A2-785

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA 
DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES 
Y ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
 
 
 “PROPUESTA DE LA REESTRUCTURA DEL PROCESO 
 DE WAIVERS AND FAVORS EN LA DIRECCIÒN DE 
 VENTAS DE MEXICANA DE AVIACIÓN” 
 
 
 
 
 
 T E S I S 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E 
 LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 
 
 P R E S E N T A 
D E N I S S E K A R E N L L O R E N T E M O R E N O 
 
 
 
 
 
 
 
 M É X I C O , D . F . 2 0 1 0 
ÍNDICE 
RESUMEN i 
INTRODUCCIÓN ii 
 
CAPÍTULO I. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA 
1.1 Historia de la Empresa 1 
1.2 Misión 6 
1.3 Visión 7 
1.4 Compromisos 7 
1.5 Valores 7 
1.6 Servicios 8 
1.7 Seguridad 8 
1.8 Innovación 8 
1.9 Efectividad 8 
1.10 Destinos 8 
1.11 Organigrama 11 
1.12 Grupo Mexicana de Aviación 15 
1.13 Principales Instalaciones 15 
1.14 Productos y Servicios 17 
1.15 Programas de Lealtad 20 
1.16 Corporativos 20 
1.17 Empresa 20 
1.18 Agencia de Viaje 21 
 
CAPÌTULO II. MARCO TEÓRICO 
2.1 Teoría de la calidad en el Servicio 22 
2.2 Fundamentos Teóricos Sobre la Calidad de Servicio 23 
2.3 Concepto de Calidad en el Servicio 24 
2.4 Calidad en el Servicio Al Cliente. 25 
2.4.1 Elementos Teóricos de la Calidad en el Servicio 26 
2.5 La Satisfacción del Cliente 
2.5.1 Concepto de Servicio 26 
2.6 Nivel de Servicio 27 
2.7 La Satisfacción es Mejor que el Servicio 28 
2.8 Clientes 29 
2.8.1 Importancia del Cliente 30 
2.8.2 Lo que un Cliente Espera de un Servicio 31 
2.8.3 Creación de un Cliente 32 
2.8.4 Beneficios de Conservar un Cliente 33 
2.8.5 Factores que Evalúa el Cliente 33 
2.9 Análisis del Proceso 35 
2.9.1 Identificación y Análisis del Proceso 35 
 2.9.2 Análisis del Proceso y Control Interno 36 
2.10 Herramientas 38 
2.10.1 Diagrama de Interrelación del Proceso 38 
2.10.2 Matrices de Entrada y Salida 39 
2.10.3 Matriz CATWDA 40 
2.10.4 Diagrama de Mapeo 41 
2.10.5 Matriz de Valor Agregado 43 
2.10.6 5w´S + 1h 43 
2.10.7 Análisis de Riesgo 45 
2.11 Reingeniería de un Proceso 45 
2.12 Waivers and Favors 46 
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 
 
3.1 Justificación 47 
3.2 Planteamiento del problema 47 
3.3 Causas del problema 48 
3.4 Consecuencias 49 
 
CAPÍTULO IV. DIAGNÓSTICO DE LA PROBLEMÁTICA 
4.1Diagnóstico de la situación actual 50 
4.2 Diagnóstico de los procedimientos y tiempos actuales 
en las Subdirecciones de la Dirección de Ventas 57 
 4.2.1 Análisis Ascensos Fuera de Política 58 
 4.2.2. Accesos a salón Elite Lounge fuera de política 69 
 4.2.3. Condonación de exceso de equipaje 75 
 4.2.4. Reembolsos 78 
 4.2.5. Waivers And Favors 83 
4.3 Planteamiento de los objetivos 89 
4.4 Tipo de Investigación 91 
4.5 Metodología 91 
 
CAPÍTULO V PROPUESTA DE LA REESTRCUTURA DEL PROCESO 
DE WAIVERS AND FAVORS 
 
 5.1 Propuesta 92 
 5.2 Soluciones Propuestas 92 
 5.3 Nueva Lista de Waivers and Favors 95 
 5.4 Presupuesto para Waivers and Favors 95 
 5.5 Funciones del Departamento de W&F 96 
 5.6 Política para la Administración de W&F 96 
 5.7. Propuesta de la Reestructura del Proceso para la Condonación 
 de Waivers and Favors 100 
 
CONCLUSIONES 101 
BIBLIOGRAFÍA 102 
ANEXOS 103 
 
i 
 
RESUMEN 
 
 
La situación en Mexicana de Aviación es por demás delicada. Están exhortando al personal a 
cerrar filas para apoyar a la empresa, debido a que viven tiempos que ponen otra vez a prueba 
el empuje, profesionalismo y amor a la camiseta que siempre se ha manifestado en los 
momentos difíciles por los que ha pasado la aerolínea (según la historia de la empresa), para 
poder lograr una vez más que esta empresa continué como la mejor línea aérea de 
Latinoamérica y lo único que se va a diferenciar para que un pasajero elija una línea aérea u 
otra es el servicio. 
 
 
Es por ello que Mexicana de Aviación al reactivar sus funciones debe de reestructurarse en sus 
procesos para buscar una mejora y continuar siendo la aerolínea líder en México. La prioridad 
para Mexicana de Aviación deberá ser el cliente por lo que se debe de centralizar no solo en el 
buen servicio que se le proporcione sino que sea un servicio con calidad para lograr la 
satisfacción del cliente, aplicando la teoría de la calidad en el servicio. 
 
 
Tomando en cuenta lo antes mencionado se propuso una reestructura del proceso de Waivers 
and Favors para la Dirección de Ventas de Mexicana de Aviación. Con la reestructura de dicho 
proceso se lograra cumplir las expectativas del rediseño con el fin de mantener y mejorar la 
calidad del servicio que Mexicana de Aviación da a sus clientes, así mismo como mantener y 
aumentar la cartera de clientes. 
 
 
Se implementará la reestructura del proceso mediante la teoría de la calidad en el servicio. Un 
aspecto importante dentro de este estudio es involucrar al personal, evitando la resistencia al 
cambio de la implementación y favorecer la comunicación entre las áreas. 
 
 
ii 
 
INTRODUCCIÓN 
 
 
La exigencia en posicionarse una empresa en cualquier industria conlleva a tener cada vez 
procesos más efectivos para alcanzar la satisfacción del cliente logrando así un mercado 
cautivo. 
 
 
En el presente proyecto se muestra la investigación realizada en una aerolínea, donde se 
identificaron los procesos susceptibles demejora que nos ayudaran a alcanzar la fidelidad del 
cliente. 
 
 
Para ello se estableció la siguiente estructura: 
CAPÍTULO 1 INFORMACIÓN DE LA EMPRESA 
En este capítulo se hace una referencia de los datos de la empresa, antecedentes, planeación 
estratégica, organigrama, servicios, recursos materiales, humanos y técnicos 
 
 
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO 
Se presenta el marco teórico que se va a utilizar para la investigación así como las 
herramientas estadísticas de calidad que serán necesarias para la elaboración del diagnostico 
como son: Teoría de la calidad en el servicio, calidad en el servicio al cliente, fundamentos 
teóricos sobre la calidad de servicio, concepto de calidad en el servicio, la satisfacción del 
cliente, concepto de cliente, análisis de procesos, herramienta y reingeniería de un proceso, 
entre otros. 
 
 
CAPÍTULO 3 MARCO METODOLÒGICO 
Se expone la razón de ser de la investigación que obedece fundamentalmente a mejorar la 
calidad en el servicio en la cadena de servicio que existe en Mexicana de Aviación para 
posteriormente crear estrategias efectivas que permitan mejorar el proceso a analizar. 
 
 
CAPÍTULO 4 DIAGNÓSTICO DE LA PROBLEMÁTICA 
Se aplicara un pre diagnóstico que se presentara a los representantes de las subdirecciones 
para posteriormente hacer el diagnostico final para realizar la propuesta. Para realizar el 
diagnostico se utilizaran las técnicas de investigación como lo es la encuesta, observación y 
entrevista. 
 
 
CAPÍTULO 5 PROPUESTA DE LA REESTRCUTURA DEL PROCESO DE WAIVERS AND 
FAVORS 
En este capítulo encontrara el desarrollo de la propuesta planteada para la reestructura de la 
condonación de Waivers and Favors. 
1 
 
CAPÍTULO I INFORMACIÓN DE LA EMPRESA 
 
1.1. HISTORIA DE MEXICANA DE AVIACIÓN 
La historia de Compañía Mexicana de Aviación (CMA) ha sido paralela a la historia de hombres 
emprendedores y visionarios que posibilitaron su nacimiento, desarrollo y consolidación. Pero, 
también, la historia la han escrito todos los que conforman esta gran compañía. 
 
 
Gracias al esfuerzo y compromiso cotidiano han podido superar periodos difíciles y han logrado 
consolidar la Mexicana de Aviación de hoy. Una empresa de servicio moderna, capaz de competir 
con las mejores aerolíneas del mundo.A lo largo de la historia han existido momentos que han 
marcado el rumbo y devenir de Mexicana de Aviación. 
 
