo sus productos, no tienen motivación o interés en servir al cliente, hasta parece 
que atender a los clientes les ocasiona molestia. 
 
El principal problema de un mal servicio no son los vendedores, sino el principal culpable es el sistema en 
que funcionan los empleados. 
 
Los trabajadores de servicio al cliente a menudo reciben una compensación insuficiente por sus esfuerzos, un 
salario mínimo y una falta de posibilidades prontas de ascender a un mejor puesto, éstos son factores que 
hacen que el trabajo resulte poco estimulante, por lo tanto el servicio que ofrecerán estos trabajadores será 
pésimo, y difícilmente se sentirán orgullosos con estas condiciones laborales. 
 
“La dirección pasa más tiempo tratando de automatizar, eliminar y simplificar las capacidades técnicas que en 
desarrollar habilidadesrelacionadas con el servicio a los clientes”.7 
 
Servicio superior 
Así como existen empresas que ofrecen un servicio de poca calidad, también existen las empresas que su 
principal objetivo es brindar un servicio de calidad. 
 
Los gerentes que están al frente de empresas que brindan servicios de buena calidad saben que los productos, 
el mantenimiento y una buena gestión interna afectan a la satisfacción del cliente más que los precios o las 
promociones grandiosas. 
 
Las empresas que brindan un buen servicio descubren formas sencillas y nuevas de mantener a sus directores 
con sus clientes y con la operación diaria de la empresa. Los buenos proveedores de servicios hacen que sea 
fácil para los clientes manifestar lo que les parece bien y lo que les parece mal. 
 
7 DENTON. Calidad en el servicio a los clientes. Ed. Díaz de Santos, España: 1997. pág. 7 
 34
Las empresas que ofrecen un servicio de alto nivel reconocen que el servicio no sólo debe ir dirigido hacia los 
clientes, sino también a los empleados que laboran dentro de la empresa, dicen que si se trata bien a los 
empleados, ellos pasan el favor a los clientes. 
 
En estás empresas están siempre al día, están concientes de actualizar a los empleados y hacen que adquieran 
capacidad y responsabilidad para resolver problemas. El trabajo siempre empieza con el apoyo de la alta 
dirección, pero acaba con los encargados de ofrecer el servicio al cliente, cuando estas personas son de alta 
calidad son capaces de concentrar su atención en este aspecto, de hecho la propia imagen de los empleados es 
importante. 
 
“Los altos ejecutivos de los líderes en prestación de servicios permanecen en estrecho contacto con sus 
clientes. Ven sus servicios desde la perspectiva de los clientes. Desarrollar una estrategia de servicios es fácil, 
porque sus directivos saben lo que pueden y lo que no pueden hacer, así como los servicios al cliente que son 
(desde el punto de vista del cliente) deseables e indeseables”. 8 
 
Servicio principal 
Este servicio es el más importante que brinda la empresa, la razón de su existencia, la razón fundamental por 
la que la empresa está en el mercado, el servicio que proporciona mayores ingresos, el que está explícito en la 
misión de la empresa. 
 
No siempre es fácil identificar el servicio principal; pero las empresas deberían de hacerlo para que así se les 
facilite su administración, específicamente su planeación, ejecución y mejora. 
 
Servicios periféricos 
Son los otros servicios que brinda la empresa y que complementan o tienen relación con el servicio principal, 
cuya principal función es que en conjunto con el servicio principal satisfagan al 100% las necesidades de los 
clientes. 
 
Servicios de valor agregado 
Son los servicios que están libres de costo para el cliente, que acompañan al servicio principal y/o los 
periféricos cuyo objetivo es el incrementar el valor del servicio, cuando éstos se prestan a los consumidores 
de servicios principales o periféricos, su costo ya va incluido en el pago de estos servicios; cuando se prestan 
a no consumidores, son gratis y sirven a la empresa para atraer nuevos consumidores, si alguno de los 
servicios de valor agregado se cobra, automáticamente pasa a ser catalogado como servicio periférico. 
 