 
Fue creada en 1921 como una aerolínea de transporte de correos y pasajeros, cuyos creadores 
fueron Lody A. Winship, Elmer Hammond y Harry Lawson, siendo su primer avión un Lincoln 
Estándar Nebraska Aicraft Co., cuya primera ruta fue Ciudad de México-Tampico vía Tuxpan. 
Tiempo después el mismo Charles Lindbergh estuvo muy presente en la compañía efectuando él 
mismo vuelo de ésta y participando en la estructuración de la misma. Formó parte del consorcio de 
Pan American Airways hacia 1940, y en los años 60's el Ing. Crescencio Ballesteros Ibarra junto 
con Don Manuel Sosa de la Vega e inversionistas nacionales lograron por primera vez en la 
historia de Mexicana de Aviación , que todo su capital fuera nacional; en los años 70 fue conocida 
como la aerolínea milagrosa por sus extraordinarios resultados, incremento de ingresos y 
pasajeros en una época difícil y de crisis mundial, debido al incremento de los precios del petróleo. 
Ya en los años 80 fue nacionalizada por el gobierno federal, la cual la puso al lado de Aeroméxico, 
y en los años 90 bajo el mando de CINTRA. Desde diciembre de 2005 perteneció al Grupo 
Posadas hasta Agosto de este año. 
 
 
Esta aerolínea es reconocida por su servicio, puntualidad, confiabilidad, calidad, seguridad y 
experiencia; y cubre destinos nacionales e internacionales. En ocasiones ofrece vuelos chárter 
(vuelos reservados con rutas específicas para un grupo de más de 100 personas). 
 
 
Es la tercera aerolínea más antigua de todo el mundo después de KLM, y Avianca, aunque Qantas 
fue fundada antes que estas, no fue nacionalizada ni voló hasta mucho después. Con Mexicana de 
Aviación , México entró poco a poco en la nueva tecnología aeronáutica; por ejemplo, la entrada en 
servicio de cuatrimotores como los Douglas DC-6 y Douglas DC-7, y posteriormente, con la llegada 
de la era del Jet, Mexicana de Aviación introdujo los De Havilland Comet, los DC-10, B-727 
además de un Douglas DC-8 para servicio de carga. Es la segunda aerolínea más antigua de 
2 
 
América Latina (después de Avianca, que es la primera en América y la segunda en el mundo en 
ser fundada). Para celebrar sus 85 años, comenzó la publicación de un libro de gran calidad en 
contenido histórico, hemerográfico y fotográfico que narra a gran detalle la historia de esta 
empresa. 
 
 
Gran parte de sus rutas nacionales se operan ahora con su aerolínea de bajo costo Click, 
permitiendo reestructurar sus rutas internacionales con los equipos más avanzados de la flota. 
 
 
Años veinte 
El 12 de julio de 1921 se funda en el Distrito Federal, la Compañía Mexicana de Aviación de 
Transportación Aérea (CMTA).Inicio sus operaciones con cuatro aviones Lincoln Standard de 
cabina abierta, capaces de transportar a un pasajero y 50 kilos de equipaje y correspondencia, a la 
entonces increíble velocidad de 95 km. por hora. En su segundo año de operaciones habían 
registrado 1,956 horas de vuelo, con 10 biplanos Lincoln Standard, cantidad de horas que 
actualmente se acumula en menos de cinco días. El 20 de agosto de 1924, en Tampico, los 
estadounidenses George L. Rihl, William Mallory, R.G. Piper y Carl V. Schlaet constituyen la 
Compañía Mexicana de Aviación de Aviación S.A. Bajo la nueva administración, las operaciones 
de la compañía se diversificaron, además del servicio de "taxi", se prestaban servicios a todo aquel 
que pudiera pagar un boleto de avión. En 1926 se introdujeron servicios totalmente innovadores: el 
Correo y la Fotografía aéreos, en 1928, iniciaron operaciones en Mérida (MID), una de las 
ciudades cuna de la aviación Mexicana de Aviación. El 23 de enero de 1929 se concretó la venta 
del total de las acciones de la CMA a Pan American Airways. La unión de ambas compañías 
favoreció su crecimiento y la internacionalización de CMA. La CMA inaugura la ruta internacional 
México-Tuxpan-Tampico-Brownsville, con el primero de cinco aviones Ford Trimotor, 
recientemente adquirido y bautizado como México. Con estos equipos se introducía el servicio de 
traslado masivo, ya que tenía capacidad para un sobrecargo y 13 pasajeros. 
 
 
Años treinta 
Mexicana de Aviación se convierte en la primera aerolínea internacional en unir dos destinos en el 
extranjero: Browsnville y Guatemala. La ruta cubría las escalas de Veracruz, Minatitlán, Ixtepec y 
Tapachula, para continuar a la ciudad de Guatemala. La CMA contaba, además de los Trimotor 
Ford, con 8 Fairchild FC2, 3 Trimotor Fokker F10, 1 Trimotor Keystone y 2 Stearman, los cuales se 
utilizaron especialmente para el traslado de correo y el entrenamiento para pilotos. En el transcurso 
de los años 30 se implantarían servicios a las capitales de El Salvador, Costa Rica, Cuba y a Los 
Ángeles, California a la cual arribaba como la primera y única aerolínea extranjera. 
 
 
3 
 
Años cuarenta 
Durante esta década se inaugura el servicio México-Monterrey, con aviones Douglas DC-2, los 
cuales también fueron utilizados en la extensión hacia Nuevo Laredo. Se incorporó un avión que 
haría leyenda: el bimotor Douglas DC-3, que reunía las características más avanzadas de 
seguridad como el piloto automático, y lujo y confort para los pasajeros. 
 
 
Años cincuenta 
Nacen los Tours Todo Pagado, antecedente inmediato de los VTP's, paquetes que incluían 
transportación aérea, hospedaje en hoteles de primera categoría, alimentación, traslados terrestres 
y, muchas veces, visitas a sitios de interés turísticos. Los primeros Tours en distintos planes fueron 
a Veracruz, Oaxaca, Mérida y Puerto Vallarta. En1955 se inaugura la Escuela para Sobrecargos 
de Compañía Mexicana de Aviación de Aviación. 
 
 
Años sesenta 
El 4 de julio de 1960, con uno de los tres aviones Comet 4C comprados en Inglaterra, la CMA 
inauguró la era del Jet en México con un vuelo entre la capital Mexicana de Aviación y Los 
Ángeles. En esta década enfrentaría la competencia de aerolíneas nacionales y extranjeras, y una 
difícil situación económica que estuvo a punto de llevarla a la quiebra en 1967. 
 
 
El cambio drástico realizado en su administración, la llegada de Don Manuel Sosa de la Vega 
como Director General (junto a su equipo de colaboradores de alto nivel) y nuevas estrategias 
comerciales, hicieron posible la supervivencia de la empresa y un desarrollo sin precedente en las 
compañías aéreas latinoamericanas. A partir de ese momento y en la década de los años 70 se le 
conoció a Mexicana de Aviación como la aerolínea milagrosa, por haber obtenido utilidades por 10 
años consecutivos, considerado como milagroso por los especialistas del ramo. 
 
 
Algunos de los colaboradores de Don Manuel Sosa de la Vega que dejaron huella en Mexicana de 
Aviación, y que juntos pusieron muy alto el nombre de México, fueron: José A. Patiño, Eduardo 
Eggleton L., Emilio Ayala Bres., Michael Santillán Galván, Carlos Roca Belmont, Xavier Ojeda 
Guzmán, y Sergio Bernard (todos ellos, con más de 40 años de servicios, son sólo algunos de esa 
gran familia de Mexicana de Aviación). 
 
 
Años setenta 
Se inauguró su nuevo Centro de Simuladores Vuelo, equipado con el Simulador para aviones 
Boeing 727. En ese año se instituyó el premio Certamen de eficiencia, y fue la estación de Mérida 
quien lo ganaría por tres veces consecutivas. Para poder conquistar ese trofeo, había que 
4 
 
incrementar ingresos, pasajeros, carga, calidad en el servicio, entre otros. Fue Don Carlos Roca 
Belmont (gerente regional de Mexicana de Aviación) quien recibiera ese reconocimiento de manos 
del Director General de la empresa Don Manuel Sosa de la Vega, quien reconoció a Don Carlos 
Roca Belmont como monarca absoluto de Mexicana de Aviación de Aviación. Este trofeo consiste 
en una réplica del Boeing 727-200 en bronce, y pesa 7 kilogramos. Después, éste se quedó en la 
estación de Mérida de forma permanente. 
 
 
En enero de 1979 se inaugura la Base de Mantenimiento México, que se convirtió en la más 
grande de Latinoamérica, integrada por un hangar con capacidad para albergar tres aviones B-727 
y también poder ofrecer servicio dentro del mismo hangar a aeronaves B-747 (que Mexicana de 
Aviación nunca tuvo) y DC-10-15. 
 
 
También cuenta con una plataforma con capacidad para 22 aviones, así como edificios e 
instalaciones para oficinas, talleres y servicios complementarios. 
 
 
Cabe señalar que en los años 1970 y posteriores, Mexicana de Aviación fue el mayor operador de 
aeronaves Boeing 727 fuera de Estados Unidos hasta el 31 de mayo de 2003, cuando estos 
aviones fueron retirados del servicio. 
 
Años ochenta 
El 5 de julio de 1981, se incorporó a la flota un McDonnell Douglas Jumbo DC-10 serie 15, con 
capacidad para 315 pasajeros. En 1982, el Gobierno Federal adquiere el 54% de las acciones de 
la empresa, iniciando una época de operaciones con capital mixto. 
 
Años noventa 
A principios de los años 90, con la conformación del Grupo Falcón, Mexicana de Aviación regresa 
a manos de la iniciativa privada. Entre 1991 y 1993, se introduce nueva tecnología en equipos de 
aeronavegación con la llegada del avión Airbus A320 de fabricación francesa y los Fokker 100 de 
manufactura holandesa A mediados de los años 90, lanza su página de Internet e integra a su flota 
el primer avión Boeing 757, formaliza su alianza con United Airlines e inicia los vuelos en código 
compartido. Se establece el servicio de Clase Ejecutiva y se comienzan a operar los vuelos en 
código compartido con Lufthansa. Entra en operación el simulador para Airbus A320, primero en su 
tipo en Latinoamérica, que cumple con los requisitos y estándares de certificación, bajo un equipo 
de Instructores-Asesores calificados y reconocidos por la Airbus Industries. La Base de 
Mantenimiento de Mexicana de Aviación recibe la certificación JAR-145 de la Joint Aviation 
Authorities, como taller autorizado a escala mundial para dar servicios de mantenimiento a equipos 
de matrícula europea. 
5 
 
Nuevo milenio 
• 2000 - Mexicana de Aviación se incorpora a Star Alliance. 
• 2002 - Concluye la primera fase de sustitución de la flota. Mexicana de Aviación recibe el 
distintivo de Empresa Socialmente Responsable otorgado por el Centro Mexicano para la 
Filantropía (CEMEFI) 
• 2003 - Mexicana de Aviación dice adiós a los Boeing-727. El 13 de noviembre en Frankfurt 
Alemania, se acordó dejar de pertenecer a Star AllianceTM. El 18 de febrero MXA inicia 
operaciones en código compartido con Copa Airlines. La Procuraduría Federal de 
Protección al Ambiente (PROFEPA) otorgó el Certificado de Cumplimiento Ambiental. Se 
convierte en la primera línea aérea en proporcionar vuelos a Buenos Aires, Argentina sin 
escalas. Por segundo año consecutivo Mexicana de Aviación recibe el distintivo de 
Empresa Socialmente Responsable. 
• 2004 - En enero, el CEMEFI entregó a Mexicana de Aviación por tercer año consecutivo el 
distintivo de Empresa Socialmente Responsable.La flota más moderna del mundo anuncia 
la sustitución de sus aviones Fokker 100 por Airbus A318. Mexicana de Aviación firma 
convenios bilaterales con American Airlines e Iberia. 
• 2005 - A partir de enero entran en funcionamiento los mostradores express. Mexicana de 
Aviación se convierte en la primera aerolínea Mexicana de Aviación en expedir E-TKT o 
Boleto Electrónico. Además implanta el concepto Ticketless, que consiste en la realización 
del proceso de reserva, compra y adquisición del pase de abordar de forma automatizada 
sin tener que acudir a mostradores. 
• 2006 y 2007 - Se realizaron convenios con 3 de sus 4 sindicatos y sus trabajadores de 
confianza, bajo la premisa de reducir sus gastos en los próximos tres años en más de 
1.600 millones de dólares, monto que destinaría a comprar 40 aviones. 
• 2007 - Mexicana de Aviación se incorpora a Oneworld. 
• 2009 - Mexicana de Aviación entra de facto como miembro en la aerolínea Oneworld el 10 
de noviembre de este año. 
 
 
A partir del 10 de noviembre, Mexicana de Aviación se incorpora de manera oficial a oneworld la 
alianza de líneas aéreas líder en calidad a nivel mundial. Esta agrupación fue creada para brindar a 
las líneas aéreas la posibilidad de poner al alcance de sus pasajeros una mayor cobertura, una 
amplia gama de productos y servicios de mayor valor agregado que el que pudieran ofrecer por si 
solas. 
Sólo oneworld cuenta con miembros en Sudamérica, Medio Oriente y Australia, por lo que se 
puede decir que es la única alianza que ofrece una auténtica red global. 
 
 
6 
 
Con la entrada de Mexicana de Aviación , oneworld contará con 11 de las mejores y más 
prestigiadas aerolíneas del mundo y 20 filiales, ya que Mexicana de Aviación Click y Mexicana de 
Aviación Link también se incorporan como afiliadas a la alianza. 
 
 
Los miembros que componen la alianza están orgullosos de poder ofrecer un servicio de 
excelencia, y sólo las compañías que pueden igualar estos niveles son considerados candidatos a 
entrar en oneworld. Todos los miembros de oneworld gozan de gran reputación por la calidad de 
su servicio, lo cual se refleja en que la alianza ha recibido el World Travel Awards como líder 
mundial durante los últimos siete años, siendo la única alianza que ha recibido este reconocimiento 
desde que fue instaurado. 
 
Esta nueva incorporación y la de aerolínea rusa S7 en 2010, llevará a oneworld a ofrecer 750 
destinos en 150 países. 
 
Todo lo anterior y más, son razones para que elijas volar por Mexicana de Aviación y la aerolínea 
miembro de oneworld,ya que te ofrecen experiencias únicas en cuanto a confort y competitividad 
se refiere. 
 
 
1.2 MISIÓN 
En Grupo Mexicana de Aviación reconocemos que nuestros clientes tienen motivos poderosos 
para viajar. En nuestras empresas ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus metas, que a 
través del tiempo, los lleven a ser lo que quieren ser. 
 
 
Por ello, el propósito fundamental por el cual las organizaciones existen, permanecen y se 
desarrollan es: 
 
 
"Exceder las expectativas de nuestros clientes con un servicio de transportación aérea de alta 
calidad, innovador, seguro y rentable, que contribuya al desarrollo económico y social de nuestra 
comunidad" 
 
 
Podremos decir que cumplimos cabalmente con nuestra Misión en la medida en que satisfacemos 
plenamente las necesidades de los pasajeros, mediante la eficiencia y desarrollo de nuestro 
trabajo, así como la vocación de servicio reflejada en todas las labores que desempeñamos; los 
accionistas estén satisfechos por la rentabilidad de su inversión; y cuando todos y cada uno de los 
que trabajamos en Mexicana de Aviación, Link Mexicana de Aviación y Click Mexicana de Aviación 
estemos orgullosos de nuestro trabajo y encontremos en él posibilidades de desarrollo. 
7 
 
 
 
 1.3 VISIÓN 
En Grupo Mexicana de Aviación enfrentamos los retos sobre bases sólidas y con una clara 
conciencia de lo que somos y lo que aspiramos ser en el futuro. 
 
Nuestro objetivo está orientado a ocupar una posición única en el sector aéreo por la excelencia y 
diferenciación de nuestros productos y servicios, el impulso de la innovación, promoviendo y 
reafirmando la lealtad de nuestros clientes y colaboradores. 
 
Nuestra Visión será, por lo tanto, la guía que dirija nuestras estrategias y acciones hacia un 
objetivo común: 
 
 
Ser la empresa Mexicana de Aviación líder en la industria de la transportación aérea desde 
del Norte hacia el Sur de América. 
 
 
1.4 COMPROMISOS 
Los trabajadores en Grupo Mexicana de Aviación están comprometidos a: 
• Ser y Actuar como un solo equipo de trabajo 
• Servir al cliente con calidad y calidez 
• Ser congruentes entre lo que decimos y hacemos 
• Desempeñar nuestro trabajo con honestidad 
• Hacer un esfuerzo permanente de superación personal y de actualización de 
conocimientos 
• Respetar y reconocer a nuestra empresa, a nuestros compañeros y a nosotros mismos 
están seguros de que todos juntos contribuirán a qué Grupo Mexicana de Aviación continúe siendo 
una gran empresa de servicios. 
 
 
1.5 VALORES 
Los valores brindan las bases de comportamiento y compromiso para obtener resultados 
satisfactorios y productivos. Es necesario que estos valores se traduzcan en actitudes y conductas 
comunes compartidas por todos, que den cohesión, congruencia y sentido de identidad a nuestra 
organización. 
 
 
 
8 
 
1.6 SERVICIO 
La orientación al Servicio de Excelencia es la razón de ser de Mexicana de Aviación y Click 
Mexicana de Aviación, cada contacto con nuestros pasajeros es una oportunidad invaluable de 
hacer patente la experiencia que tenemos para ofrecer y entregar un servicio íntegro, diferenciado, 
cálido y eficiente, que impacte positivamente en las emociones de nuestros clientes. 
 
 
En las empresas este representa uno de los valores fundamentales, para lo cual se requiere actitud 
positiva y vocación de servicio. Es importante que cada uno de los trabajadores asuma la 
responsabilidad de simplificar los procesos y orientarlos al cliente. 
 
 
1.7 SEGURIDAD 
La Seguridad constituye la prioridad fundamental de Grupo Mexicana de Aviación , por ello 
establecen las normas, estándares específicos de seguridad, así como los requisitos necesarios 
para controlar riesgos, prevenir accidentes y mantener un medio ambiente seguro durante el 
desarrollo de nuestras operaciones, orientadas a la consecución de nuestros objetivos, tanto para 
la preservación de los recursos y control de costos, como para garantizar la integridad de nuestros 
colaboradores, que representan el mayor valor para las empresas. 
 
 
1.8 INNOVACIÓN 
Grupo Mexicana de Aviación busca mantener en la vanguardia de la industria, mejorando lo que 
hace y generando, de manera creativa, nuevas soluciones que nos permitan diferenciarnos de la 
competencia y anticiparnos a las exigencias de nuestro mercado. 
 
 
1.9 EFECTIVIDAD 
 Sus resultados que tienen son medibles y claramente generadores de valor para la compañía, 
como consecuencia de hacer las cosas de manera completa, eficaz y oportuna, con la mayor 
simplicidad posible y aprovechando los recursos en función de nuestros tres ejes rectores: Ingreso, 
Costo y Servicio. 
 
 
1.10 DESTINOS 
Como se sabe Grupo Mexicana de Aviación es una empresa dedicada a dar servicio aéreo, 
nacional e internacional. Cuenta con varios destinos que a continuación se menciona (Ver Imagen 
1Y 1.1): 
 
 
9 
 
 
 
IMAGEN 1 Rutas Domesticas 
10 
 
 
 
IMAGEN 1.1 Rutas Internacionales 
11 
 
1.11 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA 
 
12 
 
Con el fin de estar preparada para enfrentar los retos y la dinámica que vive la industria aérea, en 
Mexicana de Aviación adecuo la estructura organizacional alineándola a los procesos y eficiencia 
de recursos operativos asociados agrupando las áreas con base en la naturaleza de su 
responsabilidad e impacto en el negocio en: 
• Planeación 
• Staff Corporativo 
• Soporte/ Administración 
• Unidad de Negocios/ Operación 
 
 
Por ello, la estructura de nuestra empresa responde a estas responsabilidades, de tal manera que 
seamos más eficientes, utilicemos mejor nuestros recursos y aprovechemos las oportunidades que 
se nos presentan. 
 