8 DENTON. Calidad en el servicio a los clientes. Ed. Díaz de Santos, España: 1977. pág. 9 
 35
Los servicios también pueden ser clasificados en términos de economía en el sector terciario, pero dentro de 
esta misma clasificación los servicios se pueden dividir de diferentes maneras, entre las que encontramos 
tradicionalmente, los siguientes: 
 
• Públicos y privados. 
• Mercantiles o susceptibles de venta y no mercantiles. 
• Intermedios y finales. 
• Destinados a empresas y destinados a economías domésticas. 
 
Otra de las clasificaciones, de acuerdo con su objeto, es la siguiente: 
 
• De producción (Prestados para el proceso productivo de empresas productoras de 
bienes o servicios) 
• De distribución (venta, almacenaje, transporte, etcétera). 
• Sociales (educación, sanidad, policía, etcétera). 
• Personales. 
 
La siguiente clasificación, es de acuerdo a las fases del desarrollo económico y son: 
 
• Personales no cuantificados (Servicio doméstico). 
• Personales cuantificados (El comercio). 
• Industriales (La banca). 
• De consumo masivo (El ocio). 
• Empresariales de alta tecnología (Informática). 
 
 
La experiencia del servicio 
La industria de servicios, o sea aquella que maneja productos con un alto grado de intangibilidad, proporciona 
un paquete de beneficios por medio de la experiencia que ha sido creada para los clientes. 
 
La experiencia del servicio puede adquirirse en diferentes escenarios en los cuales el cliente interactúa con la 
organización: 
 
• Organizaciones de alto contacto con el cliente. 
• De mediano contacto con el cliente. 
• De bajo contacto con el cliente. 
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Para efectos de nuestra investigación analizaremos únicamente el siguiente escenario: 
 
Escenario de bajo contacto con el cliente 
En este tipo de organizaciones podemos incluir a las empresas de transformación o manufactura y algunas 
como almacenes con atención atrás de mostrador. La características básica de este tipo de organizaciones, es 
que el cliente tiene un bajo o mínimo contacto con la organización a través del proceso en el cual recibe el 
servicio. 
 
El cliente solamente contacta a la organización e interactúa con ella en forma mínima y generalmente lo hace 
solamente para solicitar el producto sea bien o servicio, también para informarse sobre el proceso de 
despacho, tipos de descuentos y facturación, etc. Y con esto obtendría el beneficio como resultado de un 
adecuado servicio que se convierte en forma de satisfacción. 
 
La forma de cómo el cliente interactúa con la empresa, y cada punto de contacto que éste tiene, según el 
escenario en el que se encuentre, va generando un impacto positivo o negativo que el cliente va grabando en 
su “libertad mental de calificaciones” de acuerdo con la experiencia que éstos tengan del servicio percibido. 
 
 
2.2 El cliente 
 
El cliente es el principal protagonista del servicio y la razón de ser de una empresa, además, es aquel que 
puede garantizar el futuro de la misma. Si una empresa no cuenta con clientes, no habrá quien adquiera sus 
productos y por consecuencia no habrá ingresos para mantener su fabricación, y si no se tienen los ingresos 
suficientes para mantener a la empresa, entonces no tendrá razón de ser. 
 
Para lograr la fidelización del cliente con el producto o servicio se requiere de la presencia de un valor 
agregado: buen servicio, un servicio adecuado o dicho de otra manera, que exista calidad en el servicio. 
 
Es por eso que comenzaremos por definir al personaje protagonista del servicio: el cliente. 
 
“Un cliente es aquel consumidor que adquiere un bien o un servicio de una empresa y satisface en igual o 
mayor grado sus expectativas”. 9 
 
Las variables de satisfacción o satisfactores obtenidos, estimulan al consumidor a iniciar un proceso de 
fidelización hacia ese producto, servicio, marca o a esa organización. 
 
9 DOMINGUEZ COLLINS, H. El servicio invisible. Ed. Eco Ediciones, Bogotá: 2006. pág. 2 
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Tipos de clientes 
En toda empresa/institución se debe identificar quienes son los clientes de la empresa, tanto los internos como 
los externos. 
 