 
Para cumplir con estos objetivos, la estructura de Grupo Mexicana de Aviación se integra de la 
siguiente manera: 
 
Planeación 
Este grupo se encuentra desincorporado del resto de los procesos administrativos, lo que le 
permite tener una visión general del negocio. Su función está enfocada a realizar la planeación 
corporativa integral definiendo los objetivos a corto, mediano y largo plazo, que son pieza clave en 
la eficiencia, toma de decisiones, transparencia en el manejo y en la evaluación de resultados. 
 
Corporativo de Planeación y Flota 
Es responsable de elaborar y desarrollar el plan de negocios corporativo de mediano y largo plazo, 
así como de coordinar la instrumentación de las acciones estratégicas, orientadas hacia la 
rentabilidad y eficiencia de los recursos que aporten valor al negocio. 
 
Planeación Estratégica 
Coordina e integra las acciones corporativas de planeación de la empresa, así como la elaboración 
e instrumentación del plan de negocios a mediano y largo plazo. Tiene bajo su ámbito de 
responsabilidad coordinar las acciones relacionadas con el proceso de venta de la empresa. 
 
Planeación Flota 
Su misión es integrar y analizar la información del sector, para documentar las bases de la 
estrategia de mercado que permitan capitalizar los recursos de la empresa y aportar valor al 
negocio en el corto plazo. 
 
 
13 
 
Staff Corporativo 
El grupo que comprende este macroproceso establece la normatividad, así como las funciones de 
control y se integra de la siguiente manera: 
 
 
Auditoría 
Con el fin de dar mayor transparencia a los procesos internos y permitir la emisión de 
recomendaciones a favor de la empresa en el marco de las disposiciones de Gobierno Corporativo. 
Tiene bajo su responsabilidad analizar, evaluar y proponer acciones a la Dirección General y a las 
diversas áreas de la Compañía, para fortalecer los Sistemas de Control Interno, con objeto de 
corregir y prevenir desviaciones para dar solidez a las funciones administrativas y operacionales. 
Su estructura comprende los procesos de Auditoría Sistema e Información, Procesos 
Operacionales y de Nuevos Proyectos. 
 
 
Capital Humano 
Atiende asuntos administrativos, corporativos, consultivos y contenciosos en materiajurídico-
laboral, así como los temas vinculados con el clima laboral, derivado de la calidad de los acuerdos 
con las diferentes asociaciones sindicales, así como la administración de los acuerdos, convenios y 
políticas que se derivan de estas relaciones. 
 
 
Servicios al Cliente y Comunicación Corporativa 
Administra las Relaciones Públicas y patrocinios a nivel corporativo. Promueve la consolidación del 
concepto de servicio que se brinda a nuestros pasajeros, la imagen institucional, así como la 
normatividad de los Salones Ejecutivos. Instrumenta mecanismos que generen mayor 
comunicación, colaboración y trabajo en equipo dentro de la organización. 
 
 
Seguridad Aérea 
Instrumenta, promueve y audita la seguridad de nuestras operaciones en tierra y vuelo, a través de 
la administración de Programas de Prevención de Accidentes, Control de Riesgos y Respuesta en 
Emergencias a personas, aeronaves y equipos, además de fomentar la Cultura de Seguridad en la 
Empresa. 
 
 
Soporte/Administración Corporativa 
Apoya los macro procesos administrativos y brinda los recursos requeridos para su operación es 
responsabilidad de este grupo, el cual está integrado por: 
 
 
14 
 
Corporativo de Finanzas y Administración 
Involucra el proceso de servicios contables y financieros que sustentan la operación y rentabilidad 
de la empresa. Considera la integración, administración, capacitación y desarrollo del capital 
humano. Coordina, vigila e instrumenta las acciones relativas al cumplimiento de la normatividad 
determinada por las autoridades y organismos públicos en el ámbito nacional e internacional. 
 
Comprende los procesos de Planeación Financiera, Contraloría, Tesorería, Jurídico y 
Abastecimiento. 
 
 
Tecnología de Información y Procesos 
Contribuye a la rentabilidad y crecimiento de la empresa a través del uso de la tecnología con base 
en los procesos. Brinda ayuda a las diferentes áreas cumpliendo con una función de asesoría y 
soporte, así como de la administración, normatividad, seguridad y continuidad de los servicios de 
sistemas y telecomunicaciones. 
 
 
Unidades de Negocios/Operación 
Este macroproceso comprende el diseño y la ejecución de la comercialización y operación de los 
productos y servicios de la empresa: 
 
 
Corporativo Comercial 
Responsable de comercializar los productos y servicios de la Compañía, soportando el proceso en 
los aspectos mercadológicos y definiendo la estrategia para su distribución, tanto en operaciones 
regulares como a través de Tour Operadores y carga. 
 
 
Coordina la estrategia de expansión en red de rutas así como su rentabilidad integral derivado del 
análisis del entorno, las alianzas con socios comerciales y el comportamiento de la industria. Dirige 
la fuerza de ventas en las oficinas nacionales e internacionales. 
 
 
Sus procesos están orientados a Mercadotecnia, Estrategia Comercial, Planeación de Itinerarios, 
Revenue Management y Alianzas. 
 
 
Corporativo Operaciones 
Dirige las operaciones con base en la Estrategia Comercial, garantizando su seguridad, 
confiabilidad y puntualidad a través de la administración de las tripulaciones, equipos de vuelo y 
tierra, así como el mantenimiento oportuno de nuestra flota. Instrumenta la Estrategia y operación 
en los aeropuertos nacionales e internacionales. Asegura que el servir con calidad y calidez a los 
15 
 
pasajeros en la cadena operativa de servicio, sea un compromiso y actitud del personal con esta 
responsabilidad. 
 
 
1.12 GRUPO MEXICANA DE AVIACIÓN 
El Grupo Mexicana de Aviación está conformado además de la Compañía Mexicana de Aviación 
son dos aerolíneas que son: 
 
 
Mexicana de Aviación Click 
Click Mexicana de Aviación es una aerolínea de bajo costo perteneciente a Mexicana de Aviación 
de Aviación. Fue fundada en 1975 con el nombre de Aerocaribe por inversionistas yucatecos, y fue 
comprada por Mexicana de Aviación de Aviación el 23 de Agosto de 1990. Mexicana de Aviación 
decidió transferir su flota de aviones Fokker F100 a Aerocaribe y renombrar la aerolínea a “Click 
Mexicana de Aviación”, que empezó a operar con este nombre en Julio del 2005. 
 
 
Mexicana de Aviación Link 
Nueva aerolínea regional de Mexicana de Aviación. Su inicio es la Ciudad de Guadalajara 
Flota de 13 aviones Bombardier CRJ-200 con 50 asientos. Surge por la alta demanda de pasajeros 
con origen en Guadalajara a diferentes destinos nacionales y como alimentadora de la Zona 
Occidente hacia destinos en Estados Unidos, principalmente California 
 
1.13 PRINCIPALES INSTALACIONES 
 
1.13.1 AEROPUERTO INTERNACIONAL DE LA CIUDAD DE MÉXICO (AICM) 
Mexicana de Aviación está ubicada en el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM) 
en la terminal 1, cuenta con una capacidad de 64 nuevos mostradores en el área nacional y 53 en 
internacional (Ver Imagen 2, 2.1). Para un mejor servicio bajo una nueva configuración de las 
salas con información clara y precisa así como asistencia. 
16 
 
 
 
IMAGEN 2 Mostradores de Mexicana en Terminal 1 
 
IMAGEN 2.1 Salón Elite Lounge en Terminal 1 
17 
 
 
 
 
 complejo consta de dos Hangares, los cuales 
son utilizados uno para mantenimiento, además 
de contar con un edificio para albergar los 
departamentos y gerencias de mantenimiento, y 
el segundo para trabajos de pintura; además de 
almacenes de motores, refacciones, laministeria e 
hidráulico, estacionamiento de automotores de la 
empresa destinados al uso aeroportuario, y dos 
extensas plataformas divididas en espaciosas 
posiciones al aire libre, para el seguro resguardo 
de las aeronaves en mantenimiento y pernocta  
1.13.2 TORRE DE MEXICANA 
 
 
 
 
 
 
 
. 
 
 
 
 
 
 
 
1.13.3 BASES DE MANTENIMIENTO 
 
Una de las bases de mantenimiento con las que cuenta Grupo Mexicana de Aviación está ubicada 
dentro del AICM, a un lado de la Aduana México, sobre las calles de rodaje C, C3 y B9. Este 
 
 
IMAGEN 4 Base de Mantenimiento 
Ciudad de México 
 inclusive utilizadas como posiciones remotas alternas en caso de un sobrecupo de tráfico aéreo 
en el Aeropuerto. 
 
Además cuenta con una Base de Mantenimiento en el aeropuerto de Guadalajara donde a partir de 
febrero de 2009 da mantenimiento a sus aeronaves A320/A319/A318. 
 
1.14 PRODUCTOS Y SERVICIOS 
 
Además de su principal servicio aéreo Mexicana de Aviación ofrece los siguientes servicios que a 
continuación se exponen: 
 
IMAGEN 3 Torre de Mexicana 
Las principales instalaciones con que cuenta la 
aerolínea en la Ciudad de México se encuentran en la 
Torre de Mexicana de Aviación, inspirada en una torre 
de control que fue construida en los años 80.Utilizada 
para albergar al personal administrativo, Jurídico, 
estratégico, comercial y de reservas de la empresa; el 
edificio está localizado en la avenida Xola de la Ciudad 
de México, cerca de del WTC México (Ver Imagen 3). 
18 
 
 
Elite Lounge 
Actualmente Mexicana de Aviación ofrece un producto de clase Business denominada Mexicana 
de Aviación Elite, misma que incluye espacios más amplios en todos sus aviones, y mayores 
comodidades en ellos, así como un trato especial. Dicha clase ha sido denominada como la mejor 
clase business del continente Americano por quinto año consecutivo. 
 
 
 
 
 IMAGEN 5 Salón Elite Lounge Internacional. 
 
Mexicana de Aviación cuenta con Elite Lounge en los siguientes aeropuertos: 
 
 
Nacionales 
• Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (Terminal 1 Pasillo A1) 
• Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (Terminal 1 Pasillo E) 
• Aeropuerto Internacional de Guadalajara (Terminal 1 Ala C) 
• Aeropuerto Internacional Mariano Escobedo (Terminal A Ala Norte) 
• Aeropuerto Internacional de Cancún (Terminal 2 Edificio Satelital) 
• Aeropuerto Internacional General Rodolfo Sánchez Taboada (Terminal) 
 
 
Internacionales 
• Aeropuerto Internacional de Los Ángeles (Terminal InternacionalTom Bradley) 
19 
 
• Aeropuerto Internacional Chicago-O'Hare (Terminal 5 Concourse M) 
• Aeropuerto Internacional de San Francisco (Terminal Internacional) 
• Aeropuerto Internacional Ministro Pistarini (Terminal A) 
• Aeropuerto Internacional de San Antonio (Terminal 1) 
• Aeropuerto Internacional de Vancouver (Terminal Internacional) 
 
 
VTP 
La compañía también cuenta con diversos paquetes turísticos como el VTP, "Viaje Todo Pagado", 
el cual consta de un paquete de costo preferencial en el que se incluye en un mismo precio los 
servicios de vuelo, transporte, hospedaje y alimentación del pasajero mediante las alianzas 
realizadas con diversas cadenas de hoteles y servicios turísticos. 
 
 
Catering 
Mexicana de Aviación se ha hecho acreedora al premio internacional “Outstanding Food Service 
by a Carrier Americas 2008”, que brinda la destacada revista especializada Pax International 
Magazine. 
 
 
MRO 
Esta aerolínea cuenta también con un servicio de mantenimiento de overhaulin´ conocido como 
"MRO", que brinda servicios especializados de mantenimiento y pintura de aeronaves de diversas 
aerolíneas y empresas, certificada ante los constructores Airbus, Boeing y Fokker, al igual que ante 
la EASA, DGAC y la FAA. 
 
 
CANALES DE VENTA 
• Oficinas de Ventas de Mexicana de Aviación: Dentro de la República Mexicana de 
Aviación, Centro, Sudamérica, Caribe, Estados Unidos, Canadá, Europa, Asia y Medio 
Oriente. 
 
• Centro de Reservaciones de Mexicana de Aviación: Teléfonos desde la Cd. de México, 
Interior de la República, Sudamérica, Estados Unidos y Canadá. 
 
• Página web: Mexicana de Aviación .com, frecuent.com y Mexicana de Aviación Go.com 
 
• Agencias de Viaje Nacionales e Internacionales. 
 
 
20 
 
1.14 PROGRAMAS DE LEALTAD 
 
 
Frecuenta 
Mexicana de Aviación premia la lealtad de las pequeñas y medianas empresas, por eso ofrecemos 
atractivos beneficios a través de nuestro Programa Negocios Frecuenta, diseñado para las 
empresas que adquieren un consumo anual entre los $60,000 y $1, 199,000.00 en boletos de 
avión. 
 
 
Cuenta con el sistema de acumulación de millas viajero denominado "Frecuenta", que brinda al 
cliente la posibilidad de acumular puntos millas en cada vuelo, pudiéndolas intercambiar después 
por vuelos y servicios. A partir del 2009, todos los socios "Frecuenta" se convertirán en socios 
"Mexicana de Aviación GO" 
 
 
A través del ingreso del Tour Code al momento de reservar y adquirir sus boletos con su Agencia 
de Viajes o en oficinas de Mexicana de Aviación se acreditaran las millas a la cuenta de la 
empresa. 
 
 
Con el tour code asignado a la empresa, solo se podrán acumular los viajes por cuestiones de 
negocios que realicen los empleados de la empresa. Si los empleados de la empresa están 
inscritos a nuestro Programa Frecuenta acumulan millas al proporcionar su número Frecuenta en 
su cuenta individual así como a la cuenta de la empresa al proporcionar el Tour code. 
 
 
1.16 CORPORATIVOS 
Una corporación o sociedad corporativa es una persona jurídica (distinta de una persona física) 
que a menudo posee derechos amparados por la ley similares a aquellos de una persona natural. 
En Mexicana de Aviación se le llama corporativo a la empresa que cuenta con más de tres puntos 
de venta a nivel internacional además de México, como por ejemplo Pfizer tiene presencia a nivel 
internacional como lo es Costa Rica, El Caribe, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, 
Nicaragua Panamá República Dominicana. 
 
 
1.17 EMPRESA 
En economía, la empresa es el agente económico o unidad autónoma de control -y decisión - que 
al utilizar insumos o factores productivos los transforma en bienes y servicios o en otros insumos. 
Se trata de una organización que tiene objetivos definidos, como el lucro para Mexicana de 
Aviación una empresa es un cliente que tiene una importante presencia en México, es decir, una 
macro empresa como por ejemplo Televisa, empresa líder en México. 
21 
 
 
1.18 AGENCIA DE VIAJE 
Una agencia de viajes es una empresa privada especializada en diferentes tipos de servicio del 
viajero. Que hace de intermediaria entre sus clientes y determinados proveedores de viajes como 
las aerolíneas, hoteles, cruceros entre otros. Sus funciones son reservaciones de boletos 
alojamiento en hoteles, programación de tours, arrendamiento de autos, etc. 
 
 
En términos del proceso de comercialización del turismo, las agencias de viajes son tiendas 
minoristas, que suelen trabajar estrechamente vinculadas con las empresas transportistas, líneas 
aéreas, de las cuales reciben una determinada comisión por concepto de boletos vendidos 
(generalmente entre un 8 y un 10 por ciento), de los hoteles, que también les reconocen un pago 
(del 5 al 15 por ciento) y, en general, de todos los operadores. Estas empresas, que suelen a tener 
mucho material informativo sobre destinos y paquetes turísticos, trabajan igualmente en estrecha 
cooperación con los operadores de tours, figura que se correspondería con la de un mayorista. 
22 
 
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 
 
 
2.1 TEORÍA DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO. 
En la actualidad existe una cierta unanimidad en que el atributo que contribuye, fundamentalmente, 
a determinar la posición de la empresa en el largo plazo es la opinión de los clientes sobre el 
producto o servicio que reciben. Resulta obvio que, para que los clientes se formen una opinión 
positiva, la empresa debe satisfacer sobradamente todas sus necesidades y expectativas. Es lo 
que se ha dado en llamar calidad en el servicio. 
 
 
Por tanto, si satisfacer las expectativas del cliente es tan importante como se ha dicho entonces es 
necesario disponer de información adecuada sobre los clientes que contenga aspectos 
relacionados con sus necesidades y con los atributos en los que se fijan para determinar el nivel de 
calidad conseguido. 
 
 
La calidad, y más concretamente la calidad del servicio, se está convirtiendo en nuestros días es 
un requisito imprescindible para competir con las organizaciones industriales y comerciales de todo 
el mundo, ya que las implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto en el corto como en 
el largo plazo, son muy positivas para las empresas envueltas en este tipo de procesos. 
 
 
De esta forma, la calidad en el servicio se convierte en un elemento estratégico que confiere una 
ventaja diferenciadora y perdurable en el tiempo a aquellas que tratan de alcanzarla. (RUIZ-ULLO 
A, C. (2001): "Gestión de la calidad del servicio", campus.com, “Control de Gestión“.) 
 
 
Un Sistema de Gestión de la Calidad es una forma de trabajar, mediante la cual una organización 
asegura la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Para lo cual planifica, mantiene y 
mejora continuamente el desempeño de sus procesos, bajo un esquema de eficiencia y eficacia 
que le permite lograr ventajas competitivas. 
 
 
Existen diversos métodos para la implementación de los sistemas de gestión de la calidad y 
siempre se requiere usar herramientas propias, sin embargo, para poder ser aplicable es preciso 
tomar en cuenta el contexto laboral, sociocultural y político, ya que éstas dimensiones determinará 
el enfoque gerencial para la calidad de la organización. 
 
23 
 
La implementación de un excelente sistema de calidad ayudará a la organización a cumplir con los 
requisitos de sus clientes en cuanto al producto y a la prestación del servicio que ofrece a sus 
clientes y generar en ellos satisfacción. 
 
 
2.2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS SOBRE LA CALIDAD DE SERVICIO 
Tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen sugiriendo desde hace ya 
algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas 
considerables beneficios en cuenta a cuota de mercado, productividad, costos, motivación del 
personal, diferenciación respecto a la competencia, lealtad y capacitación de nuevosclientes, por 
citar algunos de los más importantes. Como resultado de esta evidencia, la gestión de la calidad de 
servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son más los que tratan de 
definirla, medirla y, finalmente, mejorarla. 
 