El cliente no es solamente quien tiene una relación comercial con la empresa y hacia los cuales se debe 
manifestar un valor agregado perceptible, existe otro más importante para la empresa, que sirve de soporte y 
que le ayuda a incrementar sus utilidades y a posicionar el negocio y productos, este cliente es: el propio 
personal de la empresa. 
 
ClienteInterno 
El personal que trabaja en la empresa es considerado como el cliente interno, es el receptor primario de la 
misión, visión y estrategias formuladas por la organización para lograr la satisfacción del cliente externo. 
 
Cada individuo dentro de la empresa debe de estar completamente convencido de lo que recibe, es decir, de 
las funciones que le corresponden desempeñar y que están dirigidas a concretar la visión y misión del 
servicio, de tal forma que brinde un servicio de calidad al cliente externo, porque así lo siente y lo vive. 
 
La importancia que tienen los clientes internos destaca la prioridad que tienen éstos en las organizaciones que 
buscan brindar la calidad en sus servicios y la satisfacción de sus clientes. 
 
“Usted tiene que tratar a sus empleados como clientes. Cuando los trata adecuadamente entonces ellos 
tratarán a sus clientes externos de la misma forma”.10 
 
Cliente Externo 
Comprende a los intermediarios que directamente tienen relación con la empresa y hacia los cuales se dirigen 
las acciones estratégicas para que se manifieste un valor agregado perceptible y una calidad de servicio que 
evidentemente establezca una diferencia. El consumidor final o usuario del producto/servicio es considerado 
otro cliente externo, éste es el que debe de estar absolutamente convencido de que el producto/servicio 
contiene un valor agregado o un beneficio superior al que provee la competencia. 
 
El cliente externo aparece en el comienzo de la empresa en donde el cliente interno ya ha puesto en marcha 
todas aquellas actividades que son necesarias dentro de la cadena de valor de la organización, cuyo objetivo 
es el de procesar todas las tareas que agreguen valor al producto y así poder cumplir con las expectativas de 
nuestro mercado objetivo. Finalmente, el cliente externo se mira como un individuo que es punto vital para 
cualquier empresa; sin él no habría una razón de ser para los negocios. 
 
10 DOMINGUEZ COLLINS, H. El servicio invisible. Ed. Eco Ediciones, Bogotá, D.C.:2006. pág. 25 
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2.3 El servicio al cliente 
 
El servicio al cliente, “Es el conjunto de estrategias que una compañía diseña para satisfacer, mejor que sus 
competidores, las necesidades y expectativas de sus clientes externos”.11 
 
“Aquella actividad intangible que puede generar valores agregados cuando somos capaces de entenderlo y 
gerenciarlo”.12 
 
Por tanto, podemos decir que el valor agregado se establece en la experiencia de los clientes y es la 
percepción que tiene de todo aquello que le puede ofrecer la organización como elemento adicional a los 
bienes y servicios que se ofrecen. 
 
Para poder generar ese valor agregado se tiene que tener muy en claro que el servicio se fundamenta en dos 
elementos claves: el elemento físico o tecnológico, y el elemento humano; que van de la mano para que se 
pueda generar y hablar de servicio. 
 
El servicio al cliente determinará todos los tipos de interacción que la empresa tenga con sus clientes. 
Proporcionará asistencia a los clientes, de tal manera que esto redunde en un mayor grado de satisfacción, y 
que además sea concordante con su objetivo. 
 
 
Objetivo e importancia del servicio al cliente 
El objetivo fundamental del servicio al cliente es el de asegurar que el cliente obtenga el mayor beneficio y 
valor durante y después de su compra, es decir el servicio post-venta.Los clientes cada vez exigen más ya que 
cuentan con un mejor conocimiento de sus derechos como consumidores, piden lo justo por sus desembolsos 
y en ocasiones piden más al prestador del servicio. 
 
La importancia del servicio puede obedecer a diferentes factores que presionan a las empresas como son: la 
pérdida de clientes, la disminución de participación de mercado, la baja en utilidades, los costos financieros, 
etcétera. 
 