 
Desafortunadamente, la definición y medida de la calidad han resultado ser particularmente 
complejas en el ámbito de los servicios, puesto que, al hecho de que la calidad sea un concepto 
aún sin definir hay que añadirle la dificultad derivada de la naturaleza intangible de los servicios, 
(CALSUPER.www.fade.es/faPag/webFade/infoempresa/,Economía). Aún así, la calidad se ha 
convertido en una pieza clave dentro del sector terciario y su búsqueda ha llevado a numerosos 
investigadores a desarrollar posibles definiciones y diseñar modelos sobre la misma. 
 
 
En la literatura sobre el tema, el modelo que goza de una mayor difusión es el denominado Modelo 
de la Deficiencias (PARUSARAMAN, ZEITHAML Y BERRY, 1985,1988) en el que se define la 
calidad en el servicio como una función de la discrepancia entre las expectativas de los 
consumidores sobre el servicio, que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio 
efectivamente prestado por la empresa. 
 
 
En el caso del servicio no se pueden estandarizar las expectativas del cliente, debido a que cada 
cliente es distinto y sus necesidades de servicio también lo son aunque en apariencia todos 
requieren el mismo servicio. Es por esta supuesta subjetividad del servicio que ha detectado que 
no se pueden dictar recetas o procedimientos inflexibles para mantener satisfechos a los clientes. 
 
 
La calidad en el servicio no es una estrategia aplicable únicamente en las empresas del sector 
servicios. Las empresas manufactureras y comerciales desarrollan una buena cantidad de 
actividades de servicio, como ventas (mediante representantes o en mostrador, centros telefónicos, 
etc.), distribución, cobranza, devoluciones o reclamaciones e incluso, asesoría técnica. 
 
24 
 
 
2.3 CONCEPTO DE CALIDAD EN EL SERVICIO 
Como resultado de investigaciones, tanto bibliográficas como de mercado, hemos podido entender 
que todos los clientes evalúan el servicio que reciben a través de la suma de las evaluaciones que 
realizan a cinco diferentes factores, a sabe, los cuales a continuación se mencionan: 
 
 
Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la organización, la 
presentación del personal y hasta los equipos utilizados en determinada compañía (de cómputo, 
oficina, transporte, etc.). Una evaluación favorable en este rubro invita al cliente para que realice su 
primera transacción con la empresa. 
 
 
Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un cliente realice la 
primera operación comercial con nosotros, pero no lograrán convencer al cliente de que vuelva a 
comprar. 
 
 
Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado. Es 
decir, que si Usted prometió entregar un pedido de 30 toneladas de materia prima a su cliente 
industrial el viernes a las 8 de la mañana, deberá cumplir con esas dos variables. Entregar a las 8 
de la mañana 20 toneladas es incumplimiento, lo mismo que entregar las 30 toneladas el sábado. 
 
 
Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer diferentes, los clientes han 
mencionado que ambos tienen igual importancia, pues provocan su confianza o desconfianza 
hacia la empresa. En opinión del cliente, la confianza es lo más importante en materia de servicio. 
 
 
El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores más importantes que orilla a un cliente a 
volver a comprar en nuestra organización. 
 
 
Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de servicio por 
parte de los empleados; esto significa que no sienten la disposición quienes los atienden para 
escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera más conveniente. Este es el factor 
que más critican los clientes, y es el segundo más importante en su evaluación. Después del 
cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para que vuelva a nuestra organización. 
 
 
Competencia del personal: El cliente califica qué tan competente es el empleado para atenderlo 
correctamente; si es cortés, si conoce la empresa donde trabaja y los productos o servicios que 
25 
 
vende, si domina las condiciones de venta y las políticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza 
con sus conocimientos como para que usted le pida orientación. Muchos clientes saben bien lo que 
quieren comprar, pero aquellos que requieren de orientación o de consejos y sugerencias pueden 
no tomarlas en cuenta aunque sean acertadas si no perciben que quien los atiende es lo 
suficientemente competente. 
 
 
Empatía: Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como ponerse en los zapatos del 
cliente (lo vemos hasta en comerciales de televisión), se ha obtenido de parte de los clientes que 
evalúan este rubro de razonamientos de acuerdo con tres aspectos diferentes que son: 
 
 
 Facilidad de contacto: ¿Es fácil llegar hasta su negocio? ¿Cuándo llaman a sus 
vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus números telefónicos son de los que 
siempre están ocupados o de los que nunca contestan y encima, cuando contestan, el cliente 
no puede encontrar a quien busca y nadie puede ayudarlo? 
 
 
 Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicación de 
parte de la empresa que les vende, además en un idioma que ellos puedan entender 
claramente. 
 
 
 Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera único, que le 
brindemos los servicios que necesita y en las condiciones más adecuadas para él y ¿por qué no? 
que se le ofrezca algo adicional que necesite; esto es, que superemos sus expectativas. 
 
 
El conjunto de los cinco factores mencionados conforma la evaluación total del cliente en materia 
de servicio. Cada cliente es distinto y requiere de diferentes estrategias para otorgarle el servicio 
adecuado, por lo que una sola acción no asegurará que una empresa mejore todas las facetas del 
servicio. 
 
 
Bien vale la pena realizar una evaluación previa de estos factores y una evaluación inicial de cómo 
se encuentra la empresa. Un servicio con calidad logrará que nuestros clientes regresen. 
2.4 CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE. 
La calidad es un estándar, una meta, una serie de requisitos. La calidad es un objetivo alcanzable, 
no es un vago sentido de hacer bien las cosas. Es un esfuerzo continuo de mejorar, más que un 
grado fijo de excelencia. Es un resultado. No podemos poseer calidad, solo practicarla. La calidad 
es estándar de perfección a través del cual juzgamos si llevamos a término lo que nos propusimos, 
26 
 
cuando y como dije que lo haríamos y de manera que satisfaga las necesidades de nuestros 
clientes. ¿Quedaron contentos nuestros clientes con la forma en que proporcionamos nuestros 
servicios o realizamos nuestros productos?, si es así podemos decir que cumplimos con nuestros 
objetivos de calidad. 
J.M. Juran decía que elaborar calidad es “disposición para un objetivo “En las organizaciones de 
servicio que son de algún modo subjetivas, porque no crean bienes tangibles, decimos que un 
servicio de calidad es aquel “digno de intentarse”. En otras palabras, los empleados están 
dispuestos a practicar la calidad y a medir los resultados de esta, gracias a las respuestas de los 
clientes. Un diez de calificación en un reporte presentado por clientes internos y externos es la 
prueba final de la calidad. 
 
 
2.4.1 ELEMENTOS TEÓRICOS DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO 
 
 
CALIDAD ES: LA CALIDAD NO ES: 
Una filosofía. Un arreglo rápido. 
Ajustarse a los estándares de perfección. Simplemente hacer bien las cosas. 
Previsión. Pura inspección. 
Seguir una guía específica. Una actitud conformista. 
Un proceso quedura toda la vida. Un programa de motivación. 
Compromiso. Coincidencia. 
Apoyo a los superiores. Tomar soluciones al azar. 
Una actitud positiva. Una mentalidad de procedimientos. 
Llegar a acuerdos. Hacer sus propias cosas. 
Voluntad de comunicación. Datos aislados. 
Comprensión de su propio proceso. Adivinanzas. 
Prever las posibilidades de error. Detección de errores hasta el final. 
 
2.5 LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. 
 
 
2.5.1 CONCEPTO DE SERVICIO 
El concepto de servicio proviene del vocablo “servus” es decir estar a las órdenes de otra persona. 
Por ello, el servir para muchas personas es un aspecto poco grato del trabajo, ya que lo consideran 
enajenante y dependiente del amo o del patrón, y no de un ejercicio libre. 
27 
 
Posteriormente en la época de la edad media, el término de servir se ve reflejado con un valor 
teológico y humanizarte, debido a la concepción cristiana de amor por la pobreza y el trabajo por el 
prójimo, tomando entonces toda su trascendencia espiritual. Esto se traduce en la siguiente frase 
“El que no vive para servir, no sirve para vivir”. (Deming W Edwards, Calidad, Productividad y 
competitividad, La salida de la crisis, Madrid 1989, p. 391). 
 
 
Dicha concepción ha estado presente durante todos los siglos, pero ahora surge con un valor 
comercial, de mercado y organizacional, que no necesariamente va en contra del valor filosófico 
del término. 
 
 
Por todo esto definiremos servicio como “Tener siempre en mente, el que cualquier acción que 
llevemos a cabo deberá estar orientada hacia el cliente, con la satisfacción de sus necesidades y 
hacia el mercado con la apertura de nuevos productos”. 
 
 
Por lo anterior, es claro que este concepto de servicio bien y genuinamente, tiene un peso 
específico fundamental entre las organizaciones sobresalientes o aquellas que quieren sobresalir, 
siendo la diferencia entre el fracaso personal y organizacional. 
 
 
Por ello se proclama una nueva época de servicio y la satisfacción al cliente. Aquel que no tenga 
la capacidad de retener a sus clientes y de contar con un genuino interés de servicio estará fuera 
del mercado. 
 
 
El servicio no es un cambio fácil, implica: 
• Un trabajo de equipo con disciplina. 
• Una sola prioridad de todos los colaboradores de los servicios. 
• Una mística, compromiso y urgencia por cuidar al cliente. 
• Excesiva sensibilidad a los detalles. 
• Creación de procesos administrativos acordes a lo deseado, así como incentivos al 
logro y firmeza con la competencia. 
• El servicio es un imperativo, que busca el éxito y la permanencia en el mercado. 
• No es ni moda ni tarea. 
• Es filosofía de vida y compromiso. 
 
 
2.6 NIVEL DE SERVICIO. 
1. Es la medida cuantitativa o cualitativa de los beneficios proveídos al cliente. 
28 
 
2. Únicamente puede ser medido a través de la percepción que de su consumo obtiene el cliente. 
3. Para resultar adecuado, tiene que llenar las necesidades y expectativas del cliente. 
4. Que satisface al cliente es aquel que se da cuando al combinarse con el costo, calidad, 
rapidez, atención, diseño, etc. se logra un equilibrio que el cliente encuentra apropiado y siente 
que está en un rango razonable de valor, por el que está satisfecho. (JURAN, J. “Manual de 
Control de la Calidad”, 4ª. edición, 1994, pp. 19.1-19.27). 
 
 
2.7 LA SATISFACCIÓN ES MEJOR QUE EL SERVICIO 
La satisfacción del cliente en la actualidad es un requisito indispensable para ganarse un lugar en 
la mente de los clientes por ende en el mercado meta. 
 
 
Por ese motivo, resulta de importancia que tanto mercadólogos, como todas la aéreas de una 
empresa u organización, conozcan como se forman las expectativas en los clientes y en qué 
consiste el rendimiento percibido así como también cuales son los beneficios de lograr los niveles 
de satisfacción para así lograr una mejor capacitación para coadyuvar activamente con todas las 
tareas que apuntan la tan anhelada satisfacción del cliente. 
 
 
Existen diversos beneficios que toda empresa u organización obtiene al lograr la satisfacción del 
servicio, estos se pueden resumir en tres tipos de beneficios los cuales son: 
• Primer Beneficio: el cliente satisfecho por lo general, vuelve a comprar. Por tanto la 
empresa u organización tiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de 
venderle el mismo u otros productos adicionales en un futuro. 
• Segundo Beneficio: el cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas con 
un producto o servicio. Por lo tanto la empresa u organización obtiene como beneficio una 
difusión gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y conocidos. 
• Tercer Beneficio: el cliente satisfecho deja a un lado a la competencia por tanto la 
empresa u organización obtiene como beneficio un determinado lugar en el mercado. 
 
 
En resumen las empresas u organizaciones logrando la satisfacción del cliente obtienen lealtad, 
difusión gratuita, participación en el mercado, entre otros beneficios. 
 
 
Piense en su reacción si un camarero viene a su mesa en un restaurante y anuncia “Usted tuvo 
una gran cena”, quizá usted sonreirá ante el cuadro porque está acostumbrado a que le pregunten 
¿Disfrutó su cena? En este caso, el camarero le permite que sea Usted el que decida si está 
satisfecho, en vez de decirle lo que él piensa. 
 
29 
 
 
Este ejemplo da énfasis al peligro sutil de concentrarse solo en el servicio al cliente. Tal 
concentración pierde el enfoque vital de lo que a él le satisface, dentro o fuera de su organización. 
Ilustraré a continuación la diferencia entre el servicio y la satisfacción al cliente. El servicio al cliente 
está definido por el proveedor más bien que por el cliente, mientras que la satisfacción del cliente 
debe estar definida siempre por el cliente mismo. 
 
 
¡NO debemos de detenernos con el servicio al cliente! ¡Vayamos a la satisfacción del cliente! 
 
 
2.8 CLIENTES 
Toda organización, lo que hace (produce), o brinda (servicio) responde a necesidades humanas. 
Desde un alfiler hasta un avión pasando por una peluquería o un grupo de consultores, ya sea 
productos o servicios, son elaborados por organizaciones que nacen, crecen, se desarrollan y 
trasforman para producir y dar servicios. El que crezcan y se consoliden como tales se deberá a 
quienes usen, compren u aprovechen estos servicios y productos, estos son los clientes externos o 
usuarios finales que pueden ser personas u otras organizaciones. 
 
 
Lo antes dicho se refiere a un enfoque tradicional sobre el cliente, las organizaciones modernas 
ampliaron el concepto de cliente aplicándola a su propia organización. 
 
 
Actualmente las organizaciones exitosas se miran y se perciben así mismas como clientes. De esta 
manera todas las relaciones internas y las ínter áreas se valoran como trascendentes y súper 
importantes para el logro de sus resultados. Como ejemplo; en una organización empresarial las 
áreas de informática y mantenimiento proveen de servicios a todas las demás áreas como a 
contabilidad, nómina y jurídico. Pero a su vez estas últimas le dan servicio a las primeras en 
actividades como pagos de sueldos, contabilidad personal ante Hacienda y asesoría legal diversa, 
etc. Con esto se genera una interdependencia ínter área (todos necesitamos de todos) que influye 
en la productividad e imagen de cada área y en los resultados anuales de la organización en su 
conjunto. 
 
 
Es así como todos son clientes de todos y el producto o servicio final será resultado de la calidad 
en el servicio que se den entre ellos. Cabe mencionar que no solo hablamos de servicios sino que 
además internamente se producen productos tangibles como reportes, investigaciones, folletos, 
dictámenes y productos intermedios, etc. Estos últimos especialmente se aprecia en las industrias 
de manufactura. 
 
 
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Clientes externos. Usualmente son los usuarios finales del producto oservicio; son los individuos 
u organizaciones fuera de la organización que compran los productos o servicios que requieren. 
 
 
Clientes internos. Nos referimos a los individuos o diversas áreas dentro de la organización, que 
tejen redes de información, servicios o productos a otras áreas, y son: 
a) Áreas que reciben productos semi-elaborados y le incorporan un valor agregado, o los 
reelaboran hasta terminar el producto o servicio definitivo. 
b) Las que brindan un soporte de apoyo interno a nivel general, esto para que otras áreas 
realicen sus funciones, aquí caben los ejemplos de limpieza, correspondencia, informática, 
etc. 
c) Los que dan apoyo especializado interno y/o externo a otras áreas o a la organización en 
su conjunto, por ejemplo Relaciones Publicas, Jurídico y Compras. 
 
 
2.8.1 IMPORTANCIA DEL CLIENTE. 
Cada vez que surge una nueva organización esta será una competidora y significa que buscará y 
tendrá clientes. Alguien le tiene que comprar, cada competidor que surge implica menos clientes 
potenciales para las organizaciones establecidas. Un alto porcentaje de estos clientes externos se 
van, engrosando otra cartera de clientes, esto debido a que no se cubren sus expectativas. 
 
 
Hoy se da tanta importancia a conseguir nuevos clientes como a conservar a los antiguos. Es más 
económico conservar a un cliente que lograr uno nuevo. Debemos desarrollar lealtad a nuestros 
clientes respondiendo a lo que esperan de nuestros productos o servicios con calidad, servicio, 
oportunidad, celeridad y, especialmente, atención. 
 
 
Con la modernidad el mayor avance que han logrado las organizaciones exitosas consiste en 
considerar al cliente como parte del proceso de trabajo. El producto o servicio forma una unidad. 
No se puede diseñar y fabricar un producto o servicio para ser usado o consumido, si no se fabrica 
para que alguien lo use y consuma. 
 
 
Ese alguien es el cliente y el que proporciona el producto o servicio debe asegurarse de que el 
cliente quede satisfecho. Ese alguien al entrar en contacto con el producto o servicio que 
ofrecemos tiene una expectativa, cambiante y exigente. Por esto es indispensable mantener y 
profundizar las relaciones con los clientes a fin de responder a sus requerimientos. 
 
 
Es decir, el cliente es lo más importante, por el gran existir y sobrevivir las organizaciones. El 
objetivo prioritario de cualquier organización no es hacer bienes tangibles (productos) o intangibles 
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(servicios), sino lograr que estos sean consumidos por los clientes. De esta manera es como se 
obtienen beneficios al generar un círculo continuo de oferta y demanda con productos y/o servicios 
nuevos o rediseñados. 
 
 
El concepto de cliente con esta nueva concepción, en términos generales lo definiré así. El cliente 
es un ser humano que utiliza, o consume nuestro producto o servicio, que siempre es exigente y se 
inconforma cuando el producto o servicio no reúne las expectativas, se queja ocasionalmente, pero 
si le preguntamos y nos preocupamos por su satisfacción estaremos más cerca de satisfacerlo 
totalmente. Sus expectativas cambian al paso del tiempo y los productos o servicios tienen que 
mejorar continuamente. En el caso de que un producto o servicio no reúna sus expectativas se 
buscará satisfacerlo o reintegrarle su inversión, siempre con un trato amable. El cliente no está 
obligado a adquirir nuestro producto o servicio porque tiene otras opciones. No somos los únicos 
pero podemos ser su “mejor opción”. 
 
 
El concepto del cliente está fuertemente atado al del servicio .Solo la percepción que el cliente 
tenga de la satisfacción de sus necesidades y expectativas define el nivel de calidad alcanzado. 
 
 
2.8.2 LO QUE UN CLIENTE ESPERA DE UN SERVICIO. 
1. Confiabilidad. Mantener la promesa del servicio de excelencia, consiste en realizar 
correctamente el servicio desde el primer momento. Cumpliendo con lo que se haya prometido, 
cuidando de no crear falsas expectativas que no pueden ser cumplidas por parte de los 
empleados. Hay que tener cuidado porque normalmente el 70% de los consumidores insatisfechos 
no realizan reclamaciones pero no vuelven con nosotros. 
 
 
2. Conocimiento del negocio. Percibir al personal como experto en lo que hace, no 
necesariamente tener toda la información en la cabeza, sino saber en donde conseguirla. 
 
 
3. Credibilidad. Es decir, honestidad de la empresa de servicios tanto en sus palabras como en 
sus actos, como un ejemplo en devolución de la llamada, atención post venta del boleto. 
 
 
4. Empatía. Interactuar de manera positiva y entender sus necesidades en los momentos críticos. 
Ponernos en su lugar y tratar de visualizar la problemática y la adecuada solución como si nosotros 
mismos fuéramos el cliente. 
 