El servicio es importante hoy en día por las siguientes razones: 
 
• Cuesta 4 veces más ganar a un nuevo cliente que conservar uno ya existente. 
• Los beneficios por utilidades se originan de clientes satisfechos. 
 
11 SERNA GÓMEZ, H. Servicio al Cliente: métodos de auditoría y medición. Ed. 3R Editores, Bogotá: 1999. pág. 17 
12 DOMINGUEZ COLLINS, H. El servicio invisible. Ed. Eco Ediciones, Bogotá: 2006. pág. 12 
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• La gente hace en promedio más comentarios negativos que positivos de un servicio. 
• Un cliente cuando ha quedado satisfecho le dice en promedio a 9 personas más de su experiencia. 
• Un cliente insatisfecho requiere en promedio de 12 experiencias positivas para olvidar esa mala 
experiencia. 
 
El servicio al cliente es una parte fundamental en cualquier negocio. El capital más importante de cualquier 
empresa son sus clientes. Cuando se satisface a los clientes, ellos no solamente van a hacer crecer a su 
empresa al continuar haciendo negocios con ella; también van a recomendarlo a sus amigos y conocidos. 
 
 
Ventajas y desventajas del servicio al cliente 
Hoy en día las empresas han empezado a abrir su mentalidad sobre lo importante y vital que es un excelente 
servicio al cliente. 
 
Una de las ventajas de un excelente servicio al cliente es: una mayor confianza por parte del cliente. Los 
clientes califican la calidad del producto a intérprete de lo que ven y entienden. Los clientes con confianza son 
más fáciles de abordar, pues cuando notan que todo está bajo control causan menos problemas y exigen 
menos garantías. 
 
El buen servicio debería asegurar que el cliente obtenga el máximo valor en su compra y permitir a los 
clientes experimentar de manera rápida y fácil todas las potencialidades de su compra. 
El buen servicio al cliente en muchos casos resulta beneficioso. Los compradores de equipos y artículos que 
necesitan, probablemente, alguna reparación o mantenimiento de vez en cuando. Los vendedores de estos 
productos han obtenido beneficios, en la medida en que el equipamiento original puede venderse sin 
beneficios, para obtener éstos luego, en la fase del servicio; y será ahí en donde se tendrá que ofrecer un buen 
servicio para la satisfacción del comprador. 
 
Un servicio competente debe conducir a una mayor lealtad del cliente. Ted Levitt, comparó la relación 
compradores y vendedores con la que existe entre marido y mujer. Si existen pruebas verdaderas de esmeros y 
preocupaciones <una vez concluida> la venta, la relación será sólida, con grandes probabilidades de nuevas 
compras. Si por el contrario, está claro que el vendedor sólo busca vender sea como sea, no se creará ninguna 
relación y probablemente se dé una relación de rechazo en el momento de efectuarse una nueva compra. 
 
Los mitos del servicio 
Rodrigo Plancarte de la Garza menciona diez mitos del servicio que son los aspectos inexistentes en el 
momento actual y de los cuales las compañías se deben deshacer y tomar otro tipo de acciones hacia éstos. 
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Los mitos del servicio pueden tomarse como desventajas del servicio al cliente ya que se refieren a aspectos 
de creencias, mentalidad, actitudes y forma de ver las cosas en el día con día, que se tienen que cambiar para 
poder ofrecer un excelente servicio al cliente. 
 
• El mito de la calidad.- “Ponga atención a la calidad del producto, y el servicio al cliente se cuidará 
por sí solo”. Si las compañías solamente se dedicaran a realizar mejoras en el producto y a realizar 
mejoras continuas en sus procesos, descuidando la atención al cliente, tarde o temprano todos esos 
esfuerzos serán en vano. Y se convertirán en una simple ilusión. 
 
• El mito de la queja.- “El buen servicio al cliente consiste en saber manejar bien las quejas”. Con 
frases como las siguientes: Si está insatisfecho, tan solo háganoslo saber. Nuestro número telefónico 
está abierto las 24 horas para sus quejas, tan sólo llene esta forma, etc. Las compañías piensan que 
de esa manera están manejando bien