 
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5. Respuesta. Se traduce en la capacidad de realizar el servicio dentro de los plazos aceptables al 
cliente, así como experimentar un servicio de excelencia, recibiendo respuesta inmediata clara y 
convincente ante situaciones problemáticas. 
 
 
6. Competencia. El personal debe poseer la información y la capacitación necesaria para la 
realización de un servicio. 
 
 
7. Cortesía. Expresada a través de la educación, la amabilidad y el respeto del personal hacia el 
cliente. La amabilidad puede adquirir carácter de estrategia comercial. 
 
 
8. Accesibilidad. Que se traduce por la facilidad con la que el pasajero puede acceder al servicio 
en el momento que lo desee. El acondicionamiento de las secciones y señalizaciones más claras 
aumentan la comodidad para el cliente. 
 
 
9. Seguridad. Ausencia de dudas a la hora de utilizar el servicio. 
 
 
10. Recuperación. Ante la presencia de un incidente crítico y habiéndose agotado todos los 
recursos conductuales, el cliente espera de la empresa alguna reacción favorable de la empresa 
ante la inconveniencia causada. 
 
 
2.8.3 CREACION DE UN CLIENTE. 
El propósito de un negocio es crear y mantener a un cliente Las dos palabras más importantes que 
se deben de tener en cuenta en la elaboración de una base de clientes exitosos son de 
posicionamiento y diferenciación. 
 
 
La diferenciación se refiere a su capacidad para separar a sí mismo y a su producto o servicio de 
sus competidores, es la clave para construir y mantener una ventaja competitiva. La empresa u 
organización puede tomar esto como una ventaja tiene sobre sus competidores en el mismo 
mercado. 
 
 
Por estudios realizados se ha llegado a la conclusión de que: 
 
 
• Menos del 70% de los clientes no externan sus quejas, solo los clientes satisfechos 
comentan sus buenas experiencias a otras 2 ó 3 personas, 
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• Del total de clientes que sintió que sus quejas no fueron atendidas. Solamente el 9% 
regresa. 
• De los que sintieron que fueron atendidas sus quejas, más del 50% regresa. 
• Cuesta 5 veces más atraer un nuevo cliente que retener uno actual. 
• Un cliente requiere 12 experiencias positivas para contrarrestar una negativa. 
• Gastamos más tiempo en atender quejas que en analizar las causas de estas. 
 
 
2.8.4 BENEFICIOS DE CONSERVAR UN CLIENTE 
• Elevado costo de conseguir nuevos clientes. 
• Clientes establecidos tienden a comprar más. 
• Clientes regulares hacen pedidos frecuentes y constantes, cuesta menos servirles. 
• Los clientes satisfechos frecuentemente recomiendan nuevos clientes, (sin costo la 
empresa). 
• Los clientes satisfechos aceptan pagar más por un proveedor de confianza. 
• Retener clientes dificulta a la competencia entrar al mercado o ganar participación en ese 
segmento. 
 
 
2.8.5 FACTORES QUE EVALÚA EL CLIENTE 
Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la organización, la 
presentación del personal y hasta los equipos utilizados en determinada compañía (de cómputo, 
oficina, transporte, etc.). Una evaluación favorable en este rubro invita al cliente para que realice su 
primera transacción con la empresa. 
 
 
Esimportante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un cliente realice la 
primera operación comercial con nosotros, pero no lograrán convencer al cliente de que vuelva a 
comprar. 
 
 
Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado. Es 
decir, que si Usted prometió entregar un pedido de 30 toneladas de materia prima a su cliente 
industrial el viernes a las 8 de la mañana, deberá cumplir con esas dos variables. Entregar a las 8 
de la mañana 20 toneladas es incumplimiento, lo mismo que entregar las 30 toneladas el sábado. 
 
 
Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer diferentes, los clientes han 
mencionado que ambos tienen igual importancia, pues provocan su confianza o desconfianza 
hacia la empresa. En opinión del cliente, la confianza es lo más importante en materia de servicio. 
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El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores más importantes que orilla a un cliente a 
volver a comprar en nuestra organización. 
 
 
Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de servicio por 
parte de los empleados; esto significa que no sienten la disposición quienes los atienden para 
escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera más conveniente. Este es el factor 
que más critican los clientes, y es el segundo más importante en su evaluación. Después del 
cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para que vuelva a nuestra organización. 
 
 
Competencia del personal: El cliente califica qué tan competente es el empleado para atenderlo 
correctamente; si es cortés, si conoce la empresa donde trabaja y los productos o servicios que 
vende, si domina las condiciones de venta y las políticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza 
con sus conocimientos como para que usted le pida orientación. Muchos clientes saben bien lo que 
quieren comprar, pero aquellos que requieren de orientación o de consejos y sugerencias pueden 
no tomarlas en cuenta aunque sean acertadas si no perciben que quien los atiende es lo 
suficientemente competente. 
 
 
Empatía: Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como ponerse en los zapatos del 
cliente (lo vemos hasta en comerciales de televisión), se ha obtenido de parte de los clientes que 
evalúan este rubro de razonamientos de acuerdo con tres aspectos diferentes que son: 
 
 
Facilidad de contacto: ¿Es fácil llegar hasta su negocio? ¿Cuándo llaman a sus vendedores o 
empleados los encuentran, se reportan o sus números telefónicos son de los que siempre están 
ocupados o de los que nunca contestan y encima, cuando contestan, el cliente no puede encontrar 
a quien busca y nadie puede ayudarlo? 
 
 
Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicación de parte de la 
empresa que les vende, además en un idioma que ellos puedan entender claramente. 
 
 
Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera único, que le brindemos los 
servicios que necesita y en las condiciones más adecuadas para él y ¿por qué no? que se le 
ofrezca algo adicional que necesite; esto es, que superemos sus expectativas. 
 
 
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El conjunto de los cinco factores mencionados conforma la evaluación total del cliente en materia 
de servicio. Cada cliente es distinto y requiere de diferentes estrategias para otorgarle el servicio 
adecuado, por lo que una sola acción no asegurará que una empresa mejore todas las facetas del 
servicio. 
 
 
Bien vale la pena realizar una evaluación previa de estos factores y una evaluación inicial de cómo 
se encuentra la empresa donde laboramos. Un servicio con calidad logrará que nuestros clientes 
regresen. 
 
 
2.9 ANÁLISIS DEL PROCESO 
Para comprender en qué consiste un análisis de proceso es necesario definir la palabra proceso, la 
cual tiene su origen en el término latino processus. De acuerdo a la Real Academia Española, el 
concepto hace referencia al conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una 
operación artificial, es decir, se denomina proceso al conjunto de acciones o actividades 
sistematizadas que se realizan o tienen lugar con un fin. Si bien es un término que tiende a remitir 
a escenarios científicos, técnicos y/o sociales planificados o que forman parte de un esquema 
determinado, también puede tener relación con situaciones que tienen lugar de forma más o 
menos natural o espontánea. 
 
 
Hay tres elementos importantes en un proceso: 
• Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crear información y 
productos o servicios para el cliente. 
• Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la 
información y productos. 
• Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo de 
acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido 
 
 
Un análisis de proceso es una metodología para examinar los requisitos de una organización 
teniendo como objetivo de hacer más eficientes, seguros, fáciles y rápidos los procesos, así como 
también que sean económicos para la organización. 
 
 
2.9.1 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DEL PROCESO 
Analizar la información relativa a la identificación del proceso, con la finalidad de reconocer los 
elementos que lo componen y que forman parte de su entorno tal como son: la misión, visión, 
objetivos, funciones y programas, normatividad, identificación de controles básicos y la estructura 
orgánica (general y específica) en donde interactúa. 
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La primera parte consiste en la identificación y análisis de congruencia del proceso. Para identificar 
el proceso de estudio se deberán registrar todos los datos generales, en el formato denominado 
“Identificación del Proceso”, que en seguida se presenta: 
• Nombre del proceso: Registrar el nombre del proceso que debe ser con el se le conoce 
formalmente bajo su responsabilidad el proceso en estudio. 
• Área en la que opera el proceso: Anotar el nombre del área en la que se desarrolla y opera 
el proceso. 
• Objetivo del proceso: Anotar para que fue formulado el proceso. 
• Misión del área en que opera el proceso: Registrar la misión del área en la que opera el 
proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misión. 
• Visión del área en que opera el proceso: Anotar la visión del área en la que opera el 
proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misión. 
• Objetivo del área en que opera el proceso: Anotar el objetivo del área en que opera el 
proceso 
• Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso; Describir las funciones 
que realiza el área en donde interactúa el proceso. 
 
 
Nombre del Proceso: Nombre y Cargo del Responsable del Proceso: 
Área en la que Opera el Proceso: Objetivo del Proceso: 
 
Misión del Área en que Opera el Proceso: 
Visión del Área en que Opera el Proceso: 
Objetivo del Área en que Opera el Proceso: 
 
Funciones con las que se Relacionan las Actividades del Proceso: 
Programas que Realiza el Área en donde Interactúa el Proceso: 
Normatividad que Regula las Funciones del Área en donde Interactúa el Proceso: 
 
IMAGEN 6 Formato de identificación del proceso 
 
 
2.9.2 ANÁLISIS DEL PROCESO Y CONTROL INTERNO 
El Control Interno es la base donde descansan las actividades y operaciones de una empresa, es 
decir, que las actividades de producción, distribución, financiamiento, administración, entre otras 
son regidas por el control interno. 
 
 
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Es un instrumento de eficiencia y no un plan que proporciona un reglamento tipo policíaco o de 
carácter tiránico, el mejor sistema de control interno, es aquel que no daña las relaciones de 
empresa a clientes y mantiene en un nivel de alta dignidad humana las relaciones de patrón a 
empleado. 
 
 
La función del control interno es aplicable a todas las áreas de operación de los negocios, de su 
efectividad depende